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Sistema de Ensino Presencial Conectado
tecnologia em logística
ALEXANDRE D`AVILA PEREIRA
Matricula:1498160301
produção textual interdiciplinar individual
Cidade
2017
ALEXANDRE D`AVILA PEREIRA
produção textual interdiciplinar individual
Trabalho de Logística apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de 
Modelos de Gestão; Gestão de Projetos; Empreendedorismo; Homem, Cultura e Sociedade; Legislação Social e Trabalhista
 Orientador: Profs.
 Henry Tetsuji Nonaka; Maria Carolina Antonio;
 Marco Ikuro Hisatomi; Bruno Montenegro; 
 Ewerton Taveira Cangussu
Cidade
2017
1 INTRODUÇÃO
O planejamento estratégico visa a antecipar o futuro da empresa prevendo possíveis oportunidades e adversidades e como tais eventos devem ser tratados. Sob a mesma perspectiva está o orçamento empresarial com o objetivo de aumentar a previsibilidade dos resultados e ajustar ações no sentido de melhorá-los. Na era da competitividade global, o grande desafio para as organizações se caracteriza pela informatização crescente, agilização das comunicações, capacidade de busca de inovações tecnológicas, de novos mercados e métodos modernos de gerenciamento dos processos de negócios.
 Segundo Motta (1995), as mudanças que estão ocorrendo impostas pela globalização, têm levado as organizações a promover a reorganização estrutural, organização dos processos de trabalho e implementar novas práticas administrativas e gerenciais. É de suma importância umagestão sincronizada para que seja possível atingir os objetivos e metas traçados pela empresa e evidenciar os resultados operacionais e estratégicos futuros. O presente estudo buscou identificar modelo de gestão adotado, a partir de um novo olhar para as relações entre os funcionários, a fim de gerar um novo ambiente de trabalho satisfatório, agradável e motivador. Foram verificadas algumas questões que norteiam os aspectos conflituosos que tem abalado a empresa, conforme apresentado na situação-problema, além de outros controles, indicadores e ferramentas sugeridos pela problemática em questão.
2. Modelos de Gestão
Apresente um modelo de gestão alternativo ao modelo utilizado pela EcoPlástico atualmente. Descreva as características desse novo modelo e apresente os benefícios que pode gerar tanto para os funcionários quanto para a própria organização
Conforme Levy (1997) entre os principais objetivos da produção enxuta destacam-se: entregas just in time (JIT), estoques reduzidos, defeito zero, produção flexível e cooperação tecnológica entre os fornecedores. Na constituição do sistema just-in-time - produzir apenas quando necessário - contribuiu ainda o método de vendas de produtos aos consumidores praticado nos supermercados americanos. 
O primeiro e mais importante fator que viabiliza a produção "enxuta" é a estabilidade no emprego dos funcionários. Esta estabilidade, que de fato é a promessa de um emprego vitalício, é dada pela companhia com base em um acordo não escrito de obrigações recíprocas. Em troca da estabilidade de emprego os funcionários se comprometem totalmente com a firma e se dedicam às suas tarefas com mais energia e responsabilidade, inclusive aceitando encargos com poder de decisão que, normalmente, seriam exclusivos da gerência. Assim, há o reconhecimento de uma interdependência entre gerência e trabalhadores. 
Esta reciprocidade é necessária para apoiar o segundo conceito básico em uma fábrica de produção "enxuta" a ser estabelecido no sistema geral. Poder de decisão distribuído Numa linha de montagem "enxuta" o poder de decisão é dado àqueles que estão mais próximos dos problemas. Os operários têm a responsabilidade de apontar todo e qualquer defeito na hora em que o identifiquem ou, mesmo antes, quando há suspeita de um problema. Esta é uma das regras básicas do sistema "enxuto" que o diferencia da linha de produção "em massa" usada: as peças ou montagens com defeitos não são colocadas de lado para posterior conserto ou mandadas para frente para correção pelo controle de qualidade. A correção é feita na hora. Nada pode escapar deste constante e total crivo. A ideia é a de que somente montagens livres de defeitos podem seguir para frente. Busca-se e exige-se perfeição a todo momento. Esta busca constante da perfeição na linha de produção tem uma influência importante na política do poder de decisão.
Desde que os operários da linha são os que estão mais próximos do produto que está sendo montado, eles têm, de fato, mais possibilidades imediatas do que os chefes de seção, os gerentes e diretores de detectar imperfeições e assegurar o nível de qualidade, isso é, de acrescentar valor ao produto. Desta maneira, há uma mudança fundamental no relacionamento entre os operários da linha e os chefes, gerentes e diretores.
 Os chefes e gerentes não têm o papel habitual de vigilância sobre as atividades dos operários, como no sistema de produção em "massa", mas são "facilitadores" para os operários, ajudando-os a melhor atacar os problemas que possam surgir na linha. Também, em uma fábrica "enxuta", os chefes e gerentes têm mais poder de decisão que em um sistema de produção "em massa" porque quando um operário da linha descobre um defeito ou outro problema, os chefes são obrigados a tomar uma decisão imediata para encontrar uma solução. Desta maneira, um forte relacionamento calçado em confiança mútua tem que crescer entre chefes, gerentes e operários. Surge um espírito de equipe e todos têm uma única preocupação: a perfeição do produto e a necessidade de evitar defeitos e interrupções no andamento da linha. Os problemas devem ser antecipados e os diretores encorajam a equipe a tomar a iniciativa em resolver problemas, esforçando-se a introduzir no sistema de produção ciclos mais rápidos de feedback. O sistema, assim, se torna mais flexível que nas fábricas de produção "em massa".
2.1 Gestão de Projetos
Alterar o modelo de gestão da empresa será um desafio, pois, os gestores deverão planejar como realizar estas mudanças levando em consideração o tempo, o custo, a qualidade do resultado que irão obter ao final desta mudança
2.2 Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída
Gestor designado pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O gerente de projeto é responsável por coordenar e integrar as atividades em várias linhas funcionais e gerenciar as comunicações entre as partes interessadas. O gerente de projeto realiza o acima descrito, gerenciando o escopo do projeto, o tempo, custo e qualidade. Finalmente, o gerente de projeto aplica o gerenciamento de projetos, a gerência geral e habilidades técnicas, bem como a gestão de equipe, negociação, perspicácia financeira e de negócios, combinados com um entendimento da política de organização para atender os objetivos do projeto e para atender ou exceder as expectativas das partes interessadas.
2.3 Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas
Um conjunto de princípios, práticas e ferramentas usadas para criar um valor preciso ao consumidor – sendo estes um produto ou serviço com melhor qualidade e poucos defeitos – com menos esforços humanos, menos espaço, menos capital e menos tempo do que os sistemas tradicionais de produção em massa. ” (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2007)“Uma abordagem sistemática para identificar e eliminar os desperdícios por meio de um processo de melhoria contínua em busca da perfeição a partir das necessidades dos clientes”. (NationalInstituteof Standards and Technology – NIST, 2000)
“Um sistema de medidas e métodos que trazem benefícios na empresa como um todo e proporcionam um sistema produtivo competitivo, atacandoprincipalmente o desenvolvimento de produtos, a cadeia de suprimentos, o gerenciamento de chão de fábrica e os serviços pós-venda”. (Iana Araújo RODRIGUES, 2006).
“Um processo composto de cinco etapas: definição do valor do cliente, definição do fluxo de valor, fazer o fluxo de valor “fluir”, “puxar” a partir do cliente e buscar constantemente a excelência”. (James P. WOMACK, 1996)
2.4 Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado
Um sistema de medidas e métodos que trazem benefícios na empresa como um todo e proporcionam um sistema produtivo competitivo, atacando principalmente o desenvolvimento de produtos, a cadeia de suprimentos, o gerenciamento de chão de fábrica e os serviços pós-venda.
2.5 Objetivo ou justificativa do projeto
Com base em estudos dos sistemas desenvolvidos por empresas japonesas, e por outras empresas de diferentes culturas, que implantaram o Sistema Enxuto de Produção, inclusive no Brasil, e também na bibliografia estudada, propor e avaliar um método de implantação deste sistema, com uma avaliação dos seus resultados, tendo como meta atingir níveis de excelência e melhora no relacionamento entre empresa e colaborador.
2.6 Cronograma de marcos sumarizado
	ATIVIDADES
	2017
	
	FEV
	MAR
	ABR
	MAI
	Definição do problema de pesquisa
	 
	 X
	X 
	 
	Definição dos objetivos, justificativa.
	 
	 
	 X
	X 
	Definição da metodologia.
	 
	 
	 X
	 
	Pesquisa bibliográfica e elaboração da fundamentação teórica.
	 
	 
	 X
	 
	Elaboração de todos os elementos pré e pós-textuais. 
	 
	 
	 X
	 
	Entrega 
	 
	 
	 
	 X
2.7 Influência das partes interessadas
Diversos modelos têm levado os estudiosos da administração a buscarem estratégias mais atuais e flexíveis para a estruturação das organizações, de forma a cumprir a missão para a qual foram criadas. Entre esses motivos estão: 
A certeza de que a mudança é um processo acelerado que envolve toda a sociedade; 
A constatação da forma de ser e de trabalhar das pessoas; 
A percepção de que todos os elementos do sistema organizacional interagem entre si e estão conectados uns aos outros por uma rede de relações; 
O reconhecimento de que o cliente ou usuário de um produto ou serviço vem ganhando importância frente às organizações, fazendo com que estas passem a definir seus procedimentos internos em função das expectativas e necessidades de seus clientes. 
Os modelos teóricos que orientam a organização do trabalho na oferta de serviços e na produção de bens ganham, nesse contexto, significado mais amplo, já que permitem explicar a diferença entre o que funciona bem e o que não funciona nas organizações
2.8 Organizações funcionais e sua participação
As organizações funcionais são as mais tradicionais e seguem uma estrutura hierárquica por natureza. As operações semelhantes originam os departamentos onde todos os colaboradores alocados possuem perfis semelhantes variando apenas o nível de conhecimento e experiência. Nessa estrutura o gerente de projeto acaba recebendo outras responsabilidades em paralelo com o projeto que dizem respeito ao departamento que o mesmo está alocado, isso acontece devido ao andamento das atividades diárias e geralmente pela não priorização do projeto.
 Figura 1: Vantagens e Desvantagens
Fonte: Dados da pesquisa
2.9 Premissas organizacionais, ambientais e externas
Um dos pontos que merece referência neste sistema de produção, é a busca pela independência em relação aos fornecedores, visando manter a linha de produção em constante funcionamento, com garantia de suprimento dos insumos necessários. Assim, de maneira progressiva as firmas foram incorporando a produção de insumos-chaves à sua própria atividade. A planta verticalmente integrada resultou, portanto, de estratégia empresarial de maximizar a fabricação em massa e reduzir custos. 
2.10 Restrições organizacionais, ambientais e externas
Uma abordagem que ficou conhecida como TOC e apresenta cinco passos para aumentar o throughput da empresa: 
Identificar a restrição do sistema; 
Explorar ao máximo a restrição do sistema; 
 Subordinar todo o resto à política de exploração da restrição; 
 Elevar a restrição do sistema; 
Assim que a restrição for quebrada, voltar ao primeiro passo, evitando que a inércia das políticas atuais se torne uma restrição. Ou seja, a base da TOC é que toda organização tem restrições que a impedem de atingir um nível maior de desempenho e que, portanto, devem ser identificadas e geridas para aumentar o desempenho. Isso gera um processo de melhoria contínua
2.11 Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento
O mundo dos negócios tem desenvolvido sistematicamente indicadores, utilizados para medir o grau de sucesso e saúde econômica das empresas, envolvendo a receita, os lucros, os ativos e a participação no mercado (GRAEML, 2000: 80). Há correntes que defendem a necessidade de se obter uma expressão numérica para os benefícios intangíveis, mesmo que não expliquem claramente como fazer a transição do qualitativo para o quantitativo. Em termos de apoio na tomada de decisões sobre investimento de capital, o ROI é um dos principais indicadores utilizados pelas empresas. 
O retorno sobre investimento, na visão quantitativa, é obtido quando os valores dos benefícios são divididos pelo montante investido. Trata-se de uma métrica simples, possuindo variações mais sofisticadas para essa definição lássica, mas necessária para investimentos em TI, prevendo os elevados riscos envolvidos (VERHOEF, 2004). Para Robb e Pfefer (2003), gerentes experientes de TI utilizam a metodologia de ROI como ferramenta para as decisões de alocação de recursos. 
As métricas apresentadas pelo cálculo de retorno sobre investimento são cruciais, segundo os autores, para a definição de orçamento e podem ajudar a justificar o investimento em treinamento, hardware e software. 
A métrica do ROI é tradicionalmente utilizada no mundo dos negócios para mensurar a eficácia do investimento em questão. Conforme Devaraj e Kohli (apud Leite, 2004), usualmente, o ponto de vista mais empregado para se mensurar os benefícios obtidos junto a TI é o da lucratividade, que examina medidas financeiras delineadas para avaliar o impacto final dos investimentos em TI.
Quadro 1 – Critérios para Decisão de Investimentos em TI
Fonte: Leite, 2004, p. 88
2.12 Orçamento sumarizado.
Figura 2 - Processo de planejamento estratégico e orçamentário
Fonte: Adaptado de Drury (1996) apud Lunkes (2003, p. 28).
Ressalva-se que o orçamento empresarial não deve ser compreendido como um instrumento limitador e controlador de gastos, mas como direcionador da atenção dos gestores para as operações e finanças da empresa, antecipando os problemas, sinalizando metas e objetivos que necessitem de revisão e contribuindo para a tomada de decisões com vistas ao cumprimento das estratégias das empresas (LEITE et al. 2008).
 Dessa forma, verifica-se a importância do alinhamento do planejamento estratégico com o orçamento empresarial. “O alinhamento de todas as áreas da organização é importante para a ampliação das vantagens competitivas das empresas” (GALAS; PONTE, 2006, p. 38). 
Para Luftman, Papp e Brier (1999), o alinhamento está focado nas atividades executadas pelos gestores para atingir as metas de toda a organização. Complementam Galas e Ponte (2006) descrevendo a necessidade do alinhamento para a integração funcional entre os ambientes externo e interno das empresas como um processo contínuo.
3. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Tabela 1: Avaliação
Fonte: Dados da pesquisa
O processo de planejamento estratégico na organização estudada inicia com a revisão das diretrizes estratégicas: Missão, Visão, Valores, Política da Qualidade e Política de Responsabilidadesocioambiental. Depois ocorre a etapa de análise dos cenários interno eexterno e a revisão dos ativos intangíveis previamente identificados e dos riscos empresariais. Com base nas conclusões e necessidades apontadas nas etapas anteriores ocorre a revisão dos objetivos estratégicos e são definidos os indicadores que irão monitorar o alcance daqueles. 
Com os indicadores definidos são-lhes traçadas metas com base em históricos e referenciais comparativos. Os objetivos estratégicos geram propostas de projetos que serão avaliadas, priorizadas e aprovadas com base nos critérios previamente definidos pela empresa por meio de um comitê de gerenciamento de projetos.
Figura 3 - Processo de planejamento estratégico realizado na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
O atual processo de elaboração do orçamento anual considera projeções para o próximo exercício, iniciando com o fechamento dos dados contábeis do exercício anterior, que servirão de base para as projeções do próximo exercício. As projeções orçamentárias iniciam com a definição das metas de comercialização e cancelamento de produtos, além da projeção dos ingressos decorrentes do rendimento das aplicações bancárias que, devido ao ramo de atuação da empresa, representam valor significativo. Após a conclusão das projeções da receita, passa-se então para as projeções dos custos, das despesas e investimentos, utilizando informações repassadas pelas diversas áreas envolvidas. Ao final, verifica-se o resultado projetado e a sobra ou falta de recursos será base para definição da remuneração dos sócios no período.
4. EMPREENDEDORISMO
O intraempreendedorismo surgiu quando grandes organizações identificaram a necessidade de ter pessoas com característica empreendedora (HASHIMOTO, 2006). O intraempreendedorismo originou-se do empreendedorismo, reunindo estudos de características comportamentais do empreendedor. O intraempreendedorismo é um vasto campo que ainda tem muito a ser estudado (FILION, 1999).
Segundo Dornelas (2003), ações de intraempreendedorismo transformam ideias em produtos que acrescentam crescimento na organização a qual está sendo aplicada. Logo ações intraempreendedoras inovam um processo já existente dentro da empresa, contribuindo desta forma para o alcance dos objetivos estratégicos (HIRISCH; PETERS, 2004). 
Não existe uma fórmula para ser intraempreendedor, o conjunto de capacidades e talentos é que torna a pessoa intraempreendedoras. Tais indivíduos são diferentes dos tradicionais, eles precisam saber tomar decisões rápidas, serem líderes, estarem sempre informados com o que acontece dentro da organização, devem saber qual o seu valor dentro da organização (PINCHOT; PELLMAN 2004).
De acordo com Pinchot e Pellman (2004) para incluir um programa de intraempreendedorismo é necessário refletir sobre: compartilhamento da estratégia de negócios que requer inovação e orientação; criação de canais intraempreendedores; apoio a criação de intraempresas com patrocinadores, treinamento e supervisão; diagnóstico e aperfeiçoamento do clima para inovação. 
Para se ter o compartilhamento de ideias deve-se utilizar vários meios de comunicação, ter o foco bem claro indo ao encontro dos objetivos estratégicos da organização. A criação de canais deve ajudar os intraempreendedores a desenvolver ideias e programar estratégias. Criação de intraempresas para que eles possam supervisionar os progressos da equipe de intraempreendedores, planejar o desenvolvimento dos projetos. O último aspecto do programa de intraempreendedorismo é o diagnóstico do clima para inovação que deve criar condições que revelem as habilidades das pessoas para produzir resultados, seguidos pelos gestores para melhorar as práticas organizacionais e a relação com os funcionários.
5. HOMEM, CULTURA E SOCIEDADE
Legislação Social e Trabalhista: correlação do conceito de assédio moral coletivo (com base nas bibliografias indicadas abaixo) e das práticas adotadas pela EcoPlásticos. 
O assédio sexual se caracteriza pela conduta de natureza sexual, a qual deve ser repetitiva, sempre repelida pela vítima e que tenha por fim constranger a pessoa em sua intimidade e privacidade. Já o assédio moral (mobbing, bullying, harcèlement moral ou, ainda, manipulação perversa, terrorismo psicológico) caracteriza-se por ser uma conduta abusiva, de natureza psicológica, que atenta contra a dignidade psíquica, de forma repetitiva e prolongada, e que expõe o trabalhador a situações humilhantes e constrangedoras, capazes de causar ofensa à personalidade, à dignidade ou à integridade psíquica, e que tenha por efeito excluir a posição do empregado no emprego ou deteriorar o ambiente de trabalho, durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções.
O assédio moral é uma das formas de dano aos direitos personalíssimos do indivíduo. Dessa maneira, um ato violador de qualquer desses direitos poderá configurar, dependendo das circunstâncias, o assédio moral, o assédio sexual ou a lesão ao direito de personalidade propriamente dita, através de lesão à honra, à intimidade, à privacidade e à imagem. A diferença entre eles é o modo como se verifica a lesão, bem como a gravidade do dano. Levando isso em conta, a não configuração do assédio moral pela ausência do dano psíquico não exime o agressor da devida punição, pois a conduta será considerada como lesão à personalidade do indivíduo, ensejando o dever de indenizar o dano moral daí advindo. 
Como visto, o denominado dano moral é contemplado na Constituição Federal/88, em seu artigo 5º, incisos V e X, com vistas à reparação decorrente de ofensas à imagem, intimidade, vida privada e à honra das pessoas. Tais direitos elencados pela Carta Magna encontram-se abrangidos pelos chamados ‘direitos de personalidade’, previstos nos artigos 11 a 21 do Código Civil – aplicado supletivamente à seara do direito do trabalho, por força da previsão do artigo 8º, parágrafo único da CLT – enfim, contempla-se a reparação por dano ao indivíduo, à pessoa.
As empresas precisam primeiramente saber a definição de assedio e diferenciação entre conflito e assédio moral, saber como ele se desenvolve e como ele realmente se caracteriza, para com isso embasar uma administração eficaz dentro da empresa.
Em primeiro lugar, é importante ter em mente que o assédio moral não começa como assédio. Ele sempre começa com uma situação de conflito não resolvido. E aí, acho importante diferenciar bem o conflito – algo positivo, que pode desencadear novas idéias e crescimento mútuo, que envolve tarefas claras, objetivos coletivos e comunicação sincera, honesta e respeitosa – do assédio moral – no qual imperam as tarefas confusas, as ordens ambíguas, o boicote e o individualismo, a falta de ética e a comunicação indireta, evasiva, difícil, autoritária e desrespeitosa. (BARRETO, 2008)
É necessário, portanto, distinguir a comunicação verdadeira e simétrica, mesmo que gerada na esfera de um conflito, daquela comunicação perversa, subliminar, sub-reptícia, composta de subterfúgios, porque esta é uma das armas usadas pelo agressor para atingir sua vítima. (AGUIAR, 2005, p.27).
A gestão estratégica adotada pela empresa e a cultura organizacional da mesma são fatores que influenciam tanto de maneira positiva quanto negativa para existência de assédio moral entre os colaboradores. O ambiente de trabalho deve ser sadio e agradável, que proporcione ao colaborador autonomia e bem-estar. Tendo em vista, que a cultura organizacional e a gestão estratégica da empresa estão diretamente relacionadas com o comportamento organizacional dos colaboradores, e estes são os principais pilares que dever ser trabalhados em uma organização que presa e valoriza o colaborador e repudia comportamentos e politicas condizentes com a pratica do assédio moral.
Além de trabalhar na prevenção, é necessário incentivar a denúncia do assédio através de meios de comunicação específicos para isso, como e-mail, telefone, canal direto de denuncia na intranet da empresa entre outros meios validos. Como também, é necessário desenvolver na empresa uma culturatotalmente contra ao assedio, onde dessa forma o colaborador sinta-se seguro para expressar-se sobre casos do fenômeno sem medo de represálias. 
O papel da cultura organizacional na influência do comportamento dos empregados parece ganhar uma importância cada vez maior no ambiente de trabalho. À medida que as organizações expandiram a amplitude de controle, achataram a estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a formalização e deram mais autonomia aos funcionários, e os valores compartilhados, decorrentes de uma cultura organizacional forte, asseguraram que todas as pessoas fossem na mesma direção. (ROBBINS, 2002).
Nesse sentido, podem ser utilizadas ferramentas para o controle do assédio moral, como por exemplo, palestras, workshops e cursos informativos. Outra opção viável, é o investimento em treinamentos para o desenvolvimento da comunicação e de trabalho em equipe dos colaboradores.A área de Recursos Humanos juntamente com a diretoria estratégica deve desenvolver um código de ética integro e humano, com diretrizes embasadas legalmente e de acordo com os valores da empresa e de todos que façam parte dela (colaborador, cliente, fornecedor, acionista, etc.) de forma a garantir ética no exercício das atividades e no relacionamento dos colaboradores e o mesmo deve ser divulgado e estar à disposição do colaborador através da intranet e/ou qualquer outro meio de divulgação da empresa de fácil acesso a todos. E seguindo a mesma linha de pensamento, a empresa precisa dispor de um comitê de ética ou de compliance que tem por objetivo ser um importante meio de comunicação entre os colaboradores e a empresa.
O comitê deve ser independente para desenvolver sua função com imparcialidade, o mesmo é o responsável por atender o código de ética e receber denúncias dos colaboradores, anônimas ou não, questões que violem a ética e a integridade de cada um e da empresa como um todo. O contato com este comitê deve ser simples e divulgado e disponibilizado a todos.A partir de suspeitas e/ou denúncias de condutas de assédio moral, a atuação do comitê juntamente com a área de Recursos Humanos deve basear em conversa com a vítima, a fim de compreender o que está sendo relatado e, se necessário fornecer orientações acerca dos próximos passos a seguir, até porque, uma das mais frequentes formas de assédio moral, é aquela ocasionada inicialmente por um superior, além disso, é válido permitir que o agressor denunciado exponha seu ponto de vista e sua defesa, pois se pode considerar que o assediador não tenha dimensão dos seus atos e também este passo é importante pela igualdade como pessoa e para facilitar o entendimento da situação pelo comitê avaliador. Posteriormente, deveram verificar a veracidade das informações, e quando de fato, o assédio for comprovado, o comitê deve agir e resolver a situação imparcialmente e de acordo com o código de ética.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com as mudanças dos paradigmas tecnológicos e gerenciais, a previsão dos ajustes necessários no contexto institucional e competitivo e, se as organizações adquirem novas posições, regulam e desenvolvem novas formas de viver e de trabalhar, assim como funcionam em instâncias de socialização dos diversos atores que as compõem e as estruturam há necessidade de entender que o que muda mesmo é o funcionamento das mesmas, vistos nos aspectos: - condições de produção; - relações com os mercados; - visão e tratamento com os trabalhadores; - lugar e o modo de inserção das organizações no espaço social. Daí, perceber que os antigos modos de gestão não são eficazes. Novos modelos de gestão implantam regras operacionais a baixo custo, utilização das tecnologias disponíveis, incorporando novos equipamentos e materiais, novas formas de gestão da força de trabalho e novas tecnologias organizacionais de reestruturação produtiva. Desse elenco de transformações na sociedade, no mundo das organizações e do trabalho, visualiza-se um novo perfil de trabalhador que é requerido, apontando para a diversidade e heterogeneidade de conhecimento, pois são as pessoas que constituem a vantagem competitiva que representa o algo mais que uma empresa pode oferecer ao mercado. Sempre são as pessoas que fazem a diferença e personalizam a empresa e a fazem distinguir-se de todas as demais. 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AGUIAR. André Luiz Souza. Assédio Moral: O direito a indenização pelos maus tratos sofridos no ambiente de trabalho. São Paulo, 2005.
BARRETO, Marco Aurelio Aguiar. Assédio Moral no Trabalho: da responsabilidade do empregador – perguntas e respostas. São Paulo: LTr, 2008.
Definição de Produções Enxutas. Disponível em: http://www.infoescola.com/administracao_/definicoes-de-producao-enxuta/. Acesso em: 26 de maio de 2017.
FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios. Revista de Administração, São Paulo v. 34, n.2, p. 05-28, abril/junho 1999.
GALAS, Eduardo Santos; PONTE, Vera Maria Rodrigues. O Balanced Scorecard e o alinhamento estratégico da tecnologia da informação: um estudo de casos múltiplos. R. Cont. Fin. USP, São Paulo, n. 40, p. 37-51, jan./abr. 2006.
GRAEML, A. R. Sistemas de informação: o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. São Paulo: Atlas, 2000.
HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.
HISRICH, R. D.. PETERS, M. P. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bokman, 2009
LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Léxico Lean: Glossário ilustrado para praticantes do Pensamento Lean. 1 ed. São Paulo: LeanInstitute Brasil, 2007. 98 p.
LEITE, J. C. Decisões de investimentos em tecnologia de informação. In: ALBERTIN, A. L.; MOURA, R. M. (Org.). Tecnologia de informação. São Paulo: Atlas, 2004. p. 75-92.
Lévy, P. (1997), Cibercultura, Instituto Piaget
PINCHOT, G.; PELLMAN, R. Intraempreendedorismo na prática: um guia de inovação nos negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
LUNKES, Rogério João. Manual de orçamento. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
LUFTMAN, Jerry N.; PAPP, Raymond; BRIER, Tom. Enablers and inhibitors of business-IT alignment. Communications of AIS, Volume 1, Article 11, March 1999. Disponível em: <http://teaching.fec.anu.edu. au/BUSN7040/Articles/luftman%20et%20al%201999%20bus-IT%20alignment.pdf>. Acesso em: 25 de maio de 2017.
MOTTA, Ricardo. A busca da Competitividade nas empresas. Revista de Administração de Empresas - Executiva, FGV, São Paulo, v. 35, n. 1, p. 12-16. Mar. /Abr. 1995.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. Traduçao por Reynaldo Cavalheiro Marcondes. 11º ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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