Administração

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APOSTILA
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OM.BR
MINISTÉRIO
PÚBLICO
CONCURSO
AGENTE ADMINISTRATIVO
BLOCO III
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MP/RS - Agente Administrativo 
SUMÁRIO 
01 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO__________________________________
02 - GESTÃO DA QUALIDADE________________________________________
03 - GESTÃO DE PROCESSOS_______________________________________
04 - GESTAO DE PESSOAS_________________________________________
05 - GESTÃO POR PROJETOS_______________________________________
06 - GESTÃO ESTRATÉGICA________________________________________
07 - EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO______________________________________
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Prof. Everson Brugnolo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
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1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
Fonte: Chiavenato (2008) 
A) PLANEJAMENTO
A administração não ocorre por acaso. O planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo. 
Por essa razão, o planejamento é a primeira função administrativa, e que define os objetivos para o futuro desempenho 
organizacional e decide sobre os recursos e tarefas necessárias para alcançá-los adequadamente. 
Organizações são entidades sociais criadas para alcançar objetivos em um ambiente mutável e dinâmico e, para tanto, elas 
precisam realocar, reajustar, e reconciliar continuamente seus recursos disponíveis com as oportunidades percebidas no seu 
ambiente de operações a fim de aproveitar as brechas nos mercados e neutralizar as ameaças. 
Planejamento trata-se de uma função administrativa que definem objetivos e decide sobre os recursos e tarefas 
necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. 
B) ORGANIZAÇÃO
A organização visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar a realização do planejamento e reflete como a 
organização ou empresa tenta cumprir os planos. 
A organização é a função administrativa relacionada com a atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou 
departamentos e alocação de recursos necessários nas equipes e nos departamentos. É o processo de arranjar e alocar o trabalho, 
estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização para que eles possam alcançar os objetivos 
organizacionais. 
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orien-
tados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânica deste conjunto de encargos está condicionada à 
natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias socioeconômicas da comunidade e à maneira de conceber a 
atividade empresarial. As principais características da organização formal são: 
1. Divisão do Trabalho;
2. Especialização;
3. Hierarquia;
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
 
 
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1. Divisão do Trabalho 
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo 
de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção 
deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do 
que a maneira pela qual um processo complexo pode ser 
decomposto em uma série de pequenas tarefas. O 
procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado 
mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, 
provocando uma mudança radical no conceito de produção, 
principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades 
através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso 
do trabalho especializado na linha de montagem. O importante 
era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades 
dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia 
ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a 
mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi 
iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica 
no começo deste século. 
 
2. Especialização 
A especialização do trabalho proposta pela Administração 
Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de 
diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, 
atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e 
repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e 
escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de 
aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por 
outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no 
trabalho e, consequentemente, aumentando o rendimento de 
produção. 
 
3. Hierarquia 
Uma das consequências do princípio da divisão do 
trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. 
Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si 
não forma uma organização eficiente. Como decorrência das 
funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, 
para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam 
cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, 
além de uma estrutura de funções, de uma estrutura 
hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que 
lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe 
uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou 
escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores 
autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na 
escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do 
cargo. 
 
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade 
A hierarquia na organização formal representa a 
autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. 
Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens 
de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota 
suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em 
relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da 
responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser 
delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade 
do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto 
para baixo na estrutura hierárquica. 
Fayol dizia que a “autoridade” é o direito de dar ordens e o 
poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, 
como poder formal e poder legitimado. Assim, como a 
condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade 
investe o administrador do direito reconhecido de dirigir 
subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra 
a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é 
sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela 
organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição 
determinada em relação aos outros. 
 
5. Racionalismo da Organização Formal 
Uma das características básicas da organização formal é o 
racionalismo. Uma organização é substancialmente um 
conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas 
prescrições e normas de comportamento todos os seus 
membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de 
conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, 
os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de 
acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas 
para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação 
orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e 
hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão 
funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. 
De qualquer forma, via de regra, toda organização se 
estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a 
sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a 
maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior 
lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de 
qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um 
meio de permitir à empresa atingir adequadamentedeterminados objetivos. 
Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura 
organizacional: a organização linear, a organização funcional 
e a organização linha-staff. 
 
ORGANIZAÇÃO LINEAR 
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, 
baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma 
decorrência do princípio da unidade de comando: significa que 
cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus 
subordinados e que não a reparte com ninguém. 
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens 
na organização dos antigos exércitos e na organização 
eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os 
subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade 
(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento 
de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que 
significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar 
tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e 
responsabilidade ocorre a cadeia escalar. 
 
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL 
A organização funcional é a estrutura organizacional que 
aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das 
funções. O staff ou assessoria funcional decorre desse 
princípio, que separa, distingue e especializa. Na antiguidade, 
o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam 
os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam 
os reis anglo-saxões. 
Mais recentemente, nota-se que à medida que as 
empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e 
competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de 
órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e 
inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade 
indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos 
principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona 
em um ambiente estável e rotineiro. 
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao 
defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições 
concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica 
americana que adotava a organização linear. Achava que a 
especialização do operário deveria ser acompanhada pela 
especialização dos supervisores e da gerência por meio da 
estrutura funcional. 
 
 
 
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ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF 
Com o crescimento e complexidade das tarefas das 
empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para 
proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de 
linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no 
alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar 
autoridade sobre serviços especializados e atribuições 
marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, 
as unidades e posições de linha se livraram de uma série de 
atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos 
objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As 
demais unidades e posições da empresa que receberam 
aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria 
(staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e 
de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho 
dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, 
consultoria, prestação de serviços como planejamento, 
controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de 
staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua 
especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se 
aprofundam em um determinado campo de atividades, os 
gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da 
organização. 
O desenho departamental refere-se à estrutura 
organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou 
seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente 
no nível intermediário da empresa. A diferenciação pode dar-
se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciação 
vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e 
posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a 
diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de 
diversos departamentos ou divisões especializados dentro do 
mesmo nível hierárquico da empresa. 
O desenho organizacional é tratado no nível institucional 
da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o 
desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem 
uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e 
decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a 
realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos 
disponíveis (nível operacional). 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas 
pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas 
atividades é necessário. As pequenas empresas não 
requerem diferenciação ou especialização para distinguir o 
trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à 
medida que as empresas se tornam maiores e envolvem 
atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as 
principais tarefas empresariais e transformá-las em 
responsabilidades departamentais ou divisionais. 
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento 
distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja 
diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o 
desempenho de atividades específicas. Assim, um 
departamento ou divisão é empregado com um significado 
genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma 
divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de 
pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em 
algumas empresas, a terminologia departamental é levada a 
sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um 
superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um 
departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um 
setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente 
casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma 
terminologia universal. 
O desenho departamental decorre da diferenciação de 
atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a 
especialização com o trabalho e o aparecimento de funções 
especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação 
dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades 
maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções 
devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da 
homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar 
operações mais eficientes e econômicas. As funções são 
homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente 
semelhanças entre si. O desenho departamental é mais 
conhecido como departamentalização ou divisionalização. A 
departamentalização é uma característica típica das grandes 
empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e 
com a natureza de suas operações. Quando a empresa 
cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas 
diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de 
supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes 
departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou 
aspectos dessa atividade. 
O desenho departamental ou departamentalização 
apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de 
departamentalização são: 
a) funcional; 
b) por produtos e serviços; 
c) por base territorial; 
d) por clientela: 
e) por processo; 
f) por projeto; 
g) matricial. 
 
C) DIREÇÃO 
A direção representa a colocação em marcha daquilo que 
foi planejado e organizado. A direção é a função administrativa 
que envolve o uso de influência para ativar e motivar as 
pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais. Ela 
envolve influenciação, comunicação, orientação, motivação e 
liderança das pessoas para desempenhar as tarefas 
essenciais. A Direção deve: 
 Dirigir os esforços coletivos para um propósito comum; 
 Comunicar e negociar com as pessoas para obter 
consenso; Orientar as pessoas e obter consonância; 
 Liderar as pessoas; 
 Motivar as pessoas. 
 
Para que uma empresa funcione adequadamente ela 
precisa ser dirigida. Em outros termos ela precisa ser 
governada e orientada para os objetivos pretendidos. Sem a 
direção, a Empresa fica à deriva, sem rumo certo. A direção 
relaciona-se diretamente com a maneira pela qual o objetivo 
deve ser alcançado através das atividades que devem ser 
realizadas. 
Estabelecidos os objetivos, definido o planejamento, 
organizados os trabalhos, cabe a direção fazer executar as 
coisas. Todo trabalho deve ser dirigido para o alcance dos 
objetivos. 
A direção constitui a terceira etapa do processo 
administrativo, depois do Planejamento e da organização. 
Direção é a função administrativa que conduz e coordena 
o pessoal na execução das atividades planejadas e 
organizadas. Significa orientar e coordenar os trabalhos dos 
subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os objetivos 
e os planos para os outros e dar as instruções de como 
executá-las. Trata-se de atuar diretamente sobre pessoas 
para conseguir que executem as suas atividades. Esta função 
engloba atividades côo a tomada de decisão, a comunicação 
com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, 
motivação e desenvolvimento de pessoal. 
 
 
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Princípios básicos de direção. 
 Principio da unidade de comando; cada subordinado deve 
subordinar-se a um e apenas um superior. A recíproca 
deste princípio é a de que deve haver uma autoridade 
única sobre cada pessoa na empresa, para evitar a 
duplicidade de ordens. 
 Principio da Delegação; é preciso que todas as atividades 
necessárias à realização dos objetivos empresariais sejam 
delegadas a um nível que possa executá-las 
adequadamente. 
 Principio da Amplitude de controle; também chamado 
principio de âmbito de controle, refere-se ao número ideal 
de subordinado que cada chefe pode supervisionar 
diretamente. 
 Principio da coordenação; também chamado principio das 
relações funcionais. Diz ele: todas as atividades devem ser 
coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo 
comum. 
 
Meios de Direção 
Para dirigir os subordinados, o administrador - em qualquer 
nível que esteja situado - deve dar ordens ou instruções, 
comunicar, motivar, liderar e coordenar. O talento do bom 
administrador reside em saber utilizar todos esses meios de 
direção. 
 
D) CONTROLE 
O controle representa o acompanhamento, a monitoração 
e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se 
tudo está acontecendo de acordo com o planejado, 
organizado e dirigido. 
Controle é a função administrativa relacionada com a 
monitoração das atividades a fim de manter a organização no 
caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo 
as correções necessárias para atenuar os desvios. 
Esta função está intimamente associada com o 
planejamento. Ao planejamento cabe definir objetivos a se 
alcançar; ao controle cabem as atividades de estabelecer os 
padrões de desempenho, manter registros de processos e 
resultados alcançados (pontos de controle), avaliar resultados 
e estabelecer as medidas necessárias. 
Idalberto Chiavenato ensina que o controle é um processo 
cíclico e é composto de quatro fases; 
 Estabelecimento de padrões ou critérios; 
 Observação do desempenho; 
 Comparação do desempenho com o padrão estabelecido; 
 Ação corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho 
atual e o desempenho esperado. 
 
São características do controle administrativo: 
 Maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças 
decorrentes de alterações nos planos e nas regras. 
 Instantaneidade: acusar o mais depressa possível as faltas 
e os erros verificados. 
 Correção: permitir a reparação das faltas e dos erros, 
evitando-se sua repetição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. GESTÃO DA QUALIDADE 
 
A Gestão da Qualidade Total - GQT, enquanto uma nova 
filosofia de gestão empresarial, merece destaque no campo da 
Administração Pública. Implementar a filosofia da GQT nos 
serviços públicos significa, antes de tudo, reverter questões 
cruciais referentes à participação do cidadão no processo de 
gestão pública e ao seu controle social, articulando o 
funcionamento dos serviços às realidades nacionais. 
 
Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade 
 
A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade 
engloba: 
- a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser 
adotada na organização; 
- a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo 
da organização ¸ 
- a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial 
para tanto, de forma ativa, para a gestão da qualidade na 
organização. 
 
a) Abordagem estratégica da qualidade 
A organização que pretende alcançar um padrão de 
excelência para seus produtos e serviços deve buscar: 
satisfação dos clientes, dentro do conceito de qualidade com 
objetivos estratégicos; excelência da tecnologia utilizada, com 
o adequado controle de processos, seja na fabricação de 
produtos, seja na prestação de serviços. 
 
b) Análise ambiental 
A análise ambiental é realizada através de uma avaliação 
de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da 
organização e do meio em que ela atua, compreendendo duas 
fases: analise e síntese. 
 
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E 
ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAÇÃO NA 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
 
Mapeamento de participantes 
Este mapeamento refere-se à identificação dos 
personagens que contribuem de forma ativa para a Gestão 
Estratégica da Qualidade na organização. 
 
Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade 
A implementação da gestão estratégica da qualidade 
engloba: definição da missão corporativa centrada na 
qualidade; análise da competência; avaliação de ambientes; a 
análise de recursos; Qualidade no Setor Público. 
 
 Os desafios - Cultura da rotatividade no setor 
governamental. O fato de o aumento de clientela não significar 
aumento de recursos. A questão ética implicada no equilíbrio 
entre qualidade e quantidade. A principal dificuldade cultural 
na implantação de programas de gestão de qualidade no setor 
público é a mudança constante de administradores e de 
programas políticos, quebrando o que Deming recomenda 
para o sucesso da QT: a constância de “propósitos”. 
A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a 
observância e prática de princípios gerenciais específicos, 
indispensáveis à implementação da Gestão pela Qualidade 
Total, entre os quais destacam-se: ¸ A gestão participativa, 
com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na 
prática do trabalho em equipe. ¸ O gerenciamento de 
 
 
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processos, tendo em vista a melhoria contínua da forma como 
cada aspecto do trabalho é realizado. ¸ O permanente 
desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em 
termos de treinamento e capacitação profissional, mas 
sobretudo com relação à valorização pessoal do trabalho e da 
função pública. ¸ A delegação de competência e de 
autoridade, aliada à disseminação de informações, com base 
no princípio da descentralização. A prevenção do problema, 
tendo em vista a eliminação do dispêndio relativo a ações 
corretivas posteriores à prestação do serviço. ¸ O 
planejamento simultâneo da qualidade , em termos de missão 
organizacional, bem como em função das etapas de produção 
do serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, 
seja na interface com o usuário.A observância de tais 
princípios e a difusão de práticas gerenciais condizentes 
implica um processo de mudança cultural na organização, do 
qual depende o sucesso da Gestão pela Qualidade Total. 
 
Essa mudança cultural deve ter como base a constância 
de propósito da alta administração e de todo o corpo funcional 
no compromisso com a qualidade. 
Significa promover a qualidade como um valor 
organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de 
apoio a qualidade. 
 
Reflexão sobre qualidade e cidadania 
A Administração Pública brasileira vem passando por 
algumas reformas administrativas, com enfoques voltados 
para a redefinição do campo de intervenção do Estado, 
redimensionamento da máquina governamental e 
aperfeiçoamento do desempenho burocrático. O objetivo 
principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação 
brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela 
sociedade, cuja função principal seja atender suas 
necessidades e anseios, através da prestação de serviços 
básicos, em conformidade com os padrões de qualidade 
almejados. Sob essa ótica, o modelo de gestão pela 
Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento 
para a consecução de tal objetivo, a ser alcançado a partir da 
aplicação dos princípios, conceitos e métodos nas 
organizações do serviço público. Entretanto, considerando os 
princípios básicos pela Qualidade Total, é possível visualizar 
algumas dificuldades à sua aplicação em determinados 
contextos da Administração Pública, sobretudo quando se 
admite a dimensão política freqüentemente predominante 
sobre os critérios de competência que se reflete 
negativamente: na composição de quadros de dirigentes e 
funcionários, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na 
ausência de instrumentos de valorização dos recursos 
humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos 
de liderança e capacidade gerencial. Aliado a isso, a realidade 
do serviço público no Brasil evidencia processos decisórios 
impositivos, uma burocracia despreparada e vulnerável às 
pressões de grupos de interesses, associados ainda a fatores 
ambientais restritivos, de natureza econômica, política, social 
e cultural, que caracterizam a dinâmica da Administração 
Pública. 
O que se observa como traços característicos da 
Administração Pública brasileira são disfunções na própria 
concepção do Estado, devido ao baixo nível de organização 
da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade 
frente à atuação do Governo e a imunidade da burocracia a 
controles externos. O exercício da cidadania, que é ponto-
chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos, 
passa pelo entendimento de que o cidadão é o públicoalvo do 
serviço público, cabendo a ele participar ativamente do 
processo de gestão pública, seja identificando necessidades e 
demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-
se indispensável perceber o servidor público, no exercício de 
sua função como representante ativo do cidadão, de forma 
que não haja distanciamento entre a Administração Pública e 
seu próprio público. 
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços 
públicos significa não somente promover uma série de 
transformações urgentes nos métodos de trabalho, mas 
sobretudo uma mudança nas correlações de poder e nos 
jogos de interesse. Implica implementar uma prática social 
bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na 
própria definição do público. Veremos a seguir as principais 
ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como é um 
tema novo a probabilidade de cair na sua prova é altíssima. 
 
MELHORIA CONTÍNUA 
 A melhoria contínua teve seu início com autores 
vinculados com a Teoria Matemática. Ela começou com os 
primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de 
qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional 
decretado de cima para baixo é bem-sucedido. Todos os 
processos de mudança desenvolvidos com sucesso 
começaram pequenos. Na maioria dos casos, começaram 
apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base 
para a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança 
organizacional suave e contínua centrada nas atividades em 
grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços 
dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a melhoria 
gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração 
e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem 
incremental e participativa para obter excelência na qualidade 
dos produtos e serviços a partir das pessoas. 
A filosofia da melhoria contínua deriva do haizen (do 
japonês Jmi, que significa mudança, e zen, que significa bom). 
Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão 
e uma cultura de negócios e que passou a significar 
aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do 
envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da 
organização no que ela faz e na maneira como as coisas são 
feitas. O kai-zen é uma filosofia de contínuo melhoramento de 
todos os empregados da organização, de maneira que 
realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer 
sempre melhor. É uma jornada sem fim que se baseia no 
conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que 
os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, 
a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor as 
coisas, mas conquistar resultados específicos (como 
eliminação do desperdício - de tempo, material, esforço e 
dinheiro - e elevação da qualidade - de produtos, serviços, 
relacionamentos interpessoais e competências pessoais) para 
reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição 
a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen, 
nada é estático, pois tudo deve ser revisto continuamente. As 
melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser 
contínuas e constantes. 
 
A mudança é endémica. Na realidade, o kaizen é uma 
maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios: 
1. Promover aprimoramentos contínuos. 
2. Enfatizar os clientes. 
3. Reconhecer os problemas abertamente. 
4. Promover a discussão aberta e franca. 
5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 
6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes 
multifuncionais. 
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 
8. Desenvolver a autodisciplina. 
9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. 
 
 
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6 
O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a 
importância das pessoas e das equipes com sua participação 
e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de 
especialistas, como ocorre com a administração da qualidade 
total, mas com a participação de todos os funcionários. O 
trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assuntos 
não são exclusividade ou responsabilidade pessoais de 
alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas 
incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e 
construtivamente. 
 
QUALIDADE TOTAL 
A qualidade total é uma decorrência da aplicação da 
melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários 
significados. Qualidade é o atendimento das exigências do 
cliente. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do 
cliente. Que pode ser interno ou externo. Enquanto a melhoria 
contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a 
qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a 
organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, 
desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a 
cúpula em um envolvimento total. A melhoria contínua e a 
qualidade total são abordagens incrementais para obter 
excelência em qualidade dos produtos eprocessos. O objetivo 
é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem 
um processo composto das seguintes etapas: 
1. Escolha de uma área de melhoria, como redução da 
porcentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de 
produção; redução no tempo de parada de máquinas ou 
redução do absenteísmo do pessoal. 
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A 
melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no 
trabalho em equipe. São técnicas participativas para 
mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à 
qualidade. 
3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um 
padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, 
copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de 
outro departamento, por exemplo) ou externo (uma 
empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve 
como guia de referência. 
4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o 
método atual de trabalho para comparar e verificar como 
ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o 
benchmark focalizado. Equipamento, materiais, métodos 
de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados 
nessa análise. 
5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um 
esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a 
qualidade e testa a sua relação de custo e benefício. 
6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria 
e cabe à direção assegurar sua implementação. A 
melhoria fortalece a competitividade da organização e 
aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo 
incremental. O gerenciamento da qualidade total (Total 
Quality Management - TQM) é um conceito de controle que 
atribui às pessoas, e não somente aos gestores e 
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de 
qualidade. 
O tema central da qualidade total é bastante simples: a 
obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a 
produzem. 
 
Os funcionários, e não os gestores, são os responsáveis 
pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o 
controle burocrático - rígido, unitário e centralizador - cede 
lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo 
e descentralizado. A qualidade total está baseada no 
empoderamento (empowerment) das pessoas. 
 
 Empowerment significa proporcionar aos funcionários as 
habilidades e a autoridade para tomar decisões que 
tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem 
a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas 
do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O 
empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos 
produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de 
custos e de tempo, trazendo economias para a organização e 
satisfação das pessoas envolvidas." 
 A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da 
organização e deve começar no topo da empresa. O 
comprometimento da alta administração é indispensável para 
garantir uma profunda mudança na cultura da organização. 
 
Enxugamento (downsizing) A qualidade total representa 
uma revolução na gestão da entidade, por que os antigos 
Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os 
sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam 
totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou 
o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua 
descentralização para o nível operacional. O downsizing 
promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento 
organizacional para reduzir as operações ao essencial (core 
business) do negócio e transferir o acidental para terceiros 
que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização) - O 
enxugamento substitui a antiga cultura baseada na 
desconfiança - que alimentava um contingente excessivo de 
comandos e de controles - para uma nova cultura que 
incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo é 
substituído pelo comprometimento e autonomia das pessoas, 
além do investimento em treinamento para melhorar a 
produtividade. 
 
Terceirização (outsourcing) - A terceirização ocorre quando 
uma operação interna da organização é transferida para outra 
organização que consiga fazé-la melhor e mais barato. As 
organizações transferem para outras organizações atividades 
como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e 
fábricas, serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios 
etc. Por essa razão, empresas de consultoria em 
contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações 
públicas, propaganda etc., representam antigos 
departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para 
reduzir a estrutura organizacional e dotar a organização de 
maior agilidade e flexibilidade. A terceirização representa uma 
transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, 
uma simplificação da estrutura e do processo decisório das 
organizações e uma focalização maior no core business e nos 
aspectos essenciais do negócio. 
Redução do tempo do ciclo de produção- O tempo de ciclo 
refere-se às etapas seguidas para completar um processo, 
como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou 
atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a 
queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre 
departamentos envolvidos e a remoção de etapas 
improdutivas no processo permite que a qualidade total seja 
bem-sucedida. O ciclo operacional da organização torna-se 
mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo 
operacional permite a competição pelo tempo, o atendimento 
mais rápido do cliente, etapas de proclução mais encadeadas 
entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os 
conceitos de fábrica enxuta e just-in-lime (JIT) são baseados 
no ciclo de tempo reduzido. 
Para William Edwards Deming, o programa de melhoria 
contínua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade 
gerencial: 
 
 
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1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e 
propósitos da empresa quanto à melhoria do produto ou 
serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente 
seu total apoio ao programa. 
2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender 
e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, 
erros e defeitos no trabalho. 
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os 
processos e reduzir custos. 4. Suspender a prática de 
fazer negócios apenas na base do preço. 
4. Melhorar sempre e constantemente o sistema de 
produção e serviços, identificando e solucionando 
problemas. 
5. Instituir treinamento no trabalho. 
6. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na 
produção. 
7. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima 
para a inovação. 
8. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos. 
9. Demolir barreiras funcionais entre departamentos. 
10. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos 
não tenham sido providenciados. 
11. Remover as barreiras que impedem as pessoas de 
orgulhar-se de seu trabalho. 
12. Encorajar a educação e o auto-aperteiçoamento de cada 
pessoa. 
13. Garantir a ação necessária para acompanhar essa 
transformação. 
 
REENGENHARIA 
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo 
existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e 
a total inabilidade das organizações em ajustar-se a essas 
mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade 
das mudanças ambientais e a permanência das organizações 
tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia 
significa fazer uma nova engenharia da estrutura 
organizacional. Representa uma reconstrução e não 
simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não 
se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticasna 
engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional 
totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos 
processos empresariais e considera que eles é que devem 
fundamentar o formato organizacional. Não se pretende 
melhorar os processos já existentes, mas a sua total 
substituição por processos inteiramente novos. Nem se 
pretende automatizar os processos já existentes. Isso seria o 
mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma 
forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de 
pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar 
de aparentemente novas, mas construir novas estradas 
modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia não se 
confunde com a melhoria contínua: pretende criar um 
processo inteiramente novo e baseado na TI e não o 
aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. Para 
alguns autores, a reengenharia é o reprojeto dos processos de 
trabalho e a implementação de novos projetos, enquanto para 
outros é o repensar fundamental e a reestruturação radical 
dos processos empresariais visando alcançar enormes 
melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento 
e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro 
palavras-chave: 1. Fundamental. Busca reduzir a organização 
ao essencial e fundamental. As questões: por que fazemos o 
que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical. 
Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas 
e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de 
fazer o trabalho. 3. Drástica. A reengenharia joga fora tudo o 
que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e busca 
sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita 
nada do que existe! 4. Processos. 
A reengenharia reorienta o foco para os processos e não 
mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a 
estrutura organizacional. Busca entender o "quê" e o "porquê" 
e não o "como" do processo. A reengenharia está preocupada 
em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus três 
componentes são: pessoas, TI e processos. Na verdade, a 
reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um 
processo é o conjunto de atividades com uma ou mais 
entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As 
organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, 
pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. 
Ninguém gerencia processos. Na realidade, as organizações 
são constituídas de vários processos fragmentados que 
atravessam os departamentos funcionais separados como se 
fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos não 
resolve. A solução é focalizar a empresa nos seus processos 
e não nos seus órgãos. Daí, virar o velho e tradicional 
organograma de cabeça para baixo. Ou jogá-lo fora. 
A reengenharia trata de processos. A reengenharia de 
processos direciona as características organizacionais para os 
processos. Suas consequências para a organização são: l. Os 
departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes 
orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional 
departamentalização por funções é substituída por redes de 
equipes de processos. A orientação interna para funções 
especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação 
voltada para os processos e clientes. 2. A estrutura 
organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser 
nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento 
(downsizing) da organização para transformá-la de 
centralizadora e rígida em flexível, maleável e 
descentralizadora. 3. A atividade também muda: as tarefas 
simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, 
com ênfase no isolamento individual passam a basear-se em 
equipes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na 
responsabilidade grupal, solidária e coletiva. 4. Os papéis das 
pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos 
internos para a plena autonomia, liberdade e 
responsabilidade. 5. A preparação e o desenvolvimento das 
pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico, 
com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir 
em uma educação integral e com ênfase na formação da 
pessoa e nas suas habilidades pessoais. 6. As medidas de 
avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar 
na atividade passada e passam a avaliar os resultados 
alcançados, a contribuição efetiva e o valor criado à 
organização e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes 
protetores e visando à subordinação das pessoas às suas 
chefias, agora passam a ser produtivos e visando à orientação 
das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 8. Os 
gestores antes controladores de resultados e distantes das 
operações cotidianas tornam-se líderes e impulsionadores 
ficando mais próximos das operações e das pessoas. 9. Os 
gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades 
técnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de 
habilidades interpessoais. A reengenharia nada tem a ver com 
a tradicional departamentalização por processos. Ela 
simplesmente elimina departamentos e os substitui por 
equipes. 
Apesar de estar ligada a demissões em massa devido ao 
consequente downsizing e à substituição de trabalho humano 
pelo computador, a reengenharia mostrou a importância dos 
processos horizontais das, organizações e do seu tratamento 
racional. 
 
 
 
 
 
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8 
BENCHMARKING 
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como 
um "processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas 
dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são 
reconhecidas como líderes empresariais". Spendolini agrega 
que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de 
pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de 
trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas 
como representantes das melhores práticas, com o propósito 
de aprimoramento organizacional. Isso permite comparações 
de processos e práticas administrativas entre empresas para 
identificar o "melhor do melhor" e alcançar um nível de 
superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking 
encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que 
influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização 
pode ser aplicada a qualquer função como produção, vendas, 
recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, 
distribuição etc. o que produz melhores resultados quando 
implementado na empresa como um todo. O benchmarking 
visa a desenvolver a habilidade dos administradores de 
visualizar no mercado as melhores práticas administrativas 
das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em 
certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na 
empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as 
oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é 
definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de 
comparações externas. A comparação costuma ser um 
saudável método didático pois desperta para as ações que as 
empresas excelentes estão desenvolvendo e que servem de 
lição e de exemplo, de guia e de orientação para as empresas 
menos inspiradas. 
O benchmarking exige três objetivos que a organização 
precisa definir: 
1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e 
fracos. Para tanto, deve documentar os passos e práticas dos 
processos de trabalho, definir medidas de desempenho e 
diagnosticar suas fragilidades. 
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações 
líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, 
conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com 
seus próprios pontos fortes e fracos. 
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos 
fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e 
ultrapassando-os. O benchmarhingé constituído de 15 
estágios, todos eles focalizados no objetivo de comparar 
competitividade. A principal barreira à adoção do 
benchmarking reside em convencer os administradores de que 
seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso 
requer uma paciente abordagem e apresentação de 
evidências de melhores métodos utilizados por outras 
organizações. O benchmarking requer consenso e 
comprometimento das pessoas. Seu principal benefício é a 
competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de 
como a operação pode sofrer mudanças para atingir um 
desempenho superior e excelente. 
 
JOB ENRÍCHMENT E JOB ENLARGEMENT 
O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia 
a mudança em função do desenvolvimento pessoal do 
ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao 
potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa 
adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos. 
Enriquecimento de cargos significa a reorganização e 
ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante 
no sentido de aumentar a satisfação intrínseca, através do 
acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, 
identidade com as tarefas e retroação. Segundo a teoria dos 
dois fatores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui 
a maneira de obter satisfação intrínseca através do cargo. É 
que o cargo é pequeno demais para o espírito de muitas 
pessoas. Em outras palavras, os cargos não são 
suficientemente grandes para a maioria das pessoas e 
precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo — 
ou ampliação do cargo - torna-se a maneira prática e viável 
para a adequação permanente do cargo ao crescimento 
profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira 
deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e 
desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às 
características progressivas do ocupante. O enriquecimento 
do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a 
adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou 
vertical (carga vertical com adição de novas responsabilidades 
mais elevadas). A adequação do cargo ao ocupante melhora o 
relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo 
novas oportunidades de iniciar outras mudanças na 
organização e na cultura organizacional e de melhorar a 
qualidade de vida no trabalho. O que se espera do 
enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das 
condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da 
produtividade e redução das taxas de rotatividade e de 
absenteísmo do pessoal. Uma experiência desse tipo introduz 
um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na 
fábrica como no escritório: reeducação da gerência e da 
chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de 
responsabilidades, maiores oportunidades de participação etc. 
O enriquecimento de cargos oferece as seguintes 
vantagens: 
1. Elevada motivação intrínseca do trabalho. 
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho. 
3. Elevada satisfação com o trabalho. 
4. Redução de faltas (absenteísmo) e de desligamentos 
(rotatividade). 
 
As pessoas que executam trabalhos interessantes e 
desafiadores estão mais satisfeitas com eles do que as que 
executam tarefas repetitivas e rotineiras. 
 
Os resultados do trabalho aumentam quando estão 
presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que 
o executam, a saber: 
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo 
ou de valor. 
2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados 
do trabalho. 
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém 
fazendo o trabalho. 
 
BRAINSTORMING 
Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à 
lembrança chuvas e trovoadas (ideias e sugestões) seguidas 
de bonança e tranquilidade (solução).É uma técnica utilizada 
para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da 
organização. É feita em sessões que duram de 10 a 15 
minutos e envolve um número de participantes —não maior 
que 15 - que se reúnem ao redor de uma mesa pnrn dizer 
palavras que vêem à mente quando se emite uma palavra-
base. Isso permite gerar tantas idéias quanto possível. Os 
participantes são estimulados a produzir, sem qualquer critica 
nem censura, o maior número de ideias sobre determinado 
assunto ou problema. Em uma primeira etapa, o brainstonning 
visa a obter a máxima quantidade possível de contribuições 
em forma de idéias e, que constituirão o material de trabalho 
para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as 
idéias mais promissoras. A primeira etapa chama-se geração 
de idéias e pode ser feita de modo estruturado (um 
participante de cada vez em sequência) ou não estruturado 
(cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma 
 
 
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sequência). O modo estruturado permite a obtenção da 
participação de todos. As ideias são anotadas em um quadro, 
sem nenhuma preocupação de interpretar o que o participante 
quis dizer. Na segunda etapa, as ideias serão discutidas e 
reorganizadas para verificar quais são as que têm 
possibilidade de aplicação e de gerar soluções para o 
problema em foco. O brainstorming é uma técnica que se 
baseia era quatro princípios básicos: 
1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade 
de boas ideias. 
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, 
melhor. 
3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as 
possibilidades de contribuição, qualidade, acerto e 
implementação. 
4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais 
criativas e inovadoras serão as ideias. 
 
O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra 
ou limitação, mas se assenta nos seguintes aspectos: 
1. É proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias 
alheias. 
2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias. 
3. Quanto mais ideias, tanto melhor. 
4. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de 
ideias. 
 
GRÁFICO DE ISHIKAWA 
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe 
ou diagrama de causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishilcawa 
procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), 
identificar todas as possibilidades de causas que estão 
provocando esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere 
um deslocamento da esquerda para a direita, isto é, das 
causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os 
problemas são colocados no lado direito do gráfico, onde 
estaria situada a cabeça do peixe, enquanto suas causas são 
dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha 
de peixe é identificar as causas que geram os efeitos, isto é, 
as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia 
em quatro categorias de problemas situados na parte 
operacional de produção, os chamados 4M, a saber: método, 
mão-de-obra, material e máquina: 
 MÉTODOS: quais são os procedimentos, os métodos, as 
maneiras de executar cada trabalho. 
 MÃO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades 
necessários para o bom desempenho das pessoas. 
 MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades 
para utilização no processo. 
 MÁQUINAS: quais as condições e capacidade das 
instalações e recursos físicos. Na parte operacional 
administrativa são utilizadas quatro categorias, os 4P: 
políticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro 
categorias são analisadas de maneira livre e criativa pelas 
pessoas. 
 
PRINCÍPIO DE PARETO 
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio 
de que os valores majoritários (80% do seu valor) de um 
determinado grupo são decorrentes de uma parcela 
relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% 
do seu número). Na prática, o seu princípio recebeuo nome 
de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas 
é constituído por apenas 20% de eventos causadores. Na 
economia, por exemplo, 80% da riqueza está concentrada nas 
mãos de 20% da população. Na administração de materiais, a 
tendência genérica é de que 80% do capital empatado se 
refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administração 
de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos é dirigido 
para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a 
abordagem nicial deve ser feita sobre esses 20% de itens 
estocados ou esses 20% de fornecedores. O Princípio de 
Pareto parte de uma representação gráfica feita através do 
histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a 
atenção aos problemas mais importantes e prioritários, 
localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais 
baixas para constatação posterior. O Princípio de Pareto é um 
meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou 
de problemas e verificar onde estão os mais importantes e 
prioritários. 
 
HISTOGRAMAS 
Histograma é uma representação gráfica da distribuição de 
frequências de a massa de medições, normalmente um gráfico 
de barras verticais. 
 
FOLHAS DE VERIFICAÇÃO 
As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas 
para facilitar a oleta e análise de dados. O seu uso economiza 
tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever 
números repetitivos, bem como evita comprometer análise dos 
dados. 
 
GRÁFICO DE DISPERSÃO 
Constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre 
duas variáveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de 
duas variáveis (causa/efeito), para checar a existência real da 
relação entre elas. 
 
CARTA DE CONTROLE 
Carta de controle é um tipo de gráfico comumente utilizado 
para o acompanhamento e controle de um processo qualquer. 
O gráfico determina uma faixa, chamada de tolerância, a qual 
é limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber: 
linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite 
inferior de controle) e média. 
 
FLUXOGRAMA 
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido 
como uma representação esquemática de um processo, 
muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma 
descomplicada a transição de informações entre os elementos 
que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a 
documentação dos passos necessários para a execução de 
um processo qualquer. É uma das Sete ferramentas da 
qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a 
organização de produtos e processos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. GESTÃO DE PROCESSOS 
 
A Gestão por Processo pode ser entendida como um 
“Sistema ou Modelo de Gestão Organizacional” orientado para 
gerir a organizações com foco nos processos. Uma 
organização, ao adotar um sistema ou modelo desse tipo, 
precisa, inicialmente, pensar em sua melhor forma de fazer 
negócios, levando em consideração os processos críticos do 
seu negócio e, com base neles, procurar identificar, mapear, 
analisar, documentar e melhorar continuamente tais 
processos. 
Um Modelo de Gestão Organizacional possibilita a 
visualização, o entendimento e administração da organização 
como “um todo”, tal como um sistema completo e integrado. 
Por conseguinte, a principal preocupação deve ser com os 
processos do seu core business e não apenas com alguns dos 
seus processos. Para que isto seja possível, todos os 
processos críticos precisam fazer parte desse modelo ou 
sistema. 
Falar em processos é quase sinônimo de falar em 
eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é 
recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual 
dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior 
que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que 
o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos 
(Business Process Management, ou BPM) seja discutido e 
estudado com crescente interesse pelas empresas. Os 
principais fatores que tem contribuído para essa tendência 
são: 
 Aumento da demanda de mercado vem exigindo 
desenvolvimento e lançamento de novos produtos e 
serviços de forma mais ágil e rápida. 
 Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os 
chamados ERPs, existe a necessidade prévia de 
mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a 
falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da 
implantação sistema. 
 As regras e procedimentos organizacionais se mostram 
cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de 
constante mudança. Em tal situação erros são cometidos 
ou decisões são postergadas por falta de uma orientação 
clara. 
 Maior frequência de entrada e saída de profissionais 
(turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento e a 
documentação das regras de negócio, gerando como 
resultado maior dificuldade como na integração e 
treinamento de novos colaboradores. 
 
Os efeitos destas e outras situações têm levado um 
número crescente de empresas a buscar uma nova forma de 
gerenciar seus processos. Muitas começam pelo 
desenvolvimento e revisão das normas da organização ou 
ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso 
de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”. 
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os 
processos relevantes e como devem ser operacionalizados 
com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são: 
* Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e 
o controle dos processos? 
* Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas? 
* Quais os métodos de monitoramento e controle do 
desempenho a serem utilizados? 
* Qual é o nível de integração e interdependência entre 
processos? 
 
A resposta a essas questões representa a adoção de uma 
visão abrangente por parte da organização sobre os seus 
processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que 
chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve 
considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais: 
1. Tradução do negócio em processos: É importante definir 
quais são os processos mais relevantes para a 
organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a 
partir do entendimento da Visão Estratégica, como se 
pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados 
para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral 
de Processos da Organização. 
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da 
definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a 
priorização dos processos que serão detalhados. O 
mapeamento estruturado com a definição de padrões de 
documentação permite uma análise de todo o potencial de 
integração e automação possível. De forma complementar 
são identificados os atributos dos processos, o que 
permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das 
atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar 
o tamanho da equipe que deverá realizá-lo. 
3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do 
BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa 
medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto 
mapear os processos é definir os indicadores de 
desempenho, além dos modelos de controle a serem 
utilizados. 
4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir 
um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda 
de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou 
ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar 
as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem 
quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, 
automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-
se o ganho de escala, na última busca-se a simplesexclusão da atividade ou transferência da mesma para 
terceiros. 
5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve 
ser entendido como uma revisão de processos. A 
preocupação maior é assegurar melhores resultados e 
nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É 
necessária maior percepção das relações entre processos. 
Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos 
processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando 
gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles 
mais robustos. 
 
 
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É por causa desse último passo que a implantação de 
BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em 
resultados de curto, médio e longo prazo. 
O BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde 
a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de 
gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma 
de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de 
hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim 
por diante. 
 
Conceitos da abordagem por processos. 
A GP baseia-se em três aspectos fundamentais: as 
pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores 
inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como 
parceiras da organização. Um dos instrumentos mais eficazes 
da administração moderna á a gestão por processos. Embora 
tal instrumento se aplique a todas as áreas do conhecimento 
humano, a preocupação neste artigo é quanto ao seu 
emprego na GP. 
A Gestão por Processos tem-se tornado cada vez mais um 
requisito essencial de grande parte dos sistemas de gestão 
organizacional, sendo atualmente uma exigência do Prêmio 
Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da série ISO 
9000/2000 (9001 e 9004), pois a Gestão por Processo é um 
instrumento eficaz na busca da satisfação dos clientes e do 
aperfeiçoamento contínuo do Sistema de Gestão da 
Qualidade; ajuda e facilita o planejamento, a organização, a 
liderança e o controle de tudo o que é feito na organização e, 
além disso, torna fácil a comunicação e o trabalho em todos 
os setores da organização. 
 
Fundamentos e Critérios FNQ 
Os fundamentos nos quais se baseiam os critérios de 
excelência do FNQ são os seguintes: 
1. Pensamento sistêmico; 
2. Atuação em rede; 
3. Aprendizado organizacional; 
4. Inovação; 
5. Agilidade; 
6. Liderança transformadora; 
7. Olhar para o futuro; 
8. Conhecimento sobre clientes e mercados; 
9. Responsabilidade social; 
10. Valorização das pessoas e da cultura; 
11. Decisões fundamentadas; 
12. Orientação por processos; 
13. Geração de valor. 
 
Modelo de Excelência em Gestão - MEG 
O MEG é baseado nos fundamentos de excelência e 
colocado em prática por meio de oito critérios de avaliação: 
1. Liderança 
2. Estratégia e Planos 
3. Clientes 
4. Sociedade 
5. Informações e Conhecimento 
6. Pessoas 
7. Processos 
8. Resultados. 
 
Fonte: fnq.org.br 
 
No caso das normas da ISO 9001 e 9004, a Gestão por 
Processo visa, principalmente, assegurar a conformidade. 
Com o propósito de: a) definir os requisites para o pessoal da 
organização; b) facilitar a condução das atividades; c) distribuir 
a documentação para todos os envolvidos; d) envolver as 
pessoas com foco nas instruções de trabalho; e) facilitar um 
gerenciamento eficaz de mudança; f) assegurar a manutenção 
da continuidade de rotinas, em caso de alteração no quadro 
de pessoal - reduzir curva de aprendizagem e g) facilitar as 
atividades de monitoramento (isto é, de auditorias). 
Harrington e seus colegas apresentam um modelo 
desenvolvido pela International Benchmarking Clearinghouse 
(IBC), sediada em Houston, no Texas, e que descreve treze 
grupos ou categorias de processos. Trata-se de uma 
arquitetura destinada a servir de modelo para a classificação 
de processos de negócios e facilitar a realização de 
Benchmarking. Os grupos, considerados processos de gestão 
de negócio, são: Entender mercado e clientes; Desenvolver 
Visão e Estratégia; Projetar produtos e serviços; Elaborar 
plano de venda e vender; Produzir e entregar; Prestar 
serviços; Faturar e assistir clientes; Desenvolver e gerenciar 
atividades de recursos humanos; Gerenciar recursos de 
informações (TI); Gerenciar recursos físicos e financeiros; 
Executar programa de gestão ambiental; Gerenciar 
relacionamentos externos e Gerenciar melhorias e mudança. 
Nesse modelo, os processos de gestão de pessoas pertencem 
à categoria citada no oitavo lugar. 
Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de 
processos. 
O mapeamento de processos consiste basicamente na 
captura dos fluxos de informações, materiais e trabalho ao 
longo dos processos, e registrá-los de forma que possam ser 
entendidos por outras pessoas interessadas em seu 
conhecimento. 
O mapeamento de processos fornece uma visão geral para 
identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias. 
Mostra como as entradas, saídas e tarefas estão relacionadas 
e inclui os principais passos dos processos. (e.g. resultado 
produzido, quem desempenhou os passos e onde podem 
ocorrer problemas). 
A análise dos processos com o uso mapas ajuda a 
melhorar a satisfação dos clientes com a identificação de 
 
 
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ações para reduzir o ciclo de produção, eliminar defeitos, 
reduzir custos, eliminar passos que não agregam valor e 
incrementar a produtividade. 
Os modelos explícitos dos processos são facilmente 
modificados porque os administradores não técnicos podem 
entendê-los facilmente. Além disso, os modelos fornecem uma 
base para a colaboração entre os gerentes responsáveis por 
diferentes partes de um processo. 
A Modelagem de Processos pode ser definida como sendo 
um conjunto de atividades que deve ser seguido para a 
criação de um ou mais modelos com o objetivo de 
representação, comunicação, análise, projeto ou síntese, 
tomada de decisão, ou controle. Define também modelo como 
sendo uma representação de algo (mais ou menos formal). 
Uma abstração da realidade (ou universo em estudo), em 
termos de algum formalismo (ou linguagem), definidos pelos 
constructos de modelagem, para o propósito do usuário Os 
constructos de modelagem são os elementos primitivos da 
linguagem utilizada; sintaxe e semântica, que devem ser 
precisamente definidas. 
A principal distinção entre mapeamento e modelagem é 
que, enquanto o mapeamento refere se a processos já 
existentes e não documentados, a modelagem serve ainda 
para o projeto de processos. Podemos aqui fazer uma 
analogia dos mapas com os mapas de estradas ou de 
cidades. Ou seja, uma representação gráfica com o objetivo 
de mostrar como os elementos de um conjunto estão situados 
ou relacionados em termos de escala e posicionamento. Por 
outro lado, os modelos são projeções de alguma coisa, por 
exemplo; a planta de uma casa que pretendemos construir. De 
qualquer forma, os dois conceitos tratam-se de abstrações da 
realidade e às vezes são citados na literatura como modelos. 
Alguns autores definem mapeamento de processos como 
sendo a construção de modelos que mostra as relações entre 
as atividades, as pessoas, os dados e os objetos envolvidos 
na produção de um específico resultado. Sendo que, os 
objetos ou artefatos tratam-se dos produtos, equipamentos e 
ferramentas utilizados na sua produção. Afirma ainda que, a 
razão pela qual os métodos de mapeamento são tão 
difundidos hoje é que tais modelos podem ser úteis, e 
relativamente baratos, em descrições que podem levar a 
melhorias ou redesenhos dos processos. 
Savén definea técnica de modelagem como sendo um 
conjunto de formalismos para representar as frações de 
conhecimento que devem ser transmitidas, e ainda, como um 
método específico para construir o modelo. A ferramenta de 
modelagem é um sistema que permite a geração e 
classificação de ideias e/ou para analisar a qualidade de um 
projeto. 
Tanto para o mapeamento quanto para modelagem de 
processos é necessário o uso de ferramentas, que é um tema 
bastante abrangente e foge do escopo deste artigo. 
Os Programas de Melhoria Contínua, tais como Seis 
Sigma e Produção Enxuta, criaram mais de 100 bilhões de 
Dólares em economia, e atalhos para oportunidades de 
negócios em organizações de todos os tamanhos e tipos. 
Mas, por muitas razões, estas metodologias foram 
implementadas nas empresas independentemente dos 
sistemas de informação, limitando severamente os resultados 
e a efetividade do programa. No entanto agora, as soluções 
de Gestão dos Processos de Negócios estão unindo as 
capacidades e habilidades das plataformas administrativas 
aos métodos de melhoria contínua dos processos, habilitando 
as empresas a estenderem as melhores práticas dos métodos 
para toda organização e suas cadeias de valores. 
O provedor de informações Butler Group, que promove 
pesquisas com usuários finais de Tecnologia da Informação, 
realizou uma survey com os participantes de um simpósio em 
Londres em novembro de 2004, sobre “BPM e Integração”. O 
evento contou com delegados de diversos setores do mercado 
provenientes de organizações de diversos portes. 
Segundo o grupo de pesquisa, a forte representação por 
grandes empresas e empresas de larga escala não foi uma 
surpresa. Argumentam que estas organizações encaram 
maiores dificuldades com integração e gestão de seus 
processos. 
Segundo o relatório Gartner’s Position on BPM, a 
implementação de uma solução de BPM requer ferramentas 
para que os administradores possam controlar e modificar 
seus processos. Especificamente requer tecnologias para 
explicitar os processos e fornecer modelos gráficos para 
habilitar os administradores a controlar os vários aspectos das 
operações de negócio e alocar os recursos relevantes. Os 
elementos-chaves dos modelos de processos são os eventos 
que disparam ações, a sequência de passos, e as regras de 
negócios usadas para suportar decisões e a execução do 
fluxo. Para permitir simulações os modelos devem possuir 
características tais como; habilidades, disponibilidade de 
custos e de pessoas e outros recursos para o desempenho do 
processo. 
Os modelos são necessários para ajudar os 
administradores a entender os atuais processos e então por 
visualização e simulação propor melhorias. As ferramentas e 
técnicas de modelagem ajudam também a produzir 
documentações necessárias para padronizações tais como 
ISO 9000. Os modelos explícitos dos processos são 
facilmente modificados porque os diretores e gerentes sem 
conhecimentos técnicos sobre assuntos fora de sua área de 
conhecimento podem entendê-los facilmente. 
McCormack & Rauseo, discorrendo sobre as implicações 
práticas da modelagem de processos, afirma que a construção 
de uma visão dos processos é o primeiro passo crítico para 
orientação a processos. Possibilita a ligação das estratégias 
de negócios às necessidades dos clientes e a todos os 
aspectos do projeto e gestão dos processos, sendo assim, 
uma poderosa ferramenta visual. Isto é a base para o sucesso 
das organizações de amanhã, pela visão clara das inter-
relações dentro e fora da companhia, com o estabelecimento 
de uma linguagem comum para mudanças na administração. 
O uso de uma notação padronizada para a confecção dos 
modelos visuais facilita a leitura dos diagramas e a 
comunicação entre as equipes de diferentes departamentos 
ou setores da empresa, e mesmo entre ferramentas 
provenientes de diferentes fornecedores. Atualmente o único 
padrão significativo existente para este propósito é fornecido 
pela OMG (Object Management Group) e trata-se da BPMN 
(Business Process Modelling Notation). 
A importância das tarefas na Gestão de Processos 
percebem que existe uma maior associação da gestão de 
processos com tarefas para projetar processos. Neste mesmo 
trabalho, as tarefas de modelagem tanto da situação atual 
como da situação futura encontram-se no grupo de tarefas 
relacionadas ao projeto de processos. Além disso, existem 
muitas outras atividades que podem ser auxiliadas com o uso 
de modelos, e.g. entendimento dos ambientes interno e 
externo etc. 
 
Estrutura Funcional versus estrutura por Processos 
Em nosso país existe um forte cultura pela utilização de 
estrutura funcional (departamentalização funcional), no 
entanto isso vem mudando e cada vez mais cresce a 
utilização da estrutura por processos. 
 
 
 
 
 
 
 
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De acordo com Chiavenato, as mudanças são estruturais: 
 
FUNCIONAL PROCESSOS 
Processos Ignorados 
Processos Projetados, 
mensurados, entendidos 
Cliente - variável que 
causa problemas 
Objetivos ajustáveis segundo 
necessidades do cliente 
Funcionários - foco na 
necessidade 
Funcionários - visão ampla do 
processo 
Unidades focadas em 
atividades 
Equipes focadas em resultados 
Trabalho Individual Trabalho em Equipe 
Tarefas Simples Tarefas Multidimensionais 
Habilidade Competência 
Conhecimento 
Especializado 
Múltiplos Conhecimentos 
Sobrevivência contra o 
ambiente 
Convivência com o ambiente 
 
Etapas para a transformação de uma estrutura 
funcional em processos: 
1) Identificação fácil do processo (nome) 
2) Conscientização e identificação do processo 
3) Avaliação dos processos (indicadores) 
4) Gestão do processo (monitoram e melhoria) 
 
ATENÇÃO! 
 
Termos fundamentais: 
 MACROPROCESSO - Visão Geral dos processos. 
 PROCESSO - conjunto de operações (atividades e tarefas) 
 SUBPROCESSO - parte específica do processo, conjunto 
de atividades 
 ATIVIDADE - conjunto de tarefas 
 TAREFAS - menor divisão do trabalho, exclusivamente 
operacional 
 
Etapas da Gestão de Processos: 
1) Planejar 
2) Identificar os processos (listando atividades) 
3) Mapa preliminar (todos os processos identificados - visão 
do conjunto) 
4) Mapear os processos - essência, utlizacão do fluxograma 
5) Definição do dono de cada processo (responsável) 
6) Capacitação e Execução (treinamento) 
7) Definição dos Indicadores - medir resultados 
8) Monitoramento 
9) Análise e Melhoria do processo 
 
 
 
 
Ciclo de Vida do Processo 
1) Planejamento 
2) Desenho/ Modelagem 
3) Implementação/Execução 
4) Monitoramento 
5) Otimização/Refinamento 
 
Classificação de Processos 
Segundo José Ernesto Lima Gonçalves três categorias 
básicas de processos: 
1) Processos de Negócio (ou de Clientes, principais, 
primários, chave, essenciais e finalísticos): são aqueles 
que caracterizam a atuação da empresa e que são 
suportados por outros processos internos, resultando no 
produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. 
2) Processos Organizacionais (ou de Integração 
Organizacional, secundários, suporte, auxiliares, meio): 
são centralizados na organização e viabilizam o 
funcionamento coordenado dos vários subsistemas da 
organização em busca de seu desempenho geral, 
garantindo o suporte adequado aos processos de negócio. 
3) Processos Gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas 
suas relações e incluem as ações de medição e ajuste de 
desempenho da organização. 
 
ATENÇÃO! 
Os processos primários podem romper os limites 
funcionais da organização, enquanto que os processos 
secundários podem