TRABALHO M3 - MATERIA PROCESSOS

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
PROFESSOR: GUIDO RENATO MIRANDA
ACADÊMICOS: ANA LUIZA SANTOS DE SOUZA
		 JÉSSICA OLIVEIRA PEREIRA
		 MARCELO ZILMER
		 RAFAEL MUNIZ FELISBINO
		 VANESSA FABIANE DA ROSA FREIRE CORTES
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
- PERT/CPM
ITAJAÍ
2016
Introdução:
	A Administração de Projetos vem evoluindo constantemente e com rapidez. Popularizadas nos anos 60, com os programas espaciais norte-americanos, as técnicas de gestão de projetos vieram a consolidar-se, inicialmente nas áreas voltadas ao petróleo, química e de construção. 
Atualmente, sua aplicação se estende para diversas áreas, em particular devido à quatro fortes razões, como indicado por Harrison (1993): (1) grande parte das atividades administrativas são projetos, exigindo tratamento diferenciado em sua gestão; (2) as condições de mercado tem reclamado maior profissionalismo dos agentes; (3) a aceleração da velocidade das mudanças demanda maior cuidado no tratamento dos objetivos de tempo, custos e desempenho; e (4) a integração multidisciplinar, e muitas vezes multiorganizacional, dentro das empresas, tem apontado para a adoção de técnicas de Administração de Projetos como referência para o alcance do sucesso esperado nos negócios.	
Projeto e seus elementos:
(Segundo PMBpk, 2004 - 	PMI): Projeto é um esforço temporário empreendido para criar algo único e exclusivo. Constitui-se no conjunto de ações inter-relacionadas, com prazo execução definido (inicio, meio e fim), recursos e objetivos, que visa o desenvolvimento de um novo ou serviço ou a melhoria dos processos de trabalho.
Segundo Dinsmore (2000): “projetos podem envolver desde uma única pessoa a milhares e ter a duração de alguns dias ou vários anos”.
Para planejar e controlar um projeto, uma empresa precisa idealizar um modelo que descreva a complexidade do projeto e projeta-lo antecipadamente para assegurar-se de que ele vai atingir suas metas.
Podem ser caracterizados das seguintes formas:
Único: Envolve a realização de alguma coisa que jamais tenha sido realizada anteriormente dentro da organização.
Temporário: Tem inicio e fim definido. Como envolvem a mobilização de recursos, o prazo de duração deve ser predeterminado para se ter a exata noção de tempo, custo e recursos humanos a serem expedidos na sua execução e geração dos resultados.
Progressivo: Quanto possui um aumento a sua compreensão que também aumenta o seu nível de detalhamento.
Essas características ajudam a entender a natureza dos projetos. Servem para distinguir operações de projetos de outros tipos de operações. Sendo eles:
Objetivo: O resultado final (desejado).
Complexidade: Tarefas diferentes das estabelecidas para atingir os objetivos do projeto.
Incerteza: Os projetos são planejados antes de serem executados e, portanto, são elementos de riscos.
Natureza temporária: Os projetos têm inicio e fim, assim possui uma concentração temporária de recursos é necessária para levar avante o empreendimento.
Ciclo de Vida: Os recursos dos projetos mudam durante o cursor de seu ciclo.
Tipologia de projetos
A tipologia a dar um formato racional a vasta gama de tarefas na qual os princípios do gerenciamento do projeto podem ser aplicados. Ela também dá uma ideia da natureza dos projetos e das dificuldades de seu gerenciamento.
A incerteza afeta particularmente o planejamento do projeto e a complexidade afeta particularmente o controle do projeto. Os projetos com alta incerteza são especialmente difíceis de definir e de estabelecer objetivos realísticos. Se os detalhes exatos de um projeto estão sujeitos a mudanças durante o curso de sua execução, o processo de planejamento é particularmente difícil.
Os recursos podem estar comprometidos, os tempos podem ser acordados, mas se o os objetivos do projeto mudam ou se as condições ambientais mudam, ou se alguma atividade é atrasada, então, todos os planos feitos anteriormente precisaram ser redesenhados.
Gerenciamento de Projetos
É a aplicação de conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas com o objetivo de alcançar os resultados esperados. São utilizados para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades.
Esses conhecimentos, habilidades, técnicas e ferramentas são chamados de processos de gerenciamento de projeto, e por convenção são chamados de “boas práticas”, que aplicadas aos projetos, podem agregar valor e utilidade.
As equipes de projeto são tiradas dos departamentos das organizações e designadas temporariamente, em meio período ou em tempo integral, para as equipes de projeto.
Geralmente designa-se um gerente de projeto para comandar a equipe, coordenar suas atividades e as de outros departamentos no projeto. Esse profissional deve se reportar diretamente ao topo da organização. Essa exposição da gerência executiva dá ao projeto alta visibilidade dentro da organização, garante a atenção dos departamentos para o projeto e incentiva a colaboração entre a equipe de projeto e as outras unidades organizacionais.
As funções de programação e controle do projeto ocorrem à medida que o projeto vai evoluindo. Essas funções garantem o desempenho oportuno das atividades do projeto dentro dos padrões de custo e qualidade.
Das atividades de gerenciamento de projeto consistem em cinco estágios, sendo quatros estágios relevantes para o planejamento e controle de projetos:
Estágio 1: Compreensão do ambiente de projeto: 
O ambiente do projeto compreende todos os fatores que podem afetar o projeto durante sua vida. Ele determina o cenário e as circunstâncias nas quais o projeto é executado. Os fatores ambientais podem ser: ambiente geo-social, ambiente político-economico, ambiente de negócios, ambiente interno.
Podem ser gerenciados por grupos de interesses (stakeholders)
Estágio 02: Definição do Projeto: 
Para a execução e o planejamento de um projeto é necessário três elementos para defini-lo: 
 Objetivos do projeto: os objetivos ajudam a proporcionar uma definição do estado final, que pode ser usado para monitorar o progresso e a identificar quando o sucesso foi atingido. 
 Escopo do projeto: a exata faixa de responsabilidades assumidas pelo gerenciamento do projeto. 
 Estratégia do projeto: De uma forma geral, é como a organização vai atingir seus objetivos e atingir os níveis de desempenho relacionados. 
Estágio 03: Planejamento do Projeto: 
O planejamento não é um processo único, ele pode ser repetido diversas vezes durante a vida do projeto, à medida que mudam as circunstâncias. O Replanejamento não é um sinal de falha do projeto ou de mau gerenciamento. Especialmente em projetos incertos, é uma ocorrência normal. 
O Processo de planejamento visa quatro propósitos: 
 Determina o custo e a duração do projeto. 
 Determina o nível de recursos que será necessário. 
 Ajuda a alocar o trabalho e monitorar o progresso. 
 Ajuda a avaliar o impacto de qualquer mudança sobre o projeto. 
Estágio 4: Execução técnica: 
Desempenho dos aspectos técnicos do projeto. 
Estágio 5: Controle do projeto:
Esse estágio lida com as atividades do gerenciamento que ocorrem durante a execução do projeto. O controle é o elo entre planejar e fazer. 
O processo de controle de projeto envolve três conjuntos de decisões: 
 Como monitorar.
 Como avaliar o desempenho; 
 Como intervir; 
Gráficos de Programação e Controle 
Os gráficos de programação e controle são os instrumentos mais utilizados para gerenciar projetos. Cada gráfico primeiro planeja e programa uma determinada parte do projeto – o que deve ser feito e quando. Depois, à medida que o projeto evolui, cada um dos gráficos é atualizado de forma que indique quanto do plano foi concluído. Dessa forma, os gerentes de projeto podem comparar o trabalho efetivamente realizado com a evolução planejada do projeto. 
Esse procedimento permite mudanças racionais no uso derecursos por parte da gerência para concluir o projeto dentro das metas de tempo, custo e qualidade. 
Depois de preparado o gráfico de barra, os gerentes podem assegurar que todas as atividades do projeto serão planejadas, se levará em conta a ordem na qual as atividades devem ser executadas, serão incluídas estimativas de tempo para concluir cada atividade e, por fim, se fará uma estimativa geral do tempo necessário para concluir o projeto. O gráfico de barra torna-se o plano geral do projeto. 
São utilizados outros gráficos para planejar e controlar a aquisição e o uso dos recursos como caixa, pessoal e materiais. 
Os gerentes normalmente procuram respostas para as seguintes perguntas nos gráficos: 
 Estamos dentro de nossas metas de gastos no momento? 
 Estamos esperando estar dentro de nossas metas de gastos no final do projeto? 
 Se não esperamos estar dentro de nossas metas de gastos no final do projeto, a gerência deveria começar a tomar uma medida corretiva para os gastos ficarem dentro da meta? 
A entrega de materiais, componentes e peças subcontratadas, apresenta problemas especiais de planejamento e controle para os gerentes de projeto. Em primeiro lugar, a curta duração e a característica exclusiva de não-recorrência dos projetos eliminam a fabricação de componentes e peças internamente, por tanto muitos materiais, componentes e peças são comprados de fornecedores. Segundo, os projetos geralmente precisam dos materiais “para ontem”, devido às grandes pressões de tempo. Terceiro, os materiais para projeto podem ser suficientemente diferentes dos outros materiais comprados pela organização para que os fornecedores habituais sejam preteridos em favor de novos fornecedores não experimentados anteriormente especializados nesses novos materiais.
Planejamento da Rede
O processo de planejamento e controle de projeto é grandemente ajudado pelo uso de técnicas que auxiliam os gerentes de projeto a lidar com sua complexidade e sua natureza temporal de projetos Dois métodos de análise de rede vamos examinar: Planejamento da Rede
 • Método do Caminho Crítico - CPM 
• Técnica PERT – Revisão e Avaliação de Programas
 
O planejamento de redes exige um profundo estudo e análise do projeto, bem como uma detalhada e sistemática apreciação do mesmo. Possibilita que se observe a evolução das atividades que se relacionam entre si e demonstra claramente essa relação.
O Método do Caminho Crítico 
Criado em 1957 por J. E. Kelly, da RemingtonRand, e M. R. Walker, da Du Pont, para ajudar a programar projetos de manutenção em fábricas de produtos químicos, o método do caminho crítico (CPM) é hoje uma importante técnica de planejamento e controle de projetos.
O CPM foi elaborado para os projetos com muitas atividades onde a conclusão no prazo é imprescindível. Onde os gráficos de planejamento e controle citados anteriormente ofereciam um macrocontrole geral, o CPM foi elaborado para oferecer um intenso controle de micro contole. 
O CPM hoje geralmente é combinado com outros sistemas de controle de custo de projeto como gráficos. A combinação de macrocontrole dos gráficos de controle com o micro controle do CPM dá à gerência tanto o quadro geral como um controle detalhado. 
O CPM não é um sistema de programação e controle que é feito uma vez, colocado na prateleira e nunca mais é usado. Ao contrário, o sistema é dinâmico. O CPM continua fornecendo à gerência relatórios periódicos à medida que o projeto vai evoluindo.
Os gerentes de projeto atualizam suas estimativas originais de duração para concluir cada uma das atividades à medida que o tempo vai passando e o sistema computadorizado de CPM fornece informações atuais sobre gerência de projeto: novas estimativas de duração do projeto, uma nova lista de atividades críticas, novas estimativas de atividades e relatórios de exceções. 
Uma atividade é uma tarefa ou uma determinada quantidade de trabalho necessária no projeto, e um evento simplesmente sinaliza o início e o fim de uma atividade. As atividades requerem um tempo para serem concluídas; os eventos não. 
Técnica de Avaliação e Revisão de Programa 
A PERT é quase idêntica ao CPM no que diz respeito às funções, aos diagramas de rede, aos cálculos internos e aos relatórios de gerencia de projeto resultantes. As pequenas exceções dizem respeito, ás expectativas das durações das atividades. 
Enquanto no CPM a duração da atividade baseia-se em uma única estimativa de tempo, na PERT fazem-se três estimativas para cada atividade: a duração pessimista: se algo estiver errado; a duração mais provável: a melhor estimativa por consenso; e a duração otimista, se tudo ocorrer bem. 
A PERT utiliza várias estimativas do tempo das atividades porque não se tem certeza da duração das mesmas. Estimando uma duração pessimista e uma duração otimista obtém-se uma faixa provável de produção. O tempo mais provável é a nossa melhor estimativa de duração. Três estimativas de tempo nos permitem elaborar, uma duração média e uma variância para cada caminho da rede, o que define totalmente as distribuições das durações dos caminhos. A duração média de um caminho é igual à soma das durações médias de suas atividades, e a variância de um caminho é igual à soma das variâncias de suas atividades. Quando se supõe que a distribuição da duração do caminho seja normal e sua média e variância já foram calculadas, pode-se fazer afirmações com base em probabilidades sobre o caminho. Por exemplo: (1) há uma probabilidade de apenas 10% de que o caminho crítico seja maior do que 35 semanas; (2) há uma probabilidade de 35% de que o projeto seja concluído em menos de 50 semanas. A capacidade de fazer esse tipo de afirmação sobre as durações de um caminho é a única diferença entre o CPM e a PERT. A PERT utiliza a média para durações das atividades, enquanto o CPM utiliza uma única estimativa de tempo das durações das atividades. Todos os outros cálculos dos dois métodos são idênticos. 
A PERT permite à administração levar ao ponto ótimo o uso dos recursos disponíveis, com certas restrições de tempo e custo. O sistema requer um nível mais alto de habilidades de planejamento do que os métodos convencionais. A construção de um sistema reticular representativo do projeto força a definição de objetivos, muitas vezes não suficientemente claros para as pessoas diretamente empenhadas em sua execução, além de impor a identificação das atividades críticas que mereçam especial atenção. A coordenação dos esforços de vários departamentos, sempre problemática no caso de novos projetos, também é facilitada, podendo cada departamento e cada indivíduo ver, num relance e como um todo, a relação e o impacto de sua ação no projeto.
Sistemas de Controle de Custos do Projeto 
O CPM e a PERT foram elaborados para oferecer planejamento, programação e controle aos gerentes de projeto, visando apenas uma dimensão de desempenho do projeto – o desempenho em termos de tempo. A maioria das organizações, sejam elas produtoras de bens e serviços, indústrias privadas ou públicas, também tem de planejar e controlar uma outra dimensão de desempenho de projeto – custo ou gastos do projeto. PERT/Custo foi elaborada pelo Ministério da Defesa americana (DOD) e a Administração Nacional de Espaço e Aeronáutica (NASA) em 1962 para juntar o desempenho em termos de tempo e custo nos contratos do governo. O termo PERT/Custo é hoje utilizado como uma descrição da categoria geral dos sistemas de planejamento e controle de tempo/custo de projetos. 
Independente do formato dos relatórios de tempo/custo dos projetos, os desempenhos em termos de tempo e custo são elementos de suma importância para a gerência de projetos. 
Software para Gerência de Projetos 
Hoje a maioria dos aplicativos de gerência de projeto usa abundantemente o computador. Esses aplicativos quase nunca são calculados sem computadores. 
A gerência de projeto é uma atividade executada em várias organizações e os fornecedores de software estão oferecendo uma variedade cada vez maiorde pacotes para esses aplicativos. 
Críticas ao CPM/PERT 
Com o aumento do uso do CPM e da PERT, apareceram críticas a essas técnicas. Entre ela estão: 
1. O CPM/PERT pressupõe que as atividades do projeto são independentes. Na prática sabemos que em algumas circunstâncias a duração de uma atividade depende das dificuldades encontradas no desempenho de outras atividades relacionadas. Nesses casos, a duração de uma atividade depende da duração de uma ou mais atividades. 
2. O CPM/PERT pressupõe que existem fronteiras precisas onde uma atividade termina e a outra começa. Na prática, uma atividade pode começar antes de uma atividade antecedente ser concluída, desde que o trabalho preparatório tenha sido feito. 
3. O CPM/PERT se concentra demasiadamente no caminho crítico. Na prática uma atividade que não está no caminho crítico no início do projeto pode encontrar dificuldades e atrasos. Essa atividade pode não receber a atenção que merece até aparecer no caminho crítico, e aí pode ser tarde demais para tomar uma medida corretiva para evitar que o projeto atrase. 
4. As estimativas dos tempos das atividades podem refletir questões comportamentais que podem diminuir a utilidade do CPM/PERT. Por exemplo, as pessoas que fornecem as estimativas podem ser otimistas demais, podem estimar durações de atividades longas demais, o que lhes dá um fator de amortecimento ou de ultrapassagem de limites. 
5. A PERT foi muitas vezes criticada porque: (a) pode ser irreal esperar três estimativas de duração precisas do pessoal; (b) pode ser esperar demais que o pessoal entenda seus conceitos estatísticos; (c) foi demonstrado que as hipóteses da PERT no que diz respeito às distribuições de probabilidade das atividades e dos caminhos provocaram erros nos resultados PERT; (d) o csto extra da PERT em relação ao CPM não é justificado pelo valor das informações adicionais fornecidas. 
6. O CPM/PERT aplica-se a uma quantidade excessiva de projetos, um legado arrasador do governo e da indústria aeroespacial. Em muitas dessas aplicações, o custo do CPM/PERT não pode ser justificado pelo valor das informações fornecidas quando comparado a outras técnicas de gerência de projetos, como gráficos de projeto. 
Apesar dessas críticas, o CPM/PERT forma a família das técnicas amplamente utilizadas hoje nas organizações. Essas técnicas ajudam os gerentes de operação a estruturar projetos de forma que se entenda que atividades precisam ser executadas e quando, identifique as medidas corretivas que precisam ser tomadas, atribua responsabilidades pelas atividades, controle custos, e planeje e controle o desempenho em termos de tempo. A verdade é que elas funcionam – e funcionam bem – para os gerentes de operações, apesar de suas falhas, e é por isso que elas são tão utilizadas. O fato de haver tantos pacotes de software disponíveis hoje também favorece ainda mais seu uso contínuo.
Conclusão
Um projeto é um conjunto de atividades que tem um ponto inicial e um estado final definido, que persegue uma meta definida e que usa um conjunto definido de recursos. O controle de um projeto consiste em monitorar, avaliar e intervir no mesmo quando necessário, visando manter os resultados próximos ao planejado. O planejamento é uma necessidade, assim como uma liderança sintonizada no ambiente que a organização se situa.
 Para sobrevivência, as empresas necessitam de estratégias flexíveis, agilidade operacional, sistemas de informação altamente eficientes e processos internos eficazes. É fundamental para o sucesso da implantação da estratégia que a visão e os objetivos corporativos contaminem e influenciem os objetivos individuais e departamentais, de modo que, todo movimento destas células contribua para o movimento global da empresa, na direção certa. Se desejarmos tornar as empresas mais prósperas, temos que entender que a prosperidade depende de se agregar valor ao negócio e que o valor é agregado implementando-se, sistematicamente, novos projetos. Quanto melhor gerenciados forem esses projetos, mais próspera será a empresa. Os projetos necessitam de um foco cada vez mais estratégico, para garantir que estejam alinhados com a direção estratégica da empresa.
 Essa responsabilidade é compartilhada pelos gerentes de projeto, que devem ter consciência das estratégias, e pelo alto escalão da empresa, que deve, cada vez mais, pensar e respirar projetos.
Referências Bibliográficas:
- BALARINE, Oscar Fernando Osorio. O Controle de Projetos dos Conceitos de Desempenho Real (EarnedValue). – Porto Alegre, RS, 2001. 
- MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e operações, 4 ed. São Paulo,SP: editora Pioneira, 1999. 
- NORMAN, Gaither; Frazier, Greg. Administração da Produção e Operações, 8 ed. – São Paulo, SP: editora Cengage, 2002. 
- PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 3. ed. Pennsylvania (EUA): Project Management Institute Inc, 2004.
- SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção - 2.ed. – São Paulo, SP: editora Atlas, 2002.