Texto Pensamento Estratégico Organizacional

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Pensamento Estratégico Organizacional – Origens, Evolução e Principais Influências. 
 
Autoria: Luis Carlos Schneider 
 
Resumo 
O presente trabalho descreve a estratégia sob a perspectiva histórica e aplicada nas 
organizações empresariais, partindo das origens do termo e apresentando a evolução do seu 
uso no meio acadêmico e empresarial ao longo das últimas décadas. O tema estratégia tem 
sido alvo de polêmicas no meio acadêmico, principalmente nas pesquisas no campo da 
administração. A administração estratégica é uma área cada vez mais pesquisada e estudada. 
Para apresentar as origens e a evolução do pensamento estratégico no campo da 
administração, descreve-se um histórico a partir de uma pesquisa bibliográfica nas 
publicações da área da administração. Conclui-se que, além da importância do tema estratégia 
para as organizações, não há uma única definição que melhor apresente esse tema, e que os 
conceitos que explicam a estratégia organizacional estão em constante evolução e adaptação, 
acompanhando as mudanças organizacionais e do ambiente externo ao longo do tempo. 
Palavras-Chave: Administração, Estratégia, Organizações. 
1 – Introdução 
O presente trabalho descreve a estratégia sob a perspectiva histórica e aplicada nas 
organizações empresariais, partindo das origens do termo e apresentando a evolução do seu 
uso no meio acadêmico e empresarial ao longo das últimas décadas do século XX e na 
primeira década do século XXI. O tema estratégia tem sido alvo de polêmicas no meio 
acadêmico, principalmente nas pesquisas no campo da administração, onde diversos autores 
apresentaram suas contribuições para a definição e aplicação de modelos. A administração 
estratégica é uma área que vem sendo estudada e cada vez mais pesquisada pela importância 
acadêmica e empresarial, onde as publicações mais importantes e influentes têm início na 
década de 1960, com as transformações ocorridas na economia e nas organizações 
empresariais. A questão de pesquisa do artigo é: Como a estratégia desenvolveu-se no campo 
de estudos da administração? 
A escolha do tema estratégia justifica-se pelo fato de que o desempenho das organizações 
normalmente está associado à capacidade de seus gestores de definirem e implantarem 
estratégias que as levem a apresentar um desempenho superior diante de seus concorrentes 
nos mercados em que atuam. 
 
O objetivo desse artigo é apresentar as origens e a evolução do pensamento estratégico no 
campo de estudos da administração nas últimas décadas do século XX e na primeira década 
do século XXI a partir de seus principais autores. 
Esse artigo está baseado no trabalho de Balestrin (2004), intitulado A evolução histórica do 
pensamento estratégico e seus principais debates, e pretende complementar as abordagens 
apresentadas naquele trabalho, atualizando o estudo com a apresentação de novos modelos e 
paradigmas em discussão. A metodologia usada no desenvolvimento desse artigo foi a 
pesquisa bibliográfica, que abrangeu a leitura e análise de livros e artigos científicos 
publicados em periódicos da área de administração até o ano de 2012. O artigo está dividido 
em 9 seções, e a partir da introdução e da seção 2, aborda o tema estratégia no campo 
organizacional dividindo-o historicamente em décadas, dos anos de 1960 até a primeira 
década do ano 2000. 
 
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2 – Antecedentes históricos sobre estratégia 
Os primeiros registros sobre estratégia são encontrados nas organizações militares, onde a 
palavra strategos, derivada do grego, significa “a arte do general”. Os registros escritos de 
SunTzu, sobre a Arte da Guerra, foram publicados em torno de 400 a. C., e atualmente vêm 
sendo resgatados pelos executivos em novas publicações. Trata-se de um conjunto de 
princípios práticos, elementares, que consideram o contexto, a geografia e as características 
do exército inimigo a ser combatido. Um importante tratado sobre estratégia militar, 
publicado no século XIX, intitulado Da Guerra, foi escrito pelo general prussiano Carl Von 
Clausewitz, que é considerado um dos grandes mestres na arte da guerra, e para quem a 
estratégia militar é o emprego de batalhas para obter o fim da guerra. Em seu tratado, Von 
Clausewitz faz clara distinção entre o nível estratégico e o nível tático, no qual o nível 
estratégico é amplo e abrange o nível tático, sendo a tática uma etapa para a concretização da 
vitória total. 
Para Quinn apud Mintzberg (2000) a utilização da experiência militar nos negócios indica que 
as estratégias eficazes desenvolvem-se em torno de alguns poucos conceitos e golpes-chave, 
os quais lhe dão coesão, equilíbrio e foco, e também um “senso de posicionamento contra um 
oponente inteligente”. Estratégias empresariais como sondar o concorrente para identificar as 
suas forças e fraquezas e, a seguir, concentrar todos os recursos no ataque de uma posição 
claramente exposta, indica o uso das boas estratégias militares. 
Como lembra Balestrin (2004), o mundo dos negócios é, muitas vezes, mais complexo do que 
os campos de batalha, e que as máximas militares tornam-se inadequadas e devem ser vistas 
com cuidado. O autor comenta também que, gastar muita energia e tempo na preocupação em 
encontrar estratégias e truques para “iludir” o concorrente, pode desviar o foco de uma 
organização empresarial, que é atender melhor as necessidades de seus clientes. 
No campo da administração, o tema estratégia está ligado à competição entre as organizações 
empresariais. Para Rumelt, Schendel e Teece (1994), a concepção da estratégia é considerada 
tema de maior preocupação dos altos executivos ou daqueles que procuram razões para o 
sucesso ou fracasso das organizações. 
3 - A introdução do conceito de estratégia no campo organizacional 
A utilização da palavra estratégia no mundo empresarial, antes de meados do século XX era 
rara, estando presente, normalmente, em situações de confronto e competição, fazendo 
analogia ao contexto militar e político. 
Para Vizeu e Gonçalves (2010), a incorporação da palavra estratégia ao universo da gestão 
empresarial ocorreu como força de metáfora, compreendendo-se a prática gerencial como 
algo similar à prática militar. Além disso, o contexto econômico norte-americano, do final do 
séc. XIX, caracterizado pela expansão acelerada das grandes empresas ferroviárias e empresas 
de manufatura, foi o cenário que fez surgir a necessidade do pensamento estratégico de forma 
explícita e articulada pelos gerentes de alto nível dessas organizações empresariais. Um 
exemplo clássico, segundo Balestrin (2004), relacionado à introdução da visão estratégica no 
cenário mundial é o do executivo da General Motors (GM), Alfred Sloan Jr., que, entre 1923 
e 1946, desenvolveu uma estratégia baseada em forças e fraquezas de sua maior rival, a Ford. 
Pode-se dizer que a partir da análise e decisão estratégica de Sloan Jr, a GM criou dois 
conceitos inovadores, o de “carro do ano” e o de “portfólio de marcas”. 
 
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No campo acadêmico os economistas neoclássicos foram os responsáveis em produzir os 
primeiros ensaios teóricos sobre estratégia. Ainda na década de 1930, Ronald Coase publicou 
“The Nature of the Firm”, um artigo clássico, de 1937, questionando “por que as empresas 
existem”, e que teve influência no pensamento econômico e administrativo. Avançando sobre 
as ideias da microeconomia neoclássica, Joseph A. Schumpeter apresentou, em seu livro de 
1942, uma discussão que defendia a ideia de que a estratégia de negócios abrangia muito mais 
do que a fixação de preços. 
Na década de 1950, no contexto norte-americano do pós-guerra, de uma economia em alto 
crescimento, Kenneth Andrews e outros professores de Harvard, passaram a usar a técnica de 
estudos de casos para analisarem as empresas e as estratégias adotadas pelos executivos, 
adequando suas empresas ao ambiente externo. Essa análise de “cases”tornou-se por muitos 
anos uma das técnicas favoritas para estudar e entender a temática de estratégia no campo da 
administração. Andrews (1971) define a estratégia corporativa como o modelo de decisão da 
empresa em que são definidos os objetivos, metas, normas e planos, e que delimita as 
fronteiras do negócio e da atuação da organização. 
No final dessa mesma década, em 1959, Edith Penrose, uma importante autora na área da 
economia lança seu livro, A Teoria do Crescimento da Firma. Essa obra é considerada 
seminal e influenciou vários autores da administração no pensamento sobre a firma e seu 
papel na economia. A autora descreve, entre outras afirmações, que a firma não é uma caixa-
preta, e que pode ser considerada como um “feixe de recursos”, onde são tomadas decisões 
que influenciam o ambiente externo. 
Na década de 1960, as discussões nas escolas de administração, principalmente no grupo de 
professores de Política de Negócios de Harvard, apontavam para a ideia de que a competência 
distintiva de empresas em um cenário competitivo era produzida pelo ajuste entre fatores 
internos e externos, e davam-se em torno do modelo iniciado, primeiramente, por Sloan, na 
GM, e resgatado por Kenneth Andrews, que focalizava um modelo de formulação de 
estratégia que buscava atingir uma adequação entre as capacidades internas e as 
possibilidades externas. Esse modelo de análise é conhecido pelo acrônimo de SWOT: a 
avaliação dos pontos fortes (Strenghts) e dos pontos fracos da organização (Weaknesses), à 
luz das oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente. A estratégia 
econômica passou a ser vista como a melhor adequação da empresa em função de seu 
ambiente. 
Também na década de 1960 surgiu uma grande empresa de consultoria empresarial, a Boston 
Consulting Group (BCG), fundada em 1963 por Bruce D. Henderson. Essa década foi 
marcada pelas contribuições de duas grandes empresas de consultoria empresarial, a Boston 
Consulting Group e a McKinsey & Company na concepção e desenvolvimento da estratégia 
empresarial. Apesar das contribuições para o tema no âmbito empresarial, os modelos de 
análise e prescrição de estratégias desenvolvidos por essas empresas sofreram várias críticas 
por serem extremamente deterministas. 
4 – A ascensão dos consultores empresariais na década de 1960 
Os anos de 1960 e início dos anos de 1970 foram marcados pelo auge das empresas de 
consultoria no campo da estratégia. Um campo fértil para a ascensão dessas empresas foi a 
falta de padrões para o pensamento estratégico nas organizações e a diversificação das 
grandes corporações em negócios e produtos. Duas dessas empresas de consultoria, a Boston 
Consulting Group (BCG) e a McKinsey & Company deram importante contribuição na 
concepção de diversos modelos de análise estratégica. A Boston Consulting Group ficou mais 
 
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conhecida em função de dois modelos amplamente difundidos: a matriz de crescimento e 
participação e a curva de experiência.A matriz de crescimento e participação, popularmente 
conhecida com a Matriz BCG, era utilizada pela consultoria para analisar o portfólio de 
produtos das empresas, e decidir sobre a aplicação de recursos e nos produtos que 
apresentassem alta taxa de crescimento ou fossem promessas de retornos em mercados que 
permitissem boa participação para a empresa e retornos sobre os investimentos. 
Balestrin (2004) relata que, segundo a BCG, para uma empresa ter sucesso ela precisaria ter 
um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de 
mercado, ou seja, um conjunto equilibrado entre os produtos e o fluxo de caixa da empresa. 
Ao analisar uma empresa, a aplicação dessa matriz determinava uma classificação dos 
produtos que podiam ser considerados “estrelas”, com alta participação de mercado e alto 
potencial de crescimento, garantindo assim o futuro da empresa mediante investimentos; 
outros poderiam ser considerados “geradores de caixa”, ou seja, produtos, cujo ciclo de vida 
já esteja no estágio de maturação, devendo proporcionar uma alta sobra de caixa, garantindo 
assim, fundos para o crescimento futuro. Além dessas duas posições, havia outras duas que 
classificavam os produtos que apresentavam possibilidade de sucesso e necessidade de alto 
investimento, como “dúvidas”, para tornarem-se “estrelas” e os produtos considerados 
“abacaxis”, que deveriam ser abandonados por terem baixa participação de mercado em 
mercados com baixo potencial de crescimento. 
O modelo conceitual da “curva de experiência”, também utilizada pela Boston Consulting 
Group, procurava demonstrar o efeito da experiência em nível de custo dos produtos da 
empresa. A promessa da “curva de experiência” era a de que quando aumentava a produção 
de um bem qualquer, seu custo caia em uma percentagem constante, apresentando ganhos 
pela experiência de produção da empresa em determinado bem. Esse modelo tinha como 
premissa que se tudo o mais permanecesse igual, a empresa diminuiria seus custos 
constantemente. Conforme comenta Balestrin (2004), em consequência da popularidade dessa 
técnica, a obsessão da maioria das empresas norte-americanas nessa década, era tornar-se 
grande e lucrar com os efeitos da experiência na produção de bens. 
Nessa mesma década a McKinsey & Company desenvolveu também um conceito bastante 
conhecido no ambiente acadêmico e empresarial, que é a Matriz Multifatorial. Em 1968, a 
General Electric solicitou um estudo para analisar sua estrutura corporativa. Após a análise, a 
McKinsey sugeriu que a General Electric deveria adotar o planejamento estratégico e dividir a 
corporação em unidades de negócios, um formato diferente do que se apresentava até então. A 
partir desse estudo, o modelo de Unidades Estratégicas de Negócio passou a ser adotado em 
diversas companhias em todo o mundo. Além disso, a Matriz de Análise Multifatorial, que a 
McKinsey concebeu e utilizou para analisar as unidades de negócio da General Electric, 
também foi amplamente divulgada e utilizada posteriormente no mundo empresarial e 
acadêmico. 
O uso do planejamento de portfólio foi muito difundido entre as grandes companhias e 
“atingiu” as mentes de muitos executivos. Essa é uma das críticas de Haspeslag (1982), que 
observou que o planejamento de portfólio afetou profundamente a forma como os executivos 
pensavam sobre a gestão de suas empresas. Posteriormente, em 1979, esse autor realizou uma 
pesquisa com empresas da “Fortune 1000” para investigar o impacto do planejamento de 
portfólio e suas implicações na administração das corporações, e a partir do qual confirmou 
que o modelo de análise de portfólio é bastante comum entre as grandes empresas industriais. 
 
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Apesar das grandes contribuições para o pensamento estratégico, as empresas de consultoria 
sofreram fortes críticas de um dos mais importantes autores no campo da administração, 
Mintzberg, que as denominou “butiques de estratégias”. Para esse autor, as empresas de 
consultoria simplificaram demasiadamente o pensamento estratégico, resumindo a realidade 
de uma organização em uma matriz de dupla entrada, buscando assim as melhores decisões 
estratégicas a partir de uma definição, “um melhor caminho”. De forma irônica, a crítica dos 
autores sobre o que eles denominam como escola do posicionamento, é que ela foi feita para 
os consultores, e que “... eles podem chegar frios, sem nenhum conhecimento em particular de 
um negócio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratégias genéricas (os blocos 
básicos) sobre um mapa, redigir um relatório, enviar uma fatura e sair.” (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). 
Na década de 1960 as grandes corporações passaram a realizar o planejamento estratégico de 
maneira formal, quando, influenciadas pelas mudanças externas, incorporaram à sua gestão 
essa função administrativa. 
5 – O auge do PlanejamentoEstratégico na década de 1970 
No início da década de 1970, o foco dos principais modelos de análise da estratégia 
organizacional era nos custos, e havia muito que mudar nessa área. Com o sucesso das 
consultorias e a aplicação das matrizes no diagnóstico organizacional criou-se uma forma de 
pensar estrategicamente nas organizações empresariais, que de algum modo foi útil para a 
evolução dessa forma de pensar nas organizações, principalmente as empresas. 
Com a ascensão das consultorias empresariais e das grandes empresas com estruturas 
verticalizadas e multidivisionais, as “M-forms”, a aplicação do modelo da curva de custos e 
experiência fazia muito sentido. Um dos mais importantes autores a descrever as 
características e a influência das grandes corporações, de estrutura verticalizada foi Alfred 
Chandler, com a publicação de seu livro “Strategy and Structure”, em 1976. Chandler 
continua sendo citado atualmente nos debates sobre estratégia, principalmente pela 
importância de seus estudos, em que evidencia que, na maioria dos casos, a estrutura de uma 
organização se adapta ou segue a estratégia por ela definida. 
De acordo com Balestrin (2004), a década de 1970 foi representada pelo ápice do 
planejamento estratégico empresarial. Uma das principais obras que influenciou as 
organizações empresariais foi o livro “Corporate Strategy”, de H. Igor Ansoff, publicado em 
1965. Para esse autor, a estratégia seria resultado de um processo racional e analítico, formal e 
consciente de planejamento desenvolvido na empresa, onde usando-se uma série de técnicas 
analíticas, primeiramente deveriam ser fixadas as metas e desenvolvidas as alternativas. Após 
o uso de técnicas analíticas deveria ser feita uma escolha entre as alternativas. Dois conceitos 
importantes, usados por Ansoff (1965) podem ser destacados: a “análise da disparidade”, que 
segue as técnicas analíticas de elementos internos e externos à organização, e o conceito de 
sinergia, que “deve ocorrer quando a empresa busca uma postura de produto-mercado com 
um desempenho combinado que seja maior que a soma de suas partes” (MINTZBERG, 
2007). Esse conceito de sinergia posteriormente tornou-se amplamente difundido em 
administração. Nas escolas da estratégia, descritas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), 
essa obra poderia ser classificada dentro da escola do planejamento, como um modelo 
prescritivo. 
Para criticar a forma como o planejamento estratégico estava sendo usado pelas empresas, 
Mintzberg, em seu artigo “The Fall and Rise of Strategic Planning”, publicado em 1994 na 
 
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Harvard Business Review, apontou as falácias do planejamento estratégico e alguns 
problemas que vinham acontecendo, como: a alta sofisticação do planejamento estratégico, o 
excesso de formalização, a estática, o confronto entre a direção das empresas e os 
planejadores, e a falta de ligação entre planejamento e execução, pensamento e ação, 
planejadores e executores. É importante destacar que essa crítica de Mintzberg não era contra 
o planejamento estratégico em si, como um processo de administração, mas como esse 
processo estava sendo conduzido nas organizações, afastando-se do seu verdadeiro propósito. 
O planejamento é uma função administrativa, e o planejamento estratégico tem seu valor 
reconhecido pelo meio acadêmico e pelas organizações, de todos os tipos e estruturas. As 
condições que podem tornar o processo de planejamento estratégico importante para a 
organização que o realiza é a participação de todos, a flexibilidade durante o processo, a 
reflexão e o aprendizado pela organização e por todos que participam desse processo. 
6 – Década de 1980: Porter está no centro do debate 
A década de 1980 foi marcada pela hipercompetição nos Estados Unidos, e os modelos de 
decisão sobre estratégia organizacional pareciam estar ultrapassados, se comparados com as 
mudanças que ocorreram nas duas décadas anteriores. A partir de seus estudos em economia 
na década de 1970, Michael Porter lança, em 1980, o livro “Competitive Strategy”, que 
passou a ser utilizado em larga escala nas universidades de negócios e pelas grandes 
corporações, tornando-se o centro dos debates sobre estratégia empresarial. A proposta de 
Porter nesse livro é deque, a partir de uma análise sistemática em uma indústria, expressão do 
inglês “industry” para “setor econômico”, uma organização poderia escolher uma estratégia 
para ser seguida. Diante desse raciocínio, Porter sugere que, para que uma empresa alcance 
uma rentabilidade superior e sustentável ao longo do tempo, deverá escolher uma posição em 
sua indústria, defendendo-se das forças que diminuem a capacidade competitiva da empresa e 
consequentemente, sua rentabilidade. Para analisar a atratividade da indústria o autor 
concebeu o “modelo de análise de indústria baseados em cinco forças competitivas”. Esse 
modelo busca diagnosticar as ameaças e oportunidades de uma indústria, em termos de 
lucratividade, a partir da análise dos seguintes fatores: 
 - Ameaça de Novos Entrantes – é a ameaça representada pela facilidade de novos 
concorrentes entrarem em uma determinada indústria; 
- Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes – é representado pelo grau de 
competição entre as empresas existentes, que conforme o tipo de indústria, essa competição 
poderá ser uma guerra aberta ou uma diplomacia pacífica. 
- Poder de Barganha dos Fornecedores – é representado pela capacidade de barganha de um 
fornecedor em relação à empresa. Isso poderá deixar a empresa em desvantagem nos 
processos de negociação com tal fornecedor; 
- Poder de Barganha dos Clientes da Empresa – é representado pela capacidade dos clientes 
imporem suas próprias condições num processo de compra; 
- Ameaça de Produtos Substitutos – é a facilidade de substituição dos produtos de 
determinada indústria por outros similares no mercado; 
Para o autor essas cinco forças determinam a rivalidade e competitividade de uma indústria, 
pelo fato de influenciarem os preços, os custos e os investimentos necessários das empresas. 
Deve-se lembrar que, para Porter, a competitividade em uma indústria é uma questão central 
 
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para a escolha estratégica, pois quanto maior for a rivalidade, menor será a lucratividade das 
empresas que dela fizerem parte. 
Como citado anteriormente, o modelo de análise de indústria e da concorrência, sugerido por 
Porter (1986), é a base para a escolha de uma estratégia competitiva, que para o autor é a 
escolha de uma posição dentro da indústria em que a empresa compete ou irá competir. O 
modelo das estratégicas genéricas de Porter oferece três estratégias genéricas para alcançar 
um desempenho acima da média numa indústria: 
- Liderança em custos – essa estratégia é realizada a partir do ganho de experiência, do 
investimento em instalações para produção em grande escala e da monitoração cuidadosa dos 
custos organizacionais. 
- Diferenciação – desenvolvimento de produtos ou serviços únicos. Para Porter (1986) a 
diferenciação poderá ser alcançada de duas formas: tornar-se singular num produto ou 
atividade; ou na reconfiguração de sua cadeia de valores. O autor também argumenta que 
somente existirá vantagem competitiva em diferenciação se essa for permanentemente 
percebida pelo cliente e que o concorrente não possa imitá-la. 
- Foco – essa estratégia procura atender segmentos de mercados específicos. O foco poderá 
ser na diferenciação ou na liderança em custo. 
Para Porter, a empresa necessitará fazer uma única opção dentre essas três estratégias 
genéricas. A falta de escolha, ou a tentativa de ser “tudo para todos” é uma receita para a 
mediocridade estratégica e desempenho abaixo da média do setor, de acordo com o autor. 
Em meados de 1980, Michael Porter lança outra obra importante e de grande influência, 
“Competitive Advantage”, ou Vantagem Competitiva, em1985. Nessa obra, Porter avança 
sobre a ideia de criação de valor na busca de vantagem competitiva pelas empresas, e 
descreve o uso de uma ferramenta de análise do sistema de atividades de uma organização, 
para identificar as fontes de vantagem competitiva e permitir à organização escolher uma 
posição em sua indústria e alcançar a vantagem competitiva. Com a introdução da Cadeia de 
Valor, foi possível decompor em atividades o que uma empresa realizava, da compra de 
matéria-prima até a entrega do produto final e dos serviços prestados pela empresa, cada qual 
com sua contribuição para a criação de valor e margem, tendo como objetivo o alcance da 
vantagem competitiva. 
O modelo da nova organização industrial (new industrial organization) é um dos modelos 
conceituais mais difundidos para a análise da vantagem competitiva. Os pioneiros da análise 
SCP (Structure-Conduct-Performance), ou Estrutura-Conduta-Desempenho, baseada na 
estrutura da indústria foram Edward Mason e Joe Bain. Nessa forma de análise, o 
desempenho das firmas em uma indústria depende do comportamento dos compradores e 
vendedores no que se refere a fixação de preços, níveis de cooperação tácita e competição, 
políticas de pesquisa e desenvolvimento, investimentos, etc. (VASCONCELOS; CYRINO, 
2000). Assim, no modelo SCP, o comportamento das firmas é definido pela estrutura da 
indústria, e o desempenho econômico dessas firmas é resultado direto de seu comportamento 
concorrencial em termos de fixação de preços e custos. É importante destacar que os trabalhos 
de Mason e Bain visavam explicar e analisar a lucratividades dos oligopólios com o objetivo 
de implantar políticas de promoção da concorrência (anti-trust). 
 
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Considerando o papel determinante da estrutura industrial para essa corrente teórica, os 
pesquisadores da economia industrial, como Porter, tendem a ignorar os aspectos 
organizacionais da estratégia empresarial (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). 
A partir de uma corrente teórica oposta à SCP e os pesquisadores da economia industrial, em 
1984 foi publicado o artigo de Birger Wernerfelt, “The Resource-Based View of the Firm”, A 
Visão Baseada nos Recursos da Firma, e que teve uma segunda edição dez anos depois (em 
1995). Trata-se de um artigo seminal, premiado na academia e que teve sua importância 
reconhecida posteriormente, quando Hamel e Prahalad publicaram seus artigos sobre 
capacidades dinâmicas, a partir de 1990. 
Conforme já citado, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratégia como posição é 
uma das formas de se definir estratégia nas organizações e a escola do posicionamento, assim 
definida por esses autores, abriu grandes caminhos para a pesquisa e forneceu um poderoso 
conjunto de conceitos à prática. 
7 – A década de 1990: o debate é ampliado 
No início da década de 1990, várias publicações ampliaram o debate no campo da estratégia 
organizacional. No final da década de 1980, Dierickx e Cool (1989) trazem de volta o tema 
“recursos”, em seu artigo de 1989. Os autores afirmam que um conjunto de recursos devem 
ser desenvolvidos pelas empresas para alcançar e sustentar uma posição competitiva favorável 
no mercado. A estratégia organizacional baseada nos recursos distintivos tem como principais 
autores, além de Wernerfelt, Hamel e Prahalad (1994) com o artigo “Competing for the 
Future” e Barney (1991) com um dos seus mais importantes artigos, “Firm Resources and 
Sustained Competitive Advantage”, publicado no Journal of Management. A discussão 
também se dava em torno da criação de vantagem competitiva através da criação e exploração 
de recursos e capacitações dinâmicas em ambientes de alta mudança tecnológica (TEECE; 
PISANO; SHUEN, 1997). 
Conforme já citado anteriormente, em 1998, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel publicam a obra 
Safári de Estratégia e trazem uma importante apreciação crítica das principais publicações no 
campo de estudos em estratégia no século XX. Trata-se de uma ampla revisão da literatura 
sobre administração estratégica e proposição de agrupamento de autores, correntes teóricas e 
modelos de estratégias organizacionais em 10 escolas, que são dez pontos de vista distintos e 
que tem ligação direta com a prática gerencial. 
Mintzberg (1987, 2000) e Mintzberg et al (2006) definem grupos distintos de formação de 
estratégias nas organizações, que são as estratégias deliberadas e as estratégias emergentes. 
Essa definição deve partir, segundo os autores, de uma “intenção” estratégica, que faz parte de 
um processo. Essa intenção pode produzir definições a priori sobre os rumos das 
organizações, ligadas a um processo formal, prescritivo e controlado para que se alcance 
aquilo que foi definido. A maior parte dos estudos acadêmicos sobre estratégia organizacional 
estão dentro desse paradigma, podendo-se citar autores como Ansoff e Porter, e as empresas 
de consultoria, Boston Consulting Group e McKinsey. 
O outro grupo a que se refere Mintzberg, quando trata do processo de formação de estratégias 
organizacionais, entende a intenção estratégica como um processo emergente, considerando 
que a maioria das organizações formam suas estratégias ao longo do tempo, e que o que a 
maioria das organizações realizam não é exatamente aquilo que elas pretendiam 
antecipadamente. Dentro desse paradigma encontram-se autores como o próprio Mintzberg, 
Quinn e Hamel e Prahalad. 
 
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Para Mintzberg (1994), é pertinente afirmar que nenhuma estratégia pode ser totalmente 
deliberada ou totalmente emergente: a primeira, por não sugerir o aprendizado na 
organização; e a segunda, por não sugerir o controle. Todas as estratégias necessitam seguir 
um mesmo caminho, atentando para o controle sem bloquear o processo de aprendizado. 
Nesse entendimento, estratégia pode ser considerada como o resultado do comportamento da 
organização, através de suas ações ao longo do tempo. 
De maneira geral, a década de 1990 caracterizou-se pela ampliação dos debates em torno do 
tema estratégia, com um maior espaço para perspectivas bem menos racionais e prescritivas 
de como as estratégias devem ser concebidas, as quais sinalizam outras formas de olhar para a 
administração estratégica. 
8 – Anos 2000 e a emergência de novas formas organizacionais 
A década de 1990 caracterizou-se pela ampliação dos debates em torno do tema estratégia no 
campo da administração, devido, principalmente às mudanças socioeconômicas, causadas 
pela expansão de mercados com a abertura de fronteiras comerciais entre países, mudanças 
tecnológicas e o aumento das trocas de informações. A competição entre empresas, no modo 
tradicional passou a modificar-se, e permanece em transformação. 
Essa transformação está fazendo emergir novas formas organizacionais, em que as relações 
entre organizações, como um campo a ser desenvolvido na administração, fez reaparecer 
temas como as redes de cooperação, que há décadas já eram exploradas por empresas 
italianas, e a cooperação entre organizações, principalmente entre fornecedores e 
compradores, como resposta necessária aos desafios impostos pela tecnologia além da 
inovação, que já faz parte das funções organizacionais há algumas décadas e atualmente é 
amplamente discutida no meio acadêmico e empresarial, face à busca de novas alternativas. 
A emergência desses novos desafios e formatos de relação externa das organizações rompeu 
definitivamente com o “velho” modelo de negócios, da empresa verticalizada, da ênfase nos 
custos e alta escala como fonte de ganhos, trazendo também a necessidade de um pensar 
estratégico amplo, com o olhar para fora da organização. As firmas estão diminuindo suas 
fronteiras e participando de formas de colaboração que não lembram as subcontratações, nem 
a forma integrada verticalmente (POWELL, 1990). 
 No campo da administração, a estratégia passa a ser analisada não somente no âmbito interno 
da organização,mas nas relações interorganizacionais. Alguns autores, que já haviam feito 
suas contribuições nas décadas anteriores, passaram a ser considerados novamente para os 
estudos e análises das estratégias organizacionais frente aos desafios do século XXI. 
Temas como coopetição, apresentado por Nalebuff e Brandenburger (1997), que nas 
organizações coloca-se como o desafio de desenvolver estratégias competitivas e cooperativas 
simultaneamente, e co-criação e colaboração citados por McAfee (2006) e Prahalad e 
Ramaswamy (2004), são as novas formas de criação de valor, e que exigem também das 
organizações novas formas de pensar suas estratégias. 
Voltando aos desafios enfrentados pelos gestores das organizações, atualmente, pode-se 
entender que há uma “constante adaptação do foco estratégico por meio das relações e 
parcerias interorganizacionais e da forma com que essas relações são construídas econômica e 
socialmente” (BULGACOV; BULGACOV, 2009). 
 
 
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Na busca de melhores resultados e na incerteza das mudanças no ambiente externo à 
organização, com a complexidade e as mudanças constantes, poucas organizações conseguem 
manter-se competitivas sem desenvolver inter-relações com outras organizações, assim, as 
organizações não devem ser vistas de forma isolada, mas dependentes de relações 
interorganizacionais. 
9 – Considerações finais 
Após analisar a evolução dos estudos e publicações sobre estratégia organizacional nas 
últimas décadas do século XX e na primeira década do século XXI, identificou-se que esse 
tema é amplo, está em constante evolução e tem gerado controvérsias entre autores, pois não 
há uma definição para o tema e os múltiplos olhares e debates têm contribuído para enriquecer 
os estudos nessa área. 
Inicialmente, o processo de criação de estratégias organizacionais foi levado a uma 
formalização que o transformou em prescritivo, e, a partir disso, novos paradigmas 
emergiram, como o paradigma funcionalista, que domina até hoje a forma como a estratégia 
organizacional é concebida. 
A formação das estratégias organizacionais, vista como um processo formal e prescritivo, em 
que seguir uma fórmula, passo-a-passo, deveria levar a organização e seus gestores a 
“fabricar” uma estratégia, está muito presente nas organizações. Esse processo de 
“fabricação” de estratégia ocorre de forma sistemática: o primeiro passo é a análise dos 
ambientes, identificando a influência das variáveis que compõem esses ambientes, interno e 
externo(s) e as oportunidades estratégicas. A partir dessa análise são feitas as escolhas das 
estratégias que mais se adaptam a empresa e são definidos os controles que deverão garantir 
que a(s) estratégia(s) escolhida(s) pela empresa sejam perseguidas e alcançadas. 
Na opinião de Balestrin (2004), essa visão sobre o processo de estratégia esqueceu por um 
longo período, que, tanto o ambiente externo, quanto à própria organização caracterizam-se 
pela complexidade, pela incerteza e que as informações que os executivos dispõem são muito 
mais ambíguas e limitadas do que precisas. 
Não há consenso na literatura sobre qual é a essência da estratégia empresarial, mas sim, 
várias definições ambíguas e tentativas de explicar estruturas organizacionais e formas de 
pensar a administração. O termo estratégia, como campo de estudos, é amplo e o contexto 
organizacional contemporâneo apresenta-se cada vez mais complexo, seguindo em constante 
transformação, e apresentando, para quem dele participa como organização empresarial ou 
como pesquisador, infinitas possibilidades de pesquisa. 
Vizeu e Gonçalves (2010) entendem que uma das maiores contribuições que a área de 
estratégia empresarial pode oferecer para a formação do gestor seja a de prover-lhe uma nova 
forma de enxergar o mundo dos negócios, bem como a maneira como ele lida com as 
diferentes práticas de gestão em diferentes contextos. 
 
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