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Introdução à Administração 
Prof. Marcos Vinicius Pó 
marcos.po@ufabc.edu.br 
 Planejamento estratégico 
 
 Administração por objetivos 
 
 Controle de qualidade total 
 
 Administração de projetos 
 
 Balanced scorecard 
 
 Sistema de planejamento institucional voltado à: 
 Determinar o direcionamento de uma organização por 
meio da discussão e definição de Valores, Missão, Visão, 
Objetivos, Metas e Ações. 
 Analisar o ambiente externo e interno da organização, 
traçando ações para a superação de suas fraquezas, para 
aproveitar as oportunidades e para mitigar ameaças 
 Priorizar a alocação dos recursos. 
 
 O processo de planejamento estratégico costuma ser 
uma grande oportunidade para mobilizar, alinhar e 
engajar todos os níveis da organização na consecução 
de seus objetivos. 
 3 
 Valores: ideias fundamentais em torno das quais a 
organização é construída, suas convicções 
dominantes, crenças básicas. 
 Missão: é uma declaração sobre a razão de ser da 
organização. 
 Visão: estado futuro desejável da organização, 
como se pretende que a organização seja 
reconhecida 
 Objetivo: estado ou situação que se deseja atingir, 
nem sempre com prazo determinado. 
 Meta: resultado quantificável que se pretendem 
alcançar em determinado prazo. 
Oportunidades 
Aspectos do ambiente com 
potencial de trazer ou 
aumentar as vantagens 
competitivas da organização 
Ameaças 
Aspectos do ambiente com 
potencial de comprometer as 
vantagens competitivas da 
organização 
Fraquezas 
Desvantagens internas da 
organização em relação aos 
seus concorrentes ou aos 
objetivos propostos 
Forças 
Vantagens internas da 
organização em relação aos 
seus concorrentes ou objetivos 
propostos 
AMBIENTE 
EXTERNO 
AMBIENTE 
INTERNO 
 Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), 
Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças) 
Atrapalha Ajuda 
 Promover educação de nível superior de qualidade à 
comunidade, por meio do ensino, pesquisa e 
extensão, buscando a formação de um cidadão apto 
a interagir de forma ética e produtiva na sociedade, 
buscando soluções democráticas para os problemas 
nacionais. 
 
 Plano de Desenvolvimento Institucional UFABC 2008-2012, p. 6. 
 
I - estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do 
pensamento reflexivo; 
II - formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção 
em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade 
brasileira e colaborar na sua formação contínua; 
III - incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando o 
desenvolvimento da ciência, da tecnologia e da criação e difusão da cultura e, 
desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive; 
IV - promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicações ou de outras formas de comunicação; 
V - suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e 
possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão 
sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de 
cada geração; 
VI - estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os 
nacionais e regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer 
com esta uma relação de reciprocidade; 
VII - promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão 
das conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica 
e tecnológica geradas na instituição. 
 Plano de Desenvolvimento Institucional UFABC 2008-2012, pp. 8 e 9 
 
 Surgimento nos Estados Unidos, em 1954, sendo Peter Drucker 
considerado seu criador 
 
 Definição: "Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e 
reunir esforços individuais num esforço comum. Cada membro da 
empresa contribui com uma parcela diferente, mas todos devem 
contribuir para a meta comum. Seus esforços devem ser exercidos 
numa só direção e suas contribuições devem combinar-se para 
produzir um resultado ótimo - sem lacunas, sem atritos, sem a 
desnecessária duplicação de esforços. A Administração por 
Objetivos exige grande esforço e instrumentos especiais, pois, 
numa empresa, os executivos não são automaticamente dirigidos 
para o objetivo comum.” 
 
 Inicia-se com o planejamento estratégico ou com a definição de 
objetivos pela alta direção. 
 Pressão exercida sobre os gerentes: 
 Cobaias de laboratório com apenas duas opções de ação: 
acertar o caminho no labirinto e comer, ou errar e passar 
fome. 
 
 A aplicação do conceito de APO tende a exigir muito de 
cada indivíduo, levando à hostilidades, irritações, 
individualismo e falta de cooperação. 
 
 Necessidade de um clima de elevada confiança entre os 
agentes, exigindo comprometimento da alta 
administração e metas passíveis de serem verificadas. 
 Processo de melhoria contínua da produção, visando o 
atendimento das exigências e necessidades do cliente em cinco 
dimensões 
1. Qualidade intrínseca do produto ou serviço; 
2. Custo ou preço; 
3. Atendimento ou prazo; 
4. Moral ou ética; 
5. Segurança do cliente e das pessoas da organização. 
 Principais desenvolvedores dos conceitos e métodos: Walter A. 
Shewhart, William Edwards Deming, Joseph M. Juran, Kaoru 
Ishikawa 
 Baseada, entre outras ações, na: 
 Utilização do conhecimento dos funcionários na identificação e solução 
de problemas 
 Comunicação e participação intensa dos trabalhadores 
 Treinamento intensivo e no trabalho 
 Não aceitação de erros 
 
 Itens de controle: índices estabelecidos sobre os 
efeitos de cada processo 
 Itens de verificação: Índices estabelecidos sobre as 
principais causas que afetam um item de controle 
Diagrama de Ishikawa 
(espinha de peixe) 
Fonte: Wikipédia (tradução nossa) 
Autor: FabianLange 
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Plan 
Do Check 
Act 
META E MÉTODOS 
TREINAR, EDUCAR 
E 
EXECUTAR 
VERIFICAR OS RESULTADOS 
ATUAR CORRETIVAMENTE 
 Projeto: 
 “Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com 
datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme 
requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” NBR 10006 
 “Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou 
resultado único.” Guia PMBOK - PMI 2004. 
 
 Características de um projeto: 
 objetivo definido que pode ser medido física ou financeiramente; 
 tempo limitado; 
 pode originar algo novo ou melhorar algo existente; 
 requer uma equipe multidisciplinar. 
 
 Ciclo de vida do Projeto: 
 Fase conceitual: engloba atividades que vão desde o início do projeto até sua aprovação. 
 Fase de Planejamento e Organização: projeto é planejado e organizado com os detalhes 
necessários para a sua execução e controle 
 Fase de Implementação: desenvolvimento do trabalho proposto até se atingir o objetivo, 
compreendendo a execução e controle 
 Fase de encerramento: se efetiva com a transferência dos resultados, aceitação do 
cliente e avaliação geral do projeto. 
 Balanceamento entre: 
 Escopo, tempo, custo e qualidade; 
 Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas; 
 Requisitos identificados (necessidades) e requisitos não identificados (expectativas). 
 
 Conta, basicamente, com oito processos de gerenciamento específicos, porém 
integrados: 
 Integração: garantir que os vários elementos do projeto estejam coordenados e 
integrados. 
 Escopo:garantir que o projeto inclua todo o e somente o trabalho necessário. 
 Tempo: garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto. 
 Custos: garantir que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. 
 Qualidade: garantir que o projeto esteja em conformidade com a sua proposta 
estabelecida. 
 Recursos humanos: garantir o uso mais efetivo do pessoal envolvido. Inclui os 
stakeholders do projeto. 
 Comunicações: garantir o fluxo e disseminação adequada das informações relativas ao 
projeto. 
 Riscos: planejar, monitorar e mitigar os riscos do projeto. 
 Aquisições: compra de produtos e serviços de fora da organização executora do 
projeto. 
 Organização Funcional 
 Projetos são conduzidos por equipes de cada departamento; 
 Pessoal agrupado por especialidade e há hierarquia funcional; 
 Organização por Projeto 
 Estrutura organizacional quase exclusiva de projetos; 
 Os membros da equipe interagem entre si; 
 Projetos são conduzidos por gerentes de projeto com dedicação em tempo 
integral; 
 Possuem departamentos administrativos que oferecem suporte. 
 Organização Matricial 
 Estrutura mista: funcional e projeto: 
▪ Matriz leve: gerente como facilitador e com pouca autoridade sobre as atividades do 
projeto 
▪ Matriz balanceada: atuação formal de um gerente de projetos, mas ainda há uma 
hierarquia funcional. 
▪ Matriz forte: gerente e equipe de projetos com dedicação em tempo integral. 
 Project Management Office (PMO): local central para conduzir, 
planejar, organizar controlar e finalizar as atividades do projeto, podendo 
variar desde uma assessoria até uma estrutura gerencial completa. 
 Desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992, visando captar toda a 
complexidade da performance na organização. 
 Abrange a composição e a vi-sualização de medidas de 
desempenho que reflitam a estratégia de negócios da empresa em 
4 esferas: 
 Perspectiva financeira: avaliação se a estratégia da empresa está 
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros em duas 
linhas: crescimento da receita e produtividade. 
 Perspectiva do cliente: vínculo com definições quanto ao mercado 
e segmentos nos quais a organização deseja competir. Tem o objetivo 
de monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente. 
 Perspectiva dos processos internos: parte da identificação, pela 
organização, de seus processos críticos para a re-alização dos 
objetivos das duas perspectivas anteriores. 
 Perspectiva do aprendizado e do crescimento: a organização 
deve ter capacidade de aprender, usando meios como investimentos 
em equipamentos; pesquisa; criação de novos produtos, sistemas e 
procedimentos; e pelo desenvolvimento dos seus re-cursos humanos. 
Fonte: Wikipédia 
Autor: Arnaldo Rabelo 
 São necessários 4 processos ge-renciais iterativos para a 
implementação do BSC: 
 Tradução da visão: construção de consenso sobre a 
visão e estratégia da organização, que devem ser 
traduzidas em termos operacionais. 
 Comunicação e ligação: disseminação da estratégia no 
vertical e horizontalmente dentro da estrutura da 
organização. 
 Planejamento do negócio: definição de prioridades e 
alocação de recursos de acordo com as metas estratégicas 
 Feedback e aprendizado: processo que confere à 
organização a capacidade de aprendizado estratégico 
contínuo 
 Exigência do comprometimento total da gerência. 
 Indicadores claramente definidos. 
 Atribuição gradual dos scorecards da empresa de modo a 
ajustar os objetivos e necessidades em todos os setores. 
 Aplicação de melhoria contínua. 
 Sistema e tecnologia são importantes, mas devem vir após a 
finalização do trabalho estratégico inicial de determinação de 
objetivos, medidas, metas, iniciativas e scorecards de toda 
empresa. 
 Incentivo à união dos objetivos e medidas indi-viduais às 
metas de longo prazo da empresa. 
 Compreensão de que o BSC trata-se de um projeto de 
mudanças estratégicas e não apenas um desenvolvimento de 
métricas e estabelecimento de metas

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