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Gestão de projetos – Simoni D. Quirino – Unopar 2017.
Gestão de projetos – Simoni D. Quirino – Unopar 2017.
Gestão de projetos – Simoni D. Quirino – Unopar 2017.
Definição
Vários autores abordam a gestão de projetos, com ligeiras variações de conceito:
Kerzner (1992), a gestão de projeto de relativamente curto prazo que foi estabelecido para a concretização de objetivos específicos;
Turner (1994), refere que a gestão de projetos é um processo através do qual um projeto é levado a uma conclusão. Tem três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo, tempo); processo de gestão (planejar, organizar, implementar, controlar); níveis (integrativo, estratégico, táctico);
PMI (Project Management Institute) (2004), define gestão de projetos como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos Stakeholders que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poderá afetá-los positivamente ou negativamente;
Tuman (1983), um projeto é uma organização de pessoas dedicadas que visam atingir um proposito e objetivo especifico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações ou empreendimentos únicos de alto risco e devem ser completados numa certa data com um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.
ISSO 100006 (1997), projeto é um processo único, que consiste em um grupo de atividade coordenadas e controladas com data para início e fim, empreendido para alcance de objetivo, conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.
Gido & Clements (2007), um projeto é um esforço para se atingir um objetivo especifico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos.
PMBOK (2012), projeto é um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultados únicos.
Características de um projeto
Exemplos de projetos e de atividades rotineiras (contínuas) 
Stakeholders – partes interessadas de um projeto – é um dos termos utilizados em diversas áreas como gestão de projetos, comunicação social (Relações Públicas) administração e arquitetura de software referente às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
O termo foi usado de forma mais ampla pelo filósofo Robert Edward Freeman. Segundo ele, os Stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios.
Áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos
Figura 1 – para atingirmos um resultado único é necessário grupos de processos, ou seja, temos que ter planejamento, execução, controle e encerramento que precisam ser contemplados em areas de conhecimento que devem ser gerenciadas no projeto: ESCOPO (ESCOPO do projeto, que é a soma do produto que define as carcteristicas e funções do produto ou serviço que será entregue); tempo (cronograma); riscos; comunicação; qualidade; custo; aquisições; RH, conforme figura acima.
O gerenciamento de projetos, em sua forma moderna, começou a se estabelecer somente há algumas décadas. No início dos anos 60, as empresas e outras organizações começaram a perceber o benefício de organizar o trabalho como projetos. Essa visão centralizada no projeto da organização evoluiu ainda mais, à medida que as organizações começaram a entender a necessidade crítica de seus funcionários se comunicarem e colaborarem ao mesmo tempo em que integram seu trabalho em vários departamentos e profissões e, em alguns casos, setores inteiros.
Atualmente, os princípios básicos do gerenciamento de projetos são representados por triângulo do projeto, um símbolo popularizado por Harold Kerzner em seu trabalho, gerenciamento de projetos: A Systems Approach to Planning, Scheduling e controlando.
José, Henry Gantt (1861 – 1919), estudados detalhadamente a ordem das operações no trabalho. Os estudos de gerenciamento de foco construção navio azul-marinho durante mundo guerra I. Seus gráficos de Gantt, completa com barras de tarefas e etapa marcadores, estrutura de tópicos a sequência e a duração de todas as tarefas em um processo. Diagramas de gráfico de Gantt demonstrou para ser uma ferramenta analítica poderosa para os gerentes que eles permaneceram praticamente inalterado para quase 100 anos. 
Hoje
Essa visão da empresa como um organismo humano significa que para que uma empresa sobreviva e prospere, todas as suas partes funcionais devem funcionar em conjunto na busca de metas ou projetos específicos. Desde a década de 60, esse método voltado para o gerenciamento de projetos começou se estabelecer em suas formas modernas. Embora vários modelos comerciais tenham evoluído durante esse período, todos compartilham uma estrutura básica comum: um gerente administra o projeto, reúne uma equipe e assegura a integração e a comunicação do fluxo de trabalho horizontalmente em vários departamentos diferentes.
Nos últimos dez anos, o gerenciamento de projetos continuou evoluindo. Duas tendências significativas estão surgindo:
Planejamento ascendente     Essa tendência enfatiza projetos mais simples, ciclos de projeto mais curtos, colaboração eficiente entre os membros da equipe, participação mais sólida dos membros da equipe e tomada de decisões. Essa tendência é amplamente conhecida como gerenciamento de projeto ágil e inclui algumas metodologias relacionadas, como Scrum, Cristal, Programação Extrema, Processo Unificado e muitas outras.
Planejamento e revisão hierárquico     Esta tendência é caracterizada pela tomada de decisão empresarial sobre o portfólio de projetos que uma empresa deve ter, bem como pela habilitação das tecnologias de mineração de dados para tornar as informações no portfólio mais transparentes.
Keeling (2011) – período da ´´ primeira onda´´, também intitulada de ´´onda da eficiência´´ período em que as boas práticas em gestão de projetos começam a ser desenvolvidas.
Figura 2 – no mundo dos negocios alcançar o sucesso é um objetivo que todas as empresas perseguem. mas as elas fracassam devido a erros que são cometidos, tais como mencionados acima na figura.
Para definirmos se uma empresa foi bem sucedida ou malsucedida em um projeto, devemos entender a definição de SUCESSO – o conceito tradicional de sucesso em um projeto controla o ESCOPO, TEMPO e CUSTO que chamamos de TRIPLA RESTRIÇÃO ou TRIÂNGULO DE FERRO.
Ou seja, fazer as tarefas de uma forma que a empresa entregue um produto de maneira que ele foi pensado (escopo) no prazo compromissado (tempo) e dentro do orçamento previsto (custo) é sinal de que o projeto foi bem-sucedido.
Essa visão de sucesso foi sendo ampliada e, hoje em dia, além dos elementos da tripla restrição, o sucesso também é medido em termos de impacto no cliente, impacto na equipe, resultados comerciais e preparação do futuro, ou seja podemos ter projetos que não cumpriram as metas de tempo e orçamento, porém que são considerados bem-sucedidos, enquanto que os outros foram entregue do tempo e orçamento previstos, mas não alcançaram sucesso porque não trouxeram valor para o cliente.
Não é porque um projeto não cumpriu seu prazo e orçamento iniciais que ele deve ser considerado como um projeto fracassado (vice-versa).
Ciclo de vida do projeto
PERGUNTAS QUE DEVEM SR FEITAS ANTES DE O GERENTE ASSUMIR O PROJETO
ORGANOGRAMA
Figura 3 – ORGANOGRAMA – É um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Ou seja, é a representação gráfica clássica de uma estrutura organizacional. 
Os órgãos são unidades administrativas com funções bem definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode ser chefe, supervisor,gerente, coordenador, diretor, secretário, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico definido.
Tipos de estruturas de organizacionais
Estrutura Funcional – é aquela onde o funcionário possui um superior. Nessa estrutura, normalmente, os funcionários são agrupados por área de conhecimento ou especialidade, como: informática, financeiro, engenharia entre outros; e cada departamento possui uma hierarquia independente da dos outros. Os gerentes de projetos, nessa estrutura tem pouco poder e autoridade.
Figura 4 – estrutura funcional
Estrutura Projetizada – na qual o projeto é o elemento central. Há um gerente de projetos que tem total responsabilidade por ele, bem como está ligado, termos hierárquicos, diretamente ao principal gestor da empresa. Nessa estrutura, muitas vezes, outras funções da empresa (contabilidade, rh, jurídico) podem estar subordinados ao gerente de projetos. Ou seja, na estrutura há um ou mais departamentos voltados exclusivamente para o projeto, nos quais todos os profissionais envolvidos só desempenham tarefas relacionadas ao projeto.
Figura 5
Organograma da Funcional x Projetizada
 
 Figura 6 – ORGANOGRAMA FUNCIONAL
Figura 7 Organograma projetizado
 Coordenação do projeto
Estrutura Matricial – é uma mescla entre as estruturas funcionais e Projetizada, havendo um líder funcional e um gerente de projetos que os vários aspectos relacionados ao projeto. E esta por sua vez divide-se em duas outras estruturas: 
Matricial Fraca – onde o papel do gerente se parece mais com o do coordenador, e ele trabalha como responsável pela equipe, todavia não tomando decisões sem o aval de um superior.
Matricial Balanceada ou Equilibrada - como o nome já diz, há um equilíbrio entre as atividade funcionais e as do projeto. Assim, normalmente, há recursos para o projeto e para o dia a dia, para que não haja concorrência de recursos; onde os recursos são alocados conforme necessidade das atividades.
Estrutura Matricial Forte – possui gerentes específicos para o projeto, mas que comandam profissionais que desempenham, ao mesmo tempo, funções relacionadas ao projeto e funções não relacionadas ao projeto. Nesta matriz o gerente lidera profissionais de vários departamentos, mas consegue ter certo controle sobre eles, pois o projeto é o carro chefe da empresa naquele momento.
Coordenação do projeto
Estruturas organizacionais e influências nos projetos
ENTENDA
PMO – também chamado de escritório de gestão de projetos, é um departamento da empresa dedicado aos projetos, composto por profissionais que possuem vivência em projetos e conhecem a estrutura dos mesmos. 
Tipos de PMO – escritório de projetos autônomos; escritório de projetos departamental ou de suporte ou corporativo. Este último – corporativo é o modelo de PMO estratégico, pois estabelece regra de aderência dos projetos aos itens estratégicos, garantindo a gestão de conhecimento e cuidando dos projetos de maior porte que precisam de recursos de toda organização. Ele está ligado diretamente a alta direção.
Assim, simultaneamente, pode existir mais de um PMO nas empresas.
Então qual a diferença entre gerente de projetos e PMO: 
O gerente de projetos é o grande responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto e é quem deve conduzir as atividades para que a equipe faça o que deve ser feito para a execução do projeto de forma motivadora, exercendo a liderança e o profissionalismo. Para isso ele deve usar seus Hard Skills (técnicas) e Soft Skills (assuntos humanos / comportamentais).
O PMO então possui um profissional responsável, que dependendo estrutura da organização pode se chamar “Gerente do PMO”, POM (Project Office Manager), ou outra nomenclatura compatível.
Concluindo, os profissionais envolvidos são profissionais “do bem” que compartilham o objetivo comum “de sucesso dos projetos”, as atividades e assuntos relacionados. Não existem e não deve existir diferenças negativas entre os GPs e PMOs.
Seção 1.4 – Planejamento do projeto	
Conceito do Ciclo de Vida de Projetos. O ciclo de vida de um Projeto é a divisão da Gestão do Projeto em fases, pelas quais ele passa do início ao término. As fases representam um conjunto de atividades, relacionadas de maneira lógica, que culminam na conclusão de uma ou mais entregas.
Figura 8 – o que ocorre em cada fase:
Iniciação – definição e seleção de um projeto que precisa ter uma autorização do patrocinador; há uma elaboração do Termo de abertura do projeto, que inclui a justificativa, objetivos, benefícios esperados, requisitos e condições gerais.
Planejamento – (organização e preparação) realizar o ESCOPO do projeto, ou seja o deve ser feito, como será feito (atividade, sequencias) quem fará (atividades), quanto tempo demorará; quanto custará (orçamento) e quais riscos envolvidos no projeto. O planejamento deve ser formalizado em um documento chamado plano-base, que será a referência daquilo que precisará ser colocado em pratica. 
SAIBA
Execução do trabalho – realização das tarefas para produzir todas as entregas previstas no projeto, para que os objetivos sejam atingidos. Nesta fase também é feita o monitoramento e controle das atividades para garantir que o trabalho permaneça dentro das base planejadas (financeiras, escopo, qualidade, comunicação, riscos, RH, aquisições; partes interessadas e integração).
Encerramento do projeto – fase em que são feitas as avaliações do projeto executado, algumas lições são aprendidas e documentadas, para que os mesmos erros não ocorram em projetos futuros. Além disso, nesta fase, acontecem os últimos pagamentos do projetos e há uma avaliação do desempenho e reconhecimento das pessoas envolvidas em todo o processo, muitas vezes feitas por um feedback trazido pelo patrocinador e-ou cliente.
Ciclo PDCA 
Ciclo PDCA. PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act).
Unidade 2 – gerenciamento de escopo, tempo e custos em projetos.
2.1 gestão do escopo do produto e do projeto.
SAIBA
Escopo do produto – é o que faz no projeto para atender as necessidades do cliente, ou seja, o escopo do produto é definido como as características e funcionalidades que o produto final feito do projeto irá apresentar, tais como: definições, especificações, medidas e cores.
Escopo do projeto – refere-se ao como, ou seja, é o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto ou serviço com as características e funções especificas, envolvendo planos, modelos de gestão, técnicas e controles utilizados para conduzir os recursos do projeto para entregar o esperado.
O escopo é visto pelo gerente para saber o problema que se deseja resolver com o projeto.
Gold plating – trabalho supérfluo, ou banhar a ouro, ou seja, algo que não estava contemplado no escopo.
Scope creep – aumento do escopo, que é utilizado para definir alterações que ocorreram, sem o controle, em um projeto, sem uma aprovação adequada.
Assim, temos Escopo do projeto como todo trabalho que temos que fazer para entregar o produto, enquanto que o escopo do produto é o objeto da entrega, com suas características técnicas e detalhes de que o cliente espera receber.
Declaração do Escopo – documento para assegurar que tudo sobre o escopo está acordado, que é validado e assinado pelo cliente, patrocinador do projeto e pelo próprio gerente do projeto. Abaixo os itens do documento:
Requisitos – documento, que após a definição do escopo, deve ser feito para que possa garantir todos os requisitos do projeto, onde guarda as funcionalidades do produto e do projeto que foramsolicitados pelos Stakeholders.
EAP – Work Breakdown Structure ou WBS – que é uma representação gráfica dos pacotes e macro atividades do projeto, que, uma vez pronta, valida e aceita, pode servir de base para a elaboração de um cronograma detalhado do projeto. E esta não é feita só pelo gerente de projeto, mas por vários profissionais experientes nas diversas áreas especificas do projeto.
Figura 9 a eap é a decomposição do trabalho necessário para a realização de um projeto em pacotes de trabalhos menores, organizados de cima pra baixo, e esta também consegue juntar, em um único documento, escopo, tempo e custos. não apenas reúne, mas facilita um planejamento mais adequado dessas areas. 
A declaração do escopo e a EAP são usadas para verificar e controlar o que faz parte (ou não) do escopo do projeto, estabelecendo um entendimento comum entre as partes interessadas.
2.2 gestão de tempo do projeto
O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades.
Os principais processos desta gestão são: as Definições, Sequenciamento, Estimativa de Recurso e Estimativa de Duração das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades.
Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis do projeto;
Sequenciar Atividades: identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma;
Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma;
Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma;
Desenvolvimento do Cronograma: análise das sequências das atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos para criar o cronograma;
Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma;
A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas de maior exigência dentro de um projeto, pois são as mais visíveis em sua gestão.
Algumas das ferramentas clássicas de Gestão de Tempo de Projeto são o PERT/CPM e o Diagrama de Gantt.
Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).
Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:
1. Construção de uma planta
2. Pesquisa e desenvolvimento de um produto
3. Produção de filmes
4. Construção de navios
5. Instalação de um sistema de informações
6. Condução de campanhas publicitárias, entre outras.
PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto.
Enquanto PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista), CPM é um método de apuração do caminho crítico dada uma sequência de atividades, isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofrer alteração de duração sem que isso reflita na duração total de um projeto. Desta maneira, classificando-os em função do tratamento, a rede PERT é probabilística e o CPM é determinístico.
O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. 
Esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo, desde que estejam associados, à tarefa, como um recurso necessário ao desempenho dela.
Figura 10
O diagrama de rede é um gráfico (fluxograma) representando a sequência em que os elementos terminais de um projeto estão a ser concluídos, mostrando elementos terminais e suas dependências. A estrutura analítica do projeto (EAP) ou estrutura analítica do produto mostram as relações "parte-todo".
Depois que sequenciamos as atividades, podemos fazer uma estimativa de recursos de atividades. Estimar recursos para atividades é o processo de quantificar o material, as pessoas, os equipamentos e-ou suprimentos que deverão ser utilizados para realizar cada atividade.
A elaboração de um cronograma, que é a estimativa de duração de atividade pode ser feita por uma das técnicas conhecida como PERT – Program Evaluation and Review Technique, que se baseia em três estimativas: uma mais ótima (ou mais curta) para realização do projeto (TO); uma de duração mais provável para ele (TM) e uma mais pessimista (mais longa) cada tarefa (TP). A partir delas, é utilizado o seguinte cálculo para estimarmos o tempo (TE) que levará cada tarefa:
te= to + 4tm + tp
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SAIBA
O que são Predecessoras e Sucessoras no MS Project?
De forma simples, explicar o significado de Predecessora e Sucessora no MS Project é basicamente dizer que 'predecessoras' são as tarefas que precedem a indicação de vínculo à atividade escolhida, já a 'sucessora' é aquela atividade que está indicada sucessivamente vinculada a atividade escolhida. 
B= 1
E=4
A=3
C=2
G=6
F=5
D=3
Os caminhos possíveis e suas durações:
A, B, E, G= 14 dias
A, C, E, G = 15 dias
A, D, F, G = 17 dias – caminho crítico. Os outros dois caminhos possuem folga – as folgas são período de tempo que as atividades de um projeto podem atrasar sem afetar o prazo final do projeto planejado no cronograma.
Assim as folgas para que se possa aceitar atrasos são: A, B, E, G = 14-17= 3 dias; A, C, E, G = 15-17= 2 dias.
2.3 Financiamento e viabilidade do projeto
SAIBA
 Documento de viabilidade econômico-financeira do projeto: A análise de viabilidade econômica e financeira é um estudo que visa a medir ou analisar se um determinado investimento é viável ou não. Em outras palavras, a análise de viabilidade econômica e financeira irá comparar os retornos que poderão ser obtidos com os investimentos demandados, para decidir se vale a pena ou não investir.
Payback – é o indicador que mede quanto tempo um projeto levará para gerar os retornos que paguem o investimento. Existem duas formas de se calcular o payback.
A primeira forma é o payback tradicional, também chamado de payback simples, que não leva em consideração o valor do dinheiro no tempo. Por exemplo, se você investiu R$100.000,00 reais em uma empresa e ela gera retornos mensais de R$10.000,00, o payback será de 10 meses.
Outra forma de calcular é através do payback descontado, em que se utiliza a TMA (taxa mínima de atratividade) para descontar os fluxos de caixa e trazê-los à mesma data do investimento inicial.
VPL – é um indicador que analisa todos os fluxos de caixa esperados pelo investimento, em uma mesma data. Ou seja, todos os fluxos de caixa são descontados a uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) até a data do investimento. Esses fluxos são então somados e de seu total é subtraído o valor do investimento.
Se o resultado do cálculo do VPL for positivo, significa que o projeto tem capacidade de gerar lucros. Caso seu valor seja nulo (zero), significa que o projeto se paga ao longo dos anos, mas sem gerar lucro. E por fim, se o resultado for negativo, significa que o projeto não gera lucro e sim prejuízo.
TIR – representa a rentabilidade de um projeto de investimento. É expressa na forma de uma taxa percentual, seguindo a periodicidade dos fluxos de caixa. Por exemplo, se os fluxos de caixa são mensais, então a TIR resultante será também mensal. Se os fluxos são anuais, a TIR também será anual. Por isso, é dita como uma medida relativa. Quando substituída pela TMA no cálculo do VPL, o VPL torna-se “zero”.
Ao se analisar a TIR, deve-se ter em mãos a taxa mínima de atratividade (TMA) do investimento, pois será necessáriocomparar essas duas taxas. Ao se fazer a comparação, depara-se com três possíveis cenários.
O primeiro deles é quando sua TIR é maior que a TMA. Neste cenário, seu projeto consegue pagar o investimento e ainda sobra capital (lucro).
No segundo cenário onde a TIR = TMA, significa que seu projeto consegue pagar o investimento sem gerar lucro.
E o terceiro cenário é quando sua TIR é menor que a TMA, ou seja, seu projeto não consegue sequer pagar o investimento, gerando prejuízo.
Tipos/Formas Análise de Viabilidade de Projetos
Partindo do conceito pode-se analisar a viabilidade de algo (especialmente projetos) sob diversas perspectivas. Existem, dentre outros, os seguintes tipos de análises de viabilidade:
Econômico-financeira;
Técnica ou tecnológica;
Legal;
Operacional;
Ambiental;
Mercadológica (de marketing, ou de mercado);
Política;
Fiscal;
De localização;
Social;
Estratégica – que engloba todos os outros e pode até ignorar números desfavoráveis para implantação de projetos, apenas para cumprir com a estratégia da empresa nos locais ou mercados onde ela pretende entrar ou ser líder.
ASSIMILE – Viabilidade é um estudo em que são analisados diversos aspectos pelos quais pode comprovar o valor do empreendimento. Esses aspectos são: valor financeiro, valor da imagem, valor para a sociedade, enfim, algo que dê um retorno aos empresários, órgãos financeiros e a todos os Stakeholders. 
2.4 gestão de custos do projeto
A gerência do custo do projeto agrega os processos que envolvem planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos que serão necessários para a conclusão do projeto a partir de uma previsão orçamentária.
Os processos de gerência do custo do projeto incluem:
Planejamento da gestão de custos: avaliar quais recursos e a quantidade aproximada de cada um dentro do projeto;
Estimativa de custo: desenvolver uma aproximação dos gastos com os recursos necessários para execução do projeto – feita normalmente sobre três tipos de recursos: pessoas, equipamentos e materiais;
Orçamento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de pacotes individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo;
Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variação de custo e controlar as mudanças de orçamento do projeto;
As estimativas devem ser melhoradas e atualizadas durante o plano de custos do projeto para aumentar a precisão do orçamento. Algumas técnicas podem ser utilizadas na estimação dos custos de um projeto:
Estimativa análoga – também chamada de top-down utiliza como base de cálculo os custos reais de projetos;
Estimativa paramétrica – utiliza relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa para parâmetro (custo, orçamento e duração) de atividades do projeto;
Estimativa bottom-up – consiste em estimar custos de cada pacote de trabalho da EAP – estrutura analítica do projeto – de baixo para cima;
Estimativa de três pontos – utiliza três cenários prováveis (um otimista, um pessimista e um que é mais provável) 
ASSIMILE – Precificação – é a avaliação do quanto a empresa responsável pelo projeto avalia que cobrará pelo serviço ou produto. É o preço de vendas no mercado do produto ou serviço.
Vocabulário: 
VP – valor planejado
COT – custo orçado total
CR – custo real
VA – valor agregado
Calculo de variação de custos: VC= VA – CR (um resultado negativo significa que foi gasto mais dinheiro para realizar o trabalho do que o planejado)
Calculo do IDC (índice de desempenho de custos) – IDC= VA/CR
Desempenhos do IDC: i. IDC > 1 (ou > 100%) desempenho positivo; ii. IDC = 1 (ou = 100%) desempenho do projeto dentro do esperado; iii. IDC < 1 (ou < 100%) desempenho fraco ou abaixo do esperado e planejado.
3.1 gerenciamento de qualidade, recursos humanos e comunicação em projetos 
Gestão de qualidade do projeto
Um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso (PMBOK, 2013, p.229). A gestão da qualidade começa na análise dos conceitos levantados de acordo com a necessidade do cliente, assim como suas expectativas e especificações do produto, tanto que, Kerzner (2001), a qualidade constitui um processo continuo de melhorias. Ou seja, quando o produto de um projeto satisfizer as necessidades do cliente, atendendo a todos os requisitos e podendo ser usado de forma como foi imaginado.
Processos do gerenciamento da qualidade 
As sete ferramentas básicas da qualidade, também conhecidas como ferramentas de controle de qualidade são muito usadas para resolver problemas relacionados a qualidade:
Diagrama de causa-efeito
Fluxograma
Folha de verificação
Histograma
Diagrama de Pareto
Gráfico de controle
Diagrama de dispersão
Apoiam a qualidade as normais da International Organization for Standardization – ISO, ou Organização Internacional para Normalização. 
As mais conhecidas são: 
ISO 9000 – grupo de normas técnicas que estabelecem um padrão de modelo de gestão da qualidade, para qualquer tipo de empresa, como o foco em atingir a satisfação do cliente, trabalhando na prevenção de não conformidades em todos os estágios envolvidos no ciclo da qualidade da empresa;
ISO 1400 – normas que visam garantir a proteção ambiental;
ISO 22000 – conjunto de normas que determina os requisitos de sistema de segurança alimentícia;
ISO 8000 – norma que determina os requisitos e os métodos de auditoria para avaliar as condições dos locais de trabalho.
3.2 Competência aplicadas em gestão de projetos 
O sucesso de um projeto pode ser influenciado por inúmeros fatores internos e externos em uma organização. Entre eles, um dos aspectos mais críticos para que um empreendimento possa alcançar os resultados esperados por seus Stakeholders é a soma das competências e habilidades dos profissionais que o gerenciam. 
É aí que entra o CHA! Confira os tópicos seguintes e veja como o CHA pode auxiliar na gestão de pessoas durante o projeto.
Significado do CHA
A sigla CHA serve para designar Conhecimento, Habilidade e Atitude, tríade responsável por ampliar o sentido de competência por meio de um referencial que se assemelha a padrões internacionais. Além disso, também é um dos modelos mais atuais empregados pelas melhores organizações para avaliar seus colaboradores.
C se refere ao conhecimento sobre um determinado assunto, aplicando-se ao fato de a pessoa possuir certo know-how a respeito de algo que tenha valor tanto para a empresa como para ela mesma. É o que podemos chamar de saber propriamente dito. 
H corresponde à habilidade de oferecer resultados colocando em prática o conhecimento teórico adquirido ao gerar soluções efetivas para eventuais impasses. Consiste, portanto, na sabedoria para executar a tarefa.
A se remete à atitude assertiva e proativa, ou seja, corresponde à postura de não esperar que as coisas aconteçam aleatoriamente ou que alguém lhe diga o que fazer. Caracteriza-se pela iniciativa de entender a situação e saber agir de forma autônoma e eficiente. É a vontade e a efetiva ação do querer fazer.
ASSIMILE – Competência – é o conjunto de qualificações que promovem um desempenho distintivo e superior, para agregar valor a organização.
Assim, para que a gestão de um projeto seja bem-sucedida, existem três tipos de competências que devem ser desenvolvidas: 
Individuais – relacionadas as aptidões e habilidades individuais;
Equipe – relacionadas ao trabalho de equipe para elas conduzirem de forma a alcançarem os objetivos do mesmo;
Empresa – competências as empresa no sentido dela ter capacidade em criar um ambiente favorável que possibilite o envolvimento do indivíduo e da equipe do projeto. 
Cabe ao gerente de projetos fazer uma gestão muito próxima, atuando em diversas frente como: definição do escopo, definição de requisitos, elaboração de cenário de testes e administração de conflitos entre membros da equipe. Por isso, Keeling (2012) amplia a visão das competências individuais de umgerente de projetos, classificando-as em três áreas de conhecimentos: orgânica, profissional e administrativa.
 
3.3 gestão dos recursos humanos do projeto
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas com foco no término do projeto:
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: Identificar e documentar as funções, responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas. Cria o plano de gerenciamento de RH.
 Mobilizar a equipe do projeto: Obter os recursos humanos necessários para o projeto.
 Desenvolver a equipe do projeto: Melhorar as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
 Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhar o desempenho da equipe, fornece feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Como este é um processo complexo, com base na EAP, existem ferramentas que auxiliam nessa documentação das funções e responsabilidades dos membros da equipe: gráficos organizacionais; organogramas hierárquico. Para Raj et al. (2010), o objetivo é evitar a duplicidade de papeis e determinar um responsável pelos pacotes de trabalho, além de fazer com que toda equipe tenha conhecimento da sua atividade.
Figura 11 o grafico hierarquico é uma estrutura organizacional, de forma a estabelecer os niveis de liderança, baseado nas atividades e pacotes de trabalho; o gráfico matricial é, na verdade uma matriz de responsabilidades – responsibility assignment matrix – ram e mostra a relação das pessoas do projeto e as atividades que cada um tem a desenvolver. esta também conhecida com matriz raci – responsabible accountable, consulted, informed. lembrando que o significado da matriz raci É: resposnavel por executar uma tarefa; autoridade que designa quem responde pela atividade; consultado que é aquele que precisa ser ouvido para que a tarefa seja feita; e informado que é o funcionário que deve receber a informação que determina atividade já foi realizada.
SAIBA – o desenvolvimento da equipe do projeto tem o seguinte processo: 
Nesse processo de formação de equipe o gerente deve ser capaz de motivar sua equipe. Para isso, ele deve ficar atento a cinco níveis de necessidades que as pessoas precisam satisfazer para se motivarem – Pirâmide de Maslow 
Resumindo, para que um plano de gerenciamento de pessoas esteja completo e pronto para utilização, ele deve conter um breve descritivo do projeto; sua EAP; a descrição do escopo; o organograma do projeto; a matriz RACI; as necessidades de recursos humanos do projeto; as normas e regras do processo de seleção; os horários de trabalho; as definições de turno; os critérios de reconhecimento dos profissionais que se destacam; as regras e normas éticas e comportamento, entre outros.
3.4 gestão da comunicação do projeto
A comunicação certamente é uma das áreas de conhecimento mais importantes para o GP, senão for a mais importante. Ela representa cerca de 90% do tempo do GP e é o elo de ligação entre as pessoas, as ideias e as informações.
Além disso, a maioria dos problemas dos projetos são oriundos de falha de comunicação e existe uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a habilidade do GP em administrar as comunicações.
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
Tem como principais objetivos:
 Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;
Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para comunicações bem-sucedidas;
Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte de informações do projeto;
Manter as partes interessadas "alinhadas".
A figura abaixo mostra de forma bem humorada problemas comuns de comunicação em projetos:
Em projetos, um fato importante que não pode ser esquecido é a identificação correta dos Stakeholders. Esquecer algum deles (ou mesmo deixar de envolver pessoas por vontade própria) pode prejudicar o andamento e até mesmo o início do projeto.
Stakeholders é qualquer pessoa (grupo, corporação) que possa ser afetado pelo projeto ou mesmo afetá-lo.
Conceito de comunicação
Em qualquer forma de comunicação, se esta não for entendida, de maneira correta pelas partes diversos problemas ocorreram. Em projetos, o gerenciamento de comunicação parece estar somente a encargo do gerente de projetos, que na verdade, é o grande integrador de mensagens recebidas de diferentes áreas, cabendo e ele organizá-las, globalmente (a todos envolvidos), fazendo com que sejam vistas como uma comunicação referente a todo o projeto (e não de áreas ou partes diferentes). Por isso, o gerente é cobrado por sua habilidade de comunicação. 
4.1 gestão dos riscos do projeto
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seu objetivo é maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a exposição aos eventos negativos.
Para SALLES JR. Et al., 2010, define risco como o conjunto de incertezas encontradas quando ousamos fazer algo, e não apenas como o problema. E segundo PMI (2009), risco é o evento ou condição incerta que se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo no projeto.
Existe dois tipos de riscos que ocorre no projeto – Interno (são aqueles ligado ao processo de desenvolvimento do empreendimento, ou seja, são inerentes às dificuldades e incertezas encontradas na realização e na gestão dos projetos) e Externo (podem ser classificados como não técnicos e técnicos).
Exemplos dos riscos internos não técnicos:
Organizacionais – modelos de gestão da empresa; modelo de priorização do projetos; atuação de recursos críticos;
Gerenciamento – Turnover alto (mudança de equipe); falhas do planejamento; excesso de conflitos; falta de decisões;
Execução – excesso de alterações; falhas logísticas; comunicação inexistente ou confusa; desastres naturais ou não; e acidentes de trabalho.
Exemplos dos riscos internos técnicos
Mudanças ou atualizações de tecnologias;
Erros na definição de requisitos;
Falta de qualidade;
Riscos referentes a tecnologia adotada;
Falta de confiabilidade, erros e desvios de desempenho técnico.
Exemplos dos riscos externos
Sabotagens, fraudes;
Acidentes da natureza;
Mudança na legislação;
Causas externas pelo projeto (desastres naturais, alteração social)
Independentemente do tipo de risco, interno ou externos, três elementos ou componentes estarão presentes nessa análise: o evento do risco – no qual devem ser identificados a fonte do risco e o seu efeito; uma probabilidade associada ao risco – como todo evento é incerto, deverá se associar a ele uma probabilidade de ocorrência do mesmo, ou seja, qual a chance desse risco realmente acontecer ao longo do projeto; e um impacto – caso o risco ocorra, ele vai impactar muito ( positiva ou negativamente) o desenvolvimento do projeto.
SAIBA
O PMI (2009) define seis processos para realizar o gerenciamento de riscos:
O Planejamento do Gerenciamento dos Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos em projetos. Como principais saídas, encontramos as listadas a seguir.
A Identificação dos riscos tem como determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. São utilizados como métodos revisões da documentação, técnicas de coleta de informações e brainstorming. Técnicas de coleta de informação, Análise da lista de verificação,Análise das premissas e técnicas com diagramas;
Análise quantitativa dos riscos priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
A análise quantitativa tem como análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.
O planejamento de resposta do risco tem como desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto.
O monitoramento e controle de riscos acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
4.2 gestão das aquisições do projeto
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
O processo de aquisição normalmente, é conduzido por um departamento de compras, que é especialista no assunto e possui pessoas treinadas e experientes em negociação.
Seus principais envolvidos são:
Vendedor = fornecedor, contratada, subcontratada, prestador de serviços ou fornecedor.
Comprador = cliente, contratante, organização compradora, órgão governamental, solicitante do serviço.
ASSIMILE
Make ou buy - é uma técnica que parte do processo de definição do escopo principal para determinar se um produto (ou serviço) necessário ao projeto pode ser desenvolvido a um custo-benefício atraente pela mesma empresa que fez o projeto.
Processo de gerenciamento de aquisições:
 
Com relação aos tipos de contratos que podem ser utilizados, temos, basicamente, dois tipos genéricos:
De preço fixo – que envolve o pagamento de um preço fixo total para um determinado produto a ser fornecido, ou seja, é o famoso contrato de empreitada, em que você contrata um profissional para fazer um determinado serviço e já combina como ele, de forma antecipada, qual o valor deverá ser pago por essa atividade a ser realizada;
De custos reembolsáveis – que envolve pagamentos (reembolsos de custos) ao fornecedor por todos os custos incorridos para o trabalho concluído, acrescidos de uma remuneração que corresponde ao lucro do fornecedor. Por exemplo: você faz um contrato de prestação de serviço para um o serviço de encanador que vai consertar a pia da sua casa, e você pede para ele comprar o material a ser utilizado no serviço. Depois, você reembolsa o valor desses materiais que ele gastou para o conserto acrescido de uma remuneração pelos serviços prestados.
No contrato por preço fixo garantido (PFG) - é o valor do produto ou serviço é estabelecido no início do processo de compras e só pode ser alterado se houver alterações no contrato e no escopo do projeto. Qualquer aumento de custo devido a um desempenho adverso é pago pelo fornecedor (prestador);
Há também o contrato de preço fixo com remuneração de incentivo (PFRI) – é combinado um preço fixo. Porém, se houver adiantamentos (ou atrasos) nos prazos de entrega, o fornecedor receberá bônus ou pagará multas por esse desempenho.
O Contrato de preço fixo com remuneração de incentivo com ponto de premissa total (PPT) – é um tipo de contrato que compartilha, entre fornecedor e comprador, os riscos de aumentos de custos que acontecem.
O contrato do tipo preço fixo com ajuste econômico do preço (PFAEP) – esse contrato é igual ao PFG, mas com clausulas que permitem o reajuste de valores pré-estipulados, devido a mudanças ambientais, como inflação ou aumento de custos para determinadas mercadorias. Os indicadores mais usados para reajustes são – IGP-M; INPC; IPCA; INCC e CUB.
Saiba também sobre contratos reembolsáveis 
Contrato de custos mais remuneração fixa (CMRF) – o contratante paga todos os custos para a realização do trabalho mais o valor fixado como remuneração do contratado. Nesse tipo de contrato o risco maior é do comprador.
Contrato de custo mais remuneração de incentivo (CMRI) – este tipo de contrato permite que o fornecedor receba os custos reais (o que foi gasto para fazer aquele projeto) e uma remuneração de incentivo baseada em seu desempenho (positivo ou negativo), que pode ser uma valor percentual ou um valor fixo destacado em contrato, os custos planejados são chamados custo-alvo e é acordada uma remuneração pelo trabalho realizado. Esse bônus serve para que os objetivos do contrato permaneçam alinhados com os contratante.
Contrato por custos mais remuneração concedida (CMRC) – em que o fornecedor recebe pelos custos efetivados para realizar o escopo mais incentivo baseado no cumprimento de objetivos com critérios mais subjetivos.
ASSIMILE
Condução das aquisições – é um processo iniciado com o envio ao mercado do RFP (é a sigla para “Request for Proposal”, um documento de proposta para a contratação ou aquisição de um produto ou serviço) que deve conter todas as orientações cabíveis ao projeto.
Em resumo, o gerenciamento das aquisições de um projeto é um trabalho importante e complexo, que envolve diversos setores da empresa. Como o departamento de compras que está acostumado a fazê-lo, isso exigirá, por parte do gerente de projetos, um planejamento muito bem feito para que as compras não cheguem nem muito antes nem muito depois... afinal, a falta ou o excesso de material podem comprometer todo o andamento do projeto. 
4.3 gestão da sustentabilidade do projeto
Conceito de sustentabilidade 
 
Sustentabilidade é um termo usado para definir ações e atividades humanas que visam suprir as necessidades atuais dos seres humanos, sem comprometer o futuro das próximas gerações. Ou seja, a sustentabilidade está diretamente relacionada ao desenvolvimento econômico e material sem agredir o meio ambiente, usando os recursos naturais de forma inteligente para que eles se mantenham no futuro. Seguindo estes parâmetros, a humanidade pode garantir o desenvolvimento sustentável.
Para Sachs (2004 apud PAES, 2015) conceitua a sustentabilidade de forma mais ampla, considerando as necessidades da população em um ambiente em constante modificação e crescimento, abrangendo cinco dimensões de sustentabilidade: social, cultural, ecológica, ambiental e econômica. 
A Organização das Nações Unidas (ONU), ao final da Cúpula Mundial sobre o desenvolvimento sustentável cita em sua Declaração de Johanesburgo sobre o Desenvolvimento Sustentável três pilares fundamentais: a proteção do meio ambiente; o desenvolvimento social e desenvolvimento econômico.
Figura 12 – para que um projeto seja sustentável, é ncessario que nenhuma das medidas tomadas nele agrida o meio ambiente, mantendo o projeto economicamente viável, socialmente justo e culturalmente aceito.
4.4 gerenciamento de portfólio do projeto
O gerenciamento de portfólio é o uso dos conhecimentos, estratégias e técnicas de gestão no trabalho integrado de diversos projetos, que compõem uma carteira (portfólio), no intuito de maximizar o retorno sobre o investimento realizado em seu desenvolvimento, de forma eficiente e lucrativa, em sinergia plena com os objetivos estratégicos da organização.
Papel do gerente de portfólios
Nesse espectro, o papel do gerente de portfólios é o de supervisionartodos os projetos existentes sem perder de vista a visão institucional da empresa; é o especialista responsável pelo controle dos fatores críticos, capaz de adequar tempo, custos e recursos para que o conjunto de projetos sejam materializados exatamente como planejado na fase inicial de elaboração dos escopos.
Está incumbido a ele a missão de avaliar a carteira de projetos em função de seu valor de negócio e interligação às estratégias da empresa. 
É importante salientar que o gerenciamento de portfólio exige um sistema de avaliação de projetos que os monitore durante todos os seus ciclos de vida. Essa exigência se faz necessária em decorrência da constante necessidade de (re)afirmação da validade e pertinência de cada projeto para o portfólio e, claro, para a organização.
Bons estudos!!!!
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