caso amil fichamento

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312-P05 
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Caso LACC número 312-P05 é a versão traduzida para Português do caso número 312-029 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente 
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R E G I N A E . H E R Z L I N G E R 
R I C A R D O R E I S E N D E P I N H O 
 
A Amil e o Sistema de Assistência Médica no Brasil 
Edson Bueno, presidente do conselho e acionista majoritário, fora capaz de levar a Amil,1,2 
uma organização brasileira da área de saúde, de uma recém-fundada empresa em 1972 a uma gigante 
que atendia 5,3 milhões de pessoas, market share de 10,1% e capitalização de mercado de $3,8 
bilhões3. A Amil oferecia uma ampla gama de planos de saúde flexíveis e a preços competitivos para 
grandes, médias, pequenas e micro empresas, além de pessoas físicas de todas as faixas de renda. Os 
membros podiam usar hospitais, clínicas, laboratórios e médicos próprios da Amil ou de terceiros 
cadastrados. A maior parte do crescimento da empresa viera de aquisições e Bueno continuava ainda 
a considerar mais algumas delas. 
Bueno há muito seguia uma estratégia de integração vertical em serviços de saúde. Os 
benefícios em potencial eram muitos – integrar os fragmentados serviços de saúde poderia levar a 
ganhos dramáticos de qualidade e ao controle dos custos. Mas a estratégia era controvertida até 
mesmo nos Estados Unidos, berço da Kaiser Permanent, uma grande organização sem fins lucrativos 
em serviços de saúde, fundada na Califórnia da década de 1930, verticalmente integrada e um dos 
únicos casos de sucesso dignos de nota em todo o setor. Assim, muitas concorrentes da Amil 
julgavam ser mais seguro restringir suas atividades a parcelas determinadas do serviços de saúde, 
como seguros ou prestação de serviços. Afinal, o mercado era vasto (ver no Anexo 1 dados 
selecionados referentes ao consumo de serviços de saúde pelo mundo). 
Em maio de 2011, a Lincx, uma organização de planos de saúde (“OPS”) concentrada no 
segmento premium, estava à venda por cerca de R$170 milhões. Com 36 mil clientes de alta renda, 
dos quais 23% em planos individuais e 77% em planos corporativos, receitas de R$139 milhões, 
nenhuma dívida e uma margem de EBITDA de 8%, a Lincx, mesmo sem considerar possíveis 
sinergias, podia reforçar a posição da Amil num segmento em que a empresa tinha pouca experiência 
e nenhuma penetração. Mas os clientes premium tendiam a adotar produtos que fornecessem 
considerável liberdade de escolha, evitando as marcas mais restritivas que eram o principal produto 
da Amil4. Concomitantemente, havia rumores de que a Samcil, outra OPS cuja abordagem se 
direcionava mais às classes baixa e média, enfrentava graves dificuldades financeiras que a 
obrigariam a não só fechar todos os seus 7 hospitais e 10 clínicas em São Paulo, mas também a vender 
sua carteira de 280 mil clientes, composta de 53% de planos empresariais e 47% de planos 
individuais. Como a Amil, a Samcil era verticalmente integrada e investira em aquisições e 
modernização de seus hospitais e equipamentos, criando, com isso, uma pesada dívida de R$208 
milhões. As expectativas do mercado indicavam que a Samcil poderia levantar entre R$22 milhões e 
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312-P05 A Amil e o Sistema de Assistência Médica no Brasil 
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R$28 milhões com sua carteira de clientes e entre R$126 milhões e R$284 milhões por sua 
infraestrutura, dependendo da natureza da transação5. 
As oportunidades eram tentadoras. Na década anterior, o setor de saúde privada do Brasil 
passara por forte crescimento, devido à má qualidade dos serviços públicos de saúde, ao 
envelhecimento da população, à melhoria dos níveis de renda, ao crescimento do emprego com 
carteira assinada e ao consequente aumento do acesso a planos de saúde empresariais. Entre 2000 e 
2010, as operadoras de planos de saúde particulares acrescentaram 14,8 milhões de novos clientes às 
suas carteiras6. Previa-se que a população de brasileiros com mais de 60 anos superasse os 64 milhões 
até 2050, quase cinco vezes a do ano 2000 em termos absolutos e quatro vezes como porcentagem da 
população total7. (ver indicadores de saúde e econômicos brasileiros selecionados no Anexo 2) 
Na década anterior, enquanto o fragmentado e desequilibrado mercado brasileiro de saúde 
privada começava a se consolidar, empresas ligadas a grandes grupos financeiros ou de seguros, 
assim como empresas independentes, como a Qualicorp, uma Administradora Terceirizada 
amparada pelos fundos do Carlyule Group, começaram a representar um papel central no setor. 
Entre 2005 e 2010, ocorreram 106 fusões e aquisições no setor de saúde brasileiro, num total de $ 10,8 
bilhões. Mesmo assim, o setor permanecia altamente fragmentado em 2010, com cerca de 1.600 planos 
de saúde, 5.200 laboratórios e centros de diagnóstico por imagens e 2.700 hospitais, com apenas 33% 
do mercado de seguros-saúde controlados pelas 10 maiores operadoras, contra 56% nos Estados 
Unidos8. Mas a consolidação era acelerada. 
Entretanto, as aquisições em potencial também tinham aspectos negativos. 
Embora a estratégia da Amil de oferta de produtos verticalmente integrados encontrasse 
respaldo em sua perícia na gestão de custos e no profundo conhecimento que sua administração 
tinha do setor, além da capacidade da empresa para identificar boas oportunidades no campo de 
F&A e em termos de expansão orgânica, o crescimento acelerado tinha sobrecarregado a organização 
em muitos aspectos. Despesas extraordinárias ligadas a aquisições, consultorias e demissões exerciam 
pressão sobre os resultados financeiros no curto prazo. E as restrições em recursos humanos 
tornavam-se mais aparentes enquanto a empresa lidava com diversas aquisições e integrações e 
precisava assegurar sua liderança. Além disso, a Amil enfrentava corte concorrência de seis outras 
empresas. A Bradesco Saúde, por exemplo, a segunda maior OPS do Brasil e parte de um dos 
principais conglomerados financeiros da América Latina, que fornecia acesso privilegiado a recursos 
financeiros e canais de distribuição, também adotava uma estratégia parecida. Concomitantemente 
com os passos estratégicos da Amil, a Bradesco Saúde também adquirira participação importante em 
empresas como a Fleury e a Odontoprev, respectivamente uma empresa de diagnósticos e uma OPS 
odontológica9. 
Bueno sabia que, para o próximo ciclo de expansão e para lidar com a complexidade, 
profissionalização e competitividade crescentes do mercado, a Amil iria precisar de capital e de novas 
competências administrativas. No mesmo sentido, o novo cenário iria exigir que a empresa revisse e 
agilizasse seus processos internos, introduzisse novos produtos no mercado e melhorasse sua 
abordagem ao atendimento ao cliente. Com quase 70% de seus custos ligados a fornecedores 
terceirizados, a decisão da empresa de dar mais um passo em direção à integração vertical 
aumentaria as tensões internas e externas (ver informações financeiras selecionadas da Amil no 
Anexo 3). 
As aquisições tinham criado ainda maispressão sobre uma empresa com ambições de alcance 
nacional em um país de dimensões continentais. Um executivo familiarizado com os processos de 
integração comentou: Do
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A Amil e o Sistema de Assistência Médica no Brasil 312-P05 
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Embora reconheçamos outros valores, a cultura predominante é a da Amil. 
Assim, os executivos da empresa são responsáveis por liderar o processo, integrando e 
treinando os novos empregados. Não é uma tarefa fácil. A cultura é diferente se 
comparada e à maioria das empresas independentes de serviços de saúde do Brasil. 
Temos há muito uma estrutura profissional baseada na meritocracia, enquanto a 
maioria de nossos concorrentes ainda apresenta alto giro entre seus executivos, baixa 
produtividade e uma cultura mais paternalista. 
Ademais, o panorama político tornava-se cada vez mais instável em relação aos serviços de 
saúde. Recentemente, diversas Associações Médicas Brasileiras que representavam os interesses e 
direitos dos médicos haviam conclamado a uma greve nacional para interromper todas as atividades 
de planos de saúde, exceto emergências. Protestavam não só contra os baixos salários pagos aos 
médicos pelas OPSs, mas também contra a crescente interferência dessas organizações, reduzindo o 
número de exames clínicos pedidos pelos médicos, recusando pagamento por procedimentos já 
executados e restringindo a aceitação ou o tratamento de doenças preexistentes. Embora não se 
voltasse contra qualquer OPS específica, a greve poderia afetar seriamente empresas com a Amil, a 
maior OPS do país. 
 
Serviços de Saúde no Brasil 
Em 2010, o Brasil era o quinto maior país do mundo em território nacional, tinha 190 milhões 
de habitantes e seu PIB era o 9º do mundo10. A maioria de seus 67 milhões de domicílios estava em 
áreas urbanas e o desenvolvimento regional e a distribuição de renda eram muito desiguais11. Os 
abismos sociais e econômicos produzidos ao longo de décadas influenciavam a disponibilidade, o 
acesso e a acessibilidade dos serviços de saúde. Os estados do Rio de Janeiro e São Paulo, na rica 
região Sudeste, por exemplo, tinham 30% da população e geravam, somados, cerca de 44% do PIB 
brasileiro, enquanto Pernambuco e Bahia, no Nordeste, tinham 12% da população, mas apenas 6% do 
PIB12 (ver distribuição geográfica da população e do PIB no Anexo 4). 
O ambiente macroeconômico positivo do Brasil, contudo, se traduzira em maiores níveis de 
riqueza para os consumidores, como evidenciava o forte crescimento do PIB per capita na década 
anterior. A estabilidade e o crescimento econômico criaram empregos e aumentaram a renda dos 
trabalhadores brasileiros, com impacto positivo sobre o setor de saúde privada. Segundo alguns 
analistas, para cada mudança de 1% da renda, o consumo per capita de serviços de saúde aumentava 
1,27 pontos percentuais13. Acreditava-se que os serviços de saúde privada estavam entre os primeiros 
itens discricionários comprados com o aumento da riqueza e um dos últimos itens discricionários a 
serem cortados em épocas de dificuldades econômicas. 
O setor brasileiro de serviços de saúde estava dividido entre os sistemas público e privado. 
De acordo com a Constituição Federal do Brasil, todos os brasileiros tinham acesso a cuidados 
médicos por meio do Sistema Único de Saúde (SUS). Embora o sistema de saúde pública do Brasil 
tivesse passado por melhorias consideráveis nas décadas anteriores, ainda estava sobrecarregado e 
era considerado de modo geral como sendo de pior qualidade em termos de infraestrutura, pessoal e 
sua disponibilidade, amplitude e qualidade dos procedimentos e exames. Assim, cerca de 24% da 
população brasileira recorria a cuidados particulares14, que ofereciam aos grupos de maiores meios 
acesso a hospitais de ponta, tecnologias atualizadas e médicos de nível mundial. 
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O Setor de Saúde Pública 
O SUS oferecia serviços de saúde gratuitos pro meio de instituições públicas nas esferas 
federal, estadual e municipal, além de instituições privadas que prestam serviços ao SUS por meio de 
contratos com órgãos públicos. De modo geral, o SUS apresentava baixos orçamentos, longas filas e 
inconsistência da qualidade dos serviços prestados. De 2005 a 2009, os gastos do governo brasileiro 
com saúde oscilaram entre 3,29% e 4,11% do PIB, atrás de países como Argentina (6,31%), Estados 
Unidos (7,87%), Canadá (7,49%), Reino Unido (7,77%) e Alemanha (8,55%), mas comparável com 
outros grandes países em desenvolvimento, como China (2,30%), Índia (1,38%) e Rússia (3,48%)15. “O 
Brasil gasta cerca de $300 per capita por ano no SUS e cerca de $600 no sistema privado”, comentou 
Raul Cutait, diretor do Hospital Sírio-Libanês, de São Paulo, um importante hospital privado. “Isso 
quer dizer que não é possível oferecer ao setor público o mesmo atendimento oferecido ao setor 
privado. Não se trata apenas de problema de orçamento, o desafio está na melhoria da 
administração”16. 
 
O Sistema Privado ou Suplementar de Saúde 
No Brasil, os planos de saúde privados foram criados na década de 1960 para oferecer 
cobertura de melhor qualidade para os empregados de grandes empresas e seus familiares. Eram a 
principal fonte de renda dos hospitais, das redes de serviços acessórios e dos médicos. O setor 
desenvolveu-se com reação à qualidade limitada dos serviços públicos e a uma classe média em 
rápido crescimento numa época em que a expectativa de vida também aumentava e cada vez mais 
brasileiros exigiam melhores serviços de saúde. Havia um reconhecimento generalizado de que a 
melhor maneira de atender às necessidades futuras em saúde era reforçar o setor de saúde privada e 
incentivar seu uso pelos que pudessem arcar com ele, permitindo que o governo concentrasse seus 
recursos escassos nos brasileiros de mais baixa renda que não podiam pagar os planos de saúde 
privados. A partir de 1998, diversas leis reforçaram o papel regulador do governo no setor privado de 
saúde. Todas as operadoras privadas de planos de saúde foram obrigadas a oferecer cobertura para 
qualquer doença coberta pelo sistema público. No ano 2000, foi criada a Agência Nacional de Saúde 
(ANS), o órgão governamental responsável por regular, padronizar, controlar e inspecionar as 
operadoras de planos de saúde. Em 2004, os membros com planos individuais foram encorajados a 
substituir seus planos por outros que atendessem à nova legislação, que determinava que quaisquer 
aumentos anuais dos preços de planos individuais ficavam sujeitos a um teto equivalente à média 
setorial dos aumentos dos planos corporativos (ver histórico do desenvolvimento dos planos de 
saúde no Brasil no Anexo 5). 
Entre 2000 e 2010, o número de brasileiros com planos de saúde privados aumentou 48%, de 
30,7 para 45,6 milhões, enquanto a população brasileira aumentou apenas 12,3%, de 169,7 para 190,7 
milhões17. Mas, apesar dos crescentes gastos em saúde privada durante a década anterior e das 
políticas governamentais em favor do setor privado, o Brasil permanecia relativamente subpenetrado 
pelos planos de saúde privada se comparado a outros países em desenvolvimento. 
 
A Amil ao Longo do Tempo 
A história da Amil começou em 1972, com sua fundação por Edson de Godoy Bueno, 
cirurgião geral. Embora Bueno viesse de uma família simples e tivesse tido mau desempenhoescolar Do
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quando criança, era dotado de um aguçado instinto empreendedor. Decidiu adquirir a Casa de Saúde 
São José, uma pequena maternidade de um bairro pobre no estado do Rio de Janeiro. A clínica 
enfrentava graves dificuldades financeiras, incapaz até de pagar salários a seus empregados, e Bueno 
obteve o controle ao assumir suas dividas. Nos anos seguintes, adquiriu mais três clínicas e criou 
uma empresa de serviços médicos. Em 1978, inspirado por outras OPSs iniciantes no país, Bueno 
estabeleceu a Amil Assistência Médica. “A ideia surgiu quando li seus balanços no jornal. Eles 
ganhavam muito mais do que nós e só com a venda de seguros”, recordou. Bueno convidou Jorge 
Ferreira da Rocha, um cardiologista, para ajudar. “Ele tinha uma abordagem mais moderada e 
operacional se comparada ao meu estilo irrequieto e empreendedor” Bueno explicou. Na década de 
1980, a Amil começou a fazer investimentos pesados em marketing, em sua expansão para fora do 
estado do Rio de Janeiro e no lançamento pioneiro de novos serviços. Rocha, CEO e membro do 
conselho da Amil, comentou: 
Gerenciar um hospital é uma questão de escala e custos. Com uma 
OPS, contudo, precisamos nos concentrar mais na qualidade e na capacidade 
de diferenciação. Assim, naquela época investíamos cerca de 40% das 
receitas em marketing. Entre diversas iniciativas, criamos o número de 
telefone 231-1000, repetido à exaustão, como um mantra, em todas as nossas 
campanhas. O número ficou tão fixado na mente do público que era comum 
recebermos ligações de clientes de concorrentes durante emergências, 
perguntando como proceder ou aonde ir. Além disso, inspirados numa visita 
a um resort de esqui na Suíça, começamos a usar aviões e helicópteros para 
serviços de resgate médico, um produto raramente anunciado ao público em 
geral, mas altamente eficaz no boca a boca. 
Em 1993, o grupo tornou-se a primeira OPS do Brasil a fornecer cobertura internacional para 
seus clientes quanto no exterior. Em 1997, Bueno fundou a Dix Saúde, voltada para pequenas 
empresas e pessoas físicas das classes B e C, que representavam, respectivamente, cerca de 28% da 
população total do Brasil, com renda anual de $23,585, e 49%, com renda de $8.66718 (ver produtos da 
Amil por classe social no Anexo 6). Em 1999, criou o conceito Total Care, um serviço para membros 
necessitados de cuidados especiais e acompanhamento médico e, no começo dos anos 2000, 
juntamente com mais algumas aquisições, a empresa adotou um programa chamado Sistema 
Unificado de Gestão de Saúde, um processo gerencial baseado em prevenção. 
Em 2007, a empresa criou a Amilpar, uma holding, por meio de uma reestruturação 
corporativa que uniu diversas subsidiárias do Grupo sob um mesmo pálio empresarial. Naquele 
mesmo ano, a Amil negociou aproximadamente 27% de suas ações no Novo Mercado da Bolsa de 
Valores de São Paulo, com 80% dos negócios vindo de fora do Brasil. Sua capitalização de mercado 
cresceu para $3,3 bilhões e, depois, para $4,2 bilhões em maio de 2011. em 2009, a Amil pagou $361 
milhões em dinheiro por 51,9% do patrimônio líquido da Medial Saúde, a maior OPS do Estado de 
São Paulo, e, em 2010, Bueno negociou a fusão da MD1, uma empresa de diagnósticos que ele 
controlava, com a DASA, a maior empresa privada de diagnósticos da América Latina, ficando com 
26% da DASA19. 
Em dezembro de 2010, a Amil tornou-se a maior prestadora privada de serviços de saúde do 
Brasil, com market share de aproximadamente 10,1% em número de participantes, 5,3 milhões de 
clientes, receita total advinda de serviços de $4,6 bilhões e margem ajustada de EBITDA de 7,7%. 
Nesse meio tempo, a revista Forbes classificou Bueno como o 595º bilionário do mundo (ver a história 
da Amil no Anexo 7 e sua estrutura corporativa no Anexo 8). 
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A Cultura da Amil 
A Amil desenvolveu uma cultura voltada para o empregado e o cliente e focada em saúde 
acessível e de qualidade. Por muitos anos, sua alta administração se compôs principalmente de 
médicos com pouco ou nenhum treinamento gerencial. A empresa também evitava bancos, 
seguradoras ou empresas internacionais de saúde como parceiros ou associados. Ademais, ao 
contrário das práticas do mercado, sua desconfiança na terceirização de elementos chaves da 
empresa, como equipe de vendas, publicidade e call center, levou a Amil a desenvolver e gerenciar 
internamente essas funções. “Junto com o CAPEX, as pessoas são o principal gargalo do crescimento 
sustentável. Por isso, para atrair e reter boas pessoas, o desafio a elas oferecido deve ser espetacular”, 
Rocha enfatizou. 
Paulo Senra Souza, Diretor de Projetos Estratégicos da Amil, elaborou o ponto de vista: 
Nosso foco sobre os clientes e a qualidade disseminou-se pela 
empresa. Nós o reforçávamos constantemente por meio de campanhas de 
marketing e treinamento em que mostrávamos aos clientes que uma alta 
qualidade não estava necessariamente associada a preços maiores, enquanto 
levávamos nossos associados a seguir protocolos e inovar. Lidamos com 
milhares de empregados e colaboradores e os processos de comunicação e 
treinamento precisa ser confiável, tempestivo e contínuo. Eles são a espinha 
dorsal do desenvolvimento cultural e devem ser realizados por meio de 
injeções constantes de energia no sistema, através de campanhas e 
competição. 
Para incrementar o modelo e a cultura da Amil, Bueno decidiu abrir uma OPS nos Estados 
Unidos durante as décadas de 1980 e 1990. A respeito, comentou: 
Desde o princípio entendi que precisávamos estar com os melhores se 
quiséssemos ser tão bons quanto eles. Quem quer jogar basquetebol de 
verdade tem que ir para a NBA20. Então, decidimos criar pequenas operações 
em lugares como Austin e Las Vegas para acelerar a curva de aprendizado 
da empresa. O mercado americano era extremamente regulado e maduro se 
comparado ao brasileiro da época e trazer de lá novas ideias e práticas nos 
permitiria criar algumas vantagens competitivas aqui. Embora tenhamos 
perdido dinheiro com essas iniciativas, pudemos aprimorar muito nosso 
entendimento do mercado e testar diversos conceitos em diferentes lugares. 
A consequência foi uma cultura interna baseada no autoaprendizado e em que Bueno 
representava um papel central, como demonstrava seu cartão de visitas, que o indicava como gerente 
de treinamento de RH e não CEO. Bueno supervisionou contratações para cargos executivos até três 
níveis hierárquicos abaixo de si. Para reforçar a ideia de que a Amil funcionava como uma grande 
empresa, os empregados eram chamados pelo prenome, apresentado em destaque nos crachás. 
Bueno esperava que essa cultura permitisse aos empregados da empresa alinhar-se com as metas 
corporativas. A cultura era respaldada por um pacote de remuneração que refletia os esforços 
individuais e em grupo. Além disso, Bueno não raro pagava do próprio bolso uma bonificação extra 
por desempenho extraordinário, ou dava viagens a lugares como Paris para alguns empregados 
fundamentais. “Entretanto, embora o modelo tenha criado uma equipe leal, cujo círculo interno 
trabalhava para mim há 20 anos, em média, também expôs pontos que chamavam a atenção, como 
um abismo de gerações em cargos de liderança e a ausênciade uma linha sucessória clara”, disse 
Bueno. Do
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O Modelo de Negócio da Amil 
O mercado de seguro-saúde abrangia dois segmentos de clientela: pessoas jurídicas e pessoas 
físicas. Apesar dos menores markups, as operadoras tendiam a concentrar-se nos clientes 
empresariais. Historicamente, os planos individuais tinham maiores taxas de inadimplência e fraudes 
e o marketing direto aos consumidores era muito mais caro. Assim, a Amil oferecia uma ampla gama 
de produtos de cuidados gerenciados para clientes corporativos e individuais em diversos segmentos 
de renda por meio de marcas diferenciadas, em formatos que ofereciam o produto, o preço e as 
características de risco descritos adiante: 
Os Planos de Livre Escolha combinavam a conveniência e a ampla cobertura da rede de 
credenciados Amil com a livre escolha de médicos e serviços. A principal marca era a One Health. 
As Organizações de Prestador Preferencial (“OPPs”) ofereciam os serviços da maior rede do 
Brasil, garantindo fácil acesso aos profissionais e serviços escolhidos. As principais marcas eram a 
Amil e a Medial. 
As Organizações Mantenedoras de Saúde (“OMSs”) ofereciam aos seus beneficiários os 
serviços da rede própria da Amil complementados pelos da rede contratada. A principal marca era a 
Dix. 
Os Planos de Mero Serviço (“PMSs”) foram concebidos especialmente para grandes 
empresas e eram customizados de acordo com as necessidades específicas de cada cliente; neles, o 
risco atuarial corria inteiramente pelo cliente corporativo. 
Os Planos Odontológicos ofereciam aos beneficiários cobertura plena e nacional para 
consultas, tratamentos de emergência, radiologia, tratamentos periodontológicos, restaurações, 
cirurgia, odontologia pediátrica e tratamento de canal, além de procedimentos preventivos e da 
promoção de estilos de vida sadios. 
Em 2010, os clientes corporativos respondiam por 59% do total de inscritos, enquanto as 
pessoas físicas eram 19% e os membros de planos odontológicos 22%, representando, 
respectivamente 62%, 36% e 2% do mix total de receitas da empresa. Apesar das menores receitas por 
membro, os planos odontológicos representavam uma interessante oportunidade de realização de 
vendas cruzadas para a Amil. Enquanto a taxa de penetração de planos de saúde corporativos nos 
Estados Unidos era de 77%, contra 23% no Brasil, as taxas de penetração de planos odontológicos 
aproximavam-se de 60% e 7%, respectivamente21. Além disso, como a assistência odontológica 
incorria maiores taxas de benefícios médicos22 se comparada aos cuidados tradicionais de saúde, uma 
estratégia de venda em pacotes tornava os planos de assistência individuais e familiares mais 
atraentes ao mesmo tempo que diluía o risco das ofertas de planos odontológicos independentes. 
A Amil segmentava suas ofertas sob uma gama de marcas, cada uma voltada para um 
segmento de renda diferente. Cada marca oferecia opções de planos Corporativos e 
Individuais/Familiares, totalizando 52 alternativas diferentes. Os segmentos Corporativo e 
Individual apresentavam taxa média de perda médica23 de 70% e ofereciam benefícios semelhantes. 
Os planos Amil e Medial eram os mais vendidos do Grupo, respondendo por aproximadamente 62% 
do total de participantes. 
Os clientes corporativos podiam optar entre três tipos de pagamento: Investimento Total, em 
que a empresa era responsável pela cobertura de todo o prêmio; Investimento Parcial, em que o Do
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participante e a empresa dividiam o custo; e Custo Zero, em que o participante arcava com todo o 
custo, ficando a empresa apenas com a responsabilidade de deduzir o prêmio do contracheque do 
participante e pagá-lo à Amil. Em todos os casos, o desafio era a retenção de clientes. Nos Estados 
Unidos, a perda média era de supostos 20% ao ano, mas, focando essa medida, a partir de 2004, a 
Amil começou a registrar taxas médias anuais de retenção de clientes de 85% e 97% para as clientelas 
individual e corporativa, respectivamente. 
Os membros da Amil também podiam optar por diferentes serviços, como o Amil Resgate e a 
Assistência Médica Internacional. A Amil também oferecia serviços especiais por meio de sua rede 
privada. A Total Care, por exemplo, o único centro médico da América Latina certificado pela Joint 
Commission24, era um centro médico multidisciplinar especializado em doenças crônicas. Ao 
estabelecer protocolos médicos específicos e analisar o paciente com uma abordagem mais holística, o 
Total Care permitia reduzir os custos médicos de determinadas condições de saúde. 
Os preços variavam muito com o tipo de cobertura e o número de participantes e levavam 
em conta premissas atuariais como o uso estimado de serviços médicos per capita, o envelhecimento 
dos membros do plano, a dispersão geográfica dos membros, mecanismos de controle de utilização e 
taxas de giro e inadimplência. 
Todos os planos traziam prazo de carência de 8 a 180 dias após a assinatura para o primeiro 
tratamento. Os ajustes anuais de preço também eram esperados todos os anos para a maioria dos 
planos. 
Os produtos e serviços da Amil eram vendidos principalmente através de corretores e 
representantes. Estes últimos eram membros de uma equipe de vendas privativa composta de 
profissionais ambiciosos na casa dos 30 a 40 anos, operando sob contratos de exclusividade e 
auferindo comissões de vendas competitivas. Os corretores não eram exclusivos e também recebiam 
comissões sobre as vendas. Pessoas com bons contatos no ambiente corporativo também geravam 
vendas (ver Produtos e Concorrentes da Amil no Anexo 9). 
A Amil concentrava-se nos estados mais populosos e ricos do Brasil, entre eles Rio de Janeiro, 
São Paulo, Paraná e Brasília. Este grupo respondia por 54,2% do PIB brasileiro, com uma renda per 
capita relativamente elevada25. Os clientes da Amil nessa região eram 74% da clientela total, 
fornecendo à empresa posições de liderança e espaço significativo para maior penetração. A empresa 
acreditava que seu modelo de negócio poderia ser replicado em outras regiões com característica 
parecidas (ver os Mercados da Amil no Anexo 10). 
 
Sistema Amil de Saúde Integrada 
Das propostas iniciais de venda a clientes corporativos a programas voltados para identificar 
membros capazes de desenvolver doenças crônicas, a empresa adotara uma abordagem preventiva 
que integrava os serviços de diagnóstico, médicos e de farmácia. Em 2009, a Amil introduziu um 
conceito chamado Sistema de Saúde Integrada, um modelo de assistência concebido para ligar 
hospitais e centros médicos gerais e especializados. O sistema permitira a transferência de pacientes 
entre essas unidades de acordo com suas necessidades, para garantir atendimento mais 
especializado, preciso e rápido, além de um uso melhor e mais eficiente dos recursos (ver o Programa 
de Gestão Unificada de Saúde da Amil no Anexo 11). 
O sistema classificava ocorrências médicas em três níveis: I, II e III. Do
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A Amil eo Sistema de Assistência Médica no Brasil 312-P05 
9 
 O Nível I abrangia emergências e serviços de primeiro socorro, 
com atendimento dos pacientes por médicos contratados em 
turnos de 6 ou 12 horas. Os médicos eram avaliados por sua 
conformidade com os protocolos clínicos, com análise diária dos 
prontuários por um supervisor. Os médicos do Nível I também 
eram avaliados por sua participação em treinamentos, número de 
faltas ou atrasos e tempo no emprego. 
 O Nível II concentrava-se em consultas por especialidade e 
dividia-se em duas categorias: prioritária e não-prioritária, sendo 
o nível de prioridade filtrado por atendentes especializados em 
call centers 24 horas. Neste nível, os médicos eram contratados por 
hora, dependendo da demanda e do impacto sobre os custos 
médicos. Médicos pertencentes ao Nível II podiam ser 
promovidos para o Nível III se demonstrassem claro potencial 
para uma carreira de referência em seu campo. Os médicos eram 
avaliados por sua conformidade com prontuários eletrônicos e 
protocolos clínicos 
 O Nível III tratava pacientes com doenças crônicas ou em risco de 
desenvolver tais doenças. Por causa dos riscos e custos 
envolvidos, qualquer paciente marcado como sendo de Nível III 
era atendido por um médico altamente capacitado e já associado a 
algum hospital de boa reputação. Os médicos contratados para 
trabalhar neste nível de atendimento eram exclusivos da empresa. 
Os médicos nos diferentes níveis estavam sujeitos a diferentes modelos de remuneração 
criados para favorecer os resultados, gerando competição por desempenho nos níveis da região, da 
unidade e da especialidade. Os médicos dos Níveis I e II, por exemplo, eram incentivados a 
encaminhar pacientes aos quadros no Nível III, ao passo que os do Nível III podiam receber 
bonificações ligadas a metas e indicadores de desempenho. 
Um gestor médico da Amil de medical São Paulo comentou sobre a importância do Nível III 
na Estratégia do Sistema de Saúde Integrada: 
Aproximadamente doze por cento de nossa oportunidade são 
responsáveis por aproximadamente 60% de nossos custos médicos totais. 
São pacientes com doenças crônicas ou envolvidos em tratamentos 
complexos ou multidisciplinares. O conceito do Nível III fornece uma visão 
holística do paciente. Assim que um paciente entra neste grupo, um médico 
é indicado como responsável pela coordenação do tratamento, das 
especialidades e da logística. Sempre que um paciente Nível III apresenta 
uma emergência e vai a um hospital, centro médico ou laboratório, ou busca 
atendimento com outro médico do sistema Amil, o médico indicado é 
imediatamente contactado, evitando o risco de tratamentos divergentes e a 
duplicação de exames ou procedimentos que poderiam por em risco a vida 
do paciente. 
Nosso maior desafio é identificar esses pacientes o quanto antes, 
enquanto ainda estão no Nível II, e transferi-los para o nível seguinte. Isso 
exige comunicação para mostrar aos nossos médicos que, embora não haja um 
incentivo econômico direto, há consideráveis benefícios indiretos em termos Do
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312-P05 A Amil e o Sistema de Assistência Médica no Brasil 
10 
de processo e eficiência. Temos 18 mil pacientes Nível III em São Paulo e nossa 
meta é ter 20 mil até 2011. Mas enfrentamos a contratação de médicos dos 
Níveis I e II num mercado altamente competitivo com um universo de talentos 
limitado. 
Um diretor da Amil em São Paulo concordou com o argumento de que a segmentação de 
pacientes elevava a qualidade e reduzia os custos. “Antigamente, mal sabíamos o que nossos médicos 
estavam fazendo e as melhorias de qualidade limitavam-se a procedimentos superficiais. Com a 
introdução dos protocolos, dos prontuários em tempo real e do monitoramento online através de 
dispositivos eletrônicos como iPads e Blackberries, podemos entrar em ação e corrigir desvios com 
facilidade”. Também eram regularmente realizadas pesquisas de qualidade com clientes para 
verificar a qualidade e a consistência das informações. “Sempre começamos por perguntar o nome e o 
telefone do médico do paciente. A não-resposta a esta pergunta inicial acende uma luz amarela em 
relação ao nível de atenção dedicado ao paciente.” 
Em 2010, 44 protocolos da Amil foram validados por organizações médicas brasileiras e 
internacionais e responderam por quase 20% de todas as entradas de pronto socorro (Nível I) e 
consultas (Nível II). O sistema de protocolos também permitia que os médicos propusessem 
melhorias, criando uma parceria interativa em prol da qualidade do atendimento e da prevenção (ver 
a porcentagem de adoção do protocolo no Anexo 12). 
Uma das estratégias de prevenção de doenças da empresa era o Programa Amil de 
Qualidade de Vida (PAQV), assim descrito pelo diretor: 
Por meio do PAQV, entrevistamos mais de 224 mil membros de 
planos corporativos, fazendo referências cruzadas e integrando os dados 
com nosso conhecimento médico e com tecnologia de informação avançada 
para estabelecer medidas preventivas de identificação de males como 
doenças cardíacas, diabetes, câncer de mama e próstata. Depois de detectar 
sinais de risco em potencial nos membros entrevistados, os examinamos, 
realizamos testes e os aconselhamos quanto a procedimentos de follow-up 
para melhor prevenir contra o desenvolvimento dessas doenças. 
O programa PAQV, por exemplo, identificou aproximadamente 35.700 
membros hipertensos que foram cuidadosamente monitorados e agora 
apresentam risco reduzido de desenvolvimento de doença cardíacas. Ao 
mesmo tempo, os membros com sobrepeso foram encorajados a praticar 
exercícios. Além disso, foram diagnosticados aproximadamente 3.400 
membros diabéticos. Cinquenta por cento deles não estavam cientes dessa 
condição. 
A Amil também desenvolveu Clínicas Especializadas para problemas como Interrupção do 
Tabagismo e Perda de Peso, para criar e encorajar novas abordagens clínicas a comportamentos de 
risco complexos. Profissionais dos três níveis eram incentivados a convidar seus pacientes a 
participar de atividades em grupo que, em certos casos, atingiram níveis elevadíssimos de sucesso. 
A Amil também criou um software conhecido como Gestão de Pacientes de Alto Risco 
(GPAR) para identificar grupos de clientes de alto risco e os monitorar por meio dos protocolos 
existentes. Com isso, a empresa procurava reduzir a duplicação de exames e a variação ineficaz de 
tratamentos e procedimentos. O médico exemplificou: Do
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A Amil e o Sistema de Assistência Médica no Brasil 312-P05 
11 
Em 2010, aproximadamente 400 mil pacientes divididos em nove 
grupos de alto risco eram monitorados pelo GPAR. Supervisionamos, por 
exemplo, grávidas até o nascimento para detectar riscos de gravidez e evitar 
complicações. A abordagem nos permite planejar adiante e antecipar 
necessidades, possibilitando o fornecimento de recursos adicionais para 
campos de atendimento que acreditamos críticos para cada cliente, grupo de 
clientes, ou região. Além disso, podemos monitorar a conformidade com as 
regras e precauções estabelecidas para cada paciente do grupo e, em caso de 
não-conformidade, intervir para que se retome os cuidados preventivos (ver 
os grupos de pacientes de alto risco (GPARs) da Amil no Anexo 13). 
 
Operações da Amil 
Para fornecer amplos serviços de cobertura médica a sua clientela,a Amil desenvolveu uma 
rede de prestadores de serviços em mais de 600 cidades por todo o Brasil. Essa rede era composta de: 
Rede Terceirizada A rede de prestadores contratados da Amil tinha mais de 46.604 médicos, 
11.122 clínicas, 3.520 hospitais e 12.783 serviços acessórios, como laboratórios e centros de diagnóstico 
por imagem. Respondia por 70% dos custos médicos da empresa. 
Rede Privada Tinha sete centros clínicos no sistema TotalCare, 22 hospitais e 51 clínicas, 3 
centros de atendimento emergencial, Unidades de Tratamento Oncológico, Unidades de Home Care e 
Unidades de Correção Postural. Era responsável por 17% dos custos médicos. 
Outros Bueno e outros acionistas tinham participações substanciais – minoritárias ou 
controladoras – em hospitais e serviços acessórios, como os prestados pela DASA. 
Para otimizar seus recursos, a Amil desenvolvera pequenas redes regionais dentro das 
cidades de mais grande porte para oferecer assistência onde quer que os pacientes precisassem. Cada 
rede regional era administrada por um Diretor de Rede Regional e continha pelo menos um hospital 
geral de referência, com unidades médicas integradas e laboratórios. 
Implementada inicialmente em São Paulo, o principal mercado da Amil, essa infraestrutura 
regional padronizada também empregava hospitais especializados como o TotalCor, um hospital 
cardiológico, e unidades especiais localizadas em partes-chaves da cidade para as quais pacientes 
com patologias ou necessidades especiais podiam ser rapidamente transferidos. “Adaptamos a 
tecnologia e a experiência do nosso Resgate Médico Amil ao transporte em terra de pacientes com 
condições críticas, como problemas cardíacos ou neurológicos, ou lesões múltiplas”, observou um 
diretor da Amil (ver o modelo operacional da Amil em São Paulo no Anexo 14). 
Um dos desafios da ampliação da escala de negócio era a necessidade de investimento 
substancial em ativos fixos como centros médicos. Um centro médico médio e um hospital com 
médicos e empregados o bastante, equipado para realizar a maioria dos procedimentos necessários, 
exigiam, respectivamente $3,5 milhões e $35 milhões em CAPEX. Uma alternativa analisada por 
executivos da Amil foi incentivar os médicos a usar seus próprios consultórios, mas com ferramentas 
gerenciais fornecidas pela empresa. “Isso permitiria maior velocidade com menos capital, enquanto 
nos concentraríamos em inovação médica, certificação local e internacional e novos procedimentos 
tecnológicos”, disse um deles. Do
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Os investimentos iniciais começaram a render. Para aumentar a conformidade com os 
´protocolos, a empresa desenvolveu indicadores de desempenho para medir qualidade custo. “Para 
cirurgias cardíacas, por exemplo, temos de 10 a 15 indicadores que vão da taxa de mortalidade a 
procedimentos de curto prazo para evitar ou aliviar a dor, um indicador crucial para os pacientes”, 
destacou um diretor da Amil. “Ademais, avaliamos trimestralmente os médicos e os classificamos 
em relação a um benchmark e aos pares, comparando os resultados com suas metas individuais para 
conceder bonificações” (Ver um Levantamento de Satisfação do Nível III em São Paulo no Anexo 15 e 
indicadores de desempenho selecionados no Anexo 16.) 
 
Abordagem da Amil à Gestão do Risco 
A complexidade inerente ao setor, o crescimento acelerado da Amil e as rápidas mudanças 
do panorama socioeconômico brasileiro poderiam pôr em risco os resultados da empresa. “Esse risco 
é especialmente elevado num ambiente em que a maioria das decisões do dia a dia são tomadas 
imediatamente por milhares de médicos e outros profissionais em regiões cada vez mais distantes”, 
Rocha enfatizou. 
Para mitigar o risco, a empresa desenvolveu uma abordagem de gestão de risco respaldada 
por uma equipe dedicada, sistemas e controles voltados para a identificação e o monitoramento de 
efeitos adversos, tomando medidas preventivas e corretivas sempre que necessário. A espinha dorsal 
do sistema era o conceito de liberdade assistida, em que o código de ética e os processos da Amil 
sustentavam mecanismos que permitiam à sede monitorar e controlar, mas também potencializavam 
empregados e associados. Assim, a Amil fiava-se na disciplina de processos e em investimentos 
substanciais em tecnologia da informação. O Serviço de Telemedicina, por exemplo, permitia que 
médicos Nível I de áreas remotas entrassem em contato com especialistas em São Paulo. Esse 
desenvolvimento da tecnologia de comunicação dava poder de tomada de decisão a profissionais de 
saúde em diversas localidades, permitindo-lhes ver, discutir e avaliar problemas dos pacientes como 
se estivessem na mesma. 
A Amil estimava seus custos de saúde e os mantinha sob controle por meio do 
acompanhamento da taxa de benefícios médicos de seus clientes corporativos e da análise das 
características ocupacionais de cada empregado, considerando o tipo de atividade exercida, seus 
hábitos e estilo de vida para ajustar os prêmios e compensar eventuais aumentos de custos atuariais. 
Isso permitia que a Amil previsse com maior precisão as consequências médicas prováveis para essas 
pessoas e que seus clientes corporativos tomassem medidas preventivas contra cenários adversos. A 
auditoria médica também avaliava as faturas dos prestadores de serviços médicos, verificando se 
estavam de acordo com os valores e formas de pagamento estabelecidos em contrato e avaliando as 
contas do ponto de vista técnico, com o objetivo de evitar procedimentos desnecessários e excesso de 
consumo de materiais. 
O risco global de inadimplência substancial de clientes era mitigado pela clientela 
fragmentada da Amil e pelo fato de que as empresas de serviços de saúde podiam, por lei, suspender 
o atendimento aos clientes depois de um dado período sem pagamento. “Um de nossos maiores 
riscos talvez seja a capacidade do cliente de migrar de uma operadora de planos de saúde para 
outra”, disse um executivo da Amil. “Embora tenhamos acesso aos prontuários antigos dos clientes e 
sejamos remunerados por essas informações, não temos o direito de receber quaisquer reservas 
financeiras acumuladas do cliente de sua antiga operadora de planos de saúde.” Do
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A empresa continuava a procurar maneiras de melhorar e aprofundar seu relacionamento 
com clientes, usando tecnologia da informação, novas ferramentas e mídia e um melhor 
entendimento dos clientes. Por exemplo, seu, www.podtersaude.com.br, em que médicos e jornalistas 
conversam sobre qualidade de vida e questões de saúde, tinha aproximadamente 10 mil unique 
visitors por mês. Outro exemplo era a abordagem da Amil a surtos de doenças, como a dengue, 
normalmente não cobertas por planos de saúde. A empresa tratava suas vítimas e dava visibilidade 
da cobertura ao cliente por meio de campanhas de marketing. 
 
A Evolução do Modelo de Negócio da Amil 
Expansão Horizontal 
Para atenuar os riscos de concentração das operações da Amil nos estados de São Paulo e Rio 
de Janeiro, a empresa começou a adquirir carteiras de clientes corporativos e individuais de terceiros. 
Em 2006, a Medial, uma empresa de assistência médica privada com sede em São Paulo e que era 
uma das mais ferozes concorrentes daAmil, abriu seu capital, forçando Bueno a reavaliar sua aversão 
a parcerias e endividamento. Em 2007, a Amil abriu o capital. 
Em 2009, depois de uma breve negociação e de pressões vindas de outros interessados, a 
Amil adquiriu o controle da Medial. Com isso, acrescentou 1,9 milhão de membros à sua carteira – 
mais de 1,5 milhão de planos de assistência médica e 327 mil planos odontológicos – ampliando sua 
market share de 6% para 10% no Brasil e de 8% para 15% em São Paulo. Entre outros ativos da 
Medial, a Amil recebeu uma rede de alcance nacional, com 48 centros médicos e nove hospitais. Isso 
consolidou a liderança da empresa no setor de assistência médica privada no Brasil e como 
proprietária da maior rede hospitalar privativa entre todos os prestadores de serviços de saúde do 
país. 
Embora as sinergias pós-aquisição em termos de despesas com pessoal, a Amil precisava 
excluir aproximadamente 200 membros não-lucrativos dos antigos planos da Medial, ou cerca de 
8,4% de sua carteira26, o que causou certo atrito em marketing e levantou preocupações entre os 
investidores. A aquisição também gerou preocupações com a capacidade de crescimento adicional da 
Amil sem entrar em conflito com as autoridades antitruste. Uma alternativa às aquisições futuras era 
o desenvolvimento de novos mercados, como o de famílias de alta renda, como descreveu Bueno: 
Estamos alimentando um produto chamado “One Health” voltado para esse segmento e 
capaz de trazer maiores receitas e margens. O erro mais comum ao estrutura ofertas através de 
diversas marcas e produtos diferentes é manter tudo igual, menos o preço. Aprendemos que 
processos críticos, como o back office, podem ser os mesmos, mas a distribuição em termos de 
marketing e logística é completamente diferente. Enquanto um produto como o “One Health” deve 
ser interessante para os clientes em termos de infraestrutura , atendimento e liberdade de escolha, um 
produto voltado para camadas mais pobres também deve ter uma oferta de qualidade, mas com 
diversas camadas de controle. 
 
Expansão Vertical 
Além das aquisições de OPSs, a Amil sinalizava ao mercado que também iria seguir uma 
estratégia de expansão vertical. “Aproximadamente 75% dos custos fixos das OPSs estão ligados a Do
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custos com hospitais, centros médicos, laboratórios e médicos”, afirmou um especialista no mercado. 
“Nesse contexto, a integração vertical pode reduzir substancialmente os custos”27. Um executivo da 
Amil exemplificou: “em alguns casos, pudemos reduzir substancialmente os custos de cirurgia 
simplesmente com a implementação de novas rotinas e com o exercício de nosso poder de compra de 
materiais”. E acrescentou: 
O modelo predominante de competição se baseia no poder de barganha. 
As operadoras de assistência médica com mais vidas seguradas impõem seus 
preços às prestadoras de serviço. A lógica da competição é a procura pelo 
custo mínimo para a OPS, muitas vezes com redução linear dos preços dos 
serviços prestados, mas sem mensuração do desempenho ou da qualidade. 
Vamos exemplificar com a substituição de um stent numa cirurgia cardíaca. 
Em média, nos últimos anos, ela caiu de $20.600 na rede contratada para 
$11.800 em nossa rede privativa 
Por causa dessa política, há uma relação predatória de mão-dupla, com 
a tentativa constante das OPSs de reduzir custos sem avaliação dos méritos e 
dos prestadores de serviços de encontrar alternativas para aumentar sua 
lucratividade, compensando as restrições impostas pela legislação ou pelos 
contratos. É claro que se trata de uma abordagem sectária e negativa, com os 
dois lados tentando obter o máximo benefício para si sem esclarecer a 
consistência médica e os benefícios para o paciente. 
Bueno elaborou: 
Uma iniciativa de pura redução de custos seria uma maneira antiquada 
de lidar com o desafio dos cuidados com a saúde. Acreditamos fortemente que 
a medicina de alta qualidade é o que impele melhores resultados financeiros, 
já que um mau desempenho leva a ineficiências como maiores taxas de 
infecção hospitalar, mais tempo em unidades de tratamento intensivo e maior 
consumo de medicamentos. Além disso, precisamos levar em conta os preços 
do sistema e não apenas os médicos. Graças a novos procedimentos 
tecnológicos, por exemplo, uma cirurgia de catarata é mais cara atualmente. 
Mas o paciente pode deixar o hospital e ir trabalhar no dia seguinte ao 
procedimento, contra 30 dias de licença 20 anos atrás. Isso tem um enorme 
impacto em termos de segurança e qualidade de vida. 
Outro incentivo à expansão vertical era a capacidade de controlar a oferta e a qualidade de 
serviços. Só em São Paulo, 20 hospitais privados fecharam as portas nos últimos 10 anos, 
principalmente por causa de má administração e dos baixos retornos proporcionados pelas OPSs com 
quem mantinham contratos comerciais e operacionais28. Por isso, a Amil adquiriu nove hospitais e 
oito clínicas em 2010. “Nosso foco é sobre a produção. Os processos são complexos e dispendiosos. É 
crucial controlar a cadeia de suprimento para garantir qualidade e preços justos”, disse Bueno. “No 
fim das contas, a Amil é uma facilitadora que gera um forte fluxo de clientes para todos os tipos de 
prestadores de serviços médicos”. 
Em agosto de In 2010, Bueno fundiu sua empresa de serviços, a MD1, uma holding que 
agrupava diversas empresas de diagnósticos, com a DASA, o maior laboratório e centro de 
diagnóstico por imagens da América Latina. Bueno e alguns de seus sócios acabaram com 26,4% das 
ações da DASA, tornando-se o maior grupo de acionistas. Alguns meses depois, a Amil e a DASA 
firmaram contratos de terceirização pelos quais a Amil teria descontos sobre os preços dos serviços 
da DASA, dependendo do uso feito por membros da Amil das unidades de prestação de serviços. Do
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“Com esse contrato, poderíamos aumentar o número de exames de 200 mil para 25 milhões, gerando 
economias de escala que permitiriam à DASA cobrar preços menores por seus serviços,” Bueno 
afirmou. Mas, para alguns especialistas no setor e analistas de investimentos, a integração vertical de 
uma seguradora e de uma prestadora de serviços médicos envolvia interesses diferentes e, 
consequentemente, conflitos de interesses inerentes e de difícil resolução. 
 
Tarefa 
1. Analise o alinhamento da Amil com as Seis Forças. 
Em tese, a possibilidade de operação verticalizada parecia ser uma panaceia 
para o sistema, permitindo alcançar economias de escala, aumentar os níveis de 
qualidade e definir bem os custos ao longo de toda a cadeia de valor. Em termos 
práticos, uma OPS verticalmente integrada poderia gerar enormes assimetrias e 
conflitos de interesses. Avalie a capacidade dos sistemas da Amil para atingir essas 
metas e recomende mudanças, caso necessário. 
2. Com base em sua análise, faria sentido para Edson Bueno ir adiante com a 
aquisição da Samcil e/ou da or Lincx? Por quê? 
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A Amil e o Sistema de Assistência Médica no Brasil 312-P05 
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Notas 
1 A empresa foi constituída como holding com a razão social Amil Participações S.A. (“Amilpar”) e 
controlava, direta ou indiretamente, diversas empresas do setor de saúde brasileiro, conhecidas coletivamente 
com Grupo Amil, ou simplesmente Grupo. Salvo observação em contrário, para os fins deste caso, o nome Amil 
indica a Amil Participações e suas subsidiárias. 
2 Edson Bueno também era CEO da Amilpar, a holding da Amil. 
3 Economática, 31 de dezembro de 2010. 
4 Daniela Barbosa, “Amil compra Lincx por R$170 milhões,” Exame.com, 25 de maio de 2011, disponível 
em http://exame.abril.com.br/negocios/empresas/noticias/amil-compra-da-lincx-por-r-170-milhoes e Claudia 
Facchini, “Após venda para Amil, clientes da Lincx buscam explicações,” IG São Paulo, 27 de maio de 2011, 
disponível em 
http://economia.ig.com.br/empresas/apos+venda+para+amil+clientes+da+lincx+buscam+explicacoes/ 
n1596981248991.html. 
5 Beth Koike, “Dívida da Samcil chega a R$330 milhões,” Valor Econômico, B8, 16 de maio de 2011. 
6 Agência Nacional de Saúde Complementar, Caderno de Informação da Saúde Complementar, 
Dezembro 2010, disponível em 
http://www.ans.gov.br/images/stories/Materiais_para_pesquisa/Perfil_setor/Caderno_ 
informacao_saude_suplementar/2010_mes12_caderno_informacao.pdf. 
7 “Indicadores Sociodemográficos e de Saúde no Brasil – 2009,” Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística, disponível em 
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/indic_sociosaude/2009/indicsaude.pdf e “World 
Population Ageing, 1950-2050,” Population Division, DESA, United Nations, disponível em 
http://www.un.org/esa/population/publications/worldageing19502050/. 
8 Cristiane Mano e Marianna Aragão, “O Bilionário da Saúde.” Exame, edição 984, ano 45, nº 1, 26 de 
janeiro de 2011. Os dados incluem negócios com o setor farmacêutico. 
9 Natalia Lacava e Luiz Otavio Campos, “Brazilian Health care – Health care sector consolidation 
expected from the bottom up,” Pesquisa do Credit Suisse Equity, 21 de março de 2011. 
10 Adaptado de Economist Intelligent Unit, acessado em 30 de agosto de 2005. PIB nominal em US$ a 
paridade de poder de compra. 
11 Adaptado de “Síntese de Indicadores Sociais – 2003“ e “Sistema de Contas Nacionais – Brasil – 2000-
2002,” IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2003, disponível em www.ibge.gov.br. 
12 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – dados de 2008 e 2010. 
13 Nilson Teixeira et al, “A guide to the Brazilian economy,” Credit Suisse, Pesquisa Econômica, pág. 28, 
Anexo 34 – “Sensitivity of household consumption with respect to 1% income change,” 11 de setembro de 2009. 
14 Agência Nacional de Saúde Complementar, Caderno de Informação da Saúde Complementar, 
Dezembro de 2010, disponível em 
http://www.ans.gov.br/images/stories/Materiais_para_pesquisa/Perfil_setor/Caderno_ 
informacao_saude_suplementar/2010_mes12_caderno_informacao.pdf.15 Organização Mundial da Saúde, Global Health Observatory Data Repository, www.who.int, acessado 
em 28 de junho de 2011. 
16 Fiona Walsh, “A bright future: The transformation of Brazil: Land of opportunity: An overview of 
Brazil's key sectors shows the progress that has been made, but its infrastructure still needs work,” The 
Guardian, 5 de março de 2010, disponível em Factiva, acessado em 2 de fevereiro de 2011. 
17 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, “Sinopse do Censo Demográfico 2010,” disponível em 
http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2010/sinopse.pdf. Do
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18 US$1,00 = R$1,6934 em 31 de dezembro de 2010. 
19 Bueno tinha 12,03% da DASA e direitos de voto adicionais referentes a 11,56% pertencentes a Dulce 
Pugliese de Godoy Bueno, sua ex-mulher e sócia na Amilpar. 
20 NBA significa “National Basketball Association”, a primeira divisão do basquetebol norte-americano. 
21 Apresentação da Amilpar, 4º Trimestre de 2010 – Dezembro de 2010. Disponível em 
http://www.mzweb.com.br/ amilpar/web/arquivos/Amil_Apr_4T10_Eng.pdf. 
22 Proporção das receitas gasta com cuidados médicos. 
23 A Taxa de Perda Médica (“Medical Loss Ratio” – MLR) correspondia ap custo médico total líquido 
mais os custos incorridos na rede própria de atendimento decorrentes de serviços médicos prestados a terceiros 
por um determinado período divididos pela receita operacional registrada no mesmo período. 
24 Uma organização sem fins lucrativos dos Estados Unidos estabelecida para manter e elevar os padrões 
de prestação de atendimento médico por meio da avaliação e credenciamento de organizações de saúde. Para 
maiores informações, ver http://www.jointcommission.org/ 
25 IBGE significa Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. 
26 Luiz Otavio Campos, Natalia Lacava e Taryn Silvestre, “Amil: Efficient cost control but still high 
SG&A,” Pesquisa Credit Suisse Equity, 11 de novembbo de 2010. 
27 Cristiane Mano e Marianna Aragão, “O Bilionário da Saúde,” Exame, edição 984, ano 45, nº 1, 26 de 
janeiro de 2011. 
28 Karina Toledo, “Grande São Paulo perde 20 hospitais em 10 anos,” Estado de São Paulo, 28 de abril de 
2011. 
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