Resumo Gestão de Recursos em Projetos

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GESTÃO DE RECURSOS DE PROJETOS (CCT0255/2364182) 9001 
 
Aula 1: Gerenciando Pessoas do Projeto 
 
Uma das principais habilidades que o gerente ou líder de projetos deve possuir ou desenvolver é o 
relacionamento interpessoal. Em projetos devemos aplicar as melhores práticas de gerenciamento e 
controle. Para isso o PMI (Project Management Institute) elaborou um guia chamado PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge), é um conjunto de práticas na gestão de projetos que está dividido em 
nove áreas de conhecimento: 
- Gerencia de integração do projeto: é garantir que os componentes do projeto precisam trabalhar juntos 
e é papel do gerente de projetos fazer que isso aconteça. Exige habilidades em negociação e 
gerenciamento de conflitos de interesses. Também exige habilidades gerais de gerenciamento, boa 
comunicação, organização, familiaridade técnica com o produto, etc. 
- Gerencia do escopo do projeto: é composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o 
trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. 
- Gerenciamento do tempo do projeto: é descrever os processos requeridos para o término do projeto, 
garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades. 
- Gerenciamento de custos do projeto: agrega os processos que envolvem planejamento, estimativa, 
orçamento e controle de custos que serão necessários para a conclusão do projeto a partir de uma 
previsão orçamentária. 
- Gerenciamento da qualidade do projeto: Originalmente, tal função era relativa e voltada para a 
inspeção; hoje, as atividades relacionadas com a qualidade ampliaram-se bastante e são consideradas 
essenciais para o sucesso estratégico do projeto. 
- Gerenciamento de recursos humanos do projeto: é uma das dez áreas de conhecimento do PMBOK 
(versão 5), tem como base a identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações 
hierárquicas do projeto em relação aos recursos humanos envolvidos, além da criação do plano de 
gerenciamento de pessoal. Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto. 
- Gerenciamento das comunicações do projeto: Descreve os processos referentes a geração, coleta, 
armazenamento e disseminação das informações do projeto de forma adequada. 
- Gerenciamento de riscos do projeto: tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as 
atividades de gerenciamento de riscos em projetos 
- Gerenciamento de aquisições do projeto: é responsável por cuidar das compras e aquisições de 
produtos, serviços ou resultados necessários para a realização do trabalho. A organização pode ser o 
comprador ou fornecedor do produto, serviço ou resultado. 
 
O líder de projeto é aquele que conduz o projeto durante todo o seu ciclo de vida. Ele deve ser eficaz de 
forma a garantir que os objetivos do projeto sejam alcançados no prazo e dentro dos custos planejados. 
- Liderança: É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que 
contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos do projeto. – Motivação: É a 
condição do organismo que influencia a direção do comportamento. Em outras palavras é o impulso 
interno que leva a ação. – Comunicação: É o intercâmbio de informação entre sujeitos ou objetos.- 
Influência: É o efeito que une o poder e a autoridade. É a ação de uma pessoa sobre outra: ter grande 
influência sobre um liderado. – Tomada de Decisões: É o processo pelo qual são escolhidos algumas ou 
apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem tomadas. – Negociação: É um processo de 
comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta. 
 
Liderança = Propósito + Direção + Motivação + Treinamento 
- Propósito: Oferecer à equipe o escopo geral do projeto. Como um guia, os membros do projeto podem 
se tomar parte do processo, responsáveis e confiantes, que resolvam seus problemas individuais. 
- Direção: Proporcionar informações à equipe e descrever as tarefas, as responsabilidades, as prioridades 
e os padrões a serem aplicados. 
- Motivação: Apresentar aos membros da equipe a importância do trabalho e incutir a vontade de 
completá-lo. Provê o foco para a realização do trabalho do projeto em condições adversas. 
- Treinamento: Promover o desenvolvimento da equipe para uma melhora contínua de seus 
conhecimentos, habilidades e capacidades. 
Os membros da equipe têm expectativas básicas de seus líderes. São elas: Competência Técnica, Treinar 
Subordinados, Ser um bom ouvinte, Tratar os outros com respeito e dignidade, Realçar os elementos 
básicos, Dar exemplo, Fixar e impor padrões de conduta, Autoconfiança. 
 
 
 
 
 
Hierarquia de necessidades de Maslow: é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que 
as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada 
um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização. 
Fisiologia – Segurança – Amor/Relacionamento – Estima – Realização Pessoal. 
 
Aula 2: Gerenciando Pessoas do Projeto 
 
Peter Drucker – O Pai da administração moderna: Administrar é fazer as coisas do jeito certo. Liderar é 
fazer as coisas certas. O primeiro passo para a liderança é a sedução, o segundo passo é a autoconfiança, 
basicamente a autoconfiança depende de três fatores: Histórico, Competência, Sinceridade 
Desenvolvimento da equipe – 7 hábitos: O fato do gerente de projeto ter autoridade sobre a equipe não 
garante que as pessoas irão obedecer as suas ordens. É necessário conhecer o perfil e o grau de 
motivação de cada um para então elaborar um plano de desenvolvimento para a equipe do projeto. GP: 
habilidade de persuasão para motivar as pessoas no sentido de executar as tarefas dentro dos prazos e 
da qualidade exigidas 
 
1º Hábito: Ser Proativo: Um bom líder mostra para seu liderado que somente ele é responsável pelo 
próprio futuro. Pró-atividade significa tomar a iniciativa. Nosso comportamento resulta de decisões 
tomadas e não das decisões de outros. 
2º Hábito: Começar com o objetivo na mente: Colocar um objetivo na mente e persegui-lo de forma 
segura, vencendo os pequenos obstáculos que se interpõem no caminho. Segurança, Orientação, 
Autoconfiança, Sabedoria. 
3º Hábito: Primeiro o mais importante: Disciplina, Administração pessoal eficaz, Fazer primeiro o mais 
importante. A liderança pessoal procura estabelecer prioridades para as ações a serem executadas. Para 
identificar quais as atividades devem ser feitas primeiro, é necessário estabelecer prioridades. O grande 
desafio não é administrar o tempo e sim as pessoas. Eficiência X Eficácia = Aumento de Produtividade. 
4º Hábito: Pense em ganha/ganha-princípios da liderança interpessoal: Ganha/Ganha é um processo que 
tem como objetivo trazer resultados positivos nas interações humanas. Significa dizer que os acordos e 
soluções trazem benefício mútuos, onde há o comprometimento entre as partes. 
5º Hábito: Procure primeiro compreender, depois ser compreendido – princípios da comunicação 
empática: O estado de empatia consiste em perceber corretamente o marco de referência interno do 
outro com os significados e componentes emocionais que contem, como se fosse a outra pessoa. Em 
primeiro lugar, é preciso compreender, ou seja, ouvir com empatia. 
6º Hábito: Crise Sinergia: Sinergia é a força invisível que catalisa, unifica e libera os valores positivos 
existentes nas pessoas. Significa que o todo é maior que a soma das partes. Significa que a relação 
estabelecida entre os componentes de um time de projeto não apenas é uma parte, mas sim a parte mais 
poderosa. 
7º Hábito: Afine o instrumento – Princípios de uma auto-renovação equilibrada: Devemos afiar nossa 
mente nos aspectos físicos, espirituais, mental e social/emocional. Este é um investimento isolado mais 
poderoso que podemos fazer na vida, investirem nos mesmos. 
 
Fases de desenvolvimento da equipe: - Formação, Maturação que é quando ocorrem os conflitos de 
grupo e as mudanças 
Desenvolvimento da equipe de projetos: - Orientação, Insatisfação, Resolução, Produção. 
- O estilo de liderança é escolhido determinado com base em dois parâmetros: - Competência: está 
associada ao conhecimento e habilidades, que podem ser adquiridas através da educação, treinamento 
e/ou experiência. - Comprometimento: uma combinação de confiança (sensação de ser capaz de 
desempenhar bem um trabalho sem supervisão) e motivação (o interesse e entusiasmo da pessoa em 
fazer um bom trabalho). 
 
Aula 3: Gerenciando Comunicações no Projeto - Fundamentos 
 
Segundo o guia PMBOK o gerenciamento das comunicações do projeto é a área de conhecimento que 
emprega os processos que garantem a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e 
destinação final das informações sobre o projeto de forma adequada. O gerente de projeto gasta de 75% 
a 90% de seu tempo com COMUNICAÇÃO, principalmente em reuniões, direcionamentos, 
aconselhamento, supervisão etc. O gerente de projeto deve ter habilidade para se comunicar bem com a 
alta administração, com a equipe de projeto, com o cliente e com colegas. Os Processos de gerenciamento 
das comunicações fornecem as ligações entre pessoas e informações que são necessárias para o sucesso 
 
 
 
do projeto. - Planejamento das comunicações: determinação das necessidades de informações e 
comunicações das partes interessadas no projeto (stakeholders). - Distribuição das informações: 
colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento 
adequado.- Relatório de desempenho: coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Isso 
inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão. - Gerenciar as partes interessadas: 
gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e 
resolver problemas com elas. 
 
A arte da comunicação é um assunto amplo e envolve um conjunto de conhecimentos significativo 
incluindo: Modelos emissor-receptor: Loops de feedback e barreiras à comunicação; Escolha dos meios de 
comunicação: Quando se comunicar por escrito ou verbalmente, quando escrever um memorando 
informal ou um relatório formal e quando se comunicar pessoalmente ou por e-mail. O meio de 
comunicação escolhido para as atividades de comunicação dependerá da situação; Estilo de redação: Voz 
ativa ou passiva, estrutura da frase e escolha das palavras; Técnicas de apresentação: Linguagem 
corporal e design de recursos visuais; Técnicas de gerenciamento de reuniões: Preparação de uma pauta 
e tratamento de conflitos. 
 
As dez Ações de comunicação: como obter o melhor das pessoas: Seguir conselhos: O líder deve aceitar 
sugestões, mesmo que no final das contas não dê resultado, se o líder assumir o desafio de atender as 
suas solicitações, eles perceberão; Desafiar: Se o trabalho for interessante e as pessoas progredirem, 
haverá pouca necessidade de fazer exigências; Inspirar: Se você acredita no que está fazendo, então 
descubra um jeito de expressá-lo de modo positivo. “Eu amo este projeto. Nele aprendo novas tecnologias 
e descubro como aplicá-las”; Criatividade constante: Edwards Deming afirma que para ser competitivo e 
obter resultados satisfatórios, deverá haver um compromisso de longo prazo com o cliente, o que só 
poderá ser obtido com a melhoria contínua nos processos e produtos/serviços; Eliminar barreiras: É 
necessário quebrar as barreiras entre os departamentos. O projeto funcionará melhor se as pessoas 
trabalharem em harmonia, conforme uma orquestra e não independente umas das outras; Eliminar as 
exortações: Eliminar o uso de slogans, p.ex, zero efeito e novos níveis de produtividade sem uma 
metodologia apropriada. Deming observou que objetivos numéricos e arbitrários eram ineficientes e que 
deveriam ser substituídos por treinamento, conhecimento ou novas ferramentas; Assegurar compromisso 
e ação da alta gerência: Deming foi imperativo ao afirmar que a alta gerência e os diretores são os 
responsáveis pelo sistema produtor que satisfaz o cliente. Líderes têm que chamar para si a 
responsabilidade pelos problemas e erros; Educação encorajada: O que a organização necessita não é 
somente ter um bom pessoal, ela necessita de pessoas que cresçam com educação, criando uma 
competição interna. A vantagem da competição é abrir caminho para o conhecimento. É o estímulo à 
leitura continuada; Lembrar às pessoas as metas do projeto: O líder tem uma perspectiva mais 
abrangente do projeto do que qualquer outra pessoa. As pessoas tendem a se perder na complexidade 
das suas áreas mais restritas e se esquecem dos assuntos mais importantes; Pedir: Basta pedir às 
pessoas que deem o melhor de si. “Esse trabalho é importante e eu tenho a certeza que você vai aprontá-
lo para amanhã” 
 
Aula 4: Gerenciando Comunicações no Projeto - Processos do PMI 
 
Identificação dos Stakeholders: são indivíduos ou organizações que estão envolvidos e interessados no 
projeto ou cujos interesses podem ser positivos ou negativos em relação ao projeto. A identificação das 
necessidades de informação e comunicação dos stakeholders e a descrição de como atendê-las é vital 
para o sucesso do projeto. Distribuição das informações no momento certo para todos os stakeholders por 
meio de relatórios, apresentações e comunicação formal e informal. Atividades envolvidas no processo de 
identificação dos stakeholders são: Identificar todas as partes interessadas do projeto (nome da pessoa 
ou papel na organização, cargo, etc.), Definir as funções necessárias para que cada parte interessada que 
desempenhará no projeto, Qual o envolvimento que eles precisam ter, Qual o comprometimento que eles 
devem ter em relação ao projeto. 
- Stakeholders: Campeões ou Patrocinadores: Acionistas, Investidores, Financiadores, Parceiros, Fontes 
Externas de Capitais, Supervisores da Alta Gerência, Diretores/Dirigentes; Internos: Internos: Diretor da 
empresa, Gerente do projeto, Patrocinador (sponsor), Equipe do projeto, Funcionários da organização, 
Subcontratados, Terceirizados, Colaboradores, Departamentos; Mercado do Produto / Serviço: Clientes 
(internos e externos), Usuários, Concorrentes, Canais de Distribuição, Atacadistas, Varejistas; Mercado de 
Fornecedores: Fornecedores de Matérias-primas, Fornecedores de Serviços, Fornecedores de Tecnologia 
 
 
 
 
 
- Para responder essas questões é importante consultar algumas fontes: A equipe do projeto, O 
patrocinador do projeto, Membros da equipe que já trabalharam com stakeholders, Documentação 
histórica (relatórios, documentação, apresentações), Refinar e revisar o Mapa de Controle dos 
Stakeholders, garantindo que este contemple os pontos importantes à medida que o projeto progride. 
- Fatores que impactam na segurança de uma organização: Área de interesse, Nível de detalhe, 
Frequência, Mecanismos de Entrega, Formato. 
Uma forma simples de se compreender os stakeholders é se perguntar ou perguntar diretamente a eles 
sobre diferentes aspectos do projeto. Para isso, é importante abordar os pontos que envolvem os 4I’s: 
Identificação, Interesse, Influência e Impacto. 
 
OBS: A distribuição das informações é definida como: R: Processo necessário para colocar as informações 
à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno. 
 
Aula 5: Gerenciando Comunicações no Projeto - Processos do PMI – Parte II 
 
Em um projeto, a comunicação deve fluir de forma clara, transparente, dirigida e orientada para quem vai 
usá-la. O gerenciamento das comunicações visa assegurar que as informações de interesse do projeto 
sejam geradas, coletadas, armazenadas, distribuídas e descartadas. O gerenciamento das comunicações 
compreende os seguintes processos: - Planejamento das Comunicações: Processonecessário para 
determinar as necessidades de informação e de comunicação das partes interessadas no projeto. – 
Distribuição das Informações: Processo necessário para colocar as informações à disposição das partes 
interessadas no projeto no momento oportuno. - Técnicas de Reuniões Inteligentes: Preparação de uma 
pauta e tratamento de conflitos. 
Uma comunicação eficaz acelera os processos internos e facilita solução de problemas, de conflitos, 
melhor desempenho e tomada de decisão. Ocorre quando a mensagem é enviada, recebida e entendida 
conforme pretendida pelo emissor. A comunicação eficaz requer feedback 
- Os cinco passos de uma comunicação eficiente: 1) Ouvir atentamente: Observe não apenas o que está 
sendo dito, mas como está sendo dito. A linguagem de corpo e entonação empregadas proporcionam 
subsídios adicionais. 2) Pensar objetivamente: Respire, dê-se um tempo para organizar as ideias. Só 
interrompa se for para obter esclarecimentos e peça para continuar. 3) Discutir abertamente: A discussão 
aberta permitirá ao GP obter mais esclarecimentos a respeito dos problemas. 4) Desenvolver 
sensibilidade: Percepção, olhe para além dos limites da mensagem e entenda em que circunstâncias ela 
ocorre. 5) Responder rapidamente às necessidades: É frustrante saber que a mensagem foi entendida, 
mas nenhuma ação foi tomada. 
 
A distribuição das informações é a coleta, compartilhamento e distribuição das informações às partes 
interessadas no projeto em todo o ciclo de vida do projeto. As informações sobre o projeto podem ser 
distribuídas usando diversos métodos, incluindo: Reuniões do projeto, distribuição de documentos, 
sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados de acesso compartilhado. Ferramentas para 
conferências e comunicação: e-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferência e conferências, e 
publicações na Internet. Ferramentas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web para software 
de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, software para dar suporte a reuniões e 
escritórios virtuais, portais, e ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo. 
- Técnicas de Reuniões inteligentes: O gerente de projetos deve definir com clareza qual é o propósito da 
reunião. - Planejamento de uma reunião: As questões básicas do planejamento incluem: A reunião é 
realmente necessária? Qual o objetivo da reunião? Qual o problema que motivou a convocação da 
reunião? Quais os fatos necessários para a reunião? Quais são as alternativas ou soluções potenciais? Que 
recomendações podem resultar da reunião? O que aconteceria se a reunião não fosse convocada?; - 
Organização da reunião: Uma agenda, Escolha do local, Aviso aos participantes, Elaboração da pauta da 
reunião; - Reuniões eficazes: Um clima informal e descontraído, Participação de todos nas discussões, Os 
participantes escutarem uns aos outros, Haver serenidade nas divergências, Decisões por consenso, 
Críticas francas e objetivas, As pessoas expressam livremente seus sentimentos; - Como controlar uma 
reunião: Significa providenciar para que a reunião cumpra seu propósito. Devem ser enfatizados: Fixar 
hora de início e fim da reunião, Iniciar com lendo a pauta, Estimular as divergências, Elaborar a ata da 
reunião. 
 
Revisão - Aula 1 a 5 
 
Habilidades do líder de projeto 
 
 
 
- LIDERANÇA: É a habilidade de motivar, de forma ética e positiva, para que as pessoas contribuam 
voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos do projeto. 
- MOTIVAÇÃO: É o impulso interno que leva à ação. 
- COMUNICAÇÃO: É o intercâmbio de informação entre sujeitos ou objetos.- Influência: É o efeito que une 
o poder e a autoridade. É a ação de uma pessoa sobre outra: ter grande influência sobre um liderado. 
- INFLUÊNCIA: É o efeito que une o poder e a autoridade. 
- TOMADA DE DECISÃO: Processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas 
alternativas para as ações a serem realizadas. 
- NEGOCIAÇÃO: Processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta. 
- Fases desenvolvimento da Equipe: Formação, Maturação. 
 
Processos de Gerenciamento das Comunicações: 
- Planejamento da comunicação: Determinação das necessidades de informações e comunicações das 
partes interessadas no projeto (stakeholders). 
- Distribuição das informações: Colocação das informações necessárias à disposição das partes 
interessadas no projeto. 
- Relatório de desempenho: Informações sobre o desempenho. Relatório de acompanhamento e medição 
do projeto. 
- Gerenciar as partes interessadas: Satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver 
problemas com elas. 
 
Aula 6: Gerenciando Custos no Projeto - Processos do PMI 
 
Os custos de um projeto resultam de uma combinação de uma série de fatores: a capacitação tecnológica 
e produtividade relativa a processos, produtos e gestão; nível de atualização da estrutura organizacional e 
a qualificação da mão de obra. Entende-se por custo a soma dos valores de bens e serviços consumidos e 
aplicados em um projeto para obter um novo produto ou serviço. Assim, não se apuram somente custos 
de utilidades físicas (bens, mercadorias), mas também se apuram custos de serviços (fretes, seguros). 
- Processo Planejamento de Custos: O gerenciamento de custos em projetos exige um método 
disciplinado para estimar, orçar e controlar as despesas. O processo começa durante a fase de 
planejamento, quando são feitas estimativas para se determinar o provável custo do projeto e formular 
um orçamento. O Planejamento de custos de um projeto envolve a estimativa dos custos dos recursos 
alocados para cada atividade. Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de 
variação das estimativas de custos, inclusive os riscos. Os custos de projetos geralmente ocorrem em 
duas categorias: - Custos Diretos: Pessoas, Materiais, Contratos, Secundários; - Custos Indiretos: 
Benefícios Adicionais, Despesas Gerais, Administração. 
Custo Total – Custo Direto + Custo Indireto + IMP (Impostos) + Lucro Líquido. 
 
Para se obter as estimativas de custos, usa-se estimativas análogas de projetos anteriores. A técnica de 
modelagem paramétrica consiste em utilizar modelos matemáticos para avaliar custos empregando 
parâmetros conhecidos ou estimados. 
- Processos Estimativas de Custos: As estimativas de custos das atividades devem considerar todos os 
recursos necessários ao projeto. É prudente incluir as estimativas uma reserva de contingencia, valor à 
disposição do gerente do projeto para cobrir imprevistos, riscos, erros de estimativas, etc. Essa reserva 
deve girar em torno de 10% do custo total estimado, mas deve variar para mais ou para menos em 
função da complexidade e dos riscos envolvidos. 
 
OBS: Um projeto em uma indústria de hardware apresenta em um determinado mês custos fixos de 
R$ 1.200.000. Nesse mesmo mês, produziu 850 equipamentos. Qual foi o custo fixo unitário daquele 
produto naquele mês? R: Custo fixo unitário = custo fixo/quantidade produzida. CFU = 
R$ 1.200.000,00/850 = R$ 1.411,76 
- Um projeto industrial apresenta em um determinado período custos fixos de R$ 200 mil, quando 
produziu 1500 produtos. Qual foi o custo fixo unitário daquele produto naquele período? R: R$ 133,33 
 
Aula 7: Gerenciando Custos no Projeto - Processo do PMI 2 
 
Processo Elaboração do Orçamento: Um orçamento representa o plano de gastos do projeto dividido em 
fases. O orçamento é um conjunto de todos os custos do projeto, diretos e indiretos, e não incluir o lucro 
do projeto. É dividido em fases para mostrar o perfil do fluxo de caixa, com ritmos de gastos e por 
categoria. Os orçamentos são as somas de todas as despesas em categorias determinadas. As despesas 
 
 
 
 
que ultrapassam o orçamento precisam receber autorização da alta administração. Os custos são 
calculados baseados nas atividades do EAP.O trabalho para executar as atividades exige recursos de 
pessoal e material. 
Custo Bruto: Custos reais de bens e serviços. 
Encargos ou Custos indiretos: O percentual do custo bruto que é distribuído como sua quota no projeto. 
Custo de Encargos: Incluem custos indiretos, como um porcentual do custo bruto. 
Custo Total: O custo por categoria no projeto. 
Lucro: Geralmente um porcentual do custo total do projeto. 
Preço Total: O preço do projeto para o cliente, incluindo todos os custos e o lucro. 
- Custo de Mão de Obra: Parte mais expressiva. Calculados com base no número de horas exigido por 
cada categoria de trabalho. Custos médios e nominais visando orçamento, em vez dos salários pagos de 
fato: permite a cobrança sem revelar o salário real das pessoas, uma informação confidencial. - Taxa de 
mão de obra efetiva: valor da remuneração por hora. - Taxa de mão de obra com encargos: valor da 
remuneração por hora, incluindo benefícios adicionais e despesas gerais. - Taxa média de mão de obra: a 
média aritmética de remuneração por categoria. 
- Encargos sociais e trabalhistas: Gastos além do salário (INSS, acordo sindical, 13° salário, férias, FGTS, 
multas em caso de dispensa). Esses custos sazonais devem ser distribuídos ao longo do ano e não 
absorvidos pelo projeto nos meses em que ocorrem. 
- Agregação de custos: As estimativas de custos das atividades do cronograma são agregadas por pacotes 
de trabalho de acordo com a EAP, para os níveis mais altos, como contas de controle, e finalmente para 
todo o projeto. WBS: Work Breakdown Structure. EAP: Estrutura Analítica do Projeto. 
- Análise das reservas: São provisões para mudanças não planejadas, mas potencialmente necessárias. 
Essas mudanças podem resultar de riscos identificados na gerência de riscos. Elas são “desconhecidas” e 
o gerente de projetos deve obter aprovação antes de comprometer ou gastar a reserva. 
- Estimativas Paramétrica: envolve o uso de parâmetros em um modelo matemático para prever os custos 
totais do projeto. Os modelos podem ser: - Simples: Construção de uma residência custará uma 
determinada quantia por metro quadrado de área útil; - Complexas: Um modelo de custos de 
desenvolvimento de software usa treze fatores de ajuste separados, sendo que cada um deles possui de 
cinco a sete pontos. 
- Limites de financiamento: Os gastos são reconciliados com os limites de financiamento definidos 
inicialmente. Impactos: Novos cronogramas. Novos marcos de revisão e alterações na EAP. O produto 
final dessas iterações de planejamento é uma linha de base dos custos. 
- Linha de base dos custos: É um orçamento dividido em fases usando como base em relação à qual será 
medido, monitorado e controlado o desempenho de custos geral no projeto. Ela é desenvolvida somando-
se os custos estimados por período e geralmente é exibida na forma de curva S. É um componente do 
plano de gerenciamento do projeto. 
 
OBS: Formas de estimar custos indicadas pelo PMBOK na Área de Conhecimento Gestão de Custos do 
Projeto. R: Estimativa Paramétrica; Estimativa Análoga; Estimativa Bottom Up. 
 
Aula 8: Gerenciando Custos no Projeto - Processo do PMI 3 
 
Controle de Custos: O processo de controle dos custos consiste em: Acompanhar a evolução dos custos 
no projeto, Levantar e medir os desvios em relação ao previsto nas linhas de base, Prevenir mudanças 
nas linhas de base sem as devidas autorizações, Garantir que os possíveis estouros nos custos não 
ultrapassam o financiamento autorizado periodicamente e no total para o projeto, Garantir que houve um 
acordo em relação ás mudanças solicitadas, Monitorar o desempenho de custos para detectar e 
compreender as variações em relação à linha de base dos custos, Registar exatamente todas as 
mudanças adequadas em relação à linha de base dos custos, Evitar que mudanças incorretas inadequadas 
ou não aprovadas sejam incluídas nos custos, Informar as mudanças às partes interessadas, Agir para 
manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitáveis. 
O controle de custos do projeto procura as causas das variações positivas e negativas e faz parte do 
controle integrado de mudanças. O controle de custos deve estar fortemente integrado com os outros 
processos de controle como: Controle de mudança de escopo, Controle do Cronograma, Controle da 
Qualidade. 
 
Controle Integrado de Mudanças: É realizado desde o início do projeto até o seu termino. O controle de 
mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o plano de 
gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo do projeto e 
 
 
 
outras entregas precisam ser mantidas através do gerenciamento continuo e cuidadoso das mudanças, 
rejeitando ou aprovando essas mudanças, de forma que as mudanças aprovadas sejam incorporadas a 
uma linha de base revisada. O processo de Controle de Mudanças inclui: Identificação de que uma 
mudança precisa ocorrer ou ocorreu. Que fatores que poderiam dificultar o controle de mudanças de 
forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas. Revisão e aprovação das mudanças 
solicitadas. Gerenciamento das mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem, regulando o fluxo de 
mudanças solicitadas. Manutenção da integridade das linhas de base liberando somente as mudanças 
aprovadas para serem incorporadas ao projeto. Revisão e aprovação de todas as ações preventivas e 
corretivas recomendadas. Controle e atualização de escopo, custo, orçamento, cronograma e requisitos de 
qualidade, com base nas mudanças aprovadas. Documentação do impacto total nas mudanças solicitadas. 
Validação do reparo de defeito. Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos 
relatórios de qualidade. 
As mudanças propostas podem exigir: Estimativas de custos. Alteração no cronograma. Alocação de 
recursos. Análise de riscos. 
O Gerenciamento de Configuração com Controle de Mudanças inclui a identificação, documentação e 
controle das mudanças feitas na linha de base. O nível aplicado de controle de mudanças depende da área 
de aplicação, da complexidade do projeto especifico, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente 
em que o projeto é realizado. Dentre as atividades de Gerenciamento de configuração, três se destacam: 
- Identificação da configuração: Fornecimento da base a partir da qual a configuração de produtos é 
definida e verificada, os produtos e documentos são denominados, as mudanças são gerenciadas e a 
contabilidade é mantida. – Contabilidade do andamento da configuração: Captura, armazenamento e 
acesso as informações de configuração necessárias para gerenciar produtos e informações sobre produtos 
de uma forma eficaz. – Auditoria e verificação da configuração: Estabelecimento de que os requisitos 
funcionais e de desempenho definidos na documentação de configuração foram atendidos. 
 
OBS: Representam CUSTOS INDIRETOS em um projeto. R: Benefícios adicionais, despesas gerais, 
administração. 
- No planejamento de custos de projetos, a análise de contingências trata das provisões para. R: 
Mudanças não planejadas 
- Área de conhecimento que descreve os processos que integram os demais processos do gerenciamento 
de projetos, que inclui a Monitoração e o controle das mudanças. R: Gerencia de Integração 
 
Aula 9: Gerenciando Aquisições do Projeto 1 
 
Gerenciamento de Aquisições: Inclui os processos necessários para administrar os contratos ou pedidos 
de compra e também contratos emitidos por uma organização externa que está encomendando o projeto. 
Os processos de gerenciamento de aquisições envolvem contratos que são documentos legais entre um 
comprador e um fornecedor. É possível evitar alguns riscos, gerenciando o ciclo de vida do contrato e 
redigindo cuidadosamente os termos e condições do contrato. Assinar um contrato é um método de alocar 
a responsabilidade do gerenciamento ou de assumir riscospotenciais. 
1. Planejar Compras e Aquisições: Determinação do que comprar, quando e como. 2. Planejar 
Contratações: Documentação dos requisitos de produtos e serviços e identificação de possíveis 
fornecedores. 3. Solicitar Respostas de Fornecedores: Obtenção de informações, cotações, preços, e 
propostas. 4. Selecionar Fornecedores: Análise de propostas, escolha dos fornecedores e negociação dos 
contratos. 5. Administração de contrato: Gerenciar o contrato e a relação entre o comprador e o 
fornecedor. Estabelecer ações corretivas e fornece uma base para futuras relações com o fornecedor. 
Gerenciar mudanças relacionadas ao contrato. 6. Encerramento do Contrato: Encerrar e liquidar todos os 
contratos referentes ao projeto. 
- Aquisições: Inclui processos necessários a aquisições/contratações de bens e serviços. 
- Contrato: é um acordo que gera obrigações para as partes, que obriga o fornecedor a fornecer os 
produtos ou serviços e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de 
valor. Um contrato é uma relação legal sujeita a processo judicial. 
- Contratos de Preço Fixo (PF): Podem incluir incentivos para que determinados objetivos do projeto, 
como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. 
- Contrato de Preço Fixo Garantido (PFG): Um tipo de Contrato de Preço Fixo em que o comprador paga 
ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato), independentemente dos custos do 
fornecedor. 
- Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI): Um tipo de Contrato de Preço Fixo em 
que o comprador paga ao fornecedor um valor determinado (conforme definido pelo contrato) e pelo qual 
o fornecedor poderá ganhar um valor adicional se atender aos critérios de desempenho definidos. 
 
 
 
 
- Contrato de Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF): Um tipo de Contrato de Custos Reembolsáveis em 
que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos definidos no contrato acrescidos de um valor fixo 
de lucro (remuneração). 
- Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI): Um tipo de Contrato de Custos 
Reembolsáveis em que o comprador reembolsa o fornecedor pelos custos definidos no contrato. O 
fornecedor terá direito a seu lucro se atender aos critérios de desempenho definidos. 
 
A alocação dos riscos é uma estratégia de tratamento dos riscos, que é baseado na aplicação de um 
método sistemático e lógico de identificar, analisar, avaliar, tratar, monitorar e comunicar os riscos que 
permita às organizações minimizar perdas e maximizar ganhos. A recomendação é usar a experiência de 
contratos anteriores para alocar e gerenciar uma variedade de riscos em várias circunstâncias. 
 
OBS: Os processos de gerenciamento de aquisições incluem: R: Encerramento de contrato; Administração 
de contrato; Planejar compras e aquisições 
 
Aula 10: Gerenciando Aquisições do Projeto 2 
 
LICITAÇÃO: É o procedimento administrativo mediante o qual a Administração Pública seleciona a 
proposta mais vantajosa para o contrato de seu interesse. 
OBJETO DA LICITAÇÃO: É a obra, o serviço, a compra, a alienação, a concessão, a permissão e a locação 
que serão contratados com terceiros. 
No Brasil, o processo de licitação pública é regulado pela lei nº 8666/93, que determina a obrigatoriedade 
da licitação para todas as aquisições de bens e contratações de serviços e obras. 
 
Modalidades de licitação: A Lei n.º 8.666/93 prescreve, em seu art. 22, cinco modalidades de licitação: 
- Tomada de Preços: Entre interessados previamente cadastrados ou que atendam a todas as condições 
para cadastramento até três dias antes da licitação. 
- Concorrência: Para contratos de grande valor, em que se admite a participação de quaisquer 
interessados, cadastrados ou não, que satisfaçam a todas as condições estabelecidas no edital. 
- Concurso: Destina-se à escolha de trabalho técnico ou artístico, de criação intelectual. 
- Convite: É a modalidade mais simples, destinada às contratações de pequeno valor, considerando na 
solicitação escrita a pelo menos três interessados do ramo, para que apresentem suas propostas no prazo 
mínimo de cinco dias úteis. 
- Leilão: É aplicável à venda de bens móveis que não servem para a Administração ou de produtos 
legalmente apreendidos ou penhorados e, em casos especiais, também de imóveis. 
 
As modalidades de licitação têm características próprias, destinando-se a determinados tipos de 
contratação. A licitação é o gênero do qual a modalidades são as espécies. Desta forma, possível é aplicar 
a essas espécies os preceitos genéricos da licitação, enquanto os específicos regem cada modalidade em 
particular. As três primeiras espécies previstas (concorrência, tomada de preços e convite) são as mais 
importantes. Dependem do valor que a Administração irá presumivelmente despender com a relação 
jurídica sucedânea, ou seja, a partir dos patamares de valor estabelecidos em lei, corresponderão as 
distintas modalidades. Obriga-se a utilização da concorrência para o caso de valores mais elevados. A 
tomada de preços e o leilão são previstos para o negócio de vulto médio, enquanto o convite se destina a 
negócios de modesta significação econômica. 
- Concorrência: É a modalidade de licitação que se realiza, com ampla publicidade, para assegurar a 
participação de quaisquer interessados que preencham os requisitos previstos no edital convocatório. 
- Mapa de Concorrência: Na avaliação de fornecedores, alguns fatores são quantitativos e é possível 
atribuir valor monetário a eles. O preço é um deles. A competência técnica do fornecedor pode ser um 
exemplo. Em igualdade de condições, o preço é o fator mais importante. 
 
OBS: Um contrato é considerado um (a) _ ou um conjunto de _. R: Aceitação, Promessas 
- Existem duas perspectivas de aquisição, quando a organização pode ser. R: O comprador e o fornecedor 
do produto ou serviço. 
- Segundo o PMBOK, são processos do Gerenciamento de Aquisições do Projeto. R: planejamento de 
aquisições; planejamento de solicitações; solicitação de respostas dos fornecedores; seleção de 
fornecedores; gerenciamento de contratos; encerramento de contratos. 
 
Revisão - Aula 6 a 10 
 
 
 
 
Gerencia da Comunicação: O gerenciamento das comunicações visa assegurar que as informações de 
interesse do projeto sejam geradas, coletadas, armazenadas, distribuídas e descartadas. 
1º passo: Ouvir atentamente - Observe não apenas o que está sendo dito, mas como está sendo dito. A 
linguagem de corpo e entonação empregadas proporcionam subsídios adicionais. 2º passo: Pensar 
objetivamente - Respire, dê-se um tempo para organizar as ideias. Só interrompa se for para obter 
esclarecimentos e peça para continuar. 3º passo: Discutir abertamente - A discussão aberta permitirá ao 
GP obter mais esclarecimentos a respeito dos problemas. 4º passo: Desenvolver sensibilidade - 
Percepção: olhe para além dos limites da mensagem e entenda em que circunstâncias ela ocorre. 5º 
passo: Responder rapidamente às necessidades - É frustrante saber que a mensagem foi entendida, mas 
nenhuma ação foi tomada. 
- Controle de custos: Respostas inadequadas às variações de custos podem causar problemas de 
qualidade ou de cronograma ou produzir, mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável no 
projeto. Para o fechamento do gerenciamento de custos, devem ser estabelecidos processos ou 
procedimentos para o encerramento do projeto, bem como registro e divulgação de lições aprendidas. 
- Controle integrado de mudanças: é realizado desde o início do projeto até o seu término. 
O controle de mudanças é necessário porque raramente a execução dos projetos segue com exatidão o 
plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto e a declaração do escopo do 
projeto precisam ser mantidos através do gerenciamento contínuo e cuidadoso das mudanças. 
- Atividades no Controle de mudanças: 1. Gerenciamento das mudançasaprovadas quando e conforme 
ocorrem, regulando o fluxo de mudanças solicitadas. 2. Manutenção da integridade das linhas de base 
liberando somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas ao projeto. 3. Revisão e aprovação 
de todas as ações preventivas e corretivas recomendadas. 4. Controle e atualização do escopo, custo, 
orçamento, cronograma e requisitos de qualidade, com base nas mudanças aprovadas. 5. Documentação 
do impacto total nas mudanças solicitadas. 6. Revisão e aprovação das mudanças solicitadas. 7. Validação 
do reparo de defeito. 8. Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos 
relatórios de qualidade.