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Gestão do Conhecimento
Tema 2: A empresa criadora de conhecimento
Autor: Ronaldo Barbosa
CONVITE À LEITURA 
Nesta aula, iniciamos o estudo do modelo de criação do conhecimento organizacional, descrito 
em detalhes no Livro-Texto da disciplina Gestão do Conhecimento, obra consagrada de Nonaka e 
Takeuchi. Para entendermos melhor o modelo, precisamos antes conhecer as ideias principais de 
duas obras relacionadas à era do conhecimento e que são indispensáveis para um bom administrador 
do século XXI; essas ideias estão nos livros Capital Intelectual, de Thomas Stewart, e Organizações 
que Aprendem, de Peter Senge. Os autores do Livro-Texto, Nonaka e Takeuchi, são abertamente 
inspirados em Senge e Stewart.
Iniciamos o estudo do modelo por meio dos seguintes elementos: conhecimento tácito e conhecimento 
explícito. Na sequência, estudamos como um tipo de conhecimento se transforma no outro por meio 
de quatro processos: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização.
Um dos focos mais importantes que se pode atribuir à gestão do conhecimento é a inovação. 
Muitas vezes, a inovação provém de lugares improváveis, de pessoas comuns que aparentemente 
nada tem a ver com a inovação, mas que tem um problema que precisa ser resolvido e um insight 
de como resolvê-lo. Imagine, por exemplo, uma dona de casa que está cansada de ver a pia entupir 
cada vez que lava o arroz e por isso inventa um utensílio de cozinha. É a história verídica da 
dentista Therezinha Beatriz Alves, que inventou o escorredor de arroz, um utensílio simples, que 
ela conseguiu patentear e licenciar e que passou a ser utilizado em milhares de lares brasileiros. 
Vamos agora imaginar outra situação: a empresa existe, mas necessita de soluções inovadoras 
para se desenvolver. Um empresário, engenheiro civil, brinca com peças Lego com seu filho 
pequeno todas as noites antes de dormir. As peças Lego têm uma tremenda funcionalidade, porque 
permitem construir inúmeras formas, e divertem ao mesmo tempo que estimulam a imaginação e 
a criatividade. O engenheiro tem o insight de levar o conceito de peças Lego para a construção 
de paredes em edifícios: basicamente, tijolos de diversos tamanhos que se encaixam. O novo 
conceito de construção de paredes permite construção otimizada, menos desperdício de material e 
a realização em menos tempo. 
Esses são exemplos de como nascem as ideias, de como o conhecimento restrito e individualizado 
se transforma em inovações que modificam uma empresa ou um setor inteiro da economia. Para 
isso, existem modelos que facilitam o percurso, como o que estudaremos nesta aula. 
Bom estudo! 
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TEXTO E CONTEXTO
Base da Gestão do Conhecimento: Organizações que Aprendem 
Falar de conhecimento é falar de aprendizado, tanto para os indivíduos quanto para as empresas, 
pois ambos são “vivos”. O autor Arie de Geus, de A Empresa Viva, foi o primeiro pesquisador a 
considerar a empresa um “ser vivo” porque existe para sua própria sobrevivência e aperfeiçoamento. 
O objetivo da empresa é, além de obter lucro, realizar todo o seu potencial e se tornar tão grande 
quanto possível. 
A “empresa viva” é aquela que aprende e se transforma com o que aprende porque as decisões 
tomadas resultam de um processo de aprendizado (GEUS, 1998 apud GOLEMAN, 2007).
Muito do que se discute sobre aprendizagem organizacional vem dos estudos de Peter Senge.
Peter Senge escreveu A Quinta disciplina, livro que orienta a construir uma organização que 
aprende e se tornou uma referência obrigatória, fazendo de Senge uma espécie de guru moderno 
da Administração.
Existem cinco componentes necessários para transformar uma organização em uma organização 
que aprende, segundo Senge (2006):
1 – Domínio pessoal: significa aprender a expandir as capacidades pessoais para 
obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os 
participantes a alcançar as metas escolhidas.
2 – Modelos mentais: padrões de pensamento que existem na organização; 
incluem conhecimentos, hábitos e crenças que determinam a percepção do mundo. 
Colaboradores devem ser capazes de ajustar esses modelos à realidade. 
3 – Visão compartilhada: importância do hábito da criação em grupo em que as 
pessoas se identificam com o grupo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca de 
ideais comuns. 
4 – Aprendizado em equipe: estímulo ao diálogo e à discussão, à interação autêntica 
entre as pessoas.
5 – Pensamento sistêmico: enxergar a organização como um sistema integrado e 
compreender quais são as forças internas e quais são suas inter-relações. É essa quinta 
disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com 
os processos do mundo natural e econômico. 
Uma frase importante de Peter Senge que sintetiza o pensamento sistêmico é a seguinte: 
– “Dividir um elefante ao meio, não cria dois elefantes pequenos.” 
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PONTO IMPORTANTE
Segue um resumo da teoria geral dos sistemas e pensamento sistêmico em organizações, baseado 
em alguns pontos de partida:
1. A realidade é feita de sistemas, mas não de sistemas isolados sem qualquer relação 
entre si.
2. Para compreender a realidade, não basta examinar os sistemas isolados. É necessário 
compreender suas inter-relações, pois sistemas devem ser estudados globalmente 
envolvendo todas as interdependências de suas partes.
A busca é pelo “geral no particular” e pelo “particular no geral”. Já o “todo” apresenta propriedades 
e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isoladamente. 
A abordagem sistêmica permite compreender as várias partes de uma organização, considera que 
ela possui dentro de si um conjunto de sistemas, mas, por outro lado, considera também a própria 
empresa como parte de sistemas maiores, que fazem parte de uma sociedade. Não é possível 
descartar uma interdependência entre as partes externas e internas.
Uma empresa entendida como sistema fechado (abordagem não sistêmica), não leva em conta 
mudanças no ambiente, é insensível a mudanças e adaptações. 
Isso quer dizer também que as teorias de Administração falham quando se restringem às regras de 
funcionamento interno das empresas (o que seria uma abordagem fechada). Uma empresa deve 
responder eficazmente às mudanças rápidas no ambiente e não acreditar que o ambiente retornará 
ao mesmo ponto inicial de equilíbrio após um evento determinado. Isso explicaria o fracasso da 
importação acrítica de técnicas e soluções em muitas empresas. Por exemplo, o sucesso de 
celulares que navegam na internet modificou para sempre a indústria de celulares.
Lembre-se: empresa é um sistema aberto, vivo, cujas mudanças são o oxigênio de que ela precisa 
para respirar. Mais uma vez estamos falando de inovação!
Base da Gestão do Conhecimento: Capital Intelectual
Como dissemos antes e você verá repetidas vezes, a empresa deve saber transformar informações 
(tanto aquelas que provêm do ambiente externo quanto as do ambiente interno) em conhecimentos 
novos, isto é, ela deve saber aprender.
Transformar dados e informações em conhecimento para a empresa ocorre, por exemplo, na forma 
de aumento de “ativos”. 
Vamos esclarecer um ponto aqui! 
O conhecimento nas pessoas é a utilização da informação e dos dados ajustados ao potencial que 
possuem, suas competências, ideias, intuições, compromissos e motivações. Já o conhecimento 
nas empresas se expressa, por exemplo, na forma de “ativos”. 
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Existem “ativos tangíveis” e “ativos intangíveis”. Ativos estão associados a bens de uma empresa 
como estoques, caixa, equipamentos e prédios (ativos tangíveis) e também a bens não físicos 
(ativos intangíveis), como patentes, capacidade de inovação e até capacidade de aprendizado. Os 
ativos intangíveis formamo “capital intelectual” da empresa, que depende da capacidade de seus 
colaboradores de transformar informação em conhecimento. Assim, o conhecimento organizacional 
está ligado ao conhecimento dos colaboradores! 
Mas precisamos elaborar um pouco mais o que é “capital intelectual”, e recorremos ao autor mais 
importante associado ao tema: Thomas Stewart.
Thomas Stewart é considerado a primeira autoridade do mundo em administração do conhecimento, 
e seus pontos de vista são valiosos para qualquer organização que queira melhorar o retorno de seu 
“capital intelectual”, que está deixando de ser visto exclusivamente em termos financeiros ou físicos. 
O capital intelectual está dividido em três áreas, segundo Stewart (2008):
Capital humano: capital humano é o conhecimento na cabeça dos empregados e que é rel-
evante para os objetivos da organização. Esse capital é mobilizado quando os colaboradores 
se devotam a atividades intelectuais e de inovação.
Capital em clientes: representa o valor dos relacionamentos que a empresa mantém com as 
pessoas e as organizações com as quais negocia. É medido em fatia de mercado, índice de 
fidelização de clientes, lucro, etc.
Capital estrutural: é o conhecimento retido dentro da organização, pertence a todos, portan-
to pode ser retido e compartilhado.
Stewart recomenda uma série de princípios para administrar o capital intelectual, destacamos três 
deles: os capitais humano, em clientes e estrutural trabalham em conjunto, não é suficiente investir 
separadamente em cada um deles; empresas deveriam se concentrar mais no fluxo de informações 
do que no fluxo de materiais; o capital humano é criado em equipe por isso deve-se estimular 
formas sociais de aprendizado.
Saiba Mais
No texto a seguir, Peter Senge explica, em entrevista para a revista HSM, o que são as 
cinco disciplinas de aprendizagem das organizações:
SENGE, Peter. As cinco disciplinas. Disponível em: <http://www.perspectivas.com.br/
g13.htm>. Acesso em: 26 dez. 2013.
Em outra entrevista, Peter Senge fala sobre gestão de pessoas nas empresas e emenda 
com o tema da abordagem sistêmica:
SAPONARA, Janine. Entrevista com Peter Senge: “Desistam de dar aulas”. Revista da 
Associação Brasileira de Recursos Humanos. Rio de Janeiro,
ano 14, n. 148, p. 5-6, jun. 2008. Distribuição Dirigida. Disponível em: <http://www.
abrhrj.org.br/typo/fileadmin/user_upload/RHNEWS/rh_news_junho.pdf>. Acesso em: 
26 dez. 2013.
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Agora que entendemos as ideias de capital intelectual e empresas que aprendem, podemos 
finalmente entrar no mundo das empresas que criam conhecimento e estudar o modelo de criação 
de conhecimento empresarial.
Duas categorias fundamentais: conhecimento tácito e conhecimento explícito
Um dos pontos de partida para entender o modelo de Nonaka e Takeuchi é que eles consideram que 
o Ocidente e o Oriente têm modos diferentes de lidar com o conhecimento. Enquanto no Ocidente 
predomina o conhecimento quantificável, objetivo, mais fácil de expressar, no Oriente, predomina o 
conhecimento ambíguo, inexato e de difícil representação. Isso tem a ver com a tradição e a cultura 
dos povos orientais e ocidentais.
Essas mesmas formas de conhecimento existem nas empresas e nas pessoas: formas fáceis de 
comunicar (uma descrição no manual de como uma máquina funciona) em contraposição a formas 
difíceis de comunicar (um jeito de operar a máquina que extrai dela o máximo desempenho, mas 
que não está escrito em nenhum manual porque é baseado na experiência do operador).
Vamos considerar duas categorias gerais de como o conhecimento é dividido nas pessoas e nas 
empresas, segundo Nonaka e Takeuchi (1998):
Conhecimento explícito: é o conhecimento facilmente comunicável, registrado em livros, revistas, 
artigos e documentos de um modo geral. É fácil de articular, manipular e transmitir. Esse foi o modo 
dominante de conhecimento na tradição ocidental. Um exemplo de conhecimento explícito ocorre 
quando um operário pede explicações a um colega sobre como operar uma máquina ou quando 
consulta o manual de funcionamento dessa máquina para aprender a operá-la.
Conhecimento tácito: é o conhecimento que existe na cabeça das pessoas, obtido através da 
experiência que cada uma adquiriu ao longo de sua vida. O conhecimento tácito é pessoal, sensível 
ao contexto, por isso difícil de formalizar e comunicar. É o conhecimento incorporado à experiência 
individual, envolvendo fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, “perspectivas 
naturalizadas”, intuições, emoções e habilidades. O conhecimento tácito é considerado como um 
importante fator de competitividade entre as organizações. Ainda no exemplo da máquina, embora 
as explicações sobre como operá-la e o manual possam ser os mesmos, alguns operários mais 
experientes irão operar a máquina de forma melhor do que outros – eles têm um conhecimento 
tácito acumulado.
A interação entre essas duas formas de conhecimento (tácito-explícito) compõe o modelo de espiral 
do conhecimento que começaremos a estudar nesta aula. Como já foi mencionado, o conhecimento 
se origina na cabeça de um indivíduo, desenvolve-se, dissemina-se, podendo modificar toda a 
empresa. Para isso, são necessárias várias conversões de conhecimento tácito-explícito em um 
processo contínuo. A figura seguinte mostra que o conhecimento tácito é a base do conhecimento 
explícito, um não existe sem o outro, mas o conhecimento tácito é mais valioso. Se você pensar na 
forma como hoje em dia as informações e os conhecimentos se tornaram facilitados pelas novas 
tecnologias, entenderá melhor o desafio que é lidar com o conhecimento tácito, alheio às tecnologias 
porque ligado, por exemplo, às emoções, crenças e atitudes das pessoas.
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Existe muito mais conhecimento na forma tácita.
Explícito só existe porque existe o tácito.
Tácito é mais importante.
Introdução ao modelo de criação do conhecimento organizacional 
Quando se discute inovação nas organizações, no sentido de criar um conceito novo ou um 
conhecimento novo, é necessário recuar um pouco às formas como conhecimento é interpretado. 
O conhecimento não se restringiria às pessoas, mas estaria diluído na organização. Sobre 
conhecimento nas organizações, Davenport e Prusak (1998) declaram que conhecimento é uma 
mistura fluida de experiência, valores e insights experimentados e estaria embutido em documentos 
ou repositórios, mas também em normas, rotinas, processos e práticas dentro de uma organização. 
Conforme já dissemos, uma ideia comum no discurso de administradores é a de que o principal ativo 
das organizações estaria no conhecimento dos seus funcionários, conhecimento traduzido em ideias, 
julgamentos, talentos individuais e coletivos, relacionamentos, perspectivas e valores, armazenados 
na mente das pessoas ou embutidos em produtos, serviços e sistemas (DRUCKER, 2003). 
Entretanto, muito do “conhecimento acumulado” nos colaboradores nem sempre é facilmente 
representável por encontrar-se em dimensão tácita, necessitando de uma espécie de força indutora 
para se converter e se traduzir em inovações. Lembre-se de que “gestão de conhecimento” é 
um conjunto amplo de mecanismos para estimular a criação, disseminação e internalização de 
conhecimento nas organizações.
Nas organizações, a gestão do conhecimento está relacionada, por exemplo, à retenção de 
conhecimentos de colaboradores quando estes trocam de empresa, afastam-se ou se aposentam. 
Está relacionada à transformação positiva que a organização pode sofrer a partir de um insight 
criativo de um colaborador de qualquer nível hierárquico. A criação do conhecimento nasce desse 
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insight criativo e individual que é gerador de um novo conceito, âmago da inovação. 
Uma das correntes de pesquisa sobre inovaçãoe gestão do conhecimento atribui especial 
importância à liberdade criativa, às interações humanas e ao ambiente. É uma linha que se opõe a 
uma aposta excessiva nas novas tecnologias como condicionante para as inovações.
Encontramos na gestão das organizações um modelo que pragmaticamente interpreta a inovação 
como “criação do conhecimento” na forma de insights para criação de processos e produtos. Com 
base nessa plataforma, o modelo propõe mecanismos para criação, difusão e interiorização da 
inovação nas organizações. 
Na década de 1990, em pesquisas sobre o que seria necessário para colocar as empresas no 
caminho das inovações, pesquisadores japoneses propuseram um modelo em que a negociação 
do par “conhecimento tácito-conhecimento explícito” seria geradora da inovação, cabendo aos 
gestores das organizações impulsionar tais interações, a fim de enfrentar melhor os desafios do 
século XXI (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). O modelo alude, por exemplo, que a capacidade de 
criação do conhecimento novo está potencialmente presente em todas as pessoas em forma 
tácita, que não se pode controlar o conhecimento novo e que somente a empresa capaz de 
criar conhecimento novo pode ser uma empresa inovadora, habilitada a sobreviver no regime de 
altíssima concorrência do século XXI. O modelo é também uma espécie de apologia ao “aprender-
fazendo” e ao compartilhamento de experiências quando aquilo que se busca aprender tem parcelas 
importantes de conhecimento tácito. Tal estímulo estaria vinculado a uma estratégia de lidar com 
o conhecimento organizacional: a empresa cria conhecimento à medida que age e interage com 
o ambiente, sintetizando contradições como um organismo vivo, e não como uma máquina. Na 
cultura empresarial japonesa, haveria a necessidade de um alto grau de comprometimento de seus 
colaboradores, cada colaborador deveria compreender sua tarefa como parte de um todo e as 
interações entre as partes estariam comprometidas para uma evolução de forma contínua. Como 
os indivíduos têm diferentes metas e contextos, as contradições são inevitáveis. Para superar tais 
contradições, conhecimento deve ser criado a partir da síntese de contradições, daí os autores 
denominarem a empresa criadora de conhecimento como “empresa dialética”. 
Os quatro processos de transformação do conhecimento
A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento 
tácito e o explícito. Nasce do conhecimento individual e se amplifica, atingindo grupos maiores, 
setores e toda a organização.
Durante os processos de conversão de conhecimento tácito-explícito, ocorreria toda a cadeia de 
transformações, desde o “insight criativo” de um indivíduo que cria um novo conceito até a etapa 
final de um ciclo que se converte em inovação, que chega aos mercados. 
Novos ciclos aprofundam o processo e geram inovações. As conversões de conhecimento explícito-
tácito classificam-se nas seguintes categorias, nessa ordem, segundo o modelo de Nonaka e 
Takeuchi (2008):
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S – Socialização: conversão do conhecimento tácito para tácito
A Socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação 
do conhecimento tácito, na forma de modelos mentais e habilidades técnicas compartilhadas. Um 
indivíduo pode desenvolver conhecimento tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a 
linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem sua arte sem depender da 
fala, mas por meio da observação, imitação e prática. Portanto, Socialização está associada a 
aprender pelo exemplo e a aprender fazendo. A Socialização opera em um campo específico de 
interação, por exemplo, no diálogo com o cliente, pela observação do cliente ou pela experiência 
compartilhada com o cliente.
E – Externalização: conversão do conhecimento tácito para explícito
A Externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em termos explícitos, que 
pode ser definida também como um processo de criação de um conceito novo. É considerada 
como o processo de conversão mais importante no modelo, porque está diretamente associada ao 
aparecimento de um novo conceito, germe da inovação. 
Para o desenvolvimento de um novo conceito, quando a expressão diretamente por meio da 
linguagem se mostra insuficiente, utilizam-se, esboços, representação por gestos, metáforas, 
analogias, modelos e até linguagem gestual. 
Na etapa de Externalização, emergem as hipóteses que irão motivar diálogos e uma espécie de 
reflexão coletiva. 
C – Combinação: conversão do conhecimento explícito para conhecimento explícito
A Combinação corresponde a um processo de sistematização de conceitos face a um sistema de 
conhecimento preexistente. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de 
conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam conceitos por 
meio de documentos, reuniões, conversas diretas ou redes de comunicação. Há reconfiguração das 
informações existentes por meio da classificação, do acréscimo, da categorização do conhecimento 
explícito (como realizado em bancos de dados de computadores), que pode levar a novos 
conhecimentos. Na indústria, é constante a evolução e o aperfeiçoamento de produtos que ocorrem 
por meio de discussões internas entre os departamentos. 
I – Internalização: conversão do conhecimento explícito para tácito
Internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito, que se converte em 
conhecimento tácito na forma de mudança de base de conhecimento, espécie de aprendizagem 
coletiva. Quando a maioria dos membros da organização compartilha tal modelo mental, o 
conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura da organização. Exemplos são o know-how 
técnico acumulado e a aplicação das melhores práticas para execução de processos.
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Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1998).
Saiba Mais
Link: para entender melhor o que é o conhecimento tácito, um professor de 
Portugal, Eduardo Beira, mergulha na teoria do conhecimento pessoal de Michael 
Polanyi.
BEIRA, Eduardo. Michael Polanyi: O estudo do homem. WP 90 (2009)
Working papers “Mercados e Negócios”, out. 2009. Disponível em: 
<http://www3.dsi.uminho.pt/ebeira/wps/WP90estudodohomem.pdf>. Acesso em: 26 
dez. 2013.
Link: Resumo da obra e das ideias de Polanyi, pelo matemático Claudio Saiani.
SAIANI, Claudio. A epistemologia de Michael Polanyi. Disponível em: <http://
nilsonjosemachado.net/lca5.pdf>. Acesso em: 26 dez. 2013.
Um exemplo real de aplicação do modelo de criação do conhecimento
Um fabricante japonês de máquinas de fazer pão da cidade de Osaka necessitava aprimorar a 
qualidade de seus produtos. Embora a equipe de engenheiros e projetistas da empresa fosse 
competente, a máquina produzia pães de qualidade inferior: queimados por fora enquanto a massa 
ficava um tanto crua por dentro. 
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Um dos engenheiros da empresa tem a ideia de observar o trabalho dos padeiros da melhor padaria 
da cidade: as máquinas de pão caseiro deveriam tentar imitar da melhor maneira possível a forma 
como trabalha o mestre padeiro. 
O padeiro domina a técnica, mas não saberia explicá-la, existe uma experiência compartilhada; o 
engenheiro observa durante semanas o padeiro enquanto este prepara o pão. O engenheiro tenta 
descobrir o segredo do mestre padeiro, parece que ele estica enquanto torce a massa de um jeito 
diferente, mas isso ainda não está totalmente claro, beira a intuição (conhecimento tácito do padeiro 
transformado em conhecimento tácito do engenheiro: Socialização).
O engenheiro procura externar tudo o que viu o padeiro fazer. Pode ser que ele não consiga 
escrever, então ele fará um desenho, um esquema ou imitará os gestos do padeiro, afinal, a forma 
como o padeiro estica e torce a massaé um movimento difícil de explicar (conhecimento tácito do 
engenheiro convertido em conhecimento explícito do próprio engenheiro: Externalização).
O engenheiro apresenta o relatório utilizando esquemas, analogias e esboços a seus colegas em 
reunião. Todos discutem formas de transformar a habilidade do padeiro em uma nova estrutura interna 
das máquinas de fazer pão (conhecimento explícito do engenheiro combinado ao conhecimento 
explícito de um conjunto de pessoas: Combinação).
As pessoas têm agora uma nova noção do que é fabricar pão. Passou a fazer parte do conhecimento 
da organização que projetos de máquinas de fazer pão caseiro devem se basear na arte dos mestres 
padeiros (conhecimento explícito do grupo convertido a conhecimento tácito do grupo).
Note como o processo evoluiu de um conhecimento individual até uma inovação em que a cultura 
da empresa é modificada.
Neste ponto já temos uma noção de como a gestão do conhecimento opera a inovação nas empresas 
que criam conhecimento.
Essas etapas de conversão do conhecimento serão aprofundadas nas próximas aulas.
Vamos dar uma parada para nos abastecer um pouco com mais iniciativas reais como essa. 
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Poderíamos pensar:
- Como uma “vontade” se transforma em uma inovação?
A aviação possui vários exemplos interessantes que enriquecem nossa visão sobre o assunto. O 
maior inovador brasileiro de todos os tempos, Santos Dumont, está ligado para sempre à história 
mundial da aviação. 
Mais tarde, influenciado pelo herói Santos Dumont, Ozires Silva se perguntava, ainda jovem: “– Se 
inventamos o avião, por que não podemos fabricá-los?”, e tempos depois, fundou a Embraer, uma 
das mais importantes empresas fabricantes de aviões do mundo.
Cabe também estudar um projeto de avião que superou todos os outros, mas esbarrou em 
dificuldades não previstas: o projeto do mais inovador dos aviões: o Concorde. 
 
Saiba Mais
Santos Dumont: maior aviador brasileiro.
Documentário O homem pode voar. Disponível em: 
<http://www.youtube.com/watch?v=3cRc-MA0IS0>. Acesso em: 26 dez. 2013.
Ozires Silva fala sobre a organização que ajudou a criar, a Embraer.
Palestra da Endeavor com Ozires Silva. Disponível em:
<http://www.youtube.com/watch?v=Cxkelcp4jL0>. Acesso em: 26 dez. 2013.
Documentário sobre o último voo do avião supersônico de passageiros Concorde, 
projeto extraordinário que desafia o que entendemos como sucesso de uma inovação. 
A despedida do Concorde. Disponível em: 
<http://www.youtube.com/watch?v=cgwGsp3f9MM>. Acesso em: 26 dez. 2013.
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FILME
Ponto de Mutação (1990, Dir. Bernt Amateus Capra).
Não deixe de conferir!
Este filme é um curso inteiro sobre conhecimento! Talvez o mais belo filme a tratar de diferentes 
percepções sobre conhecimento.
Na história, três pessoas se encontram em um castelo à beira do mar e discutem o sentido das 
próprias vidas: uma cientista, uma atriz e um político. É baseado no livro best-seller de Fritjof Capra, 
que tem o mesmo nome.
AGORA É A SUA VEZ
Questão 01
O gráfico acima é uma representação clássica de conhecimento, que vem dos antigos pensadores 
gregos.
Observe o gráfico e escolha a alternativa mais adequada:
a) Uma verdade sempre é um conhecimento no qual se crê.
b) Uma crença sempre é um conhecimento que se acredita ser verdadeiro.
c) Conhecimento é uma crença verdadeira e justificada.
d) É possível ter conhecimento sem crença.
e) É possível ter conhecimento sem verdade.
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Resposta: C
Observação: para se aprofundar no vasto tema da noção de conhecimento, sob diversos 
pontos de vista, visite o link:
http://www.cesumar.br/pesquisa/periodicos/index.php/revcesumar/article/download/798/769.
Questão 02
A Estatística é uma fonte importante para gerar conhecimento a partir de dados e informações, 
mas pode maquiar a realidade quando mostra a informação conveniente e omite outras. Ou mesmo 
quando dá destaque a uma informação irrelevante num conjunto de dados.
Veja para onde nos levam dados mal-interpretados:
Informação 
Interpretação 
possível
Informação adicional 
oculta
Conclusão
“Nos EUA havia 
muito mais árvores 
em 2004 do que em 
1894.”
Os EUA estão mais 
preocupados com 
a flora do que no 
passado.
A fonte da informação 
foi uma associação de 
madeireiras. Os peritos 
consideraram “árvore” 
tanto uma sequoia 
centenária quanto uma 
muda de pinus plantada 
há pouco tempo, assim, o 
problema está na definição 
de “árvore”. 
É importante saber 
quem diz o quê e 
porque diz!
“Metade das 
pessoas na 
reunião pratica 
exercícios físicos 
regularmente.”
A empresa estimula 
a prática de 
esportes entre os 
funcionários. 
Só havia duas pessoas na 
reunião.
Uma amostra muito 
pequena produz 
resultados aleatórios!
“Um jornal afirma 
que a safra de um 
ano é quatro vezes 
maior do que a do 
ano anterior.” 
Houve elevado 
aumento de 
produtividade do 
trabalho do campo.
No ano anterior houve 
uma enchente que dizimou 
cerca de 80% da safra 
prevista.
Distorcemos a 
verdade quando 
omitimos uma 
parte importante da 
informação!
“A população de 
uma grande área 
da China era de 28 
milhões. Cinco anos 
depois, chegava a 
105 milhões. “
A população 
dessa área da 
China cresceu 
espantosamente.
O primeiro censo 
foi para fins de tributação e 
serviço militar; o segundo, 
para ajuda em caso de 
necessidade.
A finalidade da 
coleta de dados 
pode interferir (e 
geralmente interfere 
mesmo) nos 
resultados!
Fonte (adaptado): LIMA. R. Falácia e eficácia das Estatísticas. Disponível em:
<http://www.observatoriodaimprensa.com.br/news/showNews/fd020420035.htm>.
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Com base no que foi apresentado acima, podemos dizer:
a) Dados mal-interpretados podem mascarar a realidade.
b) A Estatística pode maquiar a realidade quando mostra uma informação e omite outra.
c) Divulgadores de estatísticas podem fazer uso ideológico de informações para induzir 
uma interpretação da realidade.
d) Informação exata pode gerar conhecimento inexato.
e) Todas as sentenças são verdadeiras.
 
Resposta: E
Questão 03
 
A Ponte de Tacoma em Washington, Estados Unidos, ruiu algumas semanas depois de inaugurada 
devido ao fenômeno físico da ressonância. Moradores haviam alertado os construtores de que, 
naquela área, às vezes, ventava muito. A ressonância é o fenômeno no qual sistemas oscilantes 
passam a ter amplitude máxima para determinadas frequências, denominadas frequências 
ressonantes. Um exemplo desse fenômeno ocorre quando uma criança em um balanço descobre 
o momento exato de dobrar as pernas para aumentar a amplitude do seu movimento, ou seja, 
o seu corpo passa a oscilar com a mesma frequência que as cordas do balanço, resultando na 
ressonância. Na madrugada do dia em que ocorreu o colapso, os ventos atingiram a velocidade 
de 64 km/h, fazendo com que a ponte oscilasse muito juntamente com os cabos de sustentação, 
alcançando o valor de uma das frequências naturais da ponte. Além disso, faltava rigidez transversal 
e torcional na estrutura da obra. 
Depois da experiência, a engenharia de construção de pontes passou a considerar a possibilidade 
da ressonância nos cálculos estruturais e não há notícia de que outras pontes tenham ruído pelo 
mesmo motivo. (Adaptado do Portal Educação. Disponível em: <http://www.portaleducacao.com.
br/pedagogia/artigos/41429/ressonancia-o-curioso-caso-da-ponte-tacoma-narrows>. Acesso em: 7 
jan. 2014).
a) A história da ponte de Tacoma mostra como o conhecimento tácito é mais importante do 
que o conhecimento explícito.
b) A história da ponte de Tacoma, e a mudança que provocou na engenharia de construçãode pontes, é exemplo de aplicação de gestão do conhecimento.
Gestão do Conhecimento | Tema 2
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c) A ponte ruiu porque faltou conhecimento tácito por parte dos construtores.
d) A ponte ruiu porque os construtores haviam sido alertados.
e) A ponte ruiu como qualquer ponte ruiria nesse lugar em que ventava muito.
Link: A ponte de Tacoma balançando até cair. Disponível em: 
<http://www.youtube.com/watch?v=mfQk6ac4res>.
Resposta: B
Questão 04
Relembre a história do padeiro de Osaka que estudamos nesta aula, mas imagine que há outros 
cenários possíveis para o desfecho da história.
Cenário 1 – O engenheiro não conseguiu compreender os segredos do mestre padeiro e desistiu do 
projeto: ele sugere mexer no livro de receitas que acompanha o produto para “driblar” o problema 
da massa crua usando outros ingredientes.
Cenário 2 – O engenheiro apresentou corretamente a interpretação de esticar/torcer a massa, mas 
os demais engenheiros não chegaram a um acordo sobre como projetar a máquina de fazer pão de 
tal forma que fosse capaz de imitar esses movimentos do mestre padeiro.
Cenário 3 – O mestre padeiro, ciente de seu próprio talento e temeroso de ser copiado, procura um 
órgão do governo e requer patente sobre o conceito que desenvolveu sobre como fazer o melhor 
pão da cidade. Tem também o projeto de buscar apoio e parceiros para transformar sua habilidade 
em inovação. 
Qual ou quais processos do modelo de criação do conhecimento estudado estão associados a cada 
um dos cenários? Responda com base em conhecimento tácito e/ou explícito.
Resposta: Cenário 1 – Externalização. O engenheiro falhou no processo de Externalização. 
Embora tenha tido a experiência compartilhada de acompanhar o trabalho do mestre padeiro 
durante meses, não foi capaz de externalizar corretamente o conhecimento tácito do mestre 
padeiro em termos explícitos.
Cenário 2 – Socialização. A equipe de engenheiros não teve sucesso na etapa de Socialização 
porque as experiências e conhecimentos explícitos individuais não chegaram a um consenso 
explícito geral de como reprojetar as máquinas para contemplar a mudança na forma de 
misturar a massa.
3 – Externalização. O mestre padeiro foi capaz de transformar o seu próprio conhecimento 
tácito em conhecimento explícito e de externalizá-lo na forma de um novo conceito na arte de 
pães caseiros, a patente representa conhecimento explícito.
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Questão 05
O professor Sergio leciona Língua Portuguesa em um colégio público da periferia de uma grande 
cidade. Sergio irá logo se aposentar depois de muitos anos dedicados à docência e ficou conhecido 
como um professor de aulas inesquecíveis. O diretor está preocupado com o prejuízo que os alunos 
terão sem as aulas do estimado professor e gostaria muito que o João, professor substituto, desse 
continuidade às boas aulas do professor Sergio. Para isso, o diretor solicita ao professor Sergio que 
entregue todas as suas anotações e planos de aula ao professor João, seu substituto. Sergio se 
afasta e tempos depois, as aulas recomeçam com o professor João. Depois de alguma expectativa, 
os alunos do professor João estão frustrados, já não têm o mesmo entusiasmo pela disciplina e 
lembram-se com saudade das aulas do professor “Sergião”. 
O que aconteceu? As aulas não eram equivalentes? Pense em uma forma de ajudar o professor 
João, utilizando a teoria da criação do conhecimento e os quatro processos de transformação do 
conhecimento que começamos a estudar nesta aula.
Resposta: Esse é um exemplo de como o conhecimento tácito se manifesta de forma diferente 
do conhecimento explícito. Os cadernos de anotações do professor Sergio representam um 
conhecimento explícito que não substitui seu conhecimento tácito, ligado à experiência e 
intuição. Para os alunos, o conhecimento tácito do professor Sergio é mais importante do que 
o conhecimento explícito que o professor João tentou copiar.
Por outro lado, o professor João poderia tentar ser um bom professor a seu próprio modo, sem 
descartar o talento do professor Sergio, e poderia tentar trazer para os demais professores 
um pouco do entusiasmo daquelas aulas inesquecíveis. A proposta é a seguinte: antes de 
Sergio se afastar por completo, João poderia aproveitar para assistir às aulas do professor 
Sergio (experiência compartilhada, Socialização), a fim de tentar extrair o que encontrasse de 
mais importante por meio de desenhos, esquemas e modelos (processo de Externalização). 
Depois, discutiria com os outros professores o que observou de excepcional naquelas aulas 
(processo de Combinação de ideias com ideias dos colegas), fazendo com que o talento e 
a inventividade do professor Sergio pudessem se tornar um legado positivo para todos na 
escola (processo de Internalização, de operacionalização das mudanças). 
Com isso, a criatividade e inventividade do professor Sergio dispararia inovação na escola, 
aumentando a aceitação dos alunos pelas aulas dos demais professores, caso o processo 
fosse bem-sucedido.
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Capital – Aquilo que constitui fundo ou valor suscetível de produzir lucros ou vantagens. Conjunto 
de bens e valores necessários para manter a atividade de uma empresa ou de um negócio. Valores, 
dinheiro, numerário. Fortuna.
Conhecimento – Utilização de informação e dos dados ajustados ao potencial das pessoas, suas 
competências, ideias, intuições, compromissos e motivações. É relacionado com a ação humana e 
depende do contexto.
Conhecimento explícito – Tipo de conhecimento facilmente comunicável, registrado em livros, 
revistas, artigos e documentos de um modo geral. É fácil de articular, manipular e transmitir. 
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Conhecimento tácito – Tipo de conhecimento pessoal, sensível ao contexto, que existe na cabeça 
das pessoas, obtido através da experiência que cada uma adquiriu ao longo de sua vida. Por isso, 
é difícil de formalizar e comunicar.
Insight – Conhecimento, percepção ou revelação repentina. Capacidade de introspecção ou de 
autoconhecimento.
Know-how – Perícia. Domínio de uma determinada habilidade ou conjunto de saberes e/ou 
conhecimentos. 
Sistema – Modo de organização. Modo de governo, de administração. Conjunto de meios e 
processos empregados para alcançar um determinado fim. Conjunto de métodos e/ou processos 
didáticos. Método, modo, forma.
FINALIZANDO
Nesta aula demos os primeiros passos para compreender como a gestão do conhecimento dialoga 
com a inovação. 
Utilizamos conceitos ligados a organizações que aprendem e capital intelectual. Vimos os tipos 
de conhecimento (tácito/explícito) e os quatro processos de transformação do conhecimento: 
Socialização, Externalização, Combinação e Internalização.
Na próxima aula aprofundaremos o olhar sobre o modelo de inovação e veremos porque o processo 
de Externalização é o mais importante dos quatro processos. Bons estudos!
REFERÊNCIAS
DE GEUS, A. A Empresa Viva. Rio de janeiro: Campus/Elsevier. 1998.
DRUCKER, P.F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira 
Thompson, 2003.
GOLEMAN, D. (org.) Textos fundamentais (Biblioteca de gestão). Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
NONAKA I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
SENGE, P. A Quinta Disciplina. Rio de Janeiro: Best Seller, 2006.
STEWART, T. Capital Intelectual – a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998.