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Gestão de projetos 
Gilberto Monteiro 
Projeto – Como definir? 
• Esforço finito, limitado, com começo meio e fim. 
• É dividido em unidades de trabalho, fases, etapas 
• Para sua elaboração envolve-se: recursos humanos e 
materiais 
• É um empreendimento organizado. 
• Bem planejado, conduzido e controlado. 
• Todas as etapas, atividades e recursos necessários para 
transformar uma idéia ou um desejo em realidade. 
• Envolve três componentes: Atividades, Prazos e 
Recursos. 
• Evento único, não repetitivo. 
O que é ? 
• Um projeto pode ser compreendido como um conjunto de 
ações realizadas coordenadamente em um empreendimento 
único e temporário, realizado com recursos, equipe transitória, 
prazo específico, visando alcançar objetivos definidos e 
mensuráveis. 
O que é Gerenciar ? 
• Gerenciar é tomar decisões em um ambiente de informações 
incompletas e de relativa ambigüidade. 
 
• É enfrentar problemas que exigem informações de modo a 
delinear e entendê-los corretamente, criar soluções, avaliar os 
recursos e impactos decorrentes destas, gerar um plano para a 
solução escolhida e controlar sua execução 
Algumas Definições 
• “ uma combinação de recursos humanos e materiais reunidos 
temporariamente para alcançar um objetivo específico”. 
(Cleland & King, Systems Analysis and project management) ou 
 
• “Empreendimento único, não repetitivo, com duração 
determinada (início e fim), formalmente organizado que 
congrega e aplica recursos múltiplos e finitos visando cumprir 
objetivos(resultados) pré-estabelecidos”.(Perlingeiro, Gerência 
de projetos) ou 
 
• “Empreendimento bem definido, realizado por uma entidade 
formalmente estabelecida da qual se espera a produção de 
resultados pré-fixados num dado meio ambiente e num tempo 
pré-determinado”. (Averbach, Data processing management) 
 
O que é Gerenciar ? 
• Gerenciar é tomar decisões em um ambiente de informações 
incompletas e de relativa ambigüidade. 
 
• É enfrentar problemas que exigem informações de modo a 
delinear e entendê-los corretamente, criar soluções, avaliar os 
recursos e impactos decorrentes destas, gerar um plano para a 
solução escolhida e controlar sua execução. 
 
• A gerência de projetos fornece uma visão integrada dos 
elementos envolvidos em um projeto de modo a se alcançar os 
objetivos estabelecidos de forma racionalizada. 
 
Vamos analisar !!! 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
O PMI – PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE 
O PMI esta motivando diversas mudanças gerenciais, ao 
conseguir que se adotem as práticas consagradas da gerência de 
projetos. 
 
O PMI, criado nos EUA em 1969, é uma instituição sem fins 
lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em 
gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é 
“promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos”. 
Seu crescimento nos últimos cinco anos foi espantoso: o número 
de associados passou de 10.000 para mais de 40.000 (1998) em 
todo o mundo. 
O PMI 
As representações são chamadas de capítulos e estão presentes 
em diversos locais do planeta; no Brasil existem os capítulos de 
São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro, Bahia entre outros. 
 
Em todo o mundo existe mais de uma centena de capítulos e eles 
realizam seminários e workshops, dentre outros eventos. Dentre 
as atividades do PMI a que tem direito todo associado, podemos 
destacar: 
– As publicações, 
– O Certificado PMP, 
– Os Grupos de Interesse 
– O Simpósio Anual. 
As funções clássicas de um 
administrador 
• Planejar, Organizar, Dirigir, Controlar 
 
• A ação gerencial se efetiva sempre procurando que o 
Realizado se aproxime do Idealizado. 
• Um aspecto importante: administrar é obter resultados 
através das pessoas. Administrar projetos não é ato 
de heroísmo. 
• Temos que interagir com diferentes "problemas": 
informática, suprimentos, finanças, fornecedores 
internos e externos, clientes usuários, etc. 
 
O processo de planejamento 
• O processo de planejamento é valioso: oportunidade de 
participação e comprometimento. 
 
• PLANEJAR: Definir um futuro desejado e TODAS as 
providências necessárias para a sua materialização. 
• Enfrentar fatos que certamente ocorrerão. 
• Criar um futuro desejável. 
• Coordenar fatos e eventos necessários aos projetos. 
• Estabelecer prioridades e dependências. 
• Conhecer o "gargalo" ou caminho crítico. 
• É tomar no presente decisões que afetam o futuro. 
• É o momento de se avaliar o que se tem e o que se quer. 
Todo planejamento de projetos deve 
responder, no mínimo, as seguintes questões: 
• Qual é o problema a ser solucionado ? 
• Qual é o objetivo a ser atingido ? 
• O que deverá ser feito ? 
• Quando acontecerá ? 
• Quanto custará ? 
• Quem o fará ? 
• Que produtos ou serviços serão conseguidos ? 
• Quais são as responsabilidades da equipe e do cliente ? 
• Quem é o responsável pelo aceite do que será feito ? 
 
O nível de detalhe é importante. 
O patrocinador é fundamental. 
Evite tarefas não conhecidas. 
Em todo o projeto, num determinado 
momento, há a necessidade de ESTIMAR 
• Intuição Grande experiência anterior, elevada 
habilidade pessoal. 
• Históricos Projetos similares. Comparações. 
• Padrões Criação de padrões confiáveis. 
• As estimativas dependem dos fatores do ambiente: tipo 
de equipamento, linguagem, objetivo do projeto, 
organização, porte, métodos de trabalho, etc. 
• Toda estimativa contém erro !!! 
• Já que as estimativas contém erros, porque estimar ? 
• As estimativas são mais ou menos confiáveis. Contém 
sempre um determinado grau de incerteza. 
• O processo de estimar consiste em chegar aos 
valores mais confiáveis possíveis. 
• Devemos lembrar que o plano financeiro de uma 
empresa, normalmente, é baseado em estimativas de: 
vendas, produção, cobrança, etc. 
• Dificilmente planejamos sem utilizar estimativas. 
• A experiência pessoal, assim como os históricos, 
minimiza o grau de incerteza das estimativas. 
 
 
O exercício de estimar apura o processo. 
 
Controle dos planos 
Controle deficiente causa perdas. 
 
1. O Controle deve ser adequado ao objeto controlado, pois 
o mesmo controla ou aumenta os custos. 
2. Controlar é fazer acontecer as Revisões. 
3. O controle: evita surpresas, realça o 
progresso/dificuldades, identifica problemas. 
4. O controle: considere o que foi planejado, o que foi 
realizado. 
Compare: Planejado X Realizado. 
5. O controle: Metas e desvios. 
Controle dos planos 
Dicas 
1. Um dilema: controlar pessoas ou tarefas ? 
2. A equipe do projeto não pode se sentir emboscada pelo 
controle. 
3. Assim, o controle é um meio e não um fim em si. 
4. O ideal: equipe autônoma, auto-controlada. 
5. Dissemine: controlar pode parecer perda de tempo, no médio 
prazo é ganho de tempo. 
6. A reunião periódica de controle. 
7. Características: 2a. feira, todos falam, 
comprometimento, minuta da reunião, comunique. 
Assuntos tratados: TODOS !!! 
 
 
Organização de Equipe é o processo de definir 
as responsabilidades e atribuições do projeto. 
1. Temos que julgar pessoas: 
1. Estão preparadas para os resultados esperados ? 
2. Treinamento resolve ? 
3. Conseguem trabalhar em equipes ? 
4. Quem faz o que ? 
2. Organizar é delegar responsabilidades, jamais a autoridade. 
3. Quem ? - O que fazer, quando, a que custo, nível de 
segurança, nível de qualidade. 
4. Consiga e aloque as pessoas certas. 
5. Lembre que você está formando uma equipe para um projeto, 
portanto, o todo deve ser maior que as partes. 
6. Importante, as pessoaspreferem trabalhar com pessoas e 
depois em projetos. 
Organização de Equipe 
7. Procure utilizar equipes já montadas. E que deram certo. 
8. Solicite indicações para quem você confia. 
9. Evite as indicações suspeitas/indesejáveis. 
10. Os gerentes formam pessoas ? 
11. Administre as premissas organizacionais: salários, 
localização, idade, regime de contratação, etc. 
12. Princípio básico: assessore-se bem. 
 
Consiga o pessoal certo, Faça-os felizes, e solte-os. 
 
Risco de um projeto 
• Risco de um projeto está na possibilidade de fracasso 
em um ou mais componentes: prazo, custo, atividades. 
• Vários fatores: 
• Porte, em função do número de envolvidos/afetados. 
• O impacto da mudança. Processos não definidos. 
• O conhecimento técnico do pessoal. 
• O comprometimento do pessoal afetado pela mudança. 
• Gerenciamento deficiente ou alteração no comando. 
• Falta de planejamento ou controle. 
• Freqüentes mudanças no projeto. 
• Falta de continuidade. 
• Muita inovação tecnológica. 
As revisões minimizam o risco do 
projeto. 
• Tipos de Revisões: Periódicas, por Marcos, Técnicas, 
em Crises. 
• As revisões devem constar do plano de trabalho. 
• Todos os envolvidos devem participar do processo. 
• Uma revisão constante: prazos, custos, atividades, 
além do Objetivo do projeto. 
• Amplitude: Contratos, Direção da Empresa, Cliente 
Usuários,Orçamento, Segurança, Qualidade, etc. 
 
Os projetos falham porque: 
1. Entendimento errado do problema a ser resolvido. 
Fixação de um objetivo inatingível. 
2. Não conhecer a equipe do projeto. Não notar que as 
pessoas evoluem profissionalmente. 
3. Odiar os pormenores dos projetos. Um plano falha 
nos detalhes. 
4. Voltar-se para as áreas/assuntos do seu real interesse. 
5. Agarrar-se ao cargo anterior, ou, sonhar com o que 
fará na empresa após concluir com sucesso o projeto. 
Os gerentes falham! 
6. Delegar autoridade e, ainda, não permitir que a 
equipe erre. 
7. Acreditar que o bom desempenho ocorrerá 
naturalmente e, que o tempo não passa. Prazos. 
8. Falar sem pensar. E ainda, falar muito. As pessoas 
avaliam o que você faz, não o que você diz. 
9. Tratar todos da mesma maneira. Os maus gerentes 
trabalham por intermédio do pessoal, os bons 
através do pessoal. 
10. Pânimo, pessimismo, mau humor. Ou ainda, 
depende do dia . 
 
 
11."Nosso trabalho é diferente". Reinventa a roda. Procure 
as semelhanças, não as diferenças. 
12.As pessoas sob pressão não trabalham melhor, apenas mais 
rápido. 
13.Falhar na comunicação. As pessoas necessitam conhecer 
as mudanças que irão afetá-las. 
14.Reter informação ou, ao contrário, informar o desnecessário. 
15.Não escutar e ainda, falar muito. 
16.Reuniões sem objetivo e continuidade. 
17.Delegar o controle e além, não acompanhar o projeto. 
18.Adiar decisões desagradáveis, fugir das áreas de conflito, adiar 
negociações importantes para o projeto. 
19.Esquecer que seus intrumentos de trabalho são: Agenda, 
Cronograma do projeto e Persistência. 
 
E além do gerente do projeto.... 
Patrocinador 
1. Faltar com o seu envolvimento e participação. 
2. Cortar recursos e esperar que o GP "dê um jeito". 
3. Mudar a prioridade. 
4. Fazer pressão desnecessária. 
 
Clientes usuários 
1. Fingir que o projeto é da Informática. 
2. Mudar a prioridade. "Não tenho tempo para essa reunião". 
3. Querer ampliar o escopo do projeto. 
4. "A rotina continua, não tenho gente para o projeto". 
5. Não fornecer informações. 
6. Não ser um parceiro da equipe do projeto. 
7. Não conhecer os detalhes dos produtos e serviços. 
Equipe do projeto 
1. Fugir do foco, do objetivo do projeto. 
2. Desunião pessoal, pessoal acima do coletivo. 
3. Aprofundar nos detalhes. 
4. Pessimismo, logo na largada do projeto. "Isto não vai dar 
certo..." 
5. Torcer contra o gerente do projeto e pelo empreendimento. 
6. Não ter a propriedade do projeto. "Este não é o nosso 
projeto..." 
7. Olhar com insistência: "o que eu vou fazer depois..." 
8. Fingir que está tudo bem e, um dia, emboscar o gerente. 
9. Evitar a comunicação com o gerente e com clientes usuários. 
10.Acreditar que conhece, não admitir o desconhecimento.