Apostila Gratuita Cespe 1000 questões ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
Sumário .......................................................................................... 2 
Motivação e Liderança ....................................................................... 4 
Gabarito ..................................................................................... 15 
Planejamento e Estratégia. Balanced Scorecard. Estrutura Organizacional. 
Departamentalização. Processo Organização ...................................... 16 
Gabarito ..................................................................................... 29 
Controle. Indicadores de Gestão. Gestão de processos. Conceitos da 
abordagem por processos. Técnicas de mapeamento, análise e melhoria 
de processos. Processos e certificação ISO 9000:2000 ........................ 30 
Gabarito ..................................................................................... 38 
Gestão da Qualidade. Ferramentas da Qualidade. Melhoria Contínua. 
Método Kaizen e 5S. Gestão de Conflitos nas Organizações. Trabalho de 
Equipe ........................................................................................... 39 
Gabarito ..................................................................................... 51 
Processo decisório. Tomada de decisões nas organizações. Gestão do 
Conhecimento. Aprendizagem Organizacional. Gestão de Pessoas por 
Competências ................................................................................. 52 
Gabarito ..................................................................................... 63 
Teorias da Administração. Evolução do estudo da Administração. 
Comunicação. Clima e Cultura Organizacional. Gestão de Projetos ........ 64 
Gabarito ..................................................................................... 80 
Modelos Teóricos de Administração Pública: Patrimonialista e Burocrático e 
Gerencial; Evolução dos modelos/paradigmas de gestão: a nova gestão 
pública. Gestão por resultados na produção de serviços públicos. Novas 
formas de gestão de serviços públicos: formas de supervisão e 
contratualização de resultados ......................................................... 82 
Gabarito ..................................................................................... 91 
Experiências de reformas administrativas; O processo de modernização da 
Administração Pública. Controle da Administração Pública. Controle social 
e cidadania. O Sistema de Freios e Contrapesos: autotutela; Controle 
Interno, Controle Externo, o papel da CGU; revisão jurisdicional dos atos 
administrativos. Governo eletrônico .................................................. 92 
Gabarito ................................................................................... 106 
Organização do Estado e da Administração Pública. Mudanças 
institucionais: conselhos, organizações sociais, organização da sociedade 
civil de interesse público (OSCIP), agência reguladora, agência executiva. 
Transparência. LAI. Compras Governamentais .................................. 107 
Gabarito ................................................................................... 124 
 
 
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Governabilidade, governança e accountability. Ética no exercício da função 
pública. Gestão Pública empreendedora ........................................... 126 
Gabarito ................................................................................... 141 
Convergências e Divergências entre a Gestão Pública e a Gestão Privada. 
Contratos Administrativos .............................................................. 142 
Gabarito ................................................................................... 154 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 
 
1. (CESPE – DPU – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2016) Atualmente, a 
liderança que contribui para o desempenho eficaz da equipe ampara-se 
em características ou qualidades pessoais como carisma, propósito e 
realização, o que leva as pessoas a perceberem a influência do líder em 
situações de maior ou menor estabilidade. 
 
2. (CESPE – DPU – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2016) Segundo as 
abordagens de traços e competências de liderança, a presença de 
comportamentos orientados ao trabalho e ao relacionamento 
interpessoal no modo de agir do líder favorece eficazmente o alcance 
dos resultados de equipes e organizações. 
 
3. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) Qualquer indivíduo tem potencial 
para exercer a liderança e para utilizar todos os seus estilos quando for 
conveniente, pois não existe um único estilo de liderança a ser adotado 
permanentemente nas organizações. 
 
4. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) As teorias de liderança que 
defendiam uma abordagem situacional, flexível e rapidamente 
adaptável às constantes mudanças das organizações evoluíram para 
uma abordagem que descreve traços e características pessoais 
necessários aos líderes eficazes bem como ações que eles devem 
realizar. 
 
5. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) Na perspectiva da teoria de traços, 
que compreende a liderança a partir das características pessoais dos 
líderes, os atributos pessoais são inatos e capazes de exercer influência 
sobre as pessoas, o que diferencia os líderes dos demais. 
 
6. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) Os três estilos básicos de liderança 
— autocrática, democrática e laissez faire — são definidos com base no 
comportamento do líder nos grupos de trabalho. 
 
7. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) Na liderança autocrática, as 
decisões são tomadas de forma demorada e as tarefas são realizadas 
após os líderes consultarem seus subordinados. 
 
8. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) Na liderança democrática, os 
membros da equipe reconhecem devidamente o papel do líder no 
 
 
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processo, a tomada de decisão tende a ser mais rápida e a 
produtividade é elevada. 
 
9. (CESPE - FUB – PSICÓLOGO – 2015) A liderança Laissez-Faire é eficaz 
quando os subordinados não são dotados de capacidade de auto-
organização, gerando desempenho nas tarefas satisfatórias. 
 
10. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) São características que evidenciam 
a liderança transformacional; trocas entre líderes e liderados com 
vistas ao alcance das metas organizacionais; monitoramento frequente 
para correção de desvios; e programas de recompensas que permitam, 
por exemplo, que liderados exerçam outras atividades no horário de 
trabalho. 
 
11. (CESPE - MPOG – TÉCNICO – 2015) São ações e características de um 
líder alinhado à liderança transformacional: ser carismático, estimular a 
criatividade, inspirar confiança e propor desafios, além de estimular e 
motivar seus liderados para superação e desenvolvimento pessoal e no 
trabalho. 
 
12. (CESPE – PF - ADMINISTRADOR – 2014) Nas organizações,o líder 
define-se pela autoridade que lhe é delegada. 
 
13. (CESPE – MS – ANALISTA – 2013) A liderança não está associada a 
estímulos e incentivos que possam provocar motivação nas pessoas 
para a realização da missão e dos objetivos organizacionais, visto que 
tal função é uma atribuição da chefia dos indivíduos. 
 
14. (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A liderança é um predicado das 
pessoas, diferentemente da autoridade formal, que é atributo do cargo. 
 
15. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) De acordo com princípios da 
gerência colaborativa, os gestores devem abdicar de sua posição de 
liderança e destiná-la a seus subordinados, a fim de que estes tomem 
as decisões sobre as mudanças nas organizações. 
 
16. (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) O líder autocrático pronuncia 
comentários irregulares sobre as atividades dos membros da equipe e 
determina as providencias para a execução das tarefas apenas quando 
solicitado. 
 
 
 
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17. (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) Emergente é o líder que 
reúne habilidades para conduzir a equipe a objetivos específicos, 
porém, nessa situação, a equipe geralmente se desorganiza, o que 
pode gerar insegurança e atritos entre os membros da equipe. 
 
18. (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Nas organizações 
públicas, lideranças eficazes decorrem diretamente de atribuições 
regimentais e de uma estrutura organizacional rígida e com muitos 
níveis hierárquicos. 
 
19. (CESPE – UNIPAMPA – ANALISTA – 2013) Para exercer a liderança é 
necessário que o funcionário tenha habilidade de relacionamento com 
as equipes e motivação para condução das atividades propostas. 
 
20. (CESPE - ANCINE - ANALISTA – 2013) A maturidade do líder é a 
principal característica do modelo de liderança de Hersey & Blanchard, 
que demonstra as situações enfrentadas pelos subordinados. Esse 
modelo deve ser analisado em um conjunto de tarefas, a partir das 
quais é possível enquadrar os líderes em categorias universais, 
considerando suas competências e motivações. 
 
21. (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) Na liderança do tipo laissez-faire, 
o líder não define etapas ou métodos de trabalho, apenas fornece 
materiais ou informações que lhe sejam solicitados. 
 
22. (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) Em qualquer situação, o estilo de 
liderança positiva, participativa e cordial é o mais apropriado. 
 
23. (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) De acordo com os estudos 
clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que conduz 
seus subordinados por meio de liderança liberal obtém produtividade 
superior à obtida por aquele que adota liderança autocrática, em razão 
da criatividade e da inovação geradas. 
 
24. (CESPE – CORREIOS / PSICÓLOGO – 2011) Independentemente de 
fatores situacionais, líderes voltados ao cumprimento de metas e 
preocupados com aspectos técnicos das tarefas são mais eficazes que 
líderes orientados para o relacionamento. 
 
(CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) No contexto das organizações, 
pesquisadores ligados ao estudo da liderança situacional têm apresentado 
diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituições. Um 
 
 
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desses modelos baseia-se em três aspectos inter-relacionados: o 
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a 
maturidade dos subordinados. Com base nessas informações, julgue os 
itens que se seguem, referentes à liderança situacional. 
 
25. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada 
globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser 
realizada. 
 
26. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o 
encorajamento dado pelo líder. 
 
27. (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A teoria da 
liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta 
melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, 
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente. 
 
28. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) O monge defende que 
a base da liderança não é o poder, e, sim, a autoridade, conquistada 
com amor, dedicação e sacrifício. Afirma, ainda, que respeito, 
responsabilidade e cuidado com as pessoas são virtudes indispensáveis 
a um grande líder. Ou seja, para liderar é preciso estar disposto a 
servir. 
James C. Hunter. O Monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004, contracapa (com 
adaptações). 
No que concerne a liderança, julgue os próximos itens. (ADAPTADA) 
 
O líder transacional é o personagem inspirador que recompensa seus 
liderados com o prestígio de pertencer a determinado grupo na 
organização. 
 
29. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade, inexiste 
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito 
de uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática. 
 
30. (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) Em organizações formais 
contemporâneas, os dirigentes ocupam posição em uma hierarquia 
regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses 
dirigentes não garante a liderança e a condução de pessoas. 
 
 
 
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31. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estilo de liderança 
adotado por uma organização influi direta e indiretamente em seus 
resultados. No caso da liderança orientada para tarefas, a autocracia e 
o autoritarismo são características marcantes. Já no estilo de liderança 
voltado para as pessoas, as características são democracia e 
participação dos funcionários. 
 
32. (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o administrador 
adote uma liderança liberal, as questões serão debatidas e decididas 
pelo grupo. 
 
33. (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Se desejar valorizar do 
mesmo modo os cargos e funções com perfil técnico ou gerencial, o 
administrador deverá adotar a carreira em Y, pois, desse modo, os 
empregados receberão remuneração e status proporcionais ao nível em 
que se encontrem. 
 
34. (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A teoria da 
liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta 
melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, 
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente. 
 
35. (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida como a 
influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na 
organização. 
 
36. (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) O exercício pleno da 
liderança depende da ocupação de cargo de chefia pelo líder. 
 
37. (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) No trabalho em 
equipe, o estilo de liderança democrático, por compartilhar o processo 
decisório, contribui para o aumento da motivação dos membros da 
equipe. 
 
38. (CESPE – DFTRANS / ADMINISTRADOR – 2008) A liderança autocrática 
tem como foco a automatização dos processos de trabalho e o 
compartilhamento das decisões com os membros da equipe. 
 
39. (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) O managerial grid (grade 
gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupõe que o administrador 
deva se preocupar apenas com os resultados. 
 
 
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40. (CESPE – PETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2007) O líder autocrático é 
aqueleque delega a autoridade e encoraja a participação dos membros 
da equipe. 
 
41. (CESPE – PETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2007) Identifica-se o estilo 
de liderança diretivo quando o líder explica aos demais membros quais 
são as tarefas deles e como devem executá-las. 
 
42. (CESPE – TRE-GO – ANALISTA – 2015) Caso se busque motivar um 
colaborador que tenha alta necessidade de realização nos termos 
propostos pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se considerar 
que pessoas com essa característica preferem trabalhar sozinhas. 
 
43. (CESPE - STJ – TÉCNICO – 2015) A escassez de recursos no setor 
público tende a conferir importância ao papel do líder na motivação do 
servidor. 
 
44. (CESPE - TCU – TÉCNICO – 2015) Os indivíduos com elevada 
autoeficácia prescindem da participação em programas de treinamento 
e desenvolvimento. 
 
45. (CESPE - DEPEN – AGENTE – 2015) De acordo com a teoria 
motivacional do estabelecimento de objetivos, pessoas orientadas por 
gestores que adotam estilos mais participativos de liderança e de 
gestão apresentam melhor desempenho profissional, já que elas 
trabalham com objetivos claros, específicos e desafiadores e recebem 
feedbacks gerenciais. 
 
46. (CESPE - DEPEN – AGENTE – 2015) A motivação no trabalho 
caracteriza-se pelo esforço despendido pelo indivíduo para cumprir 
objetivos e metas previamente estipulados, ainda que dificuldades e 
obstáculos afetem seu desempenho profissional por um breve período. 
 
47. (CESPE - ANATEL – ANALISTA – 2014) Os construtos da teoria da 
expectância de Vroom podem ser representados da seguinte forma: um 
indivíduo deseja uma promoção (instrumentalidade — grau de 
atração), passa a estender o seu horário de trabalho (valência — 
visualização da relação entre a ação e a obtenção do resultado), pois 
acredita que, assim, poderá ser promovido (expectância — antecipação 
dos resultados e probabilidade subjetiva). 
 
 
 
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48. (CESPE – MI – ASSISTENTE TÉCNICO – 2013) Embora a motivação 
enseje empenho no trabalho, o desempenho individual também 
depende da presença de habilidades relevantes para o trabalho e de 
fatores contextuais, tais como o apoio da organização. 
 
49. (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) O desempenho humano no 
trabalho está relacionado a motivação, conhecimentos, habilidades e 
atitudes, bem como à existência de suporte organizacional para que as 
atividades, tarefas e responsabilidades sejam realizadas de maneira 
adequada e conforme os padrões esperados. 
 
50. (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) A motivação para o trabalho, 
sob o enfoque das necessidades humanas, é resultado do quanto a 
pessoa se percebe capaz de realizar uma determinada tarefa de forma 
autônoma e exemplar. 
 
51. (CESPE – ANCINE – TÉCNICO – 2012) O desempenho humano, 
resultado da motivação e das competências para a realização do 
trabalho, está relacionado à inexistência ou pouca incidência de 
obstáculos contextuais. 
 
52. (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A teoria de McClelland propõe que 
o gestor atenda às necessidades de realização, afiliação ou poder dos 
seus colaboradores. 
 
53. (CESPE – MPE-PI – ANALISTA – 2012) As intervenções que busquem 
agregar aspectos motivacionais extrínsecos tendem a ser eficazes para 
a manutenção da motivação dos indivíduos com forte necessidade de 
realização. 
 
54. (CESPE – ANATEL – TÉCNICO – 2012) Caso determinado gestor 
empregue a teoria X para motivar sua equipe, é correto afirmar que ele 
adota o estilo de liderança democrática, ou mesmo laissez-faire, no 
relacionamento com sua equipe. 
 
55. (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) De acordo com a teoria dos dois 
fatores — motivação e higiene —, o oposto de satisfação não é a 
insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos aspectos de 
insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório. 
 
 
 
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56. (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A atuação de um gestor público 
que desenvolva atividades na função de direção restringe-se ao nível 
hierárquico mais alto da organização. 
 
57. (CESPE – ANAC – TÉCNICO – 2012) O objetivo principal das teorias de 
conteúdo é analisar a motivação com base no estudo dos motivadores 
do comportamento organizacional. 
 
58. (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) De acordo com a teoria dos dois 
fatores — motivação e higiene —, o oposto de satisfação não é a 
insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos aspectos de 
insatisfação de um trabalho não o torna necessariamente satisfatório. 
 
59. (CESPE – ANCINE – TÉCNICO – 2012) O desempenho humano, 
resultado da motivação e das competências para a realização do 
trabalho, está relacionado à inexistência ou pouca incidência de 
obstáculos contextuais. 
 
60. (CESPE – MPE-PI – ANALISTA – 2012) As intervenções que busquem 
agregar aspectos motivacionais extrínsecos tendem a ser eficazes para 
a manutenção da motivação dos indivíduos com forte necessidade de 
realização. 
 
61. (CESPE – ANATEL – TÉCNICO – 2012) Caso determinado gestor 
empregue a teoria X para motivar sua equipe, é correto afirmar que ele 
adota o estilo de liderança democrática, ou mesmo laissez-faire, no 
relacionamento com sua equipe. 
62. (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) No trabalho de motivação dos 
funcionários, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de 
gestão de pessoas adotem, sem restrições, a teoria de Maslow. 
 
63. (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que quanto 
maior for a motivação de um funcionário para o trabalho, tanto melhor 
será o seu desempenho em determinado contexto laboral. 
 
64. (CESPE – STM / ANAL JUD. PSI – 2011) A relação existente entre 
motivação e satisfação no trabalho é evidente nas organizações, não 
havendo, portanto, necessidade de um modelo para explicá-la. 
 
65. (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) Consoante os pressupostos da 
hierarquia de necessidades de Maslow, um administrador que almeje 
 
 
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motivar seus colaboradores deve considerar primeiramente as 
necessidades fisiológicas destes. 
 
66. (CESPE – STM / ANAL JUD. PSI – 2011) As teorias de conteúdo da 
motivação no trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam 
ao escolher entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas 
necessidades. 
 
67. (CESPE – STM / ANAL JUD. PSI – 2011) Uma comparação de equidade 
ocorre sempre que as organizações estabelecem recompensas 
intrínsecas e extrínsecas. 
 
68. (CESPE – ANEEL - TÉCNICO – 2010) No modelo piramidal criado por 
Maslow para explicar a motivação, constam as seguintes necessidades 
humanas, dispostas em ordem hierárquica: fisiológicas, segurança, 
social, estima e autorrealização. 
 
69. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) A teoria de Maslow cita as 
necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo um paralelo com 
uma hierarquia. Na base dessa pirâmide, encontram-se as 
necessidades básicas ou fisiológicas e o pressuposto é: uma 
necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida 
antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste. 
 
70. (CESPE – AGU- ANAL. ADM. – 2010) Ao assumir a gerência de 
qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria de 
processos gerenciais, que avaliará a conformidade das atividades 
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organização. 
Paracompor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada 
colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de modo 
geral, as pessoas não são responsáveis e não gostam de trabalhar. 
Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores 
gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores de 
processos terão uma rotina muito bem delineada e serão avaliados 
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliação 
julgados deficientes serão objeto de capacitações. Com referência a 
essa situação hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos 
itens. 
 
Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor. 
 
 
 
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71. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de uma 
agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10 terceirizados e 5 
estagiários adotar uma postura única como forma de motivar seus 
colaboradores, essa conduta estará de acordo com os pressupostos da 
teoria de Maslow. 
 
72. (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A preocupação do gerente 
de uma agência bancária com a salubridade do ambiente de trabalho 
identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de 
Herzberg. 
 
73. (CESPE – BASA - ADMINISTRAÇÃO – 2010) A implantação de um novo 
plano de remuneração que contemple um aumento substancial no 
salário dos colaboradores de uma organização vai ao encontro dos 
fatores extrínsecos propostos na teoria de Herzberg. 
 
74. (CESPE – CETURB-ES - ADMINISTRADOR – 2010) A oportunidade de 
liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivação 
para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiança 
dos seus superiores. 
 
75. (CESPE – POLICIA FEDERAL / AGENTE – 2009) Ao considerar a teoria 
da equidade como forma de maximizar o desempenho dos 
colaboradores que lhe estão subordinados, o gestor público deve levar 
em conta que qualquer injustiça sentida em relação às recompensas 
pode motivar essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de 
equidade percebida. 
 
76. (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de 
Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma 
pautada em uma ação mais dura, voltada apenas para aspectos 
financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos 
de socialização (fator Y). 
 
77. (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Segundo a teoria dos 
dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na 
remuneração de seus colaboradores, o administrador atuará em um 
fator motivacional. 
 
78. (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o administrador 
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivação 
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providência a ser 
 
 
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tomada deverá ser a adoção de um programa que vise preservar e 
desenvolver as relações sociais no grupo de empregados. 
 
79. (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Conforme a teoria 
da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades 
da base da pirâmide de hierarquias as únicas que realmente produzem 
motivação para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados 
devem ter sido de natureza monetária. 
 
80. (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo o modelo de 
Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada 
estritamente nas recompensas ofertadas pela organização. 
 
81. (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo a teoria proposta 
por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores 
públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gabarito 
 
1. E 
2. E 
3. C 
4. E 
5. C 
6. C 
7. E 
8. E 
9. E 
10. E 
11. C 
12. E 
13. E 
14. C 
15. E 
16. E 
17. E 
18. E 
19. C 
20. E 
21. C 
22. E 
23. E 
24. E 
25. C 
26. E 
27. C 
28. E 
29. E 
30. C 
31. C 
32. E 
33. C 
34. C 
35. E 
36. E 
37. C 
38. E 
39. E 
40. E 
41. C 
42. C 
43. C 
44. E 
45. C 
46. C 
47. E 
48. C 
49. C 
50. E 
51. C 
52. C 
53. E 
54. E 
55. C 
56. E 
57. C 
58. C 
59. C 
60. E 
61. E 
62. E 
63. E 
64. E 
65. C 
66. E 
67. E 
68. C 
69. C 
70. C 
71. E 
72. E 
73. C 
74. C 
75. C 
76. E 
77. E 
78. E 
79. E 
80. E 
81. C 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA. BALANCED SCORECARD. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. DEPARTAMENTALIZAÇÃO. 
PROCESSO ORGANIZAÇÃO 
 
1. CESPE – ANTAQ – ANALISTA – 2014) O planejamento estratégico 
situacional separa as funções de planejamento das funções de 
execução e possui regras mais rígidas do que em casos de 
planejamentos tradicionais. 
 
2. (CESPE – SUFRAMA – ADMINISTRADOR – 2014) Ao implementar o 
balanced scorecard, a organização demonstra sua intenção estratégica 
de gerir o desempenho organizacional e tomar decisão gerencial 
orientada à otimização da estrutura e dos resultados por meio da 
melhor alocação de recursos na organização. 
 
3. (CESPE - TJ-CE – ANALISTA – 2014) São ações representativas dos 
níveis estratégico, tático e operacional, respectivamente: 
a) recrutamento, gestão de arquivos de pessoal e motivação. 
b) definição de políticas de gestão, treinamento e definição de sistemas 
de remuneração. 
c) motivação, recrutamento e definição de políticas de gestão. 
d) controle de horários, definição de políticas de gestão e 
recrutamento. 
e) motivação, treinamento e controle de horários. 
 
4. (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2014) Por meio do balanced 
scorecard, mede-se o desempenho organizacional como um todo, de 
acordo com as seguintes perspectivas: financeiras; processos internos 
do negócio; aprendizado e crescimento; e clientes. 
 
5. (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2014) O balanced scorecard, uma 
ferramenta de gestão estratégica alternativa aos métodos tradicionais 
de medida de desempenho, permite o monitoramento de metas, 
estratégias e objetivos organizacionais com base na missão e na visão 
da organização. 
 
6. (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2014) O planejamento estratégico 
pode ser considerado como a formalização das metodologias de 
desenvolvimento e implantação estabelecidas; o planejamento tático 
tem por objetivo a otimização dos resultados da empresa como um 
 
 
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todo; e o planejamento operacional relaciona-se com objetivos de 
longo prazo e com estratégias e ações para se alcançá-los. Todos esses 
tipos de planejamento, portanto, estão associados aos níveis de 
decisão da organização. 
 
7. (CESPE – ICMBIO – ANALISTA – 2014) Caso a situação atual seja 
diagnosticada e se estabeleçam os objetivos a serem alcançados, o 
planejamento estratégico terá cumprido seu objetivo. 
 
8. (CESPE - TJ-CE – ANALISTA – 2014) Com relação aos elementos 
envolvidos na elaboração de planejamento estratégico, assinalea 
opção correta. 
a) Conjuntos de projetos organizados em prol de um objetivo comum 
denominam-se de planos. 
b) As estratégias de uma organização assinalam suas diretrizes, 
políticas e objetivos. 
c) Os resultados do diagnóstico estratégico de uma organização podem 
revelar ameaças naturais, aceitáveis ou mesmo inaceitáveis. 
d) A visão da organização manifesta a razão central de seu 
planejamento estratégico, ou seja, seu motivo de existência. 
e) A missão de uma organização deve ser definida com base na oferta 
de um produto ou serviço, independentemente de seu espaço de 
mercado. 
 
9. (CESPE – CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) A missão da 
organização deverá ser definida no planejamento estratégico. 
 
10. (CESPE – CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) A primeira 
etapa da elaboração de um planejamento estratégico é a definição do 
plano de ações. 
 
11. (CESPE – CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) A mobilização 
de atores é a última tarefa que deve ser executada pelo gestor durante 
a elaboração de um planejamento estratégico. 
 
12. (CESPE – CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) O 
planejamento estratégico e situacional é uma ferramenta utilizada para 
viabilizar os processos de planejamento em organizações públicas. 
 
 
 
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13. (CESPE – MJ – ADMINISTRADOR – 2013) O controle estratégico 
decorrente do planejamento estratégico envolve decisões relacionadas 
a alterações de objetivos estabelecidos em função de alterações 
ambientais. 
 
14. (CESPE – ANS – ANALISTA – 2013) Em uma análise SWOT, o baixo 
número de especialistas em regulação de saúde suplementar é 
considerado uma ameaça. 
 
15. (CESPE – TELEBRÁS – ESPECIALISTA – 2013) Ao realizar a análise 
SWOT no processo de planejamento, a organização deve identificar as 
variáveis externas, mesmo sabendo que elas não poderão ser 
controladas. 
 
16. (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) O planejamento tático, 
elaborado pelos gerentes de cada departamento existente na empresa, 
é realizado com base no plano estratégico, referindo-se ao nível 
intermediário da organização. 
 
17. (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) Os objetivos definidos no 
planejamento estratégico são atingidos a partir do cumprimento das 
atividades definidas no planejamento de curto prazo. 
 
18. (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) Um dos atributos do 
planejamento estratégico é a exigência de longo prazo entre seu início 
e os resultados esperados. 
 
19. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Os planos funcionais ou 
administrativos definem as atividades, os recursos e as formas de 
controle necessários para a realização dos cursos de ação escolhidos. 
 
20. (CESPE – MJ - ADMINISTRADOR – 2013) O primeiro passo no 
planejamento é a fixação de metas específicas e desafiadoras para 
orientar o seu cumprimento e melhorar o desempenho da organização. 
 
21. (CESPE – MJ - ADMINISTRADOR – 2013) O diagnóstico estratégico, 
considerado a primeira fase de um planejamento estratégico, baseia-se 
em uma análise interna da organização a fim de evidenciar suas 
deficiências e qualidades. 
 
 
 
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22. (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) O planejamento estratégico 
subsidia as grandes decisões da organização. 
 
23. (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) A etapa de planejamento 
estratégico compreende a definição da missão e da visão corporativas e 
a revisão dos valores corporativos. 
 
24. (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) A análise de SWOT (strenghts, 
weakness, opportunities, threats) visa à formulação de estratégias para 
aproveitar as oportunidades do mercado, sem a preocupação com as 
fragilidades da organização. 
 
25. (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) O processo de planejamento 
estratégico é feito com base no diagnóstico das ameaças e das 
oportunidades do ambiente externo, bem como dos pontos fracos e 
fortes do ambiente interno. 
 
26. (CESPE – INPI – ANALISTA – 2013) A natureza cíclica do processo 
de planejamento garante feedback em relação às ações anteriores, 
orientando as posteriores, dentro do período de execução das 
atividades planejadas. 
 
27. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Para alcançar as metas, as 
organizações utilizam determinadas estratégias que visam à obtenção 
de maior comprometimento afetivo do indivíduo com a organização. 
 
28. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Elaboração e análise de 
cenários pressupõem criações de representações de futuro que 
garantam previsibilidade e evitem que o gestor conviva com incertezas 
e ambiguidades. 
 
29. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) O balanced scorecard (BSC) 
permite medir o desempenho estratégico com base em indicadores que 
não se restringem aos aspectos financeiros. 
 
30. (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) Sob o enfoque do Balanced 
Scorecard (BSC), que é alicerçado na premissa de convergência 
estratégica, a consistência interna da estratégia refere-se ao grau de 
alinhamento dos planos estratégico, tático e operacional entre si. 
 
 
 
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31. (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) O BSC (Balanced Scorecard) 
possui perspectivas bem definidas: financeira, processos internos, 
inovação, clientes e aprendizagem e crescimento. 
 
32. (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A frase “ser reconhecida como 
a mais importante organização de fomento da ciência e tecnologia no 
país” encerra missão definida no processo de planejamento. 
 
33. (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) O planejamento tático do 
órgão está vinculado à definição de aspectos como missão, visão, 
princípios, crenças e valores da organização. 
 
34. (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2012) O processo de planejamento 
estratégico, em que se definem a missão e a visão da instituição, 
alinhado à construção da matriz SWOT, objetiva alavancar a sinergia e 
o nível de entropia da organização. 
 
35. (CESPE – ANATEL - TÉCNICO – 2012) A análise do ambiente 
interno, o estabelecimento de objetivos e a escolha das estratégias são 
atividades inerentes ao processo de planejamento. 
 
36. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) Na gestão estratégica, o 
processo de diagnóstico estratégico pode se utilizar da análise SWOT 
para obter uma análise do ambiente interno e externo da organização. 
 
37. (CESPE – TRE-ES - ANALISTA - 2011) A administração estratégica 
exige o cumprimento de etapas básicas, tais como: avaliação do 
ambiente; formulação e implementação de uma estratégia 
organizacional; e controle estratégico. 
 
38. (CESPE – TRE-ES - TECNICO – 2011) O uso de ferramentas como o 
Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica, 
dado o nível de atuação desse modelo. 
 
39. (CESPE – MS - ADMINISTRADOR – 2010) O BSC busca estratégias e 
ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da 
organização como um todo. 
 
40. (CESPE – MS - ADMINISTRADOR – 2010) O BSC cria um contexto 
para que as decisões estejam relacionadas com a estratégia e a visão 
organizacional. 
 
 
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41. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Em função das 
constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento 
estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a 
constante revisão que a alta gerência executasemestralmente em 
algumas empresas. 
 
42. (CESPE – ABIN - OFICIAL TÉCNICO – 2010) A primeira tarefa do 
planejador é definir um plano, parte mais importante do processo de 
planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados 
relevantes para a implementação desse plano, a partir de novas 
informações e decisões. 
 
43. (CESPE – INCA - GESTÃO PÚBLICA – 2010) Manter-se reconhecido e 
referenciado como laboratório de excelência de gestão da produção em 
pesquisa, desenvolvimento e extensão, com ética e responsabilidade 
social, é uma declaração que exemplifica uma visão. 
 
44. (CESPE – INCA - GESTÃO PÚBLICA – 2010) Constitui um exemplo 
de missão da organização a declaração: a empresa X atuará no Brasil e 
no exterior de forma integrada no negócio de energia, com um 
crescimento médio anual de 11% na produção de óleo e gás, durante 
três anos. 
 
(CESPE – MS - ADMINISTRADOR – 2010) A organização não 
governamental (ONG) Viver com Saúde possui programas de incentivo à 
prática desportiva, de monitoramento da saúde bucal, de divulgação sobre 
a prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, entre outros. A 
referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas pretende 
ampliar sua área de atuação para o estado de Goiás em face da realidade 
precária dos fornecedores de serviços de saúde das pequenas cidades do 
entorno do DF. Tal ampliação implicará um aumento de 70% nos custos 
da organização. Para tanto, a ONG terá de tomar decisões acerca do seu 
processo organizacional. A partir da situação hipotética acima, julgue os 
itens a seguir com relação ao processo organizacional. 
 
45. A decisão da referida ONG, de ampliar sua área de atuação do DF 
para o estado de Goiás, é inerente ao planejamento no nível 
operacional, pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma 
decisão que deve ser tomada pelo gestor tático da organização. 
 
 
 
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46. O presidente da referida ONG integra o nível estratégico da 
organização e suas decisões causam impacto, geralmente de longo 
prazo, em toda a organização. 
 
47. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) As variáveis externas e 
não controláveis pela empresa que podem criar condições 
desfavoráveis para ela são conhecidas como pontos fracos. 
 
48. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O processo de 
planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse 
sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente 
proporcionais ao nível de planejamento abordado. 
 
49. (CESPE – INCA - GESTÃO PÚBLICA – 2010) Um secretário executivo 
do Ministério da Saúde, cujas atividades relativas ao planejamento 
envolvam decisões a serem tomadas acerca de objetivos e estratégias 
caracteristicamente de longo prazo, não poderá formular ou 
implementar pessoalmente todo o plano. 
 
50. (CESPE – INCA - GESTÃO PÚBLICA – 2010) É um exemplo de meta 
a declaração: tirar em matemática nota mínima 7, em todas as provas 
do período semestral. 
 
51. (CESPE – MPU - ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2010) O processo de 
planejamento contempla a definição dos meios de acompanhamento e 
avaliação dos resultados. 
 
52. (CESPE – BASA - ADMINISTRAÇÃO – 2010) A concepção de 
organização como entidade pressupõe que ela constitui um sistema 
frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em 
que planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de 
ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem 
plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle 
quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos 
resultados. 
 
53. (CESPE – BASA - ADMINISTRAÇÃO – 2010) Enquanto projetar o 
futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que 
está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo, planejar é a 
tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A projeção futura e o 
planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível 
divisar uma estratégia de ação e traduzi-la em uma meta ou alvo. 
 
 
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54. (CESPE – ANEEL - ANALISTA ADM – 2010) Considerando a 
metodologia conhecida como avaliação SWOT (strength: forças; 
weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: 
ameaças), que pode servir de base aos processos de planejamento 
estratégico, julgue o item abaixo. 
A identificação das fraquezas refere-se ao ambiente externo das 
empresas e das organizações. 
 
55. (CESPE – ABIN - OFICIAL TÉCNICO – 2010) Planejamento refere-se 
diretamente a competência interpessoal e gestão de pessoas. 
 
56. (CESPE – INCA - GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que o 
setor de recursos humanos do Ministério da Saúde encaminhe um 
secretário executivo do seu quadro de funcionários um relatório 
contendo a listagem com as competências essenciais do órgão e o nível 
de habilidades e experiências dos seus integrantes em face de tais 
competências, é correto afirmar que, sendo o conceito de competência 
essencial relacionado a algo em que uma organização se destaca, seja 
frente a outras organizações do setor público e(ou) do setor privado, o 
referido órgão estará fazendo uma análise ambiental externa. 
 
57. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) A principal variável que 
afeta o tipo e o modelo de estrutura de uma empresa é a natureza da 
sua atividade, isto é, o produto ou o serviço que é produzido. 
 
58. (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) Na administração pública, a 
estrutura informal facilita a comunicação entre chefia e subordinados, 
proporcionando maior rapidez e controle dos processos. 
 
59. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) A amplitude de controle em uma 
organização deve ser reduzida nos casos em que o trabalho seja 
rotineiro, os subordinados, altamente treinados, o administrador, 
altamente capacitado, os cargos, similares e as medidas de 
desempenho, comparáveis. 
 
60. (CESPE – TRT-10 – TÉCNICO – 2013) Na gestão pública, a estrutura 
organizacional refere-se à estruturação legal dos órgãos que irão 
desempenhar as funções por intermédio dos agentes públicos. 
 
 
 
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61. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) O organograma é a 
representação gráfica ideal das atividades de pessoas envolvidas na 
execução de um processo passo a passo. 
 
62. (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A departamentalização por 
produto dificulta a avaliação, realizada pela gerência, do desempenho 
da unidade de trabalho, devido à separação das diferentes divisões dos 
produtos. 
 
63. (CESPE – ANP – ANALISTA – 2013) A departamentalização funcional 
organiza o trabalho e os funcionários em áreas de especialização 
distintas. 
 
64. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Uma organização de 
produção de softwares que possua órgãos especializados como os de 
recursos humanos, o financeiro e o da produção, e que atenda a cada 
cliente de maneira específica, conforme a demanda, segue uma 
estrutura matricial. 
 
65. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Em geral, a empresa que se 
pauta na estrutura funcional apresenta modelo organizacional que 
exige um árduo esforço para sinergia interdepartamental. Essa 
estrutura torna a empresa menos flexível em processos de adaptação 
às mudanças externas. 
 
66. (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) Embora confira dinamicidade 
aos projetos de uma organização, o modelo de departamentalização 
matricialcostuma gerar múltiplas subordinações e ambiguidade na 
definição de papeis e relações. 
 
67. (CESPE – MI – ANALISTA – 2013) A estruturação dos serviços de 
uma organização de forma eficiente implica adotar os mesmos critérios 
de agrupamento de funções para todas as unidades. 
 
68. (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) O procedimento de 
descentralização está associado ao repasse de atribuições e 
responsabilidades a setor subordinado. 
 
69. (CESPE – ANATEL – TÉCNICO – 2012) A existência de duas linhas de 
comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores 
devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria. 
 
 
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70. (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) A descentralização da 
autoridade ocorre por meio do processo de delegação, com a 
transferência do poder de decisão para a execução de tarefas 
específicas. 
 
71. (CESPE – POLÍCIA FEDERAL – AGENTE – 2012) Na estruturação do 
Departamento de Polícia Federal, composto de órgãos como as 
Diretorias Técnico-Científica, de Inteligência Policial, de Gestão de 
Pessoal e a de Administração e Logística Policial, entre outros, foi 
adotada a denominada departamentalização funcional. 
 
72. (CESPE – TRE-RJ – ANALISTA – 2012) A departamentalização, que 
consiste na divisão de tarefas em blocos, unidades ou áreas de 
trabalho, com base em critérios específicos, tem a finalidade de elevar 
a entropia do sistema organizacional. 
 
73. (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) Considere que um diretor 
pretenda reestruturar a organização que dirige, de modo a conferir 
maior centralização à perícia da organização e a permitir maior rigor no 
controle das funções pela alta administração. Nessa situação, 
recomenda-se a adoção da departamentalização funcional. 
 
74. (CESPE – ANAC – TÉCNICO – 2012) Os problemas de controle na 
estrutura funcional podem decorrer do próprio sucesso da organização, 
resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural 
crescimento no conjunto de bens e (ou) serviços ofertados pela 
organização. 
 
75. (CESPE – EBC – ANALISTA – 2011) O modelo matricial é um tipo de 
estrutura resultante da integração de dois tipos de organogramas: o 
modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura 
organizado por projeto. 
 
76. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Não há correlação entre a 
amplitude administrativa e a necessidade de delegação no âmbito de 
uma organização. 
 
77. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) A realização de 
descentralização é mais recomendada em situações de certeza e 
estabilidade do que em momentos de incerteza e instabilidade. 
 
 
 
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78. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Caso opte por descentralizar, o 
administrador deve considerar o fato de essa decisão poder acarretar 
aproveitamento insuficiente dos especialistas da sua organização. 
 
79. (CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) A estrutura 
matricial é indicada para organizações que lidam com projetos 
específicos. 
 
80. (CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) A organização 
estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma 
autoridade máxima adota estrutura funcional. 
 
81. (CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) A 
departamentalização por produto permite uma visão única acerca da 
organização e o controle eficaz sobre seu conjunto. 
 
82. (CESPE – MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO – 2010) Ao dar 
continuidade à reestruturação de um órgão público, o seu diretor 
pretende distribuir as competências internamente, ou seja, no âmbito 
do próprio órgão, a fim de tornar mais ágil e eficiente a prestação dos 
serviços e conseguir economia de escala na gestão dos custos 
operacionais e administrativos. De antemão, o diretor decidiu que, caso 
essa reestruturação não fosse bem sucedida, seria firmado contrato 
para transferir a outro ente público, fora de sua estrutura, a execução 
dos serviços prestados pelo órgão. A partir das informações 
apresentadas nessa situação hipotética, julgue o item que se segue. 
(ADAPTADA) 
 
Considerando-se que o referido órgão público busca economia de 
escala, a centralização é contraindicada. 
 
83. (CESPE – AGU- ANAL. ADM. – 2010) A escolha das tarefas que são 
atribuídas às unidades administrativas baseia-se nos critérios de 
departamentalização, ou seja, na especialização dos blocos de trabalho 
de uma organização. Nesse contexto, as organizações estruturadas no 
modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos 
gerentes. 
 
84. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) A estrutura de uma 
organização divide-se em formal e informal. A estrutura informal é 
composta pela rede de relações sociais e pessoais com ênfase em 
 
 
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termos de autoridades e responsabilidades. A formal é deliberadamente 
planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma. 
 
85. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) Organizações horizontais 
e não burocráticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura 
linear, basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, 
favorecimento do trabalho em equipes de cooperação e 
descentralização de autoridade/responsabilidade. 
 
86. (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) Entre os critérios de 
departamentalização, inclui-se o funcional, organizado por tarefas 
independentes e orientadas para um objetivo geral. 
 
87. (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) A divisão do trabalho, 
cuja finalidade é produzir mais e melhor, com o mesmo esforço, é a 
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em 
uma série de tarefas. 
 
82. (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Jetro, sogro de Moisés, ao vê-
lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-
o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como 
este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o 
podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te 
aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. 
Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-
lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. 
Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de 
verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe-nos sobre eles, por chefes 
de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que 
julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-ão a ti, 
mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais 
fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim 
Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este 
povo tornará em paz ao seu lugar. 
Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.ª 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações). 
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 
 
88. Jetro propôs a Moisés delegar poderes ao povo. 
 
89. A ordem hierárquica formada prevê um organograma composto, 
sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na 
base, chefes de 1.000. 
 
 
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90. Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, 
Jetro teria um cargo de assessor ouconselheiro. 
 
91. No sistema delineado no texto, todas as causas complexas serão 
resolvidas pelos chefes de 1.000. 
 
92. No momento em que Moisés atenda a Jetro, cria-se uma cadeia 
escalar nessa organização. 
 
93. (CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) Chefias 
generalistas, estabilidade e constância nas relações são características 
próprias da estrutura organizacional linear. 
 
94. (CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) A 
departamentalização funcional é adequada para o desenvolvimento de 
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos 
especializados. 
 
95. (CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) A 
departamentalização por processos favorece a rápida adaptação da 
empresa às mudanças organizacionais. 
 
96. (CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) De acordo com 
um dos princípios da departamentalização, as atividades de controle 
devem estar separadas das que serão objeto de controle. 
 
97. (CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) A 
departamentalização por clientes atende de forma mais apropriada a 
organização cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade. 
 
98. (CESPE – MPU / TÉCNICO ADMINISTRATIVO – 2010) O 
enfraquecimento da especialização constitui uma desvantagem da 
departamentalização geográfica. 
 
99. (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2009) Entre as classificações 
mecanicistas e orgânicas, as repartições públicas são enquadradas 
nesta última. 
 
 
 
 
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Gabarito 
 
1. E 
2. C 
3. E 
4. C 
5. C 
6. E 
7. E 
8. C 
9. C 
10. E 
11. E 
12. C 
13. C 
14. E 
15. C 
16. C 
17. C 
18. C 
19. E 
20. C 
21. E 
22. C 
23. C 
24. E 
25. C 
26. E 
27. C 
28. E 
29. C 
30. C 
31. E 
32. E 
33. E 
34. E 
35. C 
36. C 
37. C 
38. E 
39. C 
40. C 
41. E 
42. E 
43. C 
44. E 
45. E 
46. C 
47. E 
48. C 
49. C 
50. C 
51. C 
52. E 
53. C 
54. E 
55. E 
56. E 
57. E 
58. E 
59. E 
60. C 
61. E 
62. E 
63. C 
64. C 
65. C 
66. C 
67. E 
68. C 
69. E 
70. C 
71. C 
72. E 
73. E 
74. C 
75. C 
76. C 
77. E 
78. C 
79. C 
80. E 
81. E 
82. E 
83. C 
84. C 
85. E 
86. E 
87. C 
88. C 
89. E 
90. C 
91. E 
92. C 
93. C 
94. C 
95. E 
96. C 
97. E 
98. C 
99. E 
 
 
 
 
 
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CONTROLE. INDICADORES DE GESTÃO. GESTÃO DE 
PROCESSOS. CONCEITOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS. 
TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE 
PROCESSOS. PROCESSOS E CERTIFICAÇÃO ISO 
9000:2000 
 
1. (CESPE - ANATEL - TÉCNICO – 2014) As normas da série ISO 9000 
constituem ferramentas de normatização de processos de trabalho que 
garantem padrões adequados de qualidade aos serviços prestados 
pelas organizações. 
 
2. (CESPE - TJ-CE - TÉCNICO – 2014) Acerca da gestão de processos, 
assinale a opção correta. 
a) Geração de pedidos e atendimento a clientes são exemplos de 
processos periféricos em uma organização. 
b) Em uma secretaria de educação, as áreas de contabilidade e 
compras executam processos de apoio ao funcionamento da secretaria. 
c) As áreas de desenvolvimento de projetos de uma organização da 
construção civil são consideradas áreas de apoio. 
d) Na área de atendimento ao cliente, não se desenvolvem processos 
centrais das organizações. 
e) A gestão de um processo deve ser executada por especialistas de 
uma área específica da organização. 
 
3. (CESPE - CADE - AGENTE – 2014) Atualmente, a gestão por processos 
é uma tendência nas organizações, visto que contribui para o aumento 
da qualidade e para a redução de custos dos produtos e serviços. 
 
4. (CESPE - CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) Na gestão por 
processos, as necessidades dos clientes são traduzidas como requisitos 
de processos a serem desenvolvidos pela organização. 
 
5. (CESPE - CADE – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) Na administração 
pública, o sucesso na gestão de processos pode ser medido 
considerando-se a imagem organizacional e a satisfação dos cidadãos. 
 
6. (CESPE - MDIC – AGENTE ADMINSTRATIVO – 2014) Essencialmente, 
um ciclo de gerenciamento de processos inicia-se com o planejamento, 
visto que, nessa fase, são definidas as especificações de cada etapa do 
processo, desde os insumos até o objetivo final. 
 
 
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7. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) Qualquer atividade que utilize 
recursos para transformar entradas em saídas pode ser caracterizada 
como processo. 
 
8. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) Em processos pautados no 
atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pelas 
necessidades da organização que realiza o processo. 
 
9. (CESPE - ANTAQ - TÉCNICO – 2014) A gestão por processos é utilizada 
nas organizações públicas como uma solução de integração 
organizacional capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos 
prestados. 
 
10. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) A gestão de processos surgiu 
como alternativa às práticas tradicionais de gestão, que mantinham o 
foco na definição das tarefas associadas a cada área funcional da 
organização. 
 
11. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) A estrutura utilizada na gestão de 
processos é a verticalizada, ao contrário da gestão tradicional, que 
trabalha com estruturas horizontalizadas. 
 
12. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) Nas organizações, é possível que 
um mesmo processo mobilize as áreas de marketing, de finanças, de 
gestão de pessoas e de produção. 
 
13. (CESPE - ICMBIO - TÉCNICO – 2014) O mapeamento de processos por 
meio de fluxogramas é adequado para representar macroprocessos, 
mas não se aplica à representação de atividades. 
 
14. (CESPE - TC-DF - ANALISTA – 2014) O analista de processos deve ter 
como principal objetivo de atuação a criação, implantação e melhoria 
do processo que vai suportar o negócio. É dele a responsabilidade de 
formalizar o início, meio e fim das atividades, transformar ou montar o 
produto que a empresa venderá e analisar a cadeia de valores, a fim 
de determinar a real necessidade de cada um dos seus elos. 
 
15. (CESPE - SUFRAMA - ADMINISTRADOR – 2014) Um gerente que 
modifique a sequência de atividades geradoras de valor para 
 
 
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determinado cliente estará alterando a essência de um projeto da 
organização. 
 
16. (CESPE – TJ-AC - ANALISTA – 2012) A abordagem por processos 
considera que um processo é um conjunto de atividades ou 
comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou máquinas 
para alcançar uma ou mais metas. 
 
17. (CESPE – TRE-RJ - ANALISTA – 2012) A gestão por processos é o 
principal modelo de gestão administrativa utilizada nos tribunais do 
país justamente devido seu objeto de trabalho, os processos. 
 
18. (CESPE - IBAMA – ANALISTA – 2013) Para trabalhos que envolvam o 
levantamento e a modelagem de processos são recomendadas 
abordagens do tipo top-down (realizadas a partir de uma visão mais 
abstrata e genérica) e bottom-up (realizadas com informações obtidas 
diretamente dos atores das atividades mais operacionais).19. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) A reengenharia de processos 
consiste em uma análise crítica realizada para eliminar atividades que 
não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos 
processos à nova realidade pretendida. 
 
20. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) O mapeamento de um processo tem 
por finalidade propiciar a transição de uma visão estática para um 
modelo dinâmico que possibilite melhor compreensão do processo. 
 
21. (CESPE – ABIN / AGENTE TÉCNICO – 2010) Os macroprocessos, 
processos e subprocessos são atividades e (ou) tarefas que iniciam e 
terminam com o cliente externo, variando apenas o nível de 
complexidade e tamanho de cada um deles. 
 
22. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) O objetivo central da 
melhoria de processos é criar novos sistemas e automatizar tarefas 
para reduzir a interação humana e, assim, reduzir a quantidade de 
falhas. 
 
23. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Sem a definição clara de 
papéis e responsabilidades, uma sequência de atividades, mesmo que 
ordenadas de forma lógica para execução, não será considerada um 
processo. 
 
 
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24. (CESPE – TCE-ES - ACE – 2012) O foco no processo, a promoção de 
uma visão sistêmica da organização e a melhor compreensão da cadeia 
de valor da organização caracterizam a gestão por processos. 
 
25. (CESPE – ANATEL – ANALISTA – 2012) O CBOK é uma metodologia de 
gerenciamento de processo de negócio adequada para as organizações 
que adotam a gestão por processos. 
 
26. (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) A análise de processos, 
atividade muito delicada, requer muita atenção e, para ser completa, 
exige uma busca exaustiva por detalhamento das tarefas e novas 
informações. 
 
27. (CESPE – TRT-10 - ANALISTA – 2013) Os macroprocessos 
organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela 
estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização 
e seus mercados ou ambientes. 
 
28. (CESPE – TCDF - ACE – 2012) De acordo com a abordagem por 
processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros 
dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de 
fiscalização constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a 
cadeia de valor do seu processo de fiscalização. 
 
29. (CESPE – TJ-RR - ADMINISTRADOR – 2012) Por meio da abordagem 
por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na 
dinâmica de produtividade de uma instituição, utilizando-se da entropia 
para a análise e a melhoria contínua do fluxo de trabalho da 
organização. 
 
30. (CESPE – TCDF / ACE – 2012) A organização que se alinha aos 
princípios da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preços 
de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si 
do que para seus fornecedores. 
 
31. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO 9000 
representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas 
práticas de administração da qualidade. 
 
 
 
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32. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o cliente, 
uma das principais características da reengenharia consiste na adoção 
de mudanças radicais em processos e produtos da organização. 
 
33. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) Os fluxogramas da 
empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade. 
 
34. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de processos 
críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da 
movimentação entre pessoas e unidades da organização, 
estabelecendo limites de decisão que permitam o aumento da eficácia e 
da eficiência dessas ações sistemáticas. 
 
35. (CESPE – FUB - ENGENHEIRO – 2011) O conjunto de normas ISO 9000 
representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas 
práticas de administração da qualidade. 
 
36. (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) A atuação da 
reengenharia em nível de processos pressupõe a reavaliação de cada 
uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e 
operacionalizados pela organização. 
 
37. (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A reengenharia de 
processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do 
redesenho dos fluxos processuais do empreendimento. 
 
38. (CESPE – TJ-ES – ANALISTA – 2011) Em razão de enfatizar o cliente, 
uma das principais características da reengenharia consiste na adoção 
de mudanças radicais em processos e produtos da organização. 
 
39. (CESPE – TCU – ACE – 2013) Custo, tempo, quantidade e qualidade 
são variáveis empregadas na construção de indicadores de 
desempenho. 
 
40. (CESPE – TCU – ACE – 2013) A avaliação de uma política pública 
compreende a definição de critérios, indicadores e padrões. 
 
41. (CESPE – MPU – TÉCNICO – 2013) O controle consiste em ferramenta 
administrativa para a reunião e a coordenação dos recursos humanos, 
financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atendimento 
dos objetivos organizacionais estabelecidos. 
 
 
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42. (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) Para assegurar maior controle 
sobre as operações da instituição, é essencial concentrar esforços para 
desconstruir os grupos informais presentes em sua estrutura. 
 
43. (CESPE – TRT-10 – ANALISTA – 2013) As medidas objetivas, tais como 
índices de produtividade, questionários de percepção e indicadores 
referentes a resultados quantitativos, constituem as principais métricas 
de avaliação de desempenho nas organizações, pois eliminam a 
subjetividade. 
 
44. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) A multiplicidade de atores 
facilita o processo de avaliação, visto que um estudo de avaliação 
implica proporcionar informação suficiente para emitir pareceres. 
 
45. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) A avaliação, por ser um 
conjunto de procedimentos para o acompanhamento das ações 
governamentais, não deve ser formulada com base em critérios de 
valor ou julgamento. 
 
46. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) A atividade de avaliação é uma 
atividade isolada e autossuficiente, que orienta as decisões quanto à 
continuidade, necessidade de correções ou, ainda, suspensão de uma 
determinada política ou programa. 
 
47. (CESPE – SERPRO – ANALISTA – 2013) Na avaliação, as dimensões 
relevantes de um programa devem ser comparadas antes e depois da 
intervenção, a fim de se comprovar a efetivação das mudanças 
esperadas. 
 
48. (CESPE – ANAC – ESPECIALISTA - 2012) Os indicadores de 
desempenho podem ser desenvolvidos e medidos exclusivamente por 
meio de informações quantitativas ou qualitativas, em virtude de as 
informações mistas reduzirem a especificidade desses indicadores. 
 
49. (CESPE – ANATEL – ANALISTA - 2012) O modelo do GESPUBLICA 
pressupõe seis categorias básicas de indicadores de desempenho: 
eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, excelência e execução. 
Essas categorias são divididas em duas dimensões: a de resultado e a 
de esforço. 
 
 
 
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50. (CESPE – TJ-AC – ANALISTA – 2012) Os tipos de controle são o 
preliminar, que ocorre antes das operações iniciarem; o simultâneo, 
que ocorre enquanto os planos estão sendo implementados; e o 
de feedback,que enfoca o uso da informação sobre os resultados, no 
intuito de corrigir desvios em relação aos parâmetros aceitáveis. 
 
51. (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) O êxito de uma 
organização depende, em grande parte, do poder de controle exercido 
sobre os seus colaboradores. Como a maioria deles interioriza suas 
obrigações e cumpre voluntariamente seus compromissos, o controle é 
facilmente mantido nas organizações em geral. 
 
52. (CESPE – ABIN / OFICIAL TÉCNICO – 2010) Uma das finalidades do 
processo de controle é gerar elementos para dar retorno aos 
integrantes da equipe. Esse retorno pode ser considerado o processo 
de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano. 
 
53. (CESPE – FINEP / ADM. DE MATERIAIS – 2009) O administrador que 
monitora o desempenho exerce a função administrativa de 
planejamento. 
 
54. (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) A organização não 
governamental (ONG) Viver com Saúde possui programas de incentivo 
à prática desportiva, de monitoramento da saúde bucal, de divulgação 
sobre a prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, entre 
outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), 
mas pretende ampliar sua área de atuação para o estado de Goiás em 
face da realidade precária dos fornecedores de serviços de saúde das 
pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliação implicará um 
aumento de 70% nos custos da organização. Para tanto, a ONG terá de 
tomar decisões acerca do seu processo organizacional. 
A partir da situação hipotética acima, julgue o item a seguir com 
relação ao processo organizacional. 
 
Considere a seguinte situação hipotética. A ONG Viver com Saúde está 
divulgando na mídia do DF e de Goiás uma nova campanha alertando a 
população para a importância do aleitamento materno. Para gerir os 
resultados alcançados, decidiu-se analisar a quantidade média de 
doações para os bancos de leite antes e após a divulgação da 
campanha. Nessa situação, a análise comparativa é ação inerente ao 
processo de planejamento da organização. 
 
 
 
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55. (CESPE – PREF. VITÓRIA / ASSISTENTE – 2007) Pressupostos ou 
condicionantes são fatores internos importantes para o alcance dos 
objetivos estabelecidos, cujo controle é de responsabilidade dos 
gerentes do projeto, e sua identificação representa um desafio para a 
equipe de planejamento. 
 
56. (CESPE – IPAJAM / ASSISTENTE SOCIAL - 2010) A avaliação ex-ante 
não permite a análise custo-benefício, e a ex-post não distingue 
projetos concluídos de projetos em andamento. 
 
57. (CESPE – CEF / ENGENHEIRO – 2006) O controle tem caráter de 
acompanhamento e uma visão punitiva para erros cometidos no 
processo administrativo. 
 
58. (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) O controle 
preliminar ou prévio é o controle que tem como foco o desempenho 
durante a execução dos processos. 
 
59. (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) Na avaliação de uma política 
pública não se pode utilizar métodos qualitativos, uma vez que eles 
não permitem a mensuração de impactos. 
 
60. (CESPE – POLÍCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Na avaliação de 
políticas e programas sociais, a partir da década passada, procurou-se 
superar o uso de métodos econométricos, originários de estudos 
econômicos. 
 
61. (CESPE – POLÍCIA FEDERAL / ASSISTENTE - 2004) Como a realidade 
social é um sistema complexo, que exige o controle de todas as 
variáveis possíveis, cada efeito (impacto) decorre exatamente da 
implementação de um determinado programa. 
 
62. (CESPE - AUGE-MG / AUDITOR - 2008) A avaliação ex-ante busca 
aferir os eventos já ocorridos e tomar decisões baseadas nestas 
informações, enquanto a avaliação ex-post visa orientar o 
planejamento do programa ou projeto objeto da avaliação, de forma a 
antecipar restrições e respectivas providências a serem tomadas. 
 
63. (CESPE - SGA-AC / GESTOR - 2006) A avaliação ex ante é um tipo de 
avaliação de implementação, utilizado para aferir o grau de satisfação 
dos usuários da política pública. 
 
 
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Gabarito 
 
1. E 
2. B 
3. C 
4. C 
5. C 
6. E 
7. C 
8. E 
9. C 
10. C 
11. E 
12. C 
13. E 
14. E 
15. E 
16. C 
17. E 
18. C 
19. E 
20. C 
21. E 
22. E 
23. E 
24. C 
25. E 
26. E 
27. E 
28. E 
29. E 
30. E 
31. C 
32. C 
33. C 
34. C 
35. C 
36. C 
37. E 
38. C 
39. C 
40. C 
41. E 
42. E 
43. E 
44. E 
45. E 
46. E 
47. C 
48. E 
49. C 
50. C 
51. E 
52. C 
53. E 
54. E 
55. E 
56. E 
57. E 
58. E 
59. E 
60. C 
61. E 
62. E 
63. E 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DA QUALIDADE. FERRAMENTAS DA QUALIDADE. 
MELHORIA CONTÍNUA. MÉTODO KAIZEN E 5S. GESTÃO DE 
CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES. TRABALHO DE EQUIPE 
 
1. (CESPE – SUFRAMA – ADMINISTRADOR – 2014) Mesmo em situações 
complexas, a probabilidade de os resultados alcançados apresentarem 
maior valor agregado é maior nos casos em que a organização adota 
os círculos de qualidade e torna o trabalho mais desafiador para as 
pessoas. 
 
2. (CESPE – POLÍCIA FEDERAL – ADMINISTRADOR – 2014) Na qualidade 
total, os parâmetros de qualidade de um produto ou serviço são 
estabelecidos pelos engenheiros ou gestores envolvidos no processo de 
produção. 
 
3. (CESPE – MDIC – ANALISTA TÉCNICO – 2014) No modelo da Fundação 
Nacional da Qualidade, os projetos em andamento ou previstos devem 
ser descritos no critério denominado projetos. 
 
4. (CESPE – SUFRAMA – ADMINISTRADOR – 2014) Ao prescrever 
aspectos da estrutura, gestão e operação de empresas, o modelo de 
excelência da gestão (MEG) estimula as organizações a observarem 
necessidades e expectativas das diferentes unidades organizacionais 
para melhor elaborar planejamentos estratégicos, táticos e 
operacionais. 
 
5. (CESPE – MDIC – ANALISTA TÉCNICO – 2014) Uma organização que 
fomenta a abertura de canais de comunicação internamente, de modo 
a garantir que os colaboradores sigam as mudanças de gosto e atitudes 
dos clientes, está de acordo com as bases do controle da qualidade 
total proposto por Kaoru Ishikawa. 
 
6. (CESPE – MDIC – ANALISTA TÉCNICO – 2014) O fluxograma é uma 
ferramenta de gestão da qualidade na qual se descreve a análise dos 
resultados obtidos durante determinado período. 
 
7. (CESPE - SUFRAMA – AGENTE ADMINISTRATIVO – 2014) O controle de 
qualidade feito a partir de parcela estatisticamente significativa de 
produtos ou serviços considerados perfeitos ou com erro zero ocorre 
mediante uso da amostragem para aceitação e do controle de processo 
nas organizações. 
 
 
APOSTILA 1000 QUESTÕES DO CESPE 
PROF. RODRIGO RENNÓ 
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8. (CESPE - ICMBIO - ANALISTA – 2014) Segundo o Gespública, se os 
serviços públicos são fornecidos com mais qualidade e maior 
possibilidade de acesso, a dimensão “resultados” será observada pela 
economicidade medida por esses elementos de desempenho. 
 
9. (CESPE - TC-DF - ANALISTA – 2014) Caso se pretenda descrever 
graficamente os itens responsáveis pela maior parcela dos problemas 
no âmbito da recepção de um órgão público, poderá ser utilizada a 
ferramenta de