Modelo de Gestão por Competências

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS II
Aula 2: Modelo de Gestão por Competências
Competências Organizacionais e Individuais – AULA 2
Administração de RH II
Conteúdo Programático desta aula
 Conhecer o Modelo de gestão de pessoas articulado 
por competências para a Movimentação e o 
Desenvolvimento de pessoas.
Competências Organizacionais e Individuais – AULA 2
Administração de RH II
INTRODUÇÃO DA AULA
• É através das políticas e práticas adotadas pela área de 
Recursos Humanos que se concretiza o modelo de Gestão 
por Competências.
• A partir do entendimento da realidade organizacional e 
suas necessidades de mudanças e melhorias é que a área 
de Recursos Humanos irá desenvolver as políticas, 
programas e instrumentos para ter uma ação interventora 
sobre esta realidade organizacional. 
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Administração de RH II
Modelo de gestão de pessoas articulado por 
competências
• O sucesso de um modelo de gestão por competências
esta intrinsicamente comprometido por essa parceria
entre a área de Gestão de Recursos Humanos e os
demais Gestores da organização.
• Habilitar os empregados a autogestão instigando-os a
demonstrarem e desenvolverem suas competências
adotando um modelo de gestão participativo é sem
dúvida o primeiro passo para promover a sustentação de
um modelo de Gestão por Competências.
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Administração de RH II
Construção de um novo modelo organizacional:
• Analisar a relação de adequação entre empresa e o seu
ambiente externo.
• Promover a compreensão da organização como um
sistema integrado, onde as partes interagem para se
fazer cumprir os objetivos organizacionais.
• Deve-se observar as premissas básicas para se promover
uma nova arquitetura física voltada a gerir uma
organização mais eficiente.
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Construção de um novo modelo organizacional:
• Princípio da finalidade: O modelo físico deve ser
adequado à função da organização,
• Adequação arquitetônica: se mostrar ágil às respostas
que a empresa deve proporcionar às variáveis externas.
• Atender as demandas internas: compreender as
necessidades dos gestores, empregados em relação à
melhoria dos processos administrativos,
• Desenvolver a organização: promover os valores
organizacionais e sua cultura.
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Construção de um novo modelo organizacional:
• tão importante quanto à definição da modelagem
organizacional é a organização definir seu modelo de
gestão.
• com total transparência das informações em todas as
direções.
• definição das metas sustentadas pelas justificativas em
consonância com os objetivos da organização
• responsabilizar os empregados em suas ações para com a
organização.
• o princípio da gestão de portas abertas, implica que haja 
um processo de comunicação fluindo entre as áreas, 
eliminando as “caixas pretas” entre gestores e 
empregados.
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Construção de um novo modelo organizacional:
É fundamental que a organização promova um bom clima e
um ambiente que inspire a confiança entre seus membros e
o espírito de cooperação que deve ser sustentado pelas
políticas e programas desenvolvidos pela área de Recursos
Humanos, inclusive no sentido de preparar os gestores para
uma nova postura gerencial e com programas para agregar,
desenvolver e reter pessoas com as competências
necessárias à organização.
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Objetivos dos Programas de RH
• Programas que comprometam o empregado com a
organização e vice-versa.
• Ações de movimentação das pessoas segundo suas
competências.
• Associando as ações de desenvolvimento de suas
potencialidades e sua valorização segundo os resultados
apresentados.
• considerar a profunda relevância da parceria com os
gestores organizacionais, não somente no sentido
fornecer subsídios para serem desenvolvidos tais
programas, como também de aplicá-los de forma
transparente utilizando-se as ferramentas de gestão de
recursos humanos de forma adequada e justa.
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Expectativas em relação a um modelo de 
gestão de pessoas por competências:
• Permitir ao gestor mapear as alternativas decisórias
sobre as pessoas e os riscos de cada alternativa para a
empresa, para a pessoa, para a equipe e para o próprio
gestor;
• Permitir ao gestor avaliar os desdobramentos da decisão
tomada;
• Garantir um processo contínuo de aprendizado quanto à
gestão de pessoas.
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Etapas de um modelo de gestão de pessoas 
por competências:
• Para cada espaço ocupacional existe a pessoa com as
competências mais adequadas e partindo-se desse
princípio busca-se em primeiro plano a realocação dos
empregados segundo seu potencial e as necessidades
organizacionais.
• Num segundo momento procura-se no mercado de
Recursos humanos as pessoas com as competências
necessárias à organização que não foram identificadas
dentro do espaço organizacional.
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A captação de pessoas adequadas exige a 
concretização dos seguintes aspectos:
• Perfil profissional;
• Perfil comportamental esperado da pessoa;
• Entregas desejadas da pessoa, para atender às
necessidades da organização tanto presente quanto
futuras;
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A captação de pessoas adequadas exige a 
concretização dos seguintes aspectos:
• Condições de trabalho;
• Condições de desenvolvimento profissional;
• Condições contratuais, definindo os vínculos
empregatícios a serem estabelecidos.
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Diferenças entre a abordagem tradicional e a 
abordagem por competências:
Aspectos
Analisados
Abordagem
Tradicional
Abordagem por
Competências
Horizonte
profissional
Cargo a ser ocupado Carreira de pessoa
na empresa
Perfil Para um cargo
específico
Para atender a
demandas
presentes e futuras
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Diferenças entre a abordagem tradicional e a abordagem por 
competências:
Processo de
escolha
Observar a
adequação para
o cargo
Observar a adequação para
uma trajetória específica
Ferramentas de
escolha
Testes de
conhecimentos,
habilidades e
atitudes
necessárias
para o cargo
Análise da trajetória
profissional para avaliar a
maturidade profissional e o
ritmo de desenvolvimento
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Diferenças entre a abordagem tradicional e a abordagem por 
competências:
Contrato psicológico Contrato construído
visando a
determinada posição
na empresa
Contrato construído
visando a uma
carreira ou trajetória
profissional na
empresa
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Diferenças entre a abordagem tradicional e a abordagem por 
competências:
Compromisso da
organização
Manter o cargo para
o qual a pessoa está
sendo captada
Desenvolver a
pessoa para
determinada
trajetória dentro da
empresa
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma
trajetória
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• Observar a trajetória na carreira, sendo assim, destaca-
se a necessidade de programas de desenvolvimento de
pessoas gerando a capacidade de assumir as atribuições
cada vez mais complexas e com níveis de
responsabilidade maior.
• O gestor deve promover reuniões para passar e receber
informações, delegar responsabilidade e apoiar seus
empregados no processo de realização destas prestando
apoio técnico, emocional e feedback constante para
ajustar o desempenho destes ao que se espera.
Competências Organizacionais e Individuais – AULA 2
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• Criar um sistema de sugestões premiando as que trazem
significativas melhorias ao sistema organizacional,
envolvendo os empregados no processo decisório da
empresa, gerando desafios e mais autonomia a ação dos
mesmos.
• É fundamental que o gestor adote uma postura que
transmita aos empregados a certeza de um modelo onde
o empregado é reconhecido por sua competência e
envolvido no processo decisório.
• O gestor deve ir a todos os espaços da sua organização,
mostrar-se visível, atento e presente constantemente
entre seus empregados.
Competências Organizacionais e Individuais – AULA 2
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• A capacidade de conhecer o outro e estabelecer um bom
relacionamento com o outro, compreendendo suas
habilidades e competências individuais, parte da
compreensão se si mesmo, de suas próprias habilidades
e competências.
• Por mais que as pessoas de uma equipe tenham algumas
características comuns, cada indivíduo guarda em si
características específicas que associadas aos demais
elementos da equipe faz com que esta seja mais
fortalecida e capacitada a responder as expectativas
organizacionais.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Competências Organizacionais e Individuais – AULA 2
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• Cabe ao gestor identificar as habilidades e competências
de cada participante de sua equipe, bem como seu
comportamento diante das situações, além de seus
interesses e necessidades próprias para propiciar o inter-
relacionamento entre os membros de sua equipe,
estabelecendo quem trabalha melhor em uma
determinada tarefa, com quem trabalha bem em
harmonia e complementação.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Competências Organizacionais e Individuais – AULA 2
Administração de RH II
• Cabe ao gestor identificar as habilidades e competências
de cada participante de sua equipe, bem como seu
comportamento diante das situações, além de seus
interesses e necessidades próprias para propiciar o inter-
relacionamento entre os membros de sua equipe,
estabelecendo quem trabalha melhor em uma
determinada tarefa, com quem trabalha bem em
harmonia e complementação.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
Competências Organizacionais e Individuais – AULA 2
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• A AUTOCOMPREENSÃO permite ao indivíduo compreender
seus sentimentos, suas habilidades e competências, bem
como seus limites e fraquezas, e relacioná-los aos seus
atos, avaliar suas experiências com ênfase em um
aprendizado e buscar o autodesenvolvimento,
revelando-se um profissional mais autoconfiante e
seguro gerencialmente.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
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• EMPATIA, capacidade de se colocar no lugar do outro o
que aumenta a tolerância e a capacidade de enxergar a
situação sob a ótica o outro, ajustando seu
comportamento a esta percepção podendo evitar
conflitos e criar uma ação mais cooperativa e
integradora de uma equipe de colaboração mútua.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
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• I. Esclareça quem o receptor.
• 2. Saiba qual é o seu objetivo.
• 3. Analise o clima.
• 4. Reveja a mensagem em seu íntimo antes de dizê-la.
• 5. Comunique-se usando palavras e expressões com que
seu interlocutor esteja familiarizado.
• 6. Caso o receptor pareça não entender, explique a
mensagem melhor.
• 7. Se a reação parecer crítica, não adote uma postura
defensiva.
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
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• 1. Tenha claro, para si mesmo, o que você deseja.
• 2. Designe o funcionário mais adequado para a tarefa.
• 3. Ao transmitir a tarefa, comunique-se com clareza.
• 4. Assegure-se que o funcionário dispõe do tempo
necessário para dar conta da incumbência
• 5. Confie ao funcionário a responsabilidade tanto pelo
trabalho quanto por eventuais dificuldades
• 6. Atribua à pessoa a devida autoridade tanto para
desincumbir-se da tarefa quanto para obter a
cooperação e os recursos necessários para sua
consecução bem-sucedida.
DELEGAÇÃO
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• 7. Acompanhe o desenvolvimento da tarefa.
• 8. Confie no potencial do subordinado em apresentar
respostas aos problemas.
• 9. Atribua ao subordinado a devida responsabilidade à
realização da tarefa.
• 10. Reconheça as realizações dos funcionários.
• 11. Avalie o desempenho do subordinado, fornecendo um
feedback
DELEGAÇÃO
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• Examine seus motivos e averigue se o receptor está
pronto e receptivo.
• Dê seu feedback num local privado, que possibilite o
aprofundamento do diálogo.
• Use frases na primeira pessoa em vez da na segunda.
• Dê feedback com relação a comportamentos tanto
positivos quanto negativos.
• Forneça exemplos específicos de comportamentos que
você tenha observado
• Comportamentos ocorridos num passado remoto é
irritante e de difícil discussão.
• Peça que a outra pessoa elucide, explique, modifique ou
corrija o que você disse.
Diretrizes para fornecer feedback: