Avaliação de Desempenho e Potencial em RH

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS II
Aula 3: Avaliação de Desempenho e Potencial
Avaliação de Desempenho e Potencial – AULA 3
Administração de RH II
Conteúdo Programático desta aula
 Distinguir os modelos de Avaliação de Desempenho 
e Potencial.
 Conhecer o conceito de Avaliação de Desempenho 
articulado por competências para a Movimentação 
e o Desenvolvimento de pessoas.
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Administração de RH II
INTRODUÇÃO DA AULA
• A Avaliação de Desempenho e Potencial que tem por 
propósito não somente salientar as necessidades de 
adequação ao cargo cujo empregado ocupa no presente 
da organização, mas de sinalizar o potencial do mesmo 
para ocupar outros cargos tanto em tempo presente 
quanto em situações futuras.
• Através de uma Avaliação do Potencial latente do 
empregado o Gestor e a área de Recursos humanos podem 
investir suas ações de desenvolvimento de competências 
nas pessoas segundo suas reais necessidades de 
crescimento profissional, bem como sobre as 
necessidades organizacionais futuras preparando as 
pessoas para novas ocupações.
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Avaliação de Desempenho e Potencial
• O momento de destacarmos as potencialidades do
empregado e do gestor para que as ações dos programas
de Recursos humanos tenham uma ação mais direcionada
às reais necessidades de desenvolvimento e
planejamento de carreiras, além de poderem gerar
promoções e premiações associadas à remuneração
variável de forma justa e transparente.
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Avaliação de Desempenho e Potencial
• Num contexto da Gestão por Competências a avaliação
de desempenho deve ter seus objetivos associados às
estratégias organizacionais verificando como a
organização está caminhando para o alcance de suas
metas e como seus recursos humanos estão sendo
aplicados nos seus processos e nas suas atividades.
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Avaliação de Desempenho e Potencial
• Num contexto da Gestão por Competências a avaliação
de desempenho deve ter seus objetivos associados às
estratégias organizacionais verificando como a
organização está caminhando para o alcance de suas
metas e como seus recursos humanos estão sendo
aplicados nos seus processos e nas suas atividades.
• A avaliação de desempenho vai além de uma ferramenta
de mensuração dos resultados obtidos pelos empregados
no desempenho de suas atividades, tornando-se um
mecanismo essencial ao planejamento estratégico da
organização.
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Algumas condições asseguradas segundo Bergamini: 
• A empresa tem condições de competir ou sobreviver no
mercado nos próximos anos?
• Existirão postos vagos nos escalões principais nos
próximos três anos?
• Os possíveis substitutos estarão ou não preparados para
assumir esses postos?
• A empresa tem talentos internos e demanda para
aproveitá-los?
• Qual será a tendência e custo do turnover futuro?
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Algumas condições asseguradas segundo Bergamini: 
• Como está o recrutamento de pessoal? Estamos
conseguindo trazer para a organização o profissional
desejado?
• Conseguimos manter satisfeitos os melhores
funcionários? Por quê?
• Perdemos aqueles que não nos interessam?
• Quem são os melhores funcionários de nossa empresa?
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O Planejamento de Recursos Humanos
• Compreende o processo gerencial de identificação e
análise das necessidades organizacionais de Recursos
Humanos para subsidiar a área de Recursos Humanos no
desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e
atividades que atendam as necessidades organizacionais
a curto, médio e longo prazo.
• O grande desafio para as empresas é desenvolver o
potencial de seus colaboradores para obter em
contrapartida alto desempenho, partindo-se do
reconhecimento que o desempenho humano é o fator
impulsionador do sucesso da empresa.
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O Planejamento de Recursos Humanos
• Cabe aos gestores e a área de Recursos Humanos
detectarem no cotidiano organizacional as
características que diferencial os profissionais na
execução de tarefas e nos aspectos comportamentais,
identificando as habilidades individuais e características
de personalidade dos seus funcionários, a fim de
determinar o seu correto posicionamento em cargos
onde estas habilidades e características sejam melhor
aproveitadas.
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Avaliação e o Planejamento de Recursos Humanos
Bergamini (1986, p.59), cita as causas das diferenças
individuais de desempenho no trabalho:
• Primeiro: porque já nasceram diferentes umas das
outras; são as chamadas variáveis inatas.
• Segundo: porque passaram por experiências de vida
diferentes; são as chamadas variáveis adquiridas.
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Avaliação e o Planejamento de Recursos Humanos
• Dependendo da política de recursos humanos da
empresa a responsabilidade pela avaliação de
desempenho pode ser atribuída ao gestor, ao indivíduo e
ao indivíduo junto com o seu gestor imediato, ao órgão
de Gestão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação de
desempenho.
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• Para que essa atribuição seja bem executada pelo gestor
é necessária a orientação da área de Recursos Humanos
na sua preparação sobre a importância e os critérios que
devem ser observados no momento da avaliação do seu
subordinado, como a imparcialidade, o conhecimento do
trabalho do avaliado, manter-se sempre como
observador, utilizar os métodos e ferramentas
desenvolvidos pela área de Recursos humanos
adequadamente e registrar o desempenho do funcionário
durante todo o período compreendido pela avaliação de
desempenho.
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Avaliação e o Planejamento de Recursos Humanos
• Outra questão que deve ser observada como relevante é
a periodicidade das ações de Avaliação, pois durante o
período de um ano os dados deferentes ao desempenho
do empregado podem variar segundo diversas variáveis
sofridas por ele dentro e fora da organização.
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• Organizações com uma política mais democrática,
costumam utilizar a auto avaliação, levando o
empregado a avaliar seu próprio desempenho e gerando
no indivíduo um senso de responsabilidade pelos seus
resultados.
• Num segundo momento o gestor imediato e o indivíduo
comparam e discutem os resultados das avaliações e
juntos se responsabilizam pelo fechamento da avaliação
de desempenho.
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Avaliação e o Planejamento de Recursos Humanos
• Essa metodologia compromete ambas as partes com os
resultados, principalmente os futuros, gerando maior
participação de ambos, bem como uma maior motivação
dos empregados, que não se sentem alijados do
processo, principalmente no estabelecimento de
objetivos para cada cargo, dando ênfase na mensuração
e no controle dos resultados através de um sistema
contínuo de avaliação.
• Sendo assim, a orientação é para o planejamento do
desempenho futuro conciliando as necessidades da
organizaçãocom os objetivos de carreira do avaliado.
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Comissão de Avaliação de Desempenho
• Deve ser constituída por profissionais de diversos órgãos,
todos comprometidos com a tarefa. As suas vantagens
estão em neutraliza a questão do subjetivismo por parte
do avaliador, que no caso não sendo o gestor direto do
empregado se torna um elemento neutro na avaliação,
bem como tem caráter uniforme nos padrões de
avaliação, já que todos da organização estarão sendo
avaliados pelos mesmos indivíduos e sob os mesmos
critérios.
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Avaliação 360 graus
Órgão de
RH
Chefe
Imediato
Comissão de
Avaliação do
Desempenho
Subordinados
FuncionárioColegas
Clientes
Internos
Clientes
Externos
Colegas
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Métodos de Avaliação de Desempenho
Método das Escalas Gráficas
• Utiliza-se um formulário de dupla entrada, onde nas
linhas horizontais estão listados os fatores de avaliação
do desempenho e as colunas representam o grau de
avaliação. Estes graus estão intercalados entre
desempenho fraco ou insatisfatório e ótimo ou
excelente.
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Métodos de Avaliação de Desempenho
Método da Escolha Forçada
• Utilizam-se frases descritivas de alternativas de tipos de
desempenho individual, dispostas em blocos, onde o
avaliador é forçado a escolher apenas uma ou duas
frases que mais se assemelham ao desempenho do
avaliado.
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Métodos de Avaliação de Desempenho
Método da Pesquisa de Campo
• É baseado em entrevistas de um especialista em
avaliação com o supervisor direto do empregado, onde
procura-se diagnosticar o desempenho do mesmo,
identificando as causas do desempenho considerado
inadequado e seguindo uma sequência de ações:
avaliação inicial, análise suplementar, planejamento e
acompanhamento.
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Métodos de Avaliação de Desempenho
Uma grande relevância da ferramenta de Avaliação de
Desempenho é servir como base confiável de informação à
área de Recursos Humanos no desenvolvimento de
programas de Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e
Salários, Recompensas, Planejamento de Carreiras e
Sucessões, bem como na identificação do potencial do
colaborador avaliado.
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Métodos de Avaliação de potencial
No contexto de uma economia globalizada e de alta
concorrência a avaliação de potencial é uma ferramenta
fundamental para preparação dos talentos necessários à
organização, principalmente nos aspectos relacionados ao
seu futuro, identificando os empregados que possuam
talento e potencialidades que serão canalizados para suprir
as necessidades futura da organização quanto a aplicação
de Recursos Humanos qualificados.
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Métodos de Avaliação de potencial
Para diagnosticar o potencial de seus empregados as
organizações buscam dados relacionados ao
comportamento do indivíduo, seus processos de trabalho,
suas habilidades específicas que o diferenciam dos demais
e indicam ser possíveis de serem desenvolvidas para leva-
los às novas ocupações e novas carreiras.
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Métodos de Avaliação de potencial
A avaliação de potencial fornece diretrizes de
aprimoramento dos seus conhecimentos e planejamento
das suas carreiras, novas perspectivas de futuro dentro e
fora da organização, gerando autonomia e motivação em
participarem dos programas de desenvolvimento
profissional.
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Métodos de Avaliação de potencial
O mapeamento de competências é um dos processos
iniciais para o modelo de gestão por competências e esta
relacionado em interligar um conjunto de faculdades e
aptidões associadas a uma determinada função, ao
indivíduo ocupante da mesma e a organização.
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O mapeamento de competências permite:
• Mostrar pessoas habilitadas para projetos
particulares;
• Mostrar às equipes ou a indivíduos onde os
programas de treinamento podem e devem ser
desenvolvidos e aplicados;
• Recomendar o recrutamento de pessoal externo com
qualificações que supram competências específicas
necessárias aos negócios;
• Contribuir para a gestão do conhecimento na
organização;
• Estabelecer networking com outras organizações.
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Dificuldades no mapeamento das competências:
• A complexidade da análise das competências
emocionais: pois estas envolvem fatores subjetivos;
• O empenho e a participação do colaborador no
processo são inversamente proporcionais ao seu grau de
instrução;
• O comprometimento do colaborador com a melhoria
de suas competências. Cada colaborador deve estar
sempre comprometido com o desenvolvimento e a
melhoria contínua das suas competências, de modo a
mantê-las o mais próximo das competências essenciais de
cada processo.
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Mapeamento permite:
• Alocar mais adequadamente os colaboradores;
• Lotar os colaboradores nas suas áreas de negócios;
• Alavancar potencialidades não aproveitadas;
• Identificar carência de competências e traçar um plano
para eliminá-las ou minimizá-las;
• Auxiliar no planejamento, na seleção e no
desenvolvimento das competências necessárias ao
funcionamento da organização;
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Mapeamento permite:
• Fornecer subsídios para montagem de um plano de
avaliação e de recompensa dos colaboradores baseado nas
competências.
• Possuir um perfil de competências de um indivíduo
com os pontos fortes e fracos que se compensam;
• Identificar a necessidade de treinamento de
colaboradores em outras competências consideradas
essenciais;
• Auxiliar as empresas no planejamento, na seleção e
no desenvolvimento das
competências consideradas necessárias para o seu
funcionamento;
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Mapeamento permite:
• Estimular a integração, interação, inovação e
criatividade individual;
• Permitir que o conhecimento seja compartilhado e
explicitado em procedimentos de gestão do
conhecimento;
• Possuir as competências essenciais, as importantes,
as desejáveis e as não-aplicáveis a cada processo de
negócio;
• Permitir a implantação de um plano de meta, de
reconhecimentos e de recompensas para que os
colaboradores saibam o que a empresa espera de cada
indivíduo.