[Apostila] - Empreendedores - O que podemos aprender com os empresários de sucesso - KPMG Business Magazine - Edição 32

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A KPMG Business Magazine é 
uma publicação trimestral da KPMG 
Auditores Independentes, 
coordenada pela equipe de 
Marketing: Elizabeth Fontanelli e 
Lucia Mesquita. Tel.: (11) 3736-1114.
businessmagazine@kpmg.com.br
 
Projeto gráfico e diagramação: 
Criaderia | Agência de Comunicação
Editora responsável: 
Kelly Carvalho | MTB: 42.668
Repórter: 
Ana Paula Bortoloni
Fotos da capa:
Empresários entrevistados no livro Todo 
Mundo Disse que Não Ia Dar Certo, 
produzido pela KPMG. Fotos: Henrique 
Tarricone; Fotos de arquivo pessoal: Alair 
Martins, Alexandre Costa (por Lailson 
Santos), Francisco Deusmar de Queiroz, 
Leandro Pinto (por Joaquim Oscar 
Fonseca Bustamante), Romero Rodrigues 
e Wanderley de Abreu Junior
22 Capa
 Espírito empreendedor
 Conhecimento sobre o negócio não é garantia de sucesso mesmo em um 
 país como o Brasil, que oferece tantas oportunidades para pequenos, médios 
 e grandes empreendedores. Nesta reportagem, especialistas comentam o que 
 os empresários bem-sucedidos têm em comum
 
4 Potencial latino-americano
 Oito países da América Latina estão na lista top 50 dos fornecedores de 
 serviços de terceirização. E o mercado tende a crescer
10 Estratégia verde
 Brasil corre risco de sofrer uma crise energética e precisa atrair investimentos 
 em matrizes renováveis para se tornar competitivo
14 Sinal de alerta
 Se a saúde financeira da empresa dá indícios de que vai mal, é hora de tomar 
 providências imediatas para sua recuperação
18 Orçamento consciente
 Santos Brasil revê metodologias de controle de custos e gestão de recursos 
 para melhorar seus processos e manter liderança no mercado
 
28 Hora da sinergia
 Estudo apresenta as estratégias de executivos de diversos setores da economia 
 para manter o crescimento rentável de seus negócios
32 Desafios da consolidação
 Gestores têm o desafio de gerar valor para o negócio depois de um processo de 
 integração entre empresas
36 Crescimento recorde
 Levantamento aponta uma evolução marcante da indústria de Private Equity e 
 Venture Capital nos últimos anos
40 Siscoserv: dois anos depois, muitas incertezas
 Sistema Integrado de Comércio Exterior de Serviços continua 
 complexo mesmo após sua entrada em vigor
46 Estante KPMG
 Estudos e pesquisas produzidos pela KPMG
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Países da América Latina se destacam como prestadores de 
serviços de terceirização, apesar de problemas burocráticos e de 
infraestrutura que desafiam o maior crescimento do mercado
latino-americano
Mais que redução de custos, a 
terceirização torna-se estratégica 
como fator de inovação
Potencial
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NEGÓCIOS
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om a crise financeira de 2008, a 
América Latina surgiu como uma 
importante alternativa aos centros 
de terceirização da Índia, da 
China e da Malásia, e vem ganhando força 
desde então. A proximidade territorial e o 
fuso horário semelhante ao dos Estados 
Unidos, a afinidade cultural, os incentivos 
fiscais, a desvalorização de moedas, como 
o real brasileiro e o peso argentino, além 
do fato de a maioria dos países ter como 
segundo idioma o inglês, favorecem o 
aumento da demanda. 
O crescimento econômico da região, 
com uma série de fusões e aquisições 
de empresas e, consequentemente, a 
consolidação e a padronização de sistemas 
e processos, são outros fatores que 
impulsionam o mercado.
Oito países da América Latina estão na 
lista top 50 dos fornecedores de serviços 
de Business Process Outsourcing (BPO) e 
Information Technology Outsourcing (ITO), 
segundo o relatório KPMG Outsourcing 
Report, divulgado em março de 2014. 
As nações que mais se destacam no 
mercado regional são México, Chile, 
Brasil, Costa Rica, Argentina, Panamá, 
Uruguai e Colômbia.
A pesquisa mostra que o México, 
na sexta colocação, passou à frente do 
Chile e presta serviços não apenas para 
empresas mexicanas, como a consagrada 
fábrica de cimentos Cemex, mas aproveita 
a proximidade com os Estados Unidos 
para oferecer seu banco de talentos 
profissionais aos norte-americanos. 
Na décima posição, o Chile, apesar 
da perda de competitividade devido a um 
aumento de custos, destaca-se, com as 
empresas Sonda e Telefonica, na prestação 
de serviços de TI. 
“Já o Brasil é o terceiro colocado na 
região, aparecendo na 12ª posição no 
ranking geral. É tido como um grande 
mercado, que conta com infraestrutura 
moderna, mas esbarra nos altos custos de 
mão de obra, nas altas taxas de importação 
e de serviços, além da particularidade do 
idioma”, diz Fernando Aguirre, sócio 
de Management Consulting e 
coordenador do estudo.
Os outros países citados no ranking são 
Costa Rica, na 19ª posição, e Panamá, na 
34ª, que atraíram a atenção de empresas 
como a IBM e a HP, além da Argentina 
(30ª), do Uruguai (41ª) e da Colômbia (43ª). 
Com base em uma pesquisa da 
empresa de consultoria Gartner, o 
relatório desenvolvido pela KPMG estima 
potencial de crescimento de 10% desse 
mercado até 2017, muito acima dos 5,3% 
registrados em 2013, principalmente na 
Colômbia, no México e no Chile. 
Mais do que a prestação de serviços 
para empresas norte-americanas, a Gartner 
chamou a atenção para a demanda de 
clientes fixados na região. Isso porque 
os negócios por meio da terceirização 
têm atraído a atenção não apenas de 
multinacionais que desejam expandir suas 
operações, mas também das próprias 
empresas latino-americanas, que olham 
para esse serviço pela primeira vez como 
forma de melhorar sua eficiência. 
Busca por novos talentos
O crescimento do mercado exige 
cada vez mais qualificação profissional, 
especialmente para serviços de BPO. Para 
driblar a dificuldade, as empresas estão 
investindo em parcerias com universidades 
e treinando os profissionais em potencial. 
É o caso da IBM, que trabalha em conjunto 
com a Cinde (Costa Rican Investment 
Promotion Agency), para ampliar a oferta 
de talentos. O objetivo é fornecer às 
universidades conhecimento e acesso 
à tecnologia e software especializado, 
fortalecendo sua grade curricular com 
programas de TI. “As universidades 
têm se mostrado favoráveis a incluir 
essas habilidades em seus programas 
curriculares, o que também aumenta nossa 
força de trabalho”, disse Alberto Mainieri, 
gerente da IBM Costa Rica Delivery Center.
Assim como a IBM, a Dell é parceira 
de universidades locais. No Panamá, a 
empresa possui um centro que oferece 
suporte técnico e serviços compartilhados. 
“O Panamá não é um lugar onde você pode 
implantar um centro e encontrar recursos 
humanos qualificados de um dia para o 
outro. Tem de ser um processo gradual”, 
afirma Gustavo Ripoll, um argentino que 
administra o centro da Dell local.
Enquanto isso, o relatório diz que o 
México não tem tanta dificuldade em 
contratar profissionais de TI, especialmente 
em cidades como Monterrey e 
Guadalajara, conforme informam as 
empresas Neoris e IBM.
Com sede na Argentina, a Globant 
também relatou ter facilidade em 
recrutar talentos, principalmente em 
cidades que não são tão competitivas 
como Buenos Aires. A empresa abriu 
escritórios em La Plata, Córdoba e 
Rosário, além de filiais internacionais 
no Brasil, no México, na Colômbia, no 
Uruguai e nos Estados Unidos, entre 
outros países. “A estratégia foi não 
só facilitar o acesso a novos talentos 
como também diversificar as operações 
da empresa em todo o País e na 
região”, informa o chefe de Corporate 
Development, Martin Umaran.
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Computação em nuvem
Para os provedores de serviços de 
TI, conexões de banda larga de alta 
velocidade e redes móveis são essenciais, 
principalmente na era da computação 
em nuvem edos smartphones. O 
KPMG Outsourcing Report lembra que a 
demanda por aplicações de dados móveis 
é crescente, e os países que contam 
com infraestrutura de telecomunicações 
moderna levam vantagens, como é o caso 
de grande parte da região, exceto em 
alguns locais do Brasil e do Uruguai.
O World Economic Forum’s Networked 
Readiness Index 2013 colocou o Chile 
em primeiro lugar na América Latina 
e na 34ª posição entre 144 países do 
mundo, bem à frente do Uruguai (54ª), 
do Brasil (60ª) e do México (63ª). Ainda 
assim, ressalta a necessidade de mais 
investimentos em conexões banda larga 
na região para permitir que as empresas 
de TI desenvolvam soluções inovadoras 
baseadas em nuvens.
Um dos desafios das empresas e 
dos governos é quanto à segurança 
da propriedade intelectual e de dados, 
incluindo patentes e direitos autorais. 
Segundo o relatório da KPMG, Costa 
Rica, Colômbia e Brasil têm melhorado 
significativamente seus sistemas para 
proteger a propriedade intelectual. Chile, 
Argentina e Venezuela, que até então 
não tinham essa preocupação, também 
fizeram melhorias recentes.
Serviços compartilhados
O modelo de negócios híbrido, 
em que funcionários de uma 
empresa trabalham em conjunto com 
profissionais terceirizados, está se 
tornando tendência mundial. Conhecida 
como Global Business Services, a 
prática é focada na otimização de 
custos e valor agregado, permitindo 
que os prestadores de serviços tenham 
escritórios em vários países ao mesmo 
tempo. Assim, podem oferecer mix 
de serviços onshore e nearshore, 
alavancando o seu acesso a talentos, 
incentivos fiscais e infraestrutura de 
locais diferentes.
Tradicionais destinos de 
terceirização, China e Índia, país que 
lidera o Shared Services Outsourcing 
(SSO), já investem nesse modelo, 
mas o processo na América Latina por 
enquanto é mais lento, já que os países 
da região ainda estão mais focados no 
destino nearshore. Mesmo assim, Costa 
Rica, Panamá e Colômbia se destacam 
pelo compartilhamento dos serviços.
Empresas como a Dell e Intel criaram 
centros de serviços compartilhados 
na América Central. No entanto, o 
relatório lembra que um centro de 
serviços também pode ser executado 
em conjunto com um provedor de 
terceirização não só para reduzir os 
custos, mas também para melhorar a 
eficiência e a qualidade dos serviços. 
NEGÓCIOS
• Forte crescimento dos serviços de Business 
Process Outsorcing, inclusive no mercado interno
• Ascensão do México entre os países 
latino-americanos prestadores de serviços 
• Prestação de serviços com valor agregado, 
incluindo inovações e computação em nuvem
• Aumento do desenvolvimento de capital humano a 
partir da parceria com universidades privadas da América Latina 
• Desenvolvimento de modelo híbrido de compartilhamento de 
serviços/centros de terceirização, especialmente na América Central
Principais tendências 
para a América Latina
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NEGÓCIOS
O conceito de terceirização é normalmente dividido em 
três modelos de negócio: onshore, nearshore e offshore. Mas 
a Sutherland Global Services, uma empresa de terceirização 
sediada em Nova York, com operações em 15 países, criou 
seu próprio modelo, chamado “rightsourcing”, que permite que 
a empresa preste serviços de diferentes países, atendendo 
melhor às necessidades dos seus clientes.
A Sutherland possui mais de 40 mil funcionários, sendo 
mais de 2 mil na América Latina. A empresa iniciou suas 
operações no México em 2006, prestando serviços para 
clientes nos Estados Unidos, como a AT&T. Depois, em 2010, 
abriu um escritório na Colômbia para atender aos norte-
americanos, mas também aos latino-americanos.
A empresa dá suporte a alguns clientes brasileiros 
diretamente da Colômbia, mas em 2013 abriu um escritório em 
São Paulo para se concentrar no mercado brasileiro. Em breve, 
abrirá um escritório em Porto Alegre para prestar apoio ao 
cliente e gestão de encomendas para a Dell. “Nossa estratégia 
Empresa global de terceirização de TI, a Neoris foi 
fundada em 2000 como uma spin off da área de TI da 
mexicana fabricante de cimentos Cemex. Por isso mesmo, 
chama a atenção por ter se tornado um caso bem-sucedido 
de player independente no mercado. Em 2013, a Cemex 
anunciou que tinha chegado a uma parceria estratégica de 
vários anos com a Neoris para prestação de serviços de TI 
de longo prazo em todo o mundo. Como parte do acordo, a 
Neoris: a conexão 
mexicana
Sutherland: 
rightsourcing na 
América Latina
Neoris fornece serviços de TI como engenharia de software e 
desenvolvimento de aplicativos para vários projetos.
É a maior consultoria de TI e integração de sistemas do 
México. Com sede em Miami, conta com operações nos 
Estados Unidos, na Europa, na América Latina, na África e 
no Oriente Médio. Cerca de 75% dos negócios nearshore da 
Neoris estão nos Estados Unidos.
No México, a empresa possui escritórios em Monterrey, 
Culiacán e Cidade do México, e está iniciando operações em 
Querétaro. Além da localização favorável, a Neoris recebe 
apoio do governo e benefícios fiscais. Por exemplo, o programa 
do governo mexicano para o Desenvolvimento da Indústria 
de Software (Prosoft) oferece subsídios de até 50% da 
infraestrutura para empresas de TI.
no curto prazo é abrir um ou dois centros para prestação de 
serviços do Brasil para o Brasil. Não podemos atender da 
Colômbia o resto da América Latina”, afirma o vice-presidente 
sênior de Desenvolvimento de Negócios da América Latina, 
Felix Massun.
Segundo ele, uma das principais razões para a forte 
presença no Brasil, além da diferença do idioma, é que os 
serviços importados para o Brasil, seja da Colômbia ou de 
outro lugar, estão sujeitos a uma retenção na fonte e outros 
impostos não reembolsáveis, em média de 39%, o que 
aumenta consideravelmente os custos de se oferecer 
serviços de fora do país.
Na América Latina, o desafio para a Sutherland e outras 
empresas é convencer os executivos a superarem seu medo. 
A empresa tem crescido em média 20% ao ano nos últimos 
cinco anos, mas o crescimento futuro da demanda deverá 
superar a média mundial da empresa.
Segundo Massun, a demanda por serviços de nearshore 
na Colômbia e na América Central continuou a crescer, mas o 
aumento é cada vez mais impulsionado por empresas latino-
americanas. “A diferença que eu vejo agora é que há mais 
demanda local. As empresas da região estão olhando para BPO 
como uma opção real”.
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Polos de 
terceirização 
na América Latina
A indústria de terceirização mexicana tem 
se desenvolvido rapidamente desde 2009, 
aproveitando a proximidade com os Estados 
Unidos, o fuso horário e o Acordo de Livre 
Comércio, além da depreciação do peso. 
Essas vantagens tornaram o país atrativo 
para o nearshore. Embora tradicionalmente 
focada no fornecimento de serviços de TI 
para os bancos regionais, como Santander, 
HSBC e Bank of America, a indústria de 
terceirização do México evoluiu, e empresas 
como a Neoris começaram a prestar 
serviços a clientes globais em outros 
setores, incluindo varejo e manufatura.
México
Os dois países são destinos de terceirização 
populares para empresas multinacionais, 
em parte devido à proximidade com os 
Estados Unidos e por serem bilíngues. 
Ambos oferecem zonas francas, onde as 
empresas podem configurar as operações e 
os serviços de exportação que pagam pouco 
ou nenhum imposto de renda corporativo.
Costa Rica e Panamá 
Chile
O Chile tem emergido como uma plataforma 
de serviços importantes na América Latina, 
apesar da sua pequena extensão territorial 
e afastamento físico. Conta com excelente 
infraestrutura, estabilidade política eforça 
de trabalho qualificada, e a capital, Santiago, 
oferece uma das qualidades de vida 
mais altas da região.
Por meio do programa InvestChile, 
executado pelo Comitê de Investimentos 
Estrangeiros, a Agência de Desenvolvimento 
Econômico do Chile oferece vários 
incentivos para o investimento em 
áreas de alta tecnologia.
Colômbia
Embora ainda lute contra a percepção de 
alguns investidores de que é um país de 
risco, a Colômbia tem feito progressos 
importantes na última década, e agora 
é uma das democracias mais seguras 
e estáveis na região. De acordo com o 
World Bank’s Doing Business Report 2014, 
a Colômbia é o segundo país com mais 
facilidade para se fazer negócios, perdendo 
apenas para o Chile. Não só oferece elevada 
qualidade de vida, como também talentos 
profissionais, boa infraestrutura e reputação 
de excelência na prestação de serviços aos 
clientes. Como resultado, empresas como 
a ADA e a Digitex escolheram o país como 
sua base para serviços de BPO na região.
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NEGÓCIOS
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NEGÓCIOS
Desafios para 
atrair clientes 
na América Latina
• Descentralização
• Modernização da infraestrutura 
 de telecomunicações
• Redução da burocracia 
 e dos impostos 
• Reforço da proteção de 
 propriedade intelectual
• Diminuição dos custos 
 de energia
• Desenvolvimento do banco 
 de talentos
Argentina
A reputação da Argentina é de um país 
arbitrário, que muda as regras para os 
investidores. Por outro lado, oferece talentos 
profissionais e baixos custos, inclusive em 
função da recente desvalorização de sua 
moeda, com a consequente redução dos 
custos trabalhistas para as empresas de 
terceirização que recebem rendimentos 
em dólares. Além disso, o país oferece 
benefícios especiais para empresas de 
TI e software, como taxas de impostos 
reduzidas.
Brasil
Apesar da estagnação da economia, o Brasil lidera o mercado de BPO na América do Sul. O País 
tem a maior economia da região, estabilidade política e absorve muitas das maiores empresas de TI do 
mundo por possuir boa infraestrutura de telecomunicações e talentos profissionais.
Conforme o relatório da KPMG, as empresas de terceirização se instalam no Brasil para atender ao 
mercado local e às operações de seus clientes de forma global. Os principais clientes do Brasil são os 
Estados Unidos, seguidos por países da América Latina e da Europa. De acordo com Fernando Aguirre, 
“o setor de TI brasileiro tem desenvolvido a capacidade de criar soluções eficazes e inovadoras para uma 
variedade de indústrias, o que fez do País um dos mercados de tecnologia mais bem preparados, mais 
versáteis e sofisticados do mundo”.
Embora o cenário seja favorável, o Brasil tem perdido mercado em função do alto custo 
de mão de obra, da barreira do idioma – já que o espanhol é a língua predominante na região 
latino-americana –, além da legislação e da estrutura tributária complexas, sendo considerado 
o mercado mais caro da região para se fazer negócios. Ainda que o governo brasileiro ofereça 
vários incentivos para as empresas de TI, as taxas de impostos 
aqui são consideradas altas, podendo tornar o Brasil 
menos favorável para investimentos em relação 
aos seus vizinhos. 
Internamente, cidades como São Paulo e Rio de 
Janeiro oferecem incentivos fiscais para empresas 
de TI instalarem seus escritórios, mas, ainda assim, 
podem perder mercado para municípios menores, 
como Uberlândia e Porto Alegre, que cobram menos 
taxas de impostos municipais. O relatório aponta, ainda, o 
potencial de crescimento nas cidades do Norte e do Nordeste, 
como Manaus e Salvador, que possuem força de trabalho em 
grande parte inexplorada.
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á uma forte pressão mundial para o desenvolvimento de 
matrizes energéticas mais limpas, e o Brasil pode ganhar 
destaque exponencial se concentrar esforços nessa 
causa, já que as condições naturais da região permitem 
a produção de energia renovável. 
No entanto, embora haja a necessidade de desenvolvimento 
de outras soluções mais sustentáveis, que tragam respostas à 
pressão social e ambiental, há um impedimento de custo 
para essas aplicações, que ainda se encontram em 
um nível de competitividade muito distante, por exemplo, da 
energia hidrelétrica. 
O Brasil é quase autossuficiente na produção energética e 
se destaca por deter 75% de sua produção elétrica por meio de 
usinas hidrelétricas, uma das matrizes mais limpas do planeta. 
Ainda assim, o País não se encontra em uma posição 
confortável, já que corre um sério risco de estagnação em virtude 
da falta de uma coesa política de concessão e investimentos 
em novas tecnologias. 
A construção de novas usinas hidrelétricas, por exemplo, 
esbarra em sérios problemas de aprovação ambiental e está cada 
vez mais difícil obter licenciamento para essa finalidade. Além 
disso, o setor de energia elétrica, um dos mais estratégicos da 
matriz brasileira, vem passando por um período de insegurança 
quanto a novos investimentos em infraestrutura, em razão dos 
ajustes tarifários e das renovações dos contratos de concessões 
nas áreas de transmissão e geração. 
Confira, a seguir, breve panorama sobre as condições de 
outras matrizes energéticas renováveis no País:
Sob risco de uma crise energética, Brasil tem o desafio de desenvolver política 
setorial consistente para atrair investimentos em matrizes renováveis
Estratégia verde
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ENERGIA
Força dos ventos
A energia eólica é uma das fontes 
que mais cresce no Brasil. Especialistas 
estimam que, até 2018, sua participação 
na matriz brasileira deve saltar dos atuais 
3% para 8%. Segundo a Associação 
Brasileira de Energia Eólica (ABEEólica), 
em seis anos a capacidade instalada 
dessa fonte deve crescer quase 300%.
Mas ainda há muita caminhada pela 
frente. O Ministério de Minas e Energia 
estima capacidade instalada de energia 
eólica no País de apenas 2,2 GW, número 
muito baixo em comparação à produção 
da China, por exemplo, que é a maior 
geradora de energia pelo vento do mundo, 
com capacidade instalada de cerca de 
75 GW e perspectivas de atingir 200 GW 
até 2020, maior que toda a produção dos 
países da União Europeia. 
A produção em escala chinesa 
ajuda na redução do preço e incentiva a 
inovação no setor. Por isso, o governo 
chinês enxerga as energias renováveis 
como estratégia prioritária, oferecendo 
vários subsídios para sua produção. Até 
porque há uma forte preocupação com os 
altos índices de poluição do ar, causada 
pelas termoelétricas a carvão. 
Para Martiniano Lopes, a exemplo 
da China, a produção em escala e o 
investimento em novas tecnologias 
são as saídas para a redução de custos 
da energia eólica no Brasil. “Somos 
muito competitivos nesse assunto, 
mas precisamos de escala. Quanto 
mais volumetria, menor custo”, diz. 
“Também precisamos investir na 
introdução de tecnologia, o que já tem 
acontecido e, consequentemente, 
aumentado o nível de rendimento”, 
completa. Por isso, Lopes acredita que 
o custo da energia eólica deve diminuir 
ainda mais pela aplicabilidade e pelas 
soluções tecnológicas que estão 
sendo introduzidas. 
Energia solar
Embora o Brasil seja um país de 
clima predominantemente tropical, com 
abundância de luz do sol, a produção 
de energia solar ainda é cara e menos 
competitiva que a eólica, principalmente 
por questões de escala de produção.
Para Martiniano Lopes, sócio-líder 
de Energia e Recursos Naturais da 
KPMG na América Latina, assim como 
a energia eólica, que está passando 
por um processo de transformação, a 
energia solar requer planejamento e 
investimento em soluções 
tecnológicas e, acima de tudo, 
umapolítica de utilização de 
longo prazo, com subsídios 
para os usuários.
Força dos 
biocombustíveis
Os dois principais biocombustíveis 
utilizados no Brasil são o etanol e 
o biodiesel. Segundo a Petrobras 
Biocombustível, até 2018 estão previstos 
investimentos de US$ 2,3 bilhões para 
ampliar a produção desses combustíveis. 
No caso do biodiesel, a Petrobras 
afirma que as usinas próprias e parceiras 
possuem, juntas, capacidade de 
produção de 821 milhões de litros/ano. 
Desde 2010, todo o diesel comercializado 
no Brasil conta com 5% de biodiesel.
O biodiesel pode ser produzido 
a partir de diferentes espécies 
oleaginosas, como a mamona, o dendê, 
a canola, o girassol, o amendoim, a soja 
e o algodão, além de matérias-primas de 
origem animal, como o sebo bovino e a 
gordura suína. Já o etanol, gerado a partir 
da cana-de-açúcar, tem o menor custo de 
produção e o maior rendimento em litros 
por hectare do produto. Na produção 
desse biocombustível, todos os 
subprodutos da cana são aproveitados e, 
com a queima do bagaço, há a cogeração 
de energia. 
Há, também, pesquisas para o 
uso comercial do etanol de segunda 
geração, o etanol do futuro, com o 
aproveitamento da celulose existente 
no bagaço. O desenvolvimento nessa 
área possibilitaria ampliar a capacidade 
de produção em até 40% sem aumentar 
as áreas plantadas de canavial, trazendo 
mais produtividade, eficiência e 
sustentabilidade no ciclo de produção.
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ENERGIA
Popularização 
dos elétricos
Considerado um dos principais 
vilões da geração de substâncias 
poluentes, os automóveis são 
alvo de pesquisa na busca de 
alternativas de energia mais 
sustentáveis, como a geração 
elétrica em substituição aos 
tradicionais combustíveis. 
O número de carros elétricos no Brasil 
ainda é pequeno. Em 2013, cerca de 500 
veículos foram licenciados no País, contra 
3,169 milhões de carros flex fuel e 189 mil 
movidos a gasolina.
O preço é um dos principais fatores 
que impedem a popularização dos carros 
elétricos por aqui, consequência da 
elevada carga de impostos que incidem 
sobre o valor final. Dependendo da região, 
a tributação que incide sobre os carros 
elétricos pode ultrapassar 120%.
O preço médio de um veículo desse 
tipo no Brasil chega a R$ 200 mil. 
No Japão, um carro elétrico com incentivo 
governamental custa o equivalente 
a R$ 53 mil, ainda assim mais caro que um 
modelo movido a gasolina, que sai 
por cerca de R$ 40 mil. 
Independentemente do preço 
do produto, o Brasil ainda carece de 
Energia do lixo
Produzido a partir do lixo orgânico, 
o biogás começa a ganhar escala no 
Brasil. Em São Paulo, 24 geradores de 
alta potência queimam todo o gás do lixo. 
As máquinas transformam o biogás do 
aterro em energia elétrica suficiente para 
abastecer 35 mil domicílios da metrópole.
Além da capital paulista, o município de 
Duque de Caxias, na Baixada Fluminense, 
se destaca como o único fornecedor de 
biogás do mundo para uma refinaria de 
petróleo. Em maio deste ano, a Petrobras 
iniciou a substituição do gás natural 
consumido pela Refinaria Duque de Caxias 
(Reduc), na Baixada Fluminense, por 
biogás gerado a partir da decomposição 
do lixo captado no antigo Aterro Sanitário 
de Gramacho. A expectativa é de que, no 
primeiro ano de implantação do projeto, o 
consumo de gás natural seja reduzido em 
cerca de 10%.
tecnologias e infraestrutura, como postos 
de abastecimento, para tornar os carros 
elétricos competitivos. Um estudo 
realizado pela Universidade de São Paulo 
(USP) apontou que, se 10% dos carros 
brasileiros fossem elétricos, o consumo de 
energia para recarregar todas as baterias 
seria equivalente a 2,9% da energia 
produzida pela hidrelétrica de Itaipu.
Para o setor ganhar escala e se 
tornar mais competitivo, Lopes aponta a 
necessidade de uma política pública. 
“É preciso definir na matriz de transporte 
quais espaços devem ter a gasolina, 
o etanol e o elétrico. É necessário um 
planejamento de longo prazo para as 
empresas investirem, além de subsídios e 
de incentivo”, afirma. “Enquanto 
houver dificuldade de visibilidade sobre 
como a matriz energética do Brasil 
vai se comportar, mais difícil é seu 
planejamento e, consequentemente, 
seu investimento”, avalia. 
Alguns poucos avanços começam 
a despontar nesse segmento. Em maio 
deste ano foi aprovado em São Paulo um 
incentivo para o crescimento da frota 
de elétricos e híbridos. A lei prevê que 
os donos desses automóveis receberão 
de volta o IPVA concernente ao governo 
municipal para veículos que custem até 
R$ 150 mil. Além disso, os carros elétricos 
poderão ser desobrigados de respeitar o 
rodízio municipal, em vigor desde 1997. 
Ainda assim, há muito trabalho pela frente.
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REESTRUTURAÇÃO
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Sinal de 
alerta
Economia instável gera aumento de falências e 
processos de recuperação judicial. Especialistas 
recomendam atenção para os indícios de 
problemas nas empresas
Quanto mais rápido for diagnosticado o 
problema e tomadas as providências necessárias, 
mais chances a companhia tem de se recuperar
A
o contrário do cenário de 
crescimento econômico 
favorável de cinco anos 
atrás, o momento agora é de 
atenção por parte dos gestores. Se no 
passado a inflação estava sob controle e 
o anúncio do Brasil como sede da 
Copa animava os investidores a injetar 
capital externo – enquanto as potências 
da Europa e os Estados Unidos 
amargavam instabilidade –, hoje a 
situação se inverteu. 
 
A economia global começou a se 
recuperar, e algumas características da 
realidade econômica e social brasileira, 
como elevadas taxas de juros e baixos 
níveis de investimento, tiraram do 
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REESTRUTURAÇÃO
Na opinião de Francisco Clemente, 
diretor da área de Restructuring da KPMG 
no Brasil, um dos maiores exemplos 
da fragilidade da economia brasileira é 
o de que quatro das dez companhias 
que mais perderam valor de mercado 
no último ano no mundo são brasileiras. 
“Se essas empresas, entre as maiores 
do Brasil, hoje sofrem com esse cenário 
de incerteza, imagina aquele mercado 
empreendedor, o pequeno empresário, 
ou mesmo aquelas empresas 
multimilionárias, mas que têm menos 
acesso a crédito e menos poder perante 
o mercado”, pontua o especialista. 
Diante desse contexto, especialistas 
alertam para a necessidade de as 
empresas se preparar para evitar que uma 
crise se instale de maneira acentuada, 
de modo que não reste alternativa a 
não ser a recuperação judicial. Para 
isso, os gestores devem se manter 
alertas para alguns indícios de que a 
empresa pode não estar passando por 
uma situação confortável, como o alto 
nível de endividamento, a redução de 
rentabilidade, pressão no capital de giro e 
Crescimento anual ao redor de 5%
Controle da inflação
Antigas estatais sendo geridas de forma 
profissional e separada do governo
Autossuficiente em petróleo, e o 
pré-sal podendo transformar o País em 
grande exportador
Grande exportador de commodities;
Disciplina fiscal
Investment grade
Grandes programas de investimento em 
andamento – PAC, Petrobras, preparação 
para Copa e Jogos Olímpicos
Economia estagnada, Estado inchado
Protestos
Infraestrutura: gasto de 1,5% do PIB, 
contra média mundial de 3,8%. O 
estoque de infraestrutura é de 16% do 
PIB, contra 71% em outras economias;
Impostos de 36% do PIB – líder dentre 
emergentes
Novosgastos para saúde, educação 
e transporte precisam vir da reforma 
pública
Gastos com previdência são tão 
elevados quanto na Europa, que tem 3 
vezes mais idosos
Principais desafios: reformas, 
competitividade e produtividade privada, 
reforma política
Cenário 
econômico 
em dois atos
baixa geração de caixa para os próximos 
meses. Clemente afirma que, quanto 
antes for feito o diagnóstico de 
problemas e tomadas as providências 
necessárias, mais chances a empresa 
tem de se reerguer. 
Ele explica que, durante um processo 
de reestruturação, o primeiro passo é a 
realização de um diagnóstico da situação 
da empresa, verificando, por exemplo, 
o histórico de receita, custos, despesas 
e endividamento, para entender os 
principais fatores da crise e as prioridades.
Em seguida, é proposto um plano de 
estabilização e rentabilização de curto, 
médio e longo prazo, com direcionamento 
de ações. Paralelamente, é necessário 
analisar o relacionamento da empresa 
com todas as partes interessadas, como 
credores financeiros, fornecedores, 
Fisco e colaboradores. “Todas essas 
ações podem ser realizadas dentro de um 
processo de recuperação judicial ou num 
processo multilateral, em que a empresa 
negocia com credores sem envolver a 
Corte”, finaliza Clemente. 
País não só um importante espaço no 
mercado, mas também a atratividade 
para investidores.
“Estamos em um período em 
que muitas empresas estão com alta 
alavancagem financeira. Muitas delas 
perderam rentabilidade e valor de 
mercado e enfrentam dificuldades para 
conseguir novos empréstimos a taxas 
competitivas. Vamos ter de compensar a 
falta de infraestrutura do País, inclusive 
com mais gastos das empresas, com 
uma inflação elevada e perspectiva 
de aumentos em tarifas e custos, 
como eletricidade, óleo e petróleo. 
Como vamos lidar com tudo isso? 
São situações que requerem atenção, 
consciência e soluções inovadoras e 
integradas”, analisa André Schwartzman, 
sócio-líder da área de Restructuring da 
KPMG no Brasil.
Para discutir e analisar o momento 
que o País atravessa, a KPMG reuniu, 
em São Paulo, importantes players de 
vários segmentos, como empresários, 
investidores, credores, advogados 
e consultores, incluindo lideranças 
internacionais. Eles participaram de 
palestras e mesas-redondas a fim de 
debater e buscar soluções para os 
problemas que atingem empresas de 
diferentes setores. 
Um dos dados mais alarmantes 
apresentados durante o encontro 
foi o alto número de falências e 
de companhias em processo de 
recuperação judicial no País. Em 2008, 
eram 312; o número mais que dobrou no 
ano seguinte e, em 2013, já 
chegava a 874.
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16 
A KPMG no Brasil reuniu um seleto 
grupo para debater os problemas que 
mais incomodam as companhias no País, 
formado essencialmente por profissionais 
de instituições financeiras/investidores 
(43%) e consultorias (18%), advogados 
(15%), representantes de empresas ou 
indústrias (10%) e de outros segmentos 
(14%). Eles participaram de uma votação 
interativa, que tinha o objetivo de traçar 
um panorama sobre suas percepções 
do mercado.
Para a maioria dos entrevistados, não 
há perspectivas de melhorias no cenário 
econômico atual nos próximos dois anos. 
Do total, 43% disseram que a economia 
manterá patamares equivalentes ao atual 
a partir de 2016. Outros 34% acreditam 
em mudança, mas ainda assim com 
crescimento inferior a 5%.
A pesquisa aponta, também, que os 
players têm consciência dos motivos 
mais frequentes que levam uma empresa 
a entrar em crise. Para 43% deles, a 
instabilidade é decorrente tanto de 
fatores externos quanto internos, e 42% 
Os pedidos de 
recuperação judicial 
vêm aumentando ano a 
ano. Em 2012 e 2013, o 
número de solicitações 
foi maior do que o 
registrado em 2009 
(pós-crise mundial). Os 
maiores motivos desse 
aumento, na opinião dos 
entrevistados, foram:
Fatores 
externos
Amadurecimento 
e popularização 
da lei perante 
a sociedade 
empresarial
Desaceleração 
da economia 
brasileira
Aumento das 
taxas de juros 
e restrição de 
crédito para as 
empresas
Intervenções 
do governo 
sobre setores 
da economia
Outros
41% 15% 13% 3% 22% 6% 
REESTRUTURAÇÃO
• Acesso a crédito para financiamento 
 de vendas e de produção
• Comunicação transparente e 
 efetiva com os stakeholders envolvidos
• Eficiente sistema de gestão, em especial a financeira
• Profissionalização da gestão/melhor 
 governança corporativa
acreditam que ela seja consequência de 
problemas gerados internamente, dentro 
do controle da administração.
Entre os setores considerados mais 
vulneráveis e que eventualmente poderão 
sentir uma pressão mais significativa 
nos próximos anos, o Imobiliário e o de 
Construção Civil foram considerados os 
mais graves, com 28% das opiniões, 
seguidos pelo de Montadoras e Autopeças 
(24%) e de geração, transmissão e 
distribuição de Energia (16%). 
O Agronegócio aparece nos resultados 
com 13% dos votos.
Para 41% dos entrevistados, a 
profissionalização da gestão e melhor 
governança corporativa são fundamentais 
para uma empresa em reestruturação ser 
bem-sucedida. Outros 34% apostam que a 
saída seja um sistema de gestão eficiente.
Preocupação 
empresarial
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O que é fundamental 
para um processo de 
reestruturação 
bem-sucedido:
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18 
A
pesar da posição de liderança 
no mercado, a operadora 
portuária e prestadora de 
serviços logísticos para a 
cadeia de contêineres Santos Brasil 
reavaliou seus processos e gestão 
de custos para enfrentar a forte 
concorrência que chegava ao País. A 
partir daí, empreendeu um arrojado 
projeto para melhorar suas informações 
gerenciais, financeiras e de custeio: 
a aplicação do Orçamento Base Zero 
(OBZ) integrado ao desenvolvimento 
de um modelo conceitual de Custos 
Baseados em Atividades (ABC - Activity 
Based Costing) para visão contábil-
gerencial. “Esse projeto era um desafio, 
tínhamos poucos cases de OBZ e 
CUSTOS
Orçamento 
consciente
Operadora portuária e prestadora de serviços logísticos alinha metodologias de 
controle de custos e gestão de recursos para melhorar seus processos
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nenhum integrado ao ABC, mas as duas 
metodologias têm uma relação bastante 
interessante”, afirma Marcos Fuzaro, 
diretor de Management Consulting da 
KPMG no Brasil. 
O conceito OBZ é baseado em 
uma previsão orçamentária projetada 
sem levar em consideração o que 
ocorreu nos anos anteriores. “Seu 
objetivo principal é não estabelecer 
paradigmas e rever todo o processo 
do ‘zero’, incluindo até mesmo a 
revisão das premissas estratégicas”, 
diz David Capezzutti, gerente sênior 
de Management Consulting da KPMG 
no Brasil. A metodologia descentraliza 
as operações e possibilita ao 
administrador um controle amplo de 
todos os gastos da empresa, tendo 
como principal objetivo questionar 
a estrutura das despesas e custos 
em busca de economias potenciais. 
“O nosso orçamento era sempre 
baseado no passado, o que gerava um 
conforto muito perigoso aos nossos 
gestores. Outro problema é que não 
sabíamos quanto custava cada uma das 
atividades”, afirma Alcino Therezo Júnior, 
diretor de Recursos Humanos e Gestão 
da Santos Brasil. “O OBZ foi um projeto 
para a previsão de orçamento sem olhar 
o ‘retrovisor’. Colocamos numa folha em 
branco o que cada um precisava, e isso 
ajudou muito na realização de orçamento 
mais preciso. Já temos isso no sistema, 
e hoje é mais fácil alocar recursos e 
tomar decisões”, completa.
O diretor ressalta a importânciada 
gestão de recursos em uma empresa 
do porte da Santos Brasil. Com quase 
4 mil funcionários e faturamento anual 
de cerca de R$ 1 bi, a empresa conta 
CUSTOS
A Santos Brasil reavaliou suas atividades para 
manter boas margens de lucro frente à forte 
concorrência que se aproximava. Em 2013, a 
empresa faturou cerca de R$ 1 bilhão
atualmente com três terminais de 
contêineres geridos cada um por um 
gestor local, que são o Tecon Santos 
(Guarujá - SP), o Tecon Imbituba 
(Imbituba - SC) e o Tecon Vila do Conde 
(Barcarena - PA). O grupo também 
opera um terminal de exportação de 
veículos no Porto de Santos, além de 
unidades de logística portuária integrada 
em Santos (SP), no Guarujá (SP), em 
São Bernardo do Campo (SP) e em 
São Paulo, incluindo armazenagem 
alfandegada em “porto seco”, transporte 
rodoviário e centros de distribuição.
Basicamente, a realização do OBZ 
consistiu na classificação e na separação 
das atividades em pacotes de decisão, 
para facilitar entendimento e aprovação 
de orçamento em cada unidade de 
negócio ou área corporativa, e na 
definição de níveis de serviço padrão 
KPMG Business Magazine 32
20 
e de serviço com ganho de qualidade 
e/ou segurança para dimensionamento 
de utilização de recursos.
Com o apoio do sistema de 
orçamento desenvolvido pela própria 
Santos Brasil, cada gestor responsável 
com acesso autorizado atribuiu valores 
para os recursos necessários e 
documentados na etapa anterior desse 
processo. Conforme as definições 
apresentadas, os números foram 
orçados em nível de serviço padrão 
ou em nível de serviço com ganho 
de qualidade e/ou segurança, o que 
permitiu cenários de aprovação de 
orçamento tanto pela classificação das 
atividades (limiares e incrementais) 
quanto pela dimensão de utilização de 
recursos (níveis de serviço).
Custos Baseados em Atividades
Já pensando na sinergia entre 
as duas frentes de trabalho (ABC e 
OBZ), David Capezzutti explica que 
o projeto de custos (ABC) auxiliou a 
empresa na identificação de todas 
as atividades exercidas pela Santos 
Brasil, sejam operacionais, comerciais 
ou administrativas. O plano incluiu a 
realização de um dicionário validado 
de atividades, com o rastreamento de 
todos os recursos necessários para a 
realização de cada atividade mapeada, 
incluindo pessoas, sistemas, materiais, 
entre outros gastos registrados na 
Contabilidade. “O relacionamento 
entre recursos e atividades foi então 
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Alcino Therezo Júnior, diretor 
de Recursos Humanos e 
Gestão da Santos Brasil, 
ressalta o aumento de 
expertise dos gestores no trato 
de questões financeiras depois 
das mudanças nos processos
Todas as operações logísticas, comerciais 
e administrativas do grupo foram revistas 
para o alinhamento e a implementação das 
metodologias OBZ e ABC
CUSTOS
estabelecido através de direcionadores 
de custos de 1º grau, conforme prevê 
a metodologia gerencial de custeio 
baseado em atividades”, afirma 
Capezzutti. Ele ainda explica que, 
conforme a metodologia ABC, um 
dicionário de objetos de custos foi 
construído, e direcionadores de 2º grau 
foram definidos para alocar todos os 
custos das atividades às dimensões 
estabelecidas – no caso, tanto os 
serviços prestados quanto os clientes.
Um trabalho conjunto de quatro 
meses entre a equipe de consultores 
da KPMG, da Controladoria e da 
área de TI da Santos Brasil resultou 
na criação de um modelo conceitual 
de custeio baseado em atividades 
(ABC), abrangendo toda a organização. 
O modelo conceitual (ABC) foi 
implementado no 2º semestre de 2013 
com a aquisição de um software para 
este método de custeio gerencial, 
assim como a elaboração do 
orçamento 2014 (OBZ).
Segundo David, para o atendimento 
da legislação tributária vigente no Brasil, 
que não aceita o sistema de custeio 
baseado em atividades, a Santos Brasil 
conservou seu modelo de custeio 
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O Activity-Based Costing, ou custeio baseado em atividades (ABC), procura 
reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. 
Segundo Marcos Fuzaro, o ABC primeiro rastreia os custos para as atividades e, 
em seguida, para os produtos e outros objetos de custos. “A suposição subjacente 
é que as atividades consomem recursos, e os produtos e outros objetos de custos 
consomem atividades. Idealmente, todos os custos deveriam ser diretamente 
apropriados às atividades e aos produtos, mas nem sempre isso ocorre. Nesse 
contexto, o ABC é um facilitador para a apropriação direta dos custos indiretos, 
e o rateio deve ser usado só em última instância, de acordo com o nível de 
detalhamento desejado e viável”, afirma.
CUSTOS
por absorção para fins contábeis e 
fiscais, conforme previsão legal. Mas 
optou também por manter o modelo 
de custeio baseado em atividades 
para capturar os benefícios propostos 
pela metodologia, apesar do impacto 
financeiro pelo aumento de escopo da 
área de Controladoria para manter um 
sistema gerencial em paralelo.
Benefícios secundários
O diretor da Santos Brasil explica 
que, para o processo de implementação 
de todos os procedimentos, foram 
realizados treinamentos e workshops 
com gestores até mesmo para o 
entendimento da metodologia. 
Ele comenta que o processo em 
si não demandou grandes mudanças 
na estrutura empresarial, até porque 
esse não era o foco da implementação 
das metodologias, mas requereu um 
intenso trabalho na área de Recursos 
Humanos para uma mudança cultural 
dos gestores. “Nosso relacionamento 
é muito transparente e aberto com 
os diretores das unidades, e eles 
‘compraram’ bem esses projetos, 
porque viram que era muito importante 
para a organização, mas foi 
necessário mantermos calma para 
quebrar aos poucos a resistência 
de alguns gerentes”, diz. “O apoio 
do presidente da empresa foi muito 
importante. Ele contagiou a todos 
nessa iniciativa e cobrou o sucesso 
desse projeto”, completa. 
Com o desenvolvimento do projeto, 
Marcos Fuzaro explica que a empresa 
conseguiu baixar seu orçamento em 
comparação ao modelo anterior de 
orçamentação. “Porém, mais importante 
que reduzir o custo fixo desse 
orçamento, conseguimos obter o maior 
compromisso de cada gestor com seu 
orçamento e consequentemente com 
a gestão, pois os pleitos, as premissas 
e o orçamento passaram a ser feitos 
de maneira muito mais consciente”, 
complementa o diretor de RH 
da Santos Brasil.
O Orçamento Base Zero (OBZ) teve sua origem em 1969 na Texas 
Instruments Inc., uma instituição privada dos Estados Unidos, e chegou a 
ser adotado pelo governo Jimmy Carter em 1973 para o estado da Geórgia. 
Segundo David Capezzutti, a Dow Química implantou a ferramenta em âmbito 
mundial e trouxe o conceito para o Brasil, que atualmente é empregado por 
grandes organizações. É baseado em uma previsão orçamentária projetada 
sem levar em consideração o que ocorreu nos anos anteriores, com o objetivo 
de rever todo o processo do “zero”, sem os paradigmas de uma orçamentação 
tradicional. A análise para o OBZ demanda a identificação de maneiras 
diferentes de executar cada atividade, resultando na avaliação de um nível de 
despesa mais baixo que o normalmente operado.
Orçamento Tradicional 
 
Focaliza valores absolutos dos 
centros de custos e baseia-se 
em exercícios anteriores.
É elaborado de forma automatizada e nem 
sempre orientada para o foco do negócio, 
muitas vezes sem distinção de prioridades 
entre as despesas.
Depois de elaborado, não atingindo os 
resultados esperados, geralmente se corta 
um percentual linear.
Frequentemente desenvolvido de forma 
individual, normalmente no setor de 
Controladoria.
Em geral, fornecerelatórios tradicionais 
baseados na Contabilidade.
Orçamento Base Zero 
Considera os objetivos e as metas das 
Unidades de Negócios, cujos recursos são 
consequências do caminho traçado.
Assegura a correta alocação de recursos 
com base no foco do negócio e em evidência 
clara de prioridades entre as despesas.
Depois de elaborado, aprova-se o nível de 
gastos que permita escolher o nível de 
rentabilidade versus faturamento previsto.
Sempre desenvolvido de forma 
participativa, com intensa comunicação 
entre as áreas.
Fornece subsídios decisórios inteligentes 
para a Administração reestruturar a empresa.
Principais diferenças possíveis entre orçamento tradicional e Orçamento Base Zero
Fonte: Orçamento Base Zero com Custeio Baseado em Atividades – David Capezzutti
Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Saiba mais
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CAPA
País oferece oportunidades para empresas de 
todos os tamanhos, mas, em alguns setores 
mais competitivos, há pouco espaço para erros. 
Organizações de apoio ao empreendedor 
atuam como facilitadoras no processo de 
formatação do modelo de negócio
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CAPA
Lições de 
empreendedorismo
Eles têm senso de oportunidade, traçam 
metas e aprendem com os próprios 
erros. Conheça algumas características 
dos empreendedores bem-sucedidos
O 
brasileiro é um empreendedor por 
excelência. Não é à toa que, em meio a 
123 milhões de pessoas entre 18 e 64 
anos, o total de empreendedores iniciais 
e estabelecidos seja de 32,3%, o equivalente a 40 
milhões de indivíduos, segundo dados da pesquisa 
GEM (Global Entrepreneurship Monitor) 2013: 
Empreendedorismo no Brasil, coordenada pelo 
Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade 
(IBQP). Com exceção do Centro-Oeste, a proporção 
de empreendedores por oportunidade – aqueles 
que identificam uma chance de negócio e decidem 
empreender mesmo possuindo alternativas de 
emprego e renda – girou em torno de 71,3% 
em relação a 2012. Ou seja, cada vez mais o 
empreendedorismo deixa de ser uma questão apenas 
de sobrevivência, pela ausência de oferta de trabalho, 
para se tornar um negócio com um maior nível de 
planejamento e, consequentemente, de assertividade.
Especialistas acreditam que há ainda muito 
espaço para micros, pequenos, médios e grandes 
empreendedores em todas as áreas, da agricultura 
à indústria, passando pelo comércio e por 
serviços. Ao levar em conta a recente ascensão 
da população para a classe C, com um apetite de 
consumo potencializado pelo acesso ao crédito e 
a facilidades de pagamentos, a perspectiva torna-
se mais animadora. “Obviamente, existem alguns 
setores específicos, com um número de players 
considerável e empresas já consolidadas, em que o 
empreendedor tem de ser muito inovador para se 
ganhar algum espaço, mas, ainda assim, existem 
muitas oportunidades para empreender e obter 
sucesso”, afirma Sebastian Soares, líder de Mercado 
Empreendedor da KPMG no Brasil.
Apesar da relevância que a atividade 
empreendedora representa para a economia do País, 
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fazer o negócio dar certo continua 
sendo um grande desafio para os 
empresários. De acordo com Soares, 
um erro comum das histórias de 
fracasso é a ausência da criação de um 
modelo de negócio já na fase inicial 
do processo. “Conhecer o público-
alvo que se pretende atingir, verificar 
se o serviço ou produto é oferecido 
por alguma outra empresa, procurar a 
ajuda de um especialista, por exemplo, 
se não houver um domínio da questão 
financeira, são itens importantes para o 
aumento das possibilidades de sucesso 
logo na partida”, comenta. Além disso, 
uma série de fatores externos desafia 
a criatividade do brasileiro que tenta 
exercer uma atividade produtiva por 
conta própria, como o complexo 
sistema tributário do País, o alto 
volume de impostos e a falta de 
mão de obra qualificada. 
Apesar dos possíveis percalços, 
o medo de fracasso não seria 
impedimento para um empreendedor 
seguir em frente – como aponta a 
própria pesquisa GEM – para 57,3% dos 
entrevistados. Na opinião de Soares, 
isso ocorre porque o indivíduo com 
espírito empreendedor é determinado, 
acostumado a cair e a se reerguer 
para trabalhar em novos projetos. 
“É muito comum nas histórias de 
sucesso os empresários dizerem que 
foram atingidos inicialmente por uma 
sequência de fracassos”, comenta.
A capacidade de recomeçar, aliás, 
é considerada por especialistas como 
uma característica de um empreendedor 
bem-sucedido. Ele costuma ser 
determinado e sente profunda 
necessidade de superar e resolver os 
problemas para completar o trabalho, 
além de demonstrar habilidade para 
conservar o senso de perspectiva, o 
otimismo e o humor até mesmo nas 
situações mais difíceis.
O senso de oportunidade é outro 
atributo de um empresário de sucesso, 
que costuma traçar metas que o ajudem 
a focar suas energias nas atividades 
que contribuam mais fortemente para a 
realização de seus objetivos. De acordo 
com informações do Sebrae-PR, os 
empreendedores ainda apresentam 
uma grande consciência de suas forças, 
fraquezas e da própria competitividade, 
sendo realistas sobre o que podem e o 
que não podem fazer. 
Eles ainda reconhecem que não 
se trabalha sozinho para construir um 
empreendimento substancial, por isso 
buscam não apenas se cercar de uma 
boa equipe como também demonstram 
forte capacidade colaborativa, atribuindo 
responsabilidades e dividindo os méritos 
pelas realizações. 
Dessa forma, ao contrário do 
senso comum, conclui-se que os 
empreendedores não são apenas 
sortudos apostadores. Seu sucesso é 
fruto de persistência, autoconhecimento 
e uma profunda avaliação dos riscos 
do negócio. E não importa o porte da 
empresa, onde e como o negócio 
surgiu – se de uma simples ideia ou 
do reconhecimento de uma necessidade 
–, as histórias mostram que o sucesso 
do empreendimento depende, 
essencialmente, da vontade de começar. 
CAPA
Ações mais prudentes, como o dimensionamento 
do capital necessário para o negócio e a análise 
aprofundada do público-alvo, da concorrência 
e de quem poderiam ser os parceiros da 
empresa formam uma importante base para a 
concretização da empreitada
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CAPA
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Foco e 
perseverança
Sócio-líder da KPMG no Canadá 
e líder da iniciativa global da KPMG 
no mercado empreendedor, Dennis 
Fortnum tem mais de 30 anos 
de convívio com empresários e é 
idealizador do livro That’ll never work 
Isso nunca vai dar certo, em tradução 
livre. A publicação reúne histórias de 
empreendedores canadenses que 
enfrentaram adversidades até atingir 
o sucesso no negócio e ainda inspirou 
uma versão brasileira com a mesma 
temática. Nessa entrevista, ele conta 
sobre o empreendedorismo no Canadá, 
as características comuns entre os 
profissionais que realizam atividades 
empreendedoras e os potenciais riscos 
e obstáculos dos negócios. Confira:
Quais são as principais 
características dos empreendedores 
canadenses?
Eu acho que muitas dessas 
características são as mesmas de 
empresários de todo o mundo. Em 
minha experiência de mais de três 
décadas de trabalho com empresários, 
posso dizer que esses líderes são 
curiosos a respeito do mundo que 
os rodeia, são comprometidos e 
apaixonados por seus negócios e 
inspiram os outros a agir. É preciso 
muita coragem para iniciar e executar 
o próprio negócio, por isso os 
empreendedores são extremamente 
determinados. Também notei que a 
diferença entre um bom líder e um 
grande líder é a humildade. Recuar 
e deixar que outraspessoas ajudem 
com suas ideias e as faça tornar 
realidade é uma característica-chave dos 
empresários com os quais trabalho.
O que mais os empreendedores de 
sucesso têm em comum?
Os empreendedores são resilientes. 
Eles veem os obstáculos como desafios 
e seus erros como oportunidades 
de aprendizagem. Muitos também 
acreditam que o sucesso é um 
produto de trabalho duro, não 
sorte, destino ou acaso.
Então, criatividade e espírito 
inovador não são qualidades 
suficientes para que o empreendedor 
seja bem-sucedido em seu negócio?
Embora seja um caminho para ajudar 
a empreender, inovação e criatividade 
não bastam para sustentar um negócio. 
A mudança é constante, e não se pode 
limitar a inovação às quatro paredes da 
empresa. Os empresários reconhecem 
a importância de compartilhar, aprender 
com os outros e com o poder da 
colaboração. Acho também que os 
empresários precisam de uma boa 
equipe de assessores a seu redor. 
Compreensivelmente, muitos se fecham 
em seu negócio, então precisam de 
ajuda para ampliar suas perspectivas. 
Existem programas formais de 
incentivo ao empreendedor no 
Canadá? 
Os empresários canadenses são 
a força principal da economia no país. 
O Governo do Canadá, assim como 
nossos governos provinciais, oferecem 
diferentes incentivos para ajuda na 
construção de negócios e apoio à 
inovação. Há uma ampla gama de 
incentivos para as empresas privadas, 
incluindo assistência financeira, 
empréstimos, reembolsos de impostos 
e créditos, subsídios salariais e 
investimentos de capital. 
Quais são os fatores de maior risco 
para o sucesso de um negócio, ou 
seja, onde é que os empreendedores 
costumam errar?
Cada negócio é diferente, 
portanto, cada empresário também. 
Mas é extremamente importante 
que os empresários mantenham os 
olhos abertos e estejam cientes dos 
potenciais obstáculos:
• O fluxo de caixa de uma empresa é 
um fator de extrema importância. Se um 
empresário não prestar atenção nesse 
aspecto, poderá ter problemas, e com 
consequências desastrosas. É útil ficar 
de olho no fluxo de caixa e utilizar uma 
ferramenta de previsão desse fluxo. 
• É importante rever regularmente 
o modelo de negócio, a estratégia de 
talentos e a estratégia de crescimento. 
Também é preciso empenhar tempo 
para compreender a verdadeira 
vantagem competitiva. Se o empresário 
não fizer isso, corre o risco de ser 
surpreendido pela concorrência em 
um negócio de que nunca ouviu falar e 
perder seus clientes.
• Normalmente, um empresário 
constrói o negócio a partir do zero. 
Isso significa que a maior parte 
do conhecimento da empresa fica 
com esse indivíduo, o que não é 
aconselhável. É importante compartilhar 
o conhecimento e pensar em sucessão. 
Do contrário, o que acontece se o 
proprietário da empresa já não puder 
exercer o negócio ou desejar vendê-lo? 
Que conselhos o senhor daria para 
aqueles que desejam empreender, 
mas não sabem exatamente por onde 
começar?
É importante criar uma boa base para 
o sucesso do negócio. Isso significa 
entender seu mercado, a concorrência, 
seu cliente e sua oferta. Isso requer 
pesquisa, e gostaria de encorajar 
ENTREVISTA
Dennis Fortnum, sócio-líder da 
KPMG no Canadá
KPMG Business Magazine 32
26 
novos empreendedores a conversar e 
aprender com outros empresários. Criar 
forte network pode ser inestimável. 
Também gostaria de dizer a novos 
empreendedores que não há problema 
em cometer erros. Não conheço um 
empresário que não tenha errado ao 
montar seu negócio. No final, os erros 
contribuíram para que os empresários 
CAPA
se tornassem melhores. Também é 
importante pedir ajuda quando precisar, 
já que possuir e operar um negócio 
é um trabalho difícil e, às vezes, o 
empresário pode não ter a solução 
certa para os desafios que o negócio 
impõe. É útil ter uma rede de apoio ou 
um consultor de negócios confiável 
para ajudá-lo na direção certa ou a 
explorar suas opções. Por último, mas 
não menos importante: divirta-se! Ser 
um empreendedor é uma oportunidade 
incrível para criar um negócio e driblar 
os riscos. Gostaria de aconselhar os 
empresários a não se esquecer da razão 
pela qual iniciaram seu negócio, em 
primeiro lugar, e agarrar e continuar a 
explorar a sua paixão.
Eles fizeram dar certo
Inspirado na versão canadense 
de That´ll never work, a KPMG no 
Brasil produziu o livro “Todo Mundo 
Disse que Não Ia Dar Certo”, escrito 
pelo jornalista Ricardo Viveiros. 
A publicação mostra como 20 
empreendedores, que ilustram a capa 
desta edição, superaram os percalços 
e transformaram seus negócios em 
grande sucesso. “Neste livro, estão 
alguns bons exemplos de pessoas 
com nível educacional superior ou não, 
com prévia estratégia ou sem ela, com 
capital ou apenas um carro usado para 
investir, que tiveram coragem, intuição, 
capacidade criativa, inteligência e 
humildade para aprender fazendo”, 
afirma o autor. 
Este livro-reportagem mostra, com 
detalhes, a importância não só de se 
ter uma boa ideia, mas de acreditar 
em si próprio, saber superar desafios e 
reunir pessoas competentes em torno 
de um projeto. Confira, a seguir, os 
personagens do livro:
Alberto Carneiro Neto – Casa do Pão de Queijo • Clóvis Souza - Giuliana Flores
Alexandre Costa – Cacau Show • Priscila Callegari - Ciao Mao • Guilherme Paulus - CVC (GJP Hotéis & Resorts)
Wanderley de Abreu Júnior - Storm Security • Edgard Corona - Bio Ritmo Academia 
Leandro Scabin - Diletto • Alberto Saraiva – Habib’s • Aleksandar Mandic - Mandic magiC
José Efromovich - Avianca • Leandro Toledano e Daniel Neuman - The Gourmet Tea 
Carlos Wizard Martins - Grupo Multi • Francisco Deusmar de Queiroz - Farmácias Pague Menos
Robinson Shiba - China in Box • Otávio Piva de Albuquerque - Expand • Alair Martins - Sistema Integrado Martins
Leandro Pinto - Granja Mantiqueira • Romero Rodrigues - Buscapé Company
Lindolfo Leopoldo Martin - Multicoisas
 KPMG Business Magazine 32 
27
83,2%
Afirmam que, no Brasil, se veem 
frequentemente na mídia histórias sobre 
novos negócios bem-sucedidos
CAPA
Mentalidade 
empreendedora
37,7%
Afirmam conhecer pessoas que abriram 
um negócio novo nos últimos dois anos 
50%
Afirmam perceber para os próximos 
seis meses boas oportunidades para 
se começar um novo negócio nas 
proximidades onde vivem 
52,1%
Afirmam ter o conhecimento, a habilidade 
e a experiência necessários para iniciar um 
novo negócio 
57,3%
Afirmam que o medo de fracassar 
não impediria que começassem 
um novo negócio
82,2% 
Afirmam que, no Brasil, a maioria das 
pessoas preferiria que todos tivessem um 
padrão de vida parecido
83,9%
Afirmam que, no Brasil, a maioria das 
pessoas considera que abrir um negócio é 
uma opção desejável de carreira
81%
Afirmam que, no Brasil, aqueles que 
alcançam sucesso ao iniciar um novo 
negócio têm status e respeito perante a 
sociedade
Fonte: GEM Brasil 2013
1
Comprometimento, 
determinação e perseverança
2Senso de oportunidade e orientação por metas
3
Persistência na 
resolução de problemas
4Autoconhecimento e senso de humor
5Busca de feedback sobre o desempenho do negócio
6Responsabilidade pelo negócio
7Tolerância ao estresse, à ambiguidade e à incerteza
8Ousadia para correr riscos moderados
9
Capacidade de lidar 
bem com o fracasso
10
Habilidade para 
formar uma boa 
equipe
Fonte: Sebrae-PR
O GEM pesquisou, entre a população de 18 e 64 anos de idade, o conhecimento sobre o 
processo de abertura de novos negócios, oportunidades e capacidades percebidas, além 
do medo de fracasso. Foram também levantados os sonhos e desejos dessas pessoas, 
particularmente a vontade de possuir um negócio próprio. Veja o resultado:
As características do 
empreendedor de 
sucesso:
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KPMG Business Magazine 32
28 
O 
crescimento rentável continua 
no topo das prioridades 
dos empresários, mas as 
metas para atingir esse 
objetivo estão mais desafiadoras no 
atual ambiente de desenvolvimento 
acelerado em tecnologia e de modelos 
operacionais sinérgicos. É o que 
aponta o relatório Global Manufacturing 
Outlook, realizado pela Forbes a pedido 
da KPMG International com 460 altos 
executivos dos setores aeroespacial e 
defesa, automotivo, conglomerados, 
engenharia e produtos industriais, 
produtos de consumo e metais.
No mercado global, as estratégias 
têm sido mais complexas e ousadas, 
com ações que passam pelo aumento 
dos níveis de transparência da cadeia 
de fornecimento e visibilidade, pela 
melhoria na utilização de dados, por 
análises e ferramentas de business 
intelligence, pela integração de novas 
tecnologias e pela realização de mais 
parcerias e modelos de negócios 
colaborativos. Mas, diante dessas ações 
de vanguarda, o estudo também mostra 
que os empresários ainda têm muito 
trabalho pela frente para desenvolver 
ferramentas e tecnologias que permitam 
superar os desafios da proliferação de 
dados e o ritmo acelerado de mudança 
requerido por tais estratégias. 
As dificuldades aumentam em 
setores que enfrentam maiores 
incertezas de mercado e flutuações 
de demanda, como o aeroespacial e 
defesa (AeD) e o automotivo. A maioria 
dos entrevistados desses segmentos 
se considerou menos eficaz na 
determinação de sua rentabilidade global, 
com 47% e 45% respectivamente. 
A opinião geral é de que há uma 
necessidade de melhor alinhamento 
RENTABILIDADE
Hora da 
sinergia
Investimentos em tecnologia e inovação não resultam somente em 
novos produtos, mas na reinvenção do que já existe e no 
desenvolvimento de modelos de negócios mais colaborativos
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29
RENTABILIDADE
Empresários pretendem privilegiar 
processos e sistemas para alcançar, nos 
próximos anos, a medição em tempo real 
do custo do produto e sua rentabilidade
dos dados de custos e receitas para 
auxiliar qualquer tomada de decisão que 
aumente a lucratividade. Por outro lado, 
os executivos da área de produtos de 
consumo, com ciclos de venda menos 
longos, se mostraram os mais otimistas 
na determinação de sua rentabilidade 
global, com 80% categorizando-a como 
efetiva ou muito eficaz, contra uma 
média de 65% dos setores restantes.
Inovação e colaboração
Para catalisar uma mudança radical 
em suas perspectivas de crescimento 
e criar vantagem competitiva, os 
fabricantes estão repensando suas 
estratégias de desenvolvimento de 
produto, focando cada vez mais em 
inovação. Para isso, pretendem aumentar 
seus investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento (P&D).
Se, nos dois últimos anos, a indústria 
gastou apenas 1% ou menos de sua 
receita em P&D, agora sete em cada 
dez entrevistados dizem que pretendem 
duplicar ou triplicar esse nível de gastos. 
Mais de um em cada dez participantes 
do relatório sugeriu que pretende gastar 
até 5% da receita ao longo dos próximos 
dois anos, sendo que as pequenas 
empresas, com receita inferior a US$ 
5 bi, são duas vezes mais propensas a 
fazer esse investimento em relação a 
seus concorrentes de maior porte. 
Os fabricantes também parecem 
estar cada vez mais interessados em 
investir na busca de uma inovação 
disruptiva, com esforços para melhorar 
as linhas de produtos existentes. Trinta 
e seis por cento dos entrevistados em 
todos os setores relatam que estão 
concentrados no desenvolvimento da 
considerada “inovação revolucionária”, 
contra 31% dos entrevistados da 
pesquisa anterior, realizada em 2013. 
“O mercado está entrando em uma era 
de hiperinovação, em que os avanços 
na tecnologia e na ciência dos materiais 
estão mudando rapidamente o que nós 
consideramos possível, e criando novas 
oportunidades de negócios ao longo do 
caminho”, afirma no relatório Jeff Dobbs, 
do setor Global e Produção Industrial 
da KPMG LLP.
A indústria brasileira, particularmente, 
cuja participação tem sofrido queda no 
mercado global devido a pressões de 
preço e produtividade, tende a olhar com 
mais atenção para os modelos focados 
em Inovação e Desenvolvimento. 
“O setor industrial brasileiro espera 
que os investimentos em melhoria 
de produtos e serviços existentes 
e reformulação de novos modelos 
impulsionem o crescimento”, afirma 
Charles Krieck, sócio-líder da prática 
de Indústria Automotiva da KPMG no 
Brasil. “Mas é interessante notar que, 
embora a inovação de uma forma geral 
ajude a mudar as tendências recentes, 
é no mercado local que está a solução 
para muitos de seus desafios atuais de 
lucratividade”, completa. 
A pesquisa ainda apresenta indícios 
de que os fabricantes gostariam de 
gastar mais em inovação, se pudessem. 
Quase metade de todos os entrevistados 
diz que a falta de financiamento em 
ações de pesquisa e Desenvolvimento é 
um dos três maiores desafios que afetam 
sua capacidade de inovar. Por outro 
KPMG Business Magazine 32
30 
lado, a escassez de novos recursos tem 
provocado uma mudança significativa 
para o desenvolvimento de parcerias 
de pesquisa, com a adoção de modelos 
de negócio mais colaborativos com 
fornecedores e até mesmo concorrentes.
Quase nove em cada dez 
entrevistados afirmaram que as 
parcerias formarão o futuro da inovação, 
contra apenas 51% na pesquisa de 
2013. Da mesma forma, mais de dois 
terços dos entrevistados dizem que 
estão adotando modelos de negócio 
mais colaborativos, presumivelmente 
para melhorar o crescimento e alavancar 
os investimentos. No entanto, a maior 
parte dessa atividade parece 
diretamente focada na Europa, com oito 
de cada dez entrevistados favoráveis a 
esse tipo de movimentação, contra 61% 
nas Américas.
Visibilidade
A geração de valor associado à 
visibilidade é outro fator importante 
e de atração para a indústria, mas, 
de uma forma geral, os fabricantes 
encontram dificuldades nesse quesito, 
principalmente em sua cadeia 
de suprimentos.
Essa área tem demandado grandes 
esforços de integração para o alcance 
de visibilidade almejado. As pesquisas 
apontam que os entrevistados estão 
duas vezes mais propensos a admitir 
que não têm visibilidade em toda a 
cadeia de suprimentos em relação à 
pesquisa anterior, de 40% contra 20% 
em 2013. Curiosamente, um terço dos 
entrevistados sugeriu que a falta de 
visibilidade da cadeia de abastecimento 
foi um resultado direto da inadequação 
dos sistemas de Tecnologia da 
Informação. Um número igual apontou 
para a falta de talentos qualificados 
como motivo impactante na eficácia de 
sua rede de abastecimento.
Apesar disso, os dados sugerem que 
as organizações têm feito progressos, 
já que cerca de 20% dos inquiridos 
afirmam ter visibilidade completa, contra 
apenas 9% em 2013. Contudo, essa 
estatística não indica que as empresas 
tenham necessariamente a precisão ou 
a exatidão de dados que indiquem de 
fato sua real visibilidade.
O relatório ainda aponta os resultados 
dos esforços das empresas no passado 
para a redução do risco da cadeia de 
suprimentos, de modo que hoje todos 
os entrevistados se disseram capazes 
de pelo menos avaliar o impacto de um 
evento inesperado em suas operações da 
cadeia de suprimentos em menos de um 
mês. Dentre eles, 62% dos inquiridos 
dizem que levariam menos de uma 
semana para essa avaliação, contra 45% 
no ano passado. 
Com as melhorias na gestão 
de risco, o foco dentro das iniciativas 
de visibilidade muda agora para a 
melhoria nos custos de gestão, 
com o Reino Unido e os Estados 
Unidos liderando essa ação em 
68% e 72%, respectivamente.
Outro aspecto positivo detectadopela pesquisa é o de que as relações 
entre os fabricantes e seus fornecedores 
RENTABILIDADE
Entendimento do 
custo do produto e 
rentabilidade para 
apoiar o crescimento 
e o desempenho em 
toda a empresa
Avaliação contínua do próprio 
modelo de inovação para a 
eficácia e o retorno 
sobre o investimento
Alavancagem de parcerias 
e modelos de negócios 
colaborativos para a criação 
de sinergias em toda a 
cadeia de valor
Utilização da 
tecnologia e 
construção de 
confiança para 
melhorar a visibilidade 
e a transparência 
em toda a cadeia de 
abastecimento
Criação de estratégias para 
lidar com a “complexidade 
perturbadora” causada 
pelo ritmo acelerado das 
mudanças, dos avanços 
no processo de fabricação 
e da ciência dos materiais 
e ferramentas de apoio à 
decisão e à inovação
Desafios da competitividade
Gráfico ilustrativo
 KPMG Business Magazine 32 
31
também proporcionam ganhos de 
visibilidade na cadeia, daí mais de três 
quartos dos entrevistados dizerem que 
o relacionamento com seus principais 
fornecedores é forte o suficiente para 
que compartilhem dados de capacidade 
e demanda em tempo real. Em paralelo, 
a tecnologia também está sendo 
aproveitada para melhorar a visibilidade 
e a integração da cadeia de suprimentos. 
Mais da metade agora diz que utiliza 
em toda a empresa tecnologias globais 
de planejamento de capacidade em sua 
cadeia de abastecimento, de modo a criar 
vínculos mais fortes entre os produtos de 
Inovação e Desenvolvimento.
Embora esses números sugiram uma 
maior adoção da tecnologia na cadeia 
de abastecimento, os dados também 
mostram que 28% das empresas ainda 
têm de começar a usar tecnologias 
globais de planejamento de demanda 
em tudo, e 38% a têm de forma limitada 
com relação às atividades de Inovação e 
Desenvolvimento. Claramente, continua 
a haver espaço para melhorias, já que, 
quando perguntados se os maiores 
obstáculos foram a adoção de 
novas tecnologias na cadeia de 
abastecimento, mais da metade dos 
entrevistados apontou para uma 
falta de tecnologia madura. 
O fato é que as empresas que forem 
capazes de criar um fluxo de informação 
comum no negócio poderão desfrutar 
de vantagens competitivas, por isso os 
entrevistados parecem otimistas sobre 
seus esforços de integração da cadeia 
de suprimentos. Três quartos disseram 
que poderiam alcançar uma cadeia de 
suprimentos integrada globalmente 
nos próximos três a cinco anos. “Uma 
cadeia de fornecimento eficiente, 
eficaz e integrada é absolutamente 
crítica para gerenciar a complexidade 
disruptiva que está agora sobre nós”, 
diz Jeff Dobbs. “Este não é apenas 
um aspecto sobre eficiência e custos 
da cadeia de fornecimento, mas sobre 
como usar seus pontos fortes da 
cadeia de suprimentos para melhorar a 
rentabilidade global da empresa e criar 
uma plataforma para o crescimento 
sustentável”, conclui. 
RENTABILIDADE
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• Os fabricantes estão focados 
 em compreender o custo 
 de seu produto e de 
 sua rentabilidade 
• As organizações estão 
 repensando sua estratégia de 
 desenvolvimento de produtos
• Transparência da cadeia de 
 fornecimento e visibilidade 
 continuam a ser um desafio 
 importante para os fabricantes 
• A maioria dos entrevistados 
 acha que poderia desenvolver 
 uma cadeia de suprimentos 
 integrada globalmente nos 
 próximos três a cinco anos 
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Os fabricantes estão repensando suas 
estratégias de desenvolvimento de produto, 
focando cada vez mais em inovação
Conclusões
do relatório
KPMG Business Magazine 32
32 
GESTÃO
Desafios da consolidação
Empresários encontram dificuldades em gerar valor para a companhia 
depois das operações de integração. Spin offs têm obtido 
maior sucesso nesse quesito
O
primeiro trimestre de 2014 
obteve a segunda melhor 
marca de operações de fusões 
e aquisições no País. Foram 
concretizadas 193 transações, 11 a menos 
que as negociações realizadas no primeiro 
trimestre de 2012, período que detém o 
recorde do mercado. De acordo com a 
pesquisa de fusões e aquisições realizada 
trimestralmente pela KPMG, a partir 
da análise de 43 setores da economia 
brasileira, o segmento que liderou o 
número de operações foi o de tecnologia da 
informação (27), seguido por empresas de 
internet (20), companhias de energia (13) e 
alimentos, bebida e tabaco (12). 
Segundo Ina Kjaer, líder da área de 
Integração e Separação da KPMG no 
Brasil e líder também do Centro Global 
de Excelência em Integração e Separação 
da KPMG, o mercado deve permanecer 
aquecido pelo menos até 2015. “Vários 
setores da indústria brasileira são pouco 
consolidados, e muitas empresas ainda 
devem buscar sinergia e eficiência por meio 
da integração”, afirma. 
Essa movimentação de mercado, 
no entanto, impõe um grande desafio 
aos empresários, que é o de conseguir 
gerar valor para a empresa depois da 
consolidação do negócio. “Em nosso 
levantamento e através de nossa 
experiência, podemos perceber que apenas 
33% de todas as transações de fusão ou 
aquisição geram valor”, comenta Ina. 
Para a líder da área de Integração 
e Separação da KPMG, isso acontece 
porque as empresas costumam 
subestimar a complexidade da 
integração, esquecendo-se de traçar uma 
estratégia adequada para esse processo. 
Ela afirma que as empresas tendem ou 
a integrar tudo ou a não integrar nada, e 
nenhuma das duas alternativas estaria 
correta, já que nem todas as áreas da 
empresa são passíveis de integração. 
“Esse pensamento do que integrar, e a 
que nível, é que deve nortear o gestor, 
além de outros aspectos relevantes, 
como quem são os talentos que deverão 
permanecer, quais os valores e como 
tomar o controle da empresa comprada”, 
diz. Ina ainda explica que, embora uma 
integração se consolide entre dois a três 
anos, as empresas devem planejar e 
comunicar as mudanças aos funcionários 
em cerca de seis meses, porque 
depois desse período as pessoas se 
tornam menos receptivas às mudanças 
necessárias para a integração.
O fator cultural, aliás, se ignorado, 
pode representar um grande empecilho 
para a integração entre duas empresas, 
já que a cultura é o elemento que define 
suas normas comportamentais, como 
A maioria dos empresários ignora 
a complexidade operacional e 
cultural dos processos de integração. 
Problema se agrava quando uma das 
empresas é estrangeira
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 KPMG Business Magazine 32 
33
GESTÃO
Desafios da consolidação
Maiores 
problemas 
encontrados 
em uma 
integração
Tempo 
de gestão
 4%
Complexa integração 
entre dois negócios 32%operam, enxergam os riscos, julgam 
valores e se comunicam com os clientes e 
o mercado. “Sem um alinhamento básico 
dessas questões, o fato de nenhum valor 
estar sendo entregue com a operação não 
é nada surpreendente”, afirma Ina.
O problema torna-se maior quando as 
diferenças culturais são acentuadas. Caso, 
por exemplo, da fusão entre uma empresa 
liberal e outra conservadora, ou, quando a 
negociação inclui uma empresa estrangeira, 
com valores e modus operandi diversos das 
brasileiras. A pesquisa trimestral da KPMG 
apurou, por exemplo, que os investimentos 
estrangeiros foram maiores do que a média 
histórica para o período, indicando a maior 
necessidade de preparo para esse tipo de 
transação. Ao todo, foram realizadas 96 
operações com empresas internacionais 
na ponta compradora, um crescimento de 
21,5% em relação ao mesmo intervalo do 
ano passado. 
 10% Retenção de clientes
 24%Tecnologia da informação
 27% Questões pessoais
 30%
Culturas 
organizacionais 
diferentes
KPMG Business Magazine