Gestão Estratégica: Características e Relações

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Questão 1/5 - Gestão Estratégica A escola do Design pressupõe um modelo de análise e 
formulação da estratégia utilizando ferramentas como a análise de SWOT, que significa avaliar 
as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças no ambiente da empresa. Descreva ao menos 
2 (duas) dessas características. 
Resposta: Mapeamento ambiental – análise externa que permite verificar as oportunidades a 
serem exploradas e as ameaças a serem neutralizadas 
- avaliação interna da organização: análise interna da organização através da verificação dos 
pontos fortes e fracos da companhia. Esta premissa juntamente com a anterior fornecem 
subsídios necessários para o desenvolvimento da matriz swot 
 
Questão 2/5 - Gestão Estratégica Dentro da pe rspectiva da gerência e da dinâmica do 
mercado, são prescritas algumas características necessárias a um bom gerente, com vistas a 
conduzir processos estratégicos em tempos turbulentos e de grande competitividade. 
Descreva ao menos 2 (duas) dessas características. 
Resposta: - A abrangência da gerencia na amplitude institucional deverá ser muito mais ampla: 
para este novo nível exigido, considerando as diversidades da responsabilidade da empresa 
com o mercado, cujos objetivos, já vai longo o tempo em que eram meramente de resultado. 
- a abrangência tecnológica, que atualmente gera demandas múltiplas, originadas pela 
microeletrônica e suas constantes inovações e do escopo da empresa e seu envolvimento, 
hoje raramente local ou regional mas, sempre há relações internacionais mesmo que indiretas. 
 
 
Questão 3/5 - Gestão Estratégica O ambiente da era da informação, tanto para as 
organizações do se tor de p rodução quanto para o setor d e serviços, exige novas 
capacidades para a ssegurar o su cesso competitivo. A capacidade de mobilização e 
exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou -se muito mais decisiva do que 
investir e ge renciar a tivos físicos tangíveis. Atualmente, com o uso da tecnologia e com a 
complexidade do mercado promovida pela ocorreram mudanças significativas. Articule os 
argumentos de ao menos 2 (duas) dessas mudanças. 
Resposta: 
-perspectiva financeira: as medidas financeiras são as mais importantes para sintetizar as 
medidas econômicas e ações imediatas consumadas. Suas contribuições medem execução 
imediata em resultados financeiros. A perspectiva financeira, representa os interesses dos 
acionistas, dos proprietários da empresa. Seu objetivo final é visar o lucro. 
- perspectiva dos clientes: tendo com alvo o cliente, este vai impactar diretamente no 
resultado financeiro. O foco no cliente define a relação que um consumidor tem com o seu 
fornecedor, a qualidade de produto entregue faz o cliente manter-se fiel e entrega valor a 
empresa. A rentabilidade do cliente fiel mantem um custo menor que investir em novos 
clientes e conquistar o mercado. 
 
 
 
Questão 4/5 - Gestão Estratégica A escola de planejamento desenvolveu e definiu as 
hierarquias de estratégia como estratégias corporativas (portfólio), estratégias de negócios e 
estratégias funcionais. Pode-se podemos resumir esta escola em três características básicas. 
Descreva uma das características básicas da escola do planejamento. 
Resposta: Através do controle do planejamento, surgem as estratégias. Devem possuir etapas 
distintas, em que cada uma delas são controladas e apoiada por técnicas, acompanhando os 
procedimentos. Como todo processo, também há uma pessoa responsável por conduzi e 
acompanhar o planejamento. 
 
Questão 5/5 - Gestão Estratégica Quando uma empresa define seu negócio, ela estabelece o 
limite de sua atuação. Assim, descreva como deve ser concebido o negócio de uma empresa. 
Resposta: pensar no negócio com os olho da concorrência ampliada e de produtos substitutos. 
Pensar nos produtos, serviços e como o cliente vai se sentir com o tratamento recebido. 
Desenvolver serviços e produtos de tal forma que o cliente fique satisfeito. 
 
1-BSC pode ser orientador e capaci tor de programas de mel horias departamentais 
desde q ue não conflitem com i nteresses da admini stração estratégica, posto que o al 
inhamento e a congruência dos resultados devem ser consoantes com as diretri zes da 
organização. O método si mplifica o plano d e impl ementação das açõ es parci ais, em nível 
de área organizacionais, simplificando a adoção de medidas com premi ssa s simplificadas. 
O mapa estraté gico de uma organização tem como objetivo fornecer uma repres entação 
visual de seus objeti vos nas quatro perspectivas do BSC, ilustrando como os ativos i 
ntangíveis da organização, co nforme a figura a seguir: De acordo com o mapa 
estratégico da fi gura, e xplique qual a relação das ferramentas do BSC com o 
planejamento estr atégico das orga nizações as relações de causa e efeito e ntre os 
indicadores e as perspectivas do BSC.? partir do di agnóstico cabe ao estrategista ou eq 
uipe de estrategistas co nfrontar o s dados da Ma triz SWOT com as oport unidades de 
crescimento do negócio. Para isso, utiliza-se a Matriz de Ansoff que consiste em uma 
ferramenta de planejamento estratégico que liga a estratégia de marketing d e uma 
organi zação com o seu direcionamento estratégico geral e envolve a cartei ra de 
produtos da or ganização e os merc ados de atuação da empresa. O cruzame nto desses 
dados, resulta em quatro possi bilidades estratégicas. Descreva quais são esses fatores : 
 
2-partir do diagnóstico cabe ao estrategista ou eq uipe de estrategistas confrontar os dados 
da Matri z SWOT com as oportunidades de crescimento do negócio. Para isso, utiliza-se a 
Matriz de Ansoff que consiste em uma ferramenta de planejamento estratégico que liga 
a estratégia de marketing d e uma organi zação com o seu direcionamento estratégico 
geral e envolve a cartei ra de produtos da or ganização e os merc ados de atuação da 
empresa. O cruzame nto desses dados, resulta em quatro possi bilidades estratégicas. 
Descreva quais são esses fatores 
Resposta: penetração de mercado – produto e mercado existente. 
Desenvolvimento de novos produtos – novos produtos voltados para os mercados atuais. 
Desenvolvimento de novos mercados- produtos atuais voltados para novos mercados 
Diversificação – produtos novos para novos mercados 
 
4-A estratégia não pode ser vi sta como um agregado de pl ano setoriai s 
independentes, a estratégi a deve ser vi sta como um conjun to de temas 
complementares anali sados simultaneamente. Nesse se ntido, os autores Kapla n e 
Norton indicam, em conjunto com o B SC, a elaboração de Mapas Estratégicos. 
Sendo assim, defina o que s ão os mapas estratégicos e sua finali dade. 
Resposta: Mapa estratégico é considerado uma outra ferramenta, que utiliza as mesmas 
perspectivas do Balanced Scorecard. Seu objetivo é fornecer um modelo simples de 
representação da organização mostrando as causas, efeitos entre objetivos, aprendizado, 
crescimento e processos internos(vetores de desempenho), mostrando também as dimensões 
mercadológicas e econômicas da estratégia (resultado) 
 
5- Leia o caso a seguir: Veidt Inc. é uma fabricante de dispositi vo el étric os para lâmpada 
que está considerando uma estratégi a de entrada na i ndústria de fabricação de 
decoração e mobi liário domésti co. Neste setor, e xistem atual mente 2.500 empresas de 
mobi liário doméstico e ape nas 600 delas t êm mai s de 15 empregados e o lucro l íquidomédio após i mpostos está entre 4 e 5%. O segmento é composto por empresas famili ares, 
que fabricam móveis para o mercado interno, as importações estão aumentando em um 
ritmo bastante rápido. Grandes empresas estabel ecidas também estão diversificando 
para a indústria de mobili ário doméstico via aquisição. Os intermediários e fornecedores 
desse mercado são muito fragmentados . O cliente final tem muitas opções de escol ha e 
podem alternar faci lmente entre os móveis de al to e de baixo preço. 
 Com base no modelo das cinco forças, elenque 3 (três) oportunidades e 3 (três ) ameaças que 
a empresa 
 
 
6-O modelo de gestão é conceituado por Ol iveira (2007, p. 25) como sendo um 
processo estruturado, interativo e consolidado de d es envolver e operacionalizar as 
atividades de planejamento, organização, di reção e c ontrole dos resultados, bem como 
do processo d e mudança planejada, visando ao cresci mento e ao desenvolvi mento 
sustentado da empresa. Esse modelo de gestão é formado de cinco partes que exercem 
influê ncia uma sobre as outras em um processo i nterati vo e estratégico. A partir disso, 
descreva ao me nos 2 (dois) partes do modelo de gest ão proposto pelo autor. 
Resposta: 
Planejamento estratégico: dá a direção a ser seguida pela empresa, visando o objetivo final, 
integrando com o ambiente, fatores os quais não são controlados pela empresa 
Organizção estratégica: consiste na otimização do uso dos recursos da empresa para interagir 
com as realidades e os cenários do ambiente empresarial 
 
 
Questão 1/5 - Gestão Estratégica Analise o caso a seguir: A Walt Disney Company foi 
fundada como um estúdio de desenhos animados em 1923 por Walt Disney, o gênio 
criativo da empresa. Depois de muitas dificuldades, Disney criou, Mickey Mouse, e o primeiro 
desenho animado com som totalmente sincronizado. No entanto, W alt era obsessivo pelo 
controle de tudo que derivava de suas criações o que o levou a criar p arques temáticos da 
Disney. No entanto, Walt Disney fal eceu no Natal de 1966 e a empresa li teralmente parou. 
Mesmo com o modelo sendo seguido a empresa não avançava e não houveram criações 
realizadas até 1982. Se não fosse a nomeação de Mi chael Eisner como novo CEO da 
Disney, em 1984, a empresa provavelmente não sobreviveria a sua situação financeira 
perigosa e a criatividade sufocada. Eisner retornou às raízes de entretenimento para a 
família e os valores de qualidade, equidade, criatividade, o empreendedorismo e o trabalho 
em equipe. Formule ao menos 2 (dois) argumentos sobre ele mentos que criaram valor 
para a Disne y Compan y antes e após a morte de Walt. Resposta: ANTES: � Criação de 
parques temáticos; � Conteúdo criativo e de varejo; � Criação de várias barreiras à entrada; � 
O valor do nome da Disney marca forte; � Margens mais elevadas; 
 
DEPOIS: � Capacidade de implementar a visão; � Capacidade de tomar medidas drásticas de 
renovação � Propensão para assumir riscos; � Alteração do comportamento empresarial 
 
Questão 2/5 - Gestão Estratégica De a cordo com Oliveira (2007) uma metodologia com 
forte abordagem prática para o desenvolvimento e implementação da administração 
estratégica empresarial, possui 6 fases. Cite ao menos 2 (duas) dessas fases. 
 Resposta: 1- Delineamento dos modelos de administração estratégica e de gestão da 
empresa; 2 - Desenvolvimento e impl antação de planejamento estratégico; 3 - 
Desenvolvimento e impl antação da organização estratégica; 4 - Desenvolvimento e impl 
antação da direção estratégica; 
 
Questão 3/5 - Gestão Estratégica O processo de estratégia é um processo de mudança. 
Com base nessa assertiva, é possível afirmar que a implementação de um novo plano é 
uma etapa muitas vezes longa, de desconforto em níveis variados, que acomete todos os 
envolvidos nos diversos escalões. Assim, explique o que é a resistência à mudança nas 
organizações. 
Resposta: A resistência a mudança não está restrita à introdução do planejamento estratégico. 
Ela ocorre sempre que uma mudança organizacional introduz um afastamento descontínuo em 
relação a comportamento, cultura e estrutura de poder anteriores. Assim, reorientações 
estratégicas significativas suscita m resistências não a penas ao planejamento, mas a todo o 
processo de mudança. A resistência não é uma aberração, mas u m problema fundamental 
que merece atenção comparável à atenção dispensada anteriormente à formulação de 
estratégias. 
 
Questão 4/5 - Gestão Estratégica Analise o caso a seguir: Palmer Tech foi uma das pioneiras 
em desenvolver smartphones/tablets e domina este segmento de mercado (em termos de 
share de mercado) com o seu principal produto, o SmartPhone Palmer Gadget. Devido ao fato 
de esta categoria de produto ser relativamente nova para o mercado, a empresa teve 
que desenvolver internamente os negócios de hardware e software. Recentemente, no 
entanto, o desempenho caiu, como resultado da queda nas vendas e problemas de 
custos de estoques. No vos concorrentes surgiram em seus segmentos de negócio, 
colocando mais pr essão so bre as margens. A administração está considerando opções, 
incluindo o desmembramento de Palmer Tech em duas empresas independentes: hardware e 
softw are. Analise as questões estratégicas que a empresa enfrentará: Resposta: 
 
 
 
Questão 5/5 - Gestão Estratégica O principal desafio dos gestores envolve a estratégia da 
organização. No entanto, o ambiente geral em que as empresas operam é m arcado por 
ambiguidade, incerteza e, consequentement e, descontinuidades cada vez mais frequentes. 
Além disso, o ambiente de negócio n ão é menos mutável, pois é influenciado por 
preços, novas tecnologias, preferenciais locais e regionais dos consumidores, bem como 
o crescimento da economia, abertura de mercados ou pela imposição de taxações aos 
produtos e matérias-primas das organizações. A partir da análise do texto defina o que é 
administração estratégica. 
 Resposta: A administração estratégica de uma organização precisa ser vista como o 
resultado de um processo estratégico, elaborado sistematicamente, com foco na 
transformação organizacional para o futuro, que seja resultado da aprendizagem de 
diretores, gerentes e acionistas sobre o ambiente organizacio nal em confronto com o 
ambiente competitivo, levando-se em co nsideração as mudanças, tendências e 
descontinuidades já observadas, bem como, aquelas que são previsíveis ou imagináveis.