Caderno de Exercício ADM

Prévia do material em texto

Caderno de Exercício – Administração
	13
Fevereiro/2017
	Material destinado às atividades da disciplina Administração 
 Elaborado por: Robésio T. Gomes
Texto para reflexão 1 – A Importância da AdministraçãoAdministração 
Caderno de Exercício
A Importância da Administração e suas Ferramentas para o Sucesso das Empresas.
Por Cristiano da Silva Prado (Extraído de http://www.administradores.com.br/
 A Administração de Empresas de maneira eficiente e eficaz é considerada como a chave para que empresários, comerciantes e profissionais liberais obtenham sucesso em seus empreendimentos. Qualquer pessoa que de algum modo envolva-se no mundo dos negócios, oferecendo bens ou serviços no cenário atual da economia mundial, necessita ter conhecimentos de administração, principalmente neste mundo moderno, globalizado e complexo. A base da Administração de Empresas parte do pressuposto de que se deve percorrer caminhos almejando um retorno satisfatório do investimento, otimizando processos, maximizando lucros, minimizando custos e riscos, de forma a alcançar ou até sobrepor as metas estipuladas.
Com a globalização e a abertura da economia, o comércio mundial de um modo geral tornou-se um grande mercado livre e altamente competitivo, sendo de primordial importância oferecer produtos e serviços diferenciados e com alto valor agregado. Assim sendo verifica-se a necessidade de entender minuciosamente o setor em que se trabalha ou pretende fazer investimentos, oferecendo produtos que satisfaçam os desejos e necessidades dos consumidores.
Para entender melhor os consumidores, elucidar suas necessidades e traçar um plano de ação com estratégias que visem obter um diferencial competitivo em relação aos concorrentes é importante que se realize uma pesquisa de mercado, levantando informações sobre os futuros clientes, fornecedores e concorrentes a fim de fazer uma análise detalhada do mercado que esteja trabalhando ou se pretenda investir.
A pesquisa de mercado é de fundamental importância para empresas que queiram colocar um novo produto no mercado ou fazer investimentos. Isto contribui para que não haja frustração e minimiza os riscos do investimento.
O SEBRAE registra elevadas taxas de mortalidade de empresas ao longo dos anos, que despreparadas ou por falta de conhecimentos não sobreviverem neste ambiente marcado pela alta competitividade, sendo de suma importância que as empresas conheçam melhor o mercado para melhor estabelecer suas metas, e ainda poder contar com incentivos e apoio do governo.
Neste contexto a pesquisa de mercado auxilia o empreendedor no planejamento de suas ações e estratégias que seja desde um investimento para a abertura de um novo empreendimento como para a criação de um novo produto, em uma empresa já existente.
A maneira como a organização posiciona-se no mercado influencia os consumidores de forma atraí-los, estabelecendo assim, a imagem da empresa ou do produto na mente deste. Mas da mesma forma que a empresa influencia os consumidores na escolha dos produtos estabelecendo seu posicionamento, eles também têm o poder de influenciar o posicionamento da empresa no mercado.
Por isso, é importante que as empresas busquem estar sempre atentas à concorrência, procurando oferecer aos seus clientes um diferencial em relação à mesma, pois o aumento da competição torna os consumidores cada vez mais exigentes, e exige que as organizações estejam cada vez mais procurando satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes.
Exercício de Fixação 1 – Fundamentos da Administração
Estudo de Caso: A Empresa PRALAD-TEC 
A Empresa PRALAD-TEC atua na área de tecnologia desenvolvendo componentes eletrônicos para as indústrias de telefonia e computadores. O seu Diretor Presidente o Sr. Zeca Trônico, têm como conceito a idéia de “Gerência sem desculpas”, ou como ele mesmo diz: “A maneira de vencer é determinar o que a empresa tem que fazer e fazê-lo – o tempo todo, sempre, não aceitando desculpas ao longo do caminho”.
Os trabalhadores da PRALAD-TEC trabalham com objetivos de desempenho claros e quantificáveis que geralmente são fixados por eles mesmos. Como é de se esperar em uma firma de tecnologia, os objetivos são registrados em um programa de computador que funciona como um inventário organizacional. Qualquer pessoa da empresa pode ver os objetivos de qualquer outra pessoa, inclusive o do Sr. Zeca Trônico, simplesmente entrando no programa. Na maioria dos dias, há mais de 1000 objetivos no sistema. Os empregados se comprometem a concluir cada um dos objetivos em determinada data e os revisam semanalmente com seus gerentes. Para o Sr Zeca Trônico, é importante que os objetivos sejam “auto-impostos”, mas ele e outros gerentes querem que todos prestem contas de suas realizações. 
Durante as revisões semanais do progresso, os objetivos podem ser redefinidos e podem ser tomadas quaisquer providências corretivas necessárias ou d acompanhamento. Um relatório mensal resumindo as realizações de todos na empresa é usado como uma espécie de feed-back de desempenho e como base para o sistema de avaliação.
Como o Sr Zeca Trônico destaca, o sistema é programado para a prestação de contas, mas sua ênfase é na descoberta de problemas antes que eles interfiram do desempenho. Conforme ele: “Queremos pessoas que decidam o que vão fazer, porque faz sentido, o quanto isso é importante e quando o serviço estará concluído”, mas acrescenta: “Ao mesmo tempo, os gerentes acompanham os objetivos, procuram problemas e esperam que as pessoas que se atrasam peçam por ajuda antes que eles percam o controle ou que ocorram danos em um projeto importante”
. 
Diante da situação apresentada pode-se dizer que o processo administrativo está sendo aplicado de forma consistente? Justifique.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Em relação aos fundamentos da administração apreendidos até aqui, o Sr ZECA TRÔNICO apresenta uma postura compatível com as ideias e conceitos gerenciais solicitados? Justifique.
	
	
	
	
	
	
Considere que, o esquema apresentado a seguir, seja uma Fábrica de Chocolates. Na seta saída, descreva os vários tipos de produtos ou serviços efetuados pela empresa. Na seta entrada, descreva as matérias-primas, insumos e outras variáveis necessárias à operacionalização da Fábrica de Chocolate. Na caixa recursos, descreva quais os meios de produção são utilizados para transformar as matérias-primas e insumos em produtos ou serviços desta fábrica. Na caixa outras variáveis, busque ampliar a visão sobre a empresa e relacione outras variáveis que são necessárias para empresa. 
O Setor de Informática da empresa de chocolate acima pode ser considerado com um:
Sistema da empresa
Subsistema do sistema empresa
Supersistema do sistema empresa
Saída do sistema empresa
Feedback do sistema empresa
Considerando o Setor de Produção da empresa como o sistema, a empresa seria classificada como um:
Sistema 
Subsistema do sistema 
Supersistema do sistema 
Saída do sistema empresa
Feedback do sistema empresa
Uma empresa para permanecer eficiente e eficaz em seu mercado de atuação deve considerar, em suas análises, algumas variáveis internas e externas que envolvem o seu negócio. Considerando a empresa de chocolates construída por você, quais variáveis internas e externas devem ser consideradas e por quê? Relacione pelo menos três variáveis internas e externas. 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Exercício de Fixação 2 – Análise do Ambiente Organizacional
Estudo de caso: A empresa Lince
A empresa Lince atua no mercado de São Paulo-SP, no ramo de batons, há mais de 20 anos. Com uma estratégia voltada para os mercados A e B da capital paulista, a empresa sempre foi vista pelos seus clientes como uma fornecedora de produtos de qualidade, mesmo cobrando altos preços por eles.
A Lince sempre foi consideradapelos concorrentes, fornecedores e parceiros como uma empresa que preza pela marca de seus produtos, sempre valorizando seus recursos humanos e tendo uma preocupação com a comunidade do bairro onde está localizada (Mooca-SP). Suas políticas sociais incluem desde creches para funcionários até programas de educação de jovens e adultos do bairro. Suas atitudes foram merecedoras de prêmios concedidos à empresas que se preocupam com o social. 
Isso se deve também ao nível de exigência de seus consumidores. Segundo uma pesquisa realizada pela empresa com as consumidoras de batons pertencentes à classe A e B, a maioria afirmaram que valorizam mais a qualidade em detrimento ao preço. Outros pontos citados foram a valorização dos locais onde o produto era vendido (geralmente butiques localizadas em bairros de classe média-alta ou shoppings), uma boa tecnologia de fabricação e um serviço de reclamação eficiente.
No início de 2010, os diretores da empresa se reuniram para avaliar o ano de 2009, que não foi nada bom. A empresa sofreu um decréscimo de vendas que comprometeu os lucros. Segundo dados da contabilidade, os prejuízos no exercício de 2009 foram de R$ 500 mil, para uma receita de 5 milhões, ou seja, aproximadamente 10% de prejuízo em relação à receita. Esse prejuízo não foi causado pela margem de lucro dos produtos, que em média são da ordem de 40%, e sim pela diminuição da demanda (venda).
Essa situação levou ao presidente da empresa, o Sr. Rosemberg, a tomar medidas drásticas como substituir o pessoal de diretora e de gerência no meio do ano. No decorrer do segundo semestre, verificou-se que a situação não melhorara, o que levou a crer que o problema não estava nas pessoas. O Sr. Rosemberg trouxe de volta boa parte do pessoal demitido no final do ano de 2009.
Acredita-se as causas da diminuição das vendas se devem à vários fatores. Para se ter uma idéia, o governo aumentou os impostos de fabricação de produtos classificados como supérfluos (que incluem batons) em torno de 20%, que aliada às recentes crises financeiras que o país passou, fez com que o poder de compra dos consumidores caíssem vertiginosamente. Sabe-se também que o governo tem incentivado as exportações para outros países, principalmente produtos industrializados, através de benefícios fiscais.
Sabe-se que os consumidores que antes compravam os produtos da Lince adquirem agora produtos mais em conta, como das concorrentes Salt e Fleur, que apesar de não atuarem na faixa de mercado da Lince, vem absorvendo essas demandas. Essas empresas experimentaram um crescimento acentuado no ano de 2009. 
Já com relação à sua concorrente direta, a YHS, verificou-se que os impactos das variáveis colocadas acima não foram tão significativos. A YHS, que tem produtos similares ao da Lince e atende ao mesmo público, adotou uma estratégia de crescimento para cidades do interior de São Paulo (São José do Rio Preto, Campinas e Ribeirão Preto) e vem conseguindo excelentes resultados. Apesar disso, a Lince ainda lidera o mercado de venda de batons, participando com 40% das vendas para a classe A e B (já foi 50%) e 20% no total (já foi 25%).
No entanto, nem tudo é desvantagem para a Lince. A empresa conta com um excelente relacionamento com seus fornecedores, pois sua solidez financeira, aliada ao tempo de mercado, faz com que a Lince compre matérias-primas com preços e prazos melhores que seus concorrentes diretos e indiretos. Isso faz com que seus produtos cheguem com um preço cerca de 10% inferior em relação aos produtos de seu concorrente direto, a YHS.
No entanto, os preços dos produtos da Lince poderiam ser menores se levarmos em conta que a tecnologia empregada na fabricação de batons está há muito ultrapassada. As máquinas têm em média 10 anos de uso e seus níveis de produtividade não permitem à empresa fabricar em maior escala, além de produzir batons com um nível de tecnologia inferior. Sob o ponto de vista da baixa produtividade, os custos fixos são diluídos por uma menor quantidade de produtos. Estima-se que a produtividade de sua concorrente direta esteja num patamar de 15% acima da produtividade da Lince. 
Já no que diz respeito às vendas, a empresa é considerada hoje um exemplo para as demais. Sua estratégia de distribuição concentra-se em pontos de venda selecionados. A empresa possui também um setor de consultoria, onde um especialista em batons percorre as lojas para orientar os vendedores como demonstrar o produto, explicando todas as características do mesmo. No que se refere aos consumidores, a empresa mantém uma central de telemarketing que tira dúvidas a respeito do uso do produto, além de ouvir sugestões e reclamações. Esse sistema vem permitindo à empresa a adoção de estratégias de relacionamentos que nenhuma outra concorrente dispõe.
Analisado todos esses fatores, o Sr. Rosemberg resolveu reunir toda cúpula da empresa para fazer uma análise de ambiente. Sabe-se que a tarefa não será nada fácil, pois é a primeira vez que a empresa está passando por uma situação deste tipo e é a primeira vez que vai ser feito um Planejamento Estratégico para a Lince. Ciente da dificuldade, o Sr. Rosemberg contratou a sua consultoria para conduzir o processo. Elabore a análise ambiental para a Lince, observando o roteiro abaixo.
Para realizar a análise de ambiente procure responder as questões sobre as áreas abaixo. 
	AMBIENTE GERAL
	Componente econômico: Qual é a condição de variáveis econômicas como inflação, desemprego, renda per capita, política monetária, tributos e taxa de juros? Quais são as tendências dessas variáveis, e sua importância para o caso?
Componente social: Qual é a condição de variáveis sociais como nível de ensino, hábitos, gostos, crenças e valores? Quais são as tendências dessas variáveis e sua importância para o caso?
Componente político: Qual é a condição de variáveis políticas como políticas externas, balança comercias e atitudes do governo em relação aos negócios? Quais são as tendências dessas variáveis e sua importância para o caso?
Componente legal: Qual é o nível de variáveis legais como legislação federal, estadual e local, leis de marca e patentes? Quais são as tendências dessas variáveis e sua importância para o caso?
Componente tecnológico: Qual é o nível de tecnologia na atividade? Quais são as tendências tecnológicas relevantes para o caso? 
	AMBIENTE OPERACIONAL
	Componente consumidor: Quais são os mercados-alvos e o perfil do consumidor e sua importância para o caso?
Componente concorrência: Quais são as principais barreiras para entrar nesta atividade? Quais são os pontos fortes e fracos, estratégias e divisão de mercado dos principais concorrentes e sua importância para o caso?
Componente mão de obra: Quais são os fatores que influenciam na oferta de mão de obra e sua importância para o caso?
Componente fornecedor: Quais fatores influenciam o relacionamento entre recursos de fornecedores e a empresa e sua importância para o caso?
Componente internacional: Qual é a condição de fatores internacionais? Quais são as tendências internacionais relevantes para o caso? 
	AMBIENTE INTERNO
	Aspectos organizacionais: Qual é a condição sobre comunicação, estrutura, hierarquia e habilidades de equipe relevantes para o caso?
Aspectos de marketing: Qual é a condição das variáveis: segmentação de mercado, estratégia de produto, preço, promoção e distribuição relevante para o caso?
Aspectos financeiros: Qual a condição das variáveis: liquidez, lucratividade e investimento e custo relevantes para o caso?
Aspectos de pessoal: Qual a situação sobre absenteísmo, rotatividade, treinamento e relações trabalhista relevantes para o caso?
Aspectos de produção: Qual a situação sobre layout, tecnologia, controle de estoque e matéria prima relevantes para o caso?
AVALIAÇÃO DAS VARIÁVEIS
	PLANILHIA GERAL PARA ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA
	AREAS
	QUESTÕES RELEVANTES
	IMPACTO
	
	
	Positivo
	Negativo
	Social
	
	
	
	Econômica
	
	
	
	PolíticaLegal
	
	
	
	Tecnológica
	
	
	
	Internacional
	
	
	
	Fornecedores
	
	
	
	Concorrência
	
	
	
	Consumidores
	
	
	
	Mao de obra
	
	
	
	Aspecto Organizacional
	
	
	
	Marketing
	
	
	
	Financeiro
	
	
	
	Pessoal
	
	
	
	Produção
	
	
	
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
	AMBIENTE INTERNO
	
Pontos fortes
	Funções empresariais
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Pontos fracos
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	AMBIENTE EXTERNO
	Ameaças
	Funções empresariais
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Oportunidades
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Exercício de Fixação 3 – Estratégia e Decisão
Questão de Decisão
Esta é uma história que está circulando entre os principais especialistas Norte-americanos em atendimento ao cliente. Parece loucura, mas não é.
Ela começa quando o gerente da divisão de carros "Pontiac", da General Motors dos EUA, recebe uma curiosa carta de reclamação de um cliente. Eis o que este cliente escreveu:
"Esta é a segunda vez que mando uma carta para vocês e não os culpo por não me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição em nossa família, que é a de tomar sorvete depois do jantar.
Repetimos este hábito todas às noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir comprá-lo.
Recentemente, comprei um novo Pontiac, e desde então minhas idas à sorveteria se transformaram num problema.
Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto da sorveteria para casa, o carro não funciona.
Se comprar qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona normalmente.
	Os senhores devem achar que eu estou realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer a minha reclamação, o fato é que estou muito irritado com o meu Pontiac modelo 99”.
A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar o assunto a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta.
O funcionário e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha, para testar a reclamação, e o carro efetivamente não funcionou.
O funcionário da General Motors voltou nos dias seguintes, à mesma hora, fez o mesmo trajeto, no mesmo carro, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro só não pegava na volta quando o sabor escolhido era baunilha.
O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que passou a fazer experiências diárias anotando todos os detalhes possíveis e, depois de duas semanas, chegou a primeira grande descoberta.
Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo, já que este tipo de sorvete estava bem na frente.
Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: Como o tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha, em comparação com o tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea.
A partir desse episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso, o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do carro que não pegava com o sorvete de baunilha.
A General Motors distribuiu também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levassem a sério até as reclamações mais estapafúrdias.
Diz a carta da GM SOCIESC - Capacitação Empresarial:
"Por mais ridícula que possa ser a reclamação, ela sempre deve ser levada em consideração, pois pode ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha."
Qual o tipo de decisão está retratado no caso acima, Estruturado ou Desestruturado? Em relação a sua resposta qual tipo de pensamento deveria ser abordado para a solução: Sistemático ou racional? Justifique (5 pontos)
Os passos do processo gerencial na tomada de decisão são: Definir o problema; Gerar e avaliar as soluções alternativas; Escolher uma solução pretendida, Implementar a solução e avaliar os resultados e Reciclar o processo (se necessário). Com base nestas informações, desenvolva este processo para o caso apresentado.
Após as análises deve ser tomada as ações necessárias para conter o problema. No caso acima, pode-se dizer que a ação constituiu uma estratégia da empresa? Neste sentido, esta estratégia estaria em que nível da organização?
Exercício de Fixação 2 – Teorias da Administração
Tema: Escolas Clássicas e das Relações Humanas
Referência:
MAXIMIANO, Antônio C. Amaru. Teoria Geral da Administração: da Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
(Material extraído e adaptado para a aula de Administração)
José das Couves, Fisochi Chi Nomuro e João Tatão são amidos desde que ingressaram em um Centrio Universitário. José das Couves está há pouco tempo trabalhando como estagiário. Seu novo empregador é uma grande corporação multinacional, do ramo de higiene pessoal.
Estava José das Couves um dia desses visitando a livraria que fica no Shopping do Vale, quando encontrou Nomuro, que é professor em uma escola particular, e Tatão, que é estagiário em outra grande multinacional.
Nomuro: E então, José das Couves, o que nos conta de seu novo emprego?
José das Couves: Ah, Nomuro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia de recursos e benefícios. Do ponto de vista do desafio, estou gostando muito. Só que há um problema, que eu preciso discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem, na minha empresa os gerentes acreditam que os funcionários devem ficar trabalhando até tarde, sem um horário determinado de saída.
Nomuro: Ah, já ouvi falar disso. Pelo que sei muita gente faz isso. A propósito, há pouco tempo uma revista publicou um artigo sobre o sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer carreira, tem que se dedicar totalmente.
Tatão: Na minha empresa todo mundo leu este artigo. Meu chefe, o presidente, pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela.
Nomuro: Tenha dó, Tatão. Não me diga que você leva isso a sério. Eu achei este artigo uma obra-prima de mau gosto.
Tatão: Escute, Nomuro, se há trabalho para fazer, as pessoas precisam ficar até quando for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa.
José das Couves: Sim, e os mais neuróticos também. Na empresa em que estou agora, ninguém tem mais direito à vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na escola ou ir ao cinema. Tudo porque os chefes acham que é mais eficiente quem trabalha mais. Agora estão inventando de ir trabalhar até aos sábados.
Tatão: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além disso, a convivência reforça o espírito de grupo. Veja os japoneses novamente. Eu acho que se você quiser subir na empresa, tem que deixar outras coisas em segundo plano.
Nomuro: Eficiente, espirito de grupo? Eu não acredito! Tenha dó, de novo, Tatão. Eficiente é quem trabalha menos. Esse argumento seu é de gente que não consegue fazer o trabalho durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica vendendo “conversa de dedicação”. Depois, faça isso com as pessoas para ver o que acontece. Elas vão ficando frustradas e acabam se tornando ineficientes. Isso se não me matarem, literalmente, como as vezes acontece no Japão. Ou se não matarem os chefes antes, como aconteceu várias vezes nos Estados Unidos.
Tatão: Calma, Nomuro, não se exalte. Se você não fizer isso, todo mundo debanda e a empresa fica às moscas. Aliás, você, que é professor,devia saber que há professores uqe ficam pulando de uma escola para outra, dando aula de manhã até à noite.
Nomuro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o quanto trabalha. Na empresa, você ganha a mesma coisa, trabalhando mais ou menos.
José das Couves: Sim, Nomuro, mas há a perspectiva da promoção para os mais dedicados. Mas, de qualquer forma, eu acho que há algo errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho a fazer. Aas pessoas ficam até tarde só para mostrar que “vestem a camisa” e ganhar pontos com seus chefes.
Questões.
Quais as diferenças básicas entre as Teorias Clássicas e a Teoria das Relações Humanas?
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Diante das conversas travadas entre os amigos, que tipo de atitude podem ser percebidas? Estas atitudes assemelham-se às quais teorias estudadas? 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Na gestão de uma empresa deve ser dada atenção a inúmeras variáveis, uma delas é o ser humano. Explique como cada ser humano é tratado nas diferentes teorias. O que você acha deste tratamento? Como você se posiciona diante destas características?
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Posicione-se como gestor de uma empresa, quais princípios das teorias apresentadas você adotaria para buscar uma gestão mais efetiva de uma empresa? Justifique a sua resposta?
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Exercício de Fixação 3 – Teoria Burocrática
Tema: A Fábula dos Porcos Assados
Referência: Disponível em http://upalupa.wordpress.com/2009/11/28/a-fabula-dos-porcos-assados/. Acessado em 23/04/2012.
(Artigo originalmente publicado em Juicio a La Escuela Cirigliano, Forcade Tilich Editorial Humanitas – Buenos Aires, 1976).
“Certa vez, aconteceu um incêndio no bosque onde se encontravam alguns porcos. Estes foram assados pelo incêndio. Os homens acostumados a comer carne crua, experimentaram e os acharam deliciosos. Iguaria de Deuses. Logo, todas as vezes que queriam comer porcos assados, soltavam uns porcos e incendiavam o bosque, o modelo foi crescendo, e milhões de pessoas estavam envolvidos no sistema… até que todo país estava envolvido no modelo. 
Mas, o que eu quero contar é o que aconteceu quando tentaram mudar o SISTEMA para implantar um novo. Fazia tempo que algumas coisas não iam bem: às vezes, os animais ficavam queimados ou parcialmente crus; outras, de tal maneira queimados, que era impossível utilizá-los. Como era um procedimento montado em grande escala, preocupava muito a todos porque, se o SISTEMA falhava, as perdas ocasionadas eram igualmente grandes. Milhões eram os que se alimentavam de carne assada e também muitos milhões eram os que tinham ocupação nessa tarefa. Portanto, o SISTEMA simplesmente não devia falhar. Mas, curiosamente, à medida que se fazia em maiores escalas, mais parecia falhar e maiores perdas pareciam causar. Em razão das deficiências, aumentavam as queixas. Já era um clamor geral a necessidade de reformar profundamente o SISTEMA. 
O MODELO estava com problemas. Tanto assim que, todos os anos, realizavam-se congressos, seminários, conferências e jornadas para achar a solução. Mas parece que não acertavam o melhoramento do mecanismo, porque, no ano seguinte, repetiam-se os congressos, os seminários, as conferências e as jornadas. 
E assim sempre. As causas do fracasso do SISTEMA , segundo os especialistas, deviam se atribuir à indisciplina dos porcos que não permaneciam onde deviam; ou à inconstante natureza do fogo, tão difícil de controlar; ou às árvores excessivamente verdes; ou à umidade da terra; ou ao serviço de informações meteorológicas, que não acertava o lugar, o momento e quantidade de chuvas; ou… As causas eram, como se vê, difíceis de determinar porque, na verdade, o sistema para assar porcos era muito complexo. 
Fora montada uma grande estrutura: uma grande maquinaria com inúmeras variáveis fora institucionalizada. Havia indivíduos dedicados a acender os incendiadores que, ao mesmo tempo, eram especialistas de setores (incendiadores da zona norte, da zona oeste, etc; incendiadores noturnos, diurnos com especialização matutina e vespertina; incendiadores de verão, de inverno, com disputa jurídica sobre o outono e a primavera). Havia especialistas em vento: os anemotécnicos. Havia um diretor geral de assamentos e alimentação assada; um diretor de técnicas ígneas (com seu conselho geral de assessores); um administrador geral de florestação; uma comissão de treinamento profissional em porcologia; um instituto superior de cultura e técnicas alimentícias (ISCUTA) e o BRODRIO (Bureau Orientador de Reformas Igneooperativas). 
O BRODRIO era tão grande que tinha inspetor de reformas para cada 7000 porcos, aproximadamente. E era precisamente o BRODRIO que propiciava anualmente os congressos, os seminários, as conferências e as jornadas. Mas isso só parecia servir para incrementar o BRODRO em burocracia. Tinha-se projetado e encontrava-se em pleno crescimento a formulação de novos bosques e selvas, seguindo as últimas indicações técnicas (em regiões escolhidas, segundo determinadas orientações, onde os ventos não sopravam mais que três horas seguidas e onde era reduzida a percentagem de umidade). 
Havia milhões de pessoas trabalhando na preparação dos bosques que logo teriam que ser incendiados. Havia especialistas em diversos países estudando a importação de melhores madeiras, árvores e sementes e de melhores e mais potentes fogos; estudando ideias operativas (por exemplo, como fazer buracos para que neles caíssem os porcos antes do incêndio, mecanismos para deixá-los sair no momento oportuno, técnicos em sua alimentação, etc.. As soluções que os congressos sugeriam eram, por exemplo, aplicar triangularmente o fogo após a Va-1 pela velocidade do vento sul; soltar os porcos 15 minutos antes que o fogo-promédio da floresta alcançasse 97 graus; outros diziam que era necessário pôr grandes ventiladores que serviam para orientar a direção do fogo e assim por diante. E não é preciso falar que poucos especialistas estavam de acordo entre si e que cada um tinha investigações e dados para provar suas afirmações. Um dia, um incendiador categoria SO/DMNCH (isto é, um acendedor de bosques especialista sudoeste, diurno, matutino com licenciatura em verão chuvoso) chamado João Bom Senso, falou que o problema era muito fácil de resolver. Tudo consistia, segundo ele, primeiramente em matar o porco escolhido, limpando e cortando adequadamente o animal e colocando-o, posteriormente, numa jaula metálica ou armação sobre umas brasas, até que o efeito do calor, e não das chamas, o assasse ao ponto. 
Ciente, o Diretor Geral do Assamento mandou chamá-lo e perguntou que coisas esquisitas andava falando por aí e depois de ouvi-lo, disse-lhe:
- O que o senhor fala está bem, mas somente na teoria. Não vai dar certo na prática. Pior ainda, é impraticável. Vamos ver o que o senhor faria com os anemotécnicos, no caso de se adaptar o que sugere?
- Não sei, respondeu João.
- Onde vai pôr os acendedores das diversas especialidades?
- Não sei.
- E os especialistas em sementes, em madeiras ?
- Não sei.
- E os indivíduos que foram para o estrangeiro para se especializar durante anos e cuja formação custou tanto ao país. Vou pô-los para limpar porquinhos?
- Não sei.
- E os que têm se especializado todo esses anos em participar de congressos, seminários e jornadas para a Reforma e Melhoramentos do Sistema? Se o que você fala resolve tudo, o que faço com eles?
- Não sei.
- O senhor percebe agora que a sua solução não é de que nós necessitamos? O senhor acredita que, se tudo fosse tão simples, os nossos especialistas não teriam achado a solução antes? Veja só! Que autores falam nisso? Que autoridade pode avaliar sua sugestão? O senhor, por certo, imagina que eu não posso dizer aos engenheiros em anemotécnica que é questão de pôr brasinhas sem chamas! O que faço com os bosques já preparados, a ponto de serem queimados,que somente possuem madeira apta para o fogo-em-conjunto, cujas árvores não produzem frutos, cuja falta de folhas faz com que não prestem para dar sombra? O que faço? Diga-me!
- Não sei.
- O que faço com a Comissão Redatora de Programas Assados , com seus Departamentos de Classificação e de Seleção de Porcos, com a Arquitetura Funcional de Estábulos, Estatísticas, População, etc.?
- Não sei.
- Diga-me: O engenheiro em Porcopirotécnica, o Sr. J.C. da Figuração, não é uma extraordinária personalidade científica?
- Sim, parece que sim.
- Bem, o simples fato de possuir valiosos e extraordinários engenheiros em Porcopirotécnica indica que o sistema é bom. E o que faço com indivíduos tão valiosos?
- Não sei.
- Viu? O senhor tem que trazer solução para certos problemas, por exemplo, como fazer melhores anemotécnicos, como conseguir mais rapidamente acendedores do oeste (que é nossa maior dificuldade!). Tem que melhorar o que temos e não mudá-lo. Traga-me uma proposta para que nossos bolsistas na Europa custem menos ou mostre-me como fazer uma boa revista para a análise profunda do problema da Reforma do Assamento.. Isto é o que necessitamos. Isto é o que o País necessita. Ao senhor falta-lhe sensatez, Bom Senso! Diga-me por exemplo, o que faremos com o meu bom amigo (e parente), o presidente da Comissão para o Estudo de Aproveitamento Integral dos Resíduos dos Ex-Bosques?
- Realmente, eu estou perplexo! falou João.
- Bem, agora que conhece bem o problema, não diga por aí que o senhor conserta tudo. Agora o senhor vê que o problema é mais sério e não tão simples como o senhor imaginava. Tanto os de baixo como os de fora dizem: “Eu conserto tudo”. Mas tem que estar dentro para conhecer os problemas e saber das dificuldades. Agora, entre nós, recomendo-lhe que não insista com sua idéia, porque isso poderia trazer problemas para o senhor no seu cargo. Não por mim! Eu falo pelo seu próprio bem, porque o senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo. O senhor sabe como são às vezes, não é?
João Bom Senso, coitado, não falou um “A”. Sem despedir-se, meio assustado e meio atordoado, com a sensação de estar caminhando de cabeça para baixo, saiu e nunca mais ninguém o viu. Não se sabe para onde foi. Por isso é que falam que, nessas tarefas de reforma de melhoria de sistema, falta o “Bom Senso”
Elaborado por Robésio Teixeira Gomes