[Livro] - GESTÃO DA INFORMAÇÃO INTEGRADA - Carlos Montagner e Hermann Marx

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Gestão 
da Informação 
 Integrada
da Informação 
Gestão
 Integrada
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 In
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a 
Carlos Montagner
Hermann Marx
Gestão 
da Informação 
 Integrada
Carlos Montagner
Hermann Marx
2009
Carlos Alberto Montagner
Pós-graduado em Gestão Empresarial pela Fun-
dação Getúlio Vargas (FGV-RJ). Bacharel em Ad-
ministração pela Universidade Paulista (Unip). 
Ocupou cargos gerenciais e de direção em di-
versas funções da Cadeia de Abastecimento 
e Tecnologia da Informação, em empresas de 
grande porte de bens de consumo e prestação 
de serviços. É conferencista, palestrante e con-
sultor em gerenciamento da cadeia de supri-
mentos e logística.
Hermann Gonçalves Marx
Doutor em Integração da América Latina pela 
Universidade de São Paulo (USP). Mestre em 
Sistemas e Pesquisa Operacional pela COPPE- 
-Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). 
Especialista em Pesquisa Operacional pela Uni-
versidade Técnica de Aachen. Graduado em En-
genharia Mecânica pelo Instituto Tecnológico 
de Aeronáutica (ITA). Atualmente é professor 
da Escola Superior de Propaganda e Marketing 
(ESPM). Tem larga experiência na área de Ad-
ministração empresarial tendo gerenciado e 
presidido empresas nacionais e multinacionais 
de grande porte. Atua como consultor, princi-
palmente nos seguintes temas: desenvolvimen-
to, política industrial, sociedade empresarial e 
novos negócios.
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m
ár
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Introdução e conceitos 
fundamentais da gestão da informação 
15
15 | O que são sistemas de informação
17 | Participantes de um sistema de informações
21 | Gestão por processos
23 | Organização virtual
27 | Gestão de informações no processo de vendas 
ou na colocação de pedidos pelos clientes
28 | A evolução da Tecnologia de Informações
30 | A aplicação de recursos de TI
32 | Conclusão
Sistemas de comunicação 
37
37 | Introdução
39 | Como caracterizar um sistema de comunicação
41 | A evolução da importância da comunicação nas empresas
43 | A comunicação e o efeito chicote
45 | O código de barras no processo de comunicação
47 | Normatização da comunicação
47 | A descomunicação na era da comunicação
49 | A comunicação na administração por processos
51 | A comunicação inter sistemas
Redes de informação 
59
59 | Introdução
60 | A importância estratégica da rede de suprimentos
62 | Evolução das informações na rede logística
63 | A organização nos novos tempos
65 | O trabalho em rede
70 | Redes internas globais
73 | Clusters e a rede de informações
Internet, VMI e EDI 
81
81 | Introdução
84 | Ganho de flexibilidade
90 | EDI e internet
ERP 
99
99 | Introdução
101 | Entendimento do funcionamento do sistema
105 | O que é necessário para instalar um ERP
109 | O impacto do ERP na cadeia de suprimentos
110 | A função do ERP no front office
110 | Conclusões
Impactos do comércio 
eletrônico na distribuição ao mercado 
119
119 | Introdução
121 | Comércio eletrônico entre duas empresas – B2B
124 | Transação entre fornecedor e consumidor – B2C
132 | Comércio C2C
A cadeia de suprimentos e a 
gestão dos fluxos de informação e pedidos 
141
141 | Introdução
142 | Tipos de relacionamento entre fornecedor e cliente
143 | Entendendo a cadeia de suprimentos
147 | Direcionadores dos relacionamentos na cadeia de suprimentos
148 | Gestão do relacionamento com clientes e fornecedores
151 | Alinhamento e integração com fornecedores
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153 | Globalização das cadeias de suprimentos
154 | Resumo
O pedido perfeito. 
Processamento e transferência de pedidos 
161
161 | Introdução
162 | O pedido perfeito
165 | Serviço ao cliente
168 | Processamento e transferência entre indústrias
170 | Processamento e transferência entre indústria e comércio
172 | Comércio eletrônico (web)
175 | Resumo
Prioridades no 
processamento. Pedidos em lotes e parciais 
183
183 | Introdução
184 | Modelos de atendimento de pedidos
185 | O fluxo do pedido
193 | Processamento paralelo versus sequencial
195 | Pedidos em lotes e parciais
196 | Resumo
Consolidação de embarque 
205
205 | Introdução
206 | O planejamento da distribuição aos clientes
207 | O fluxo do faturamento dos pedidos
214 | O desafio da gestão dos custos logísticos
215 | Consolidação de embarques
219 | Resumo
Rastreabilidade, GPS e RFID 
227
227 | Introdução
227 | O que é a rastreabilidade
230 | Sistema de Posicionamento Global
233 | Rastreamento de produtos
237 | Radio Frequency Identification (RFID)
238 | Vantagens e limitações
241 | Resumo
Indicadores de desempenho 
e o uso de softwares em gestão de pedidos 
249
249 | Introdução
249 | Sistemas de gestão no ciclo de pedidos
258 | Sistema de planejamento na cadeia de suprimentos
259 | Indicadores de desempenho na gestão do ciclo de pedidos
264 | Gerenciamento de riscos no ciclo de pedidos
265 | Resumo
Gabarito 
273
Referências 
277
Apresentação G
estão da Inform
ação Integrada
Antes da Revolução Industrial boa parte das 
necessidades individuais ou familiares era coberta 
com os recursos que cada pessoa ou cada família 
podia tirar de sua própria terra. Aqueles que tra-
balhavam nas cidades precisavam encomendar os 
bens e muitas vezes aguardar algum tempo para 
recebê-los. O comerciante da época poderia anotar 
manualmente algum detalhe do cliente e até 
mesmo detalhes da operação de compra/venda.
Com a era da industrialização, houve o cresci-
mento do número de produtos vendidos e de ma-
terial comprado.
Surgiram as tabelas, o livro de receita e despe-
sa com anotações manuais diárias, as fichas kardex 
etc. Existiam também enormes fichários onde 
cada produto tinha sua ficha e nela era anotada 
toda a movimentação referente ao produto. Essas 
anotações eram feitas manualmente por vários 
funcionários.
O cruzamento dessas informações era tarefa 
difícil e demorada.
Com a evolução dos tempos, o cenário mudou 
e, considerando o que se chama de período dentro 
da administração, mudou muito recentemente. 
Mudou como resultado obrigatório de atender 
melhor os clientes, pois a concorrência passou a 
ser global e, portanto, mais ampla.
A quantidade de clientes aumentou, o tempo 
de entrega diminuiu, a qualidade aumentou e com 
ela a exigência dos clientes em receberem melho-
res e mais rápidas informações.
Chegamos a um momento em que cada um de 
nós e todas as empresas devemos “estar à dispo-
sição 24 horas por dia”. Não dá mais para esperar 
G
estão da Inform
ação Integrada
o lançamento de um livro. A comunicação precisa 
ser imediata, mais que isso, instantânea.
Como função da necessidade os sistemas de 
informação foram sendo gradualmente melhora-
dos. Telefone fixo, fax, máquina de escrever deram 
lugar a telefones móveis, e-mails e impressoras. E a 
coisa continua: internet, intranet etc. para permitir 
que empresas se mantenham conectadas em todo 
o tempo dentro de suas unidades ou com clientes 
e fornecedores.
Mas as empresas também sentiram que suas 
administrações tradicionais não mais suportariam 
a disputa de mercado e de produtividade. Conse-
quentemente surgiram os sistemas de administra-
ção que, se não substituíram totalmente os funcio-
nários, deram a eles instrumentos para melhorar 
sua vida, propiciando maior precisão e mais dados, 
mais rapidez, portanto para tomadas de decisão.
Todas essas ferramentas apareceram para 
ajudar na administração, mas também para modi-
ficá-la causando impacto significativo nos custos 
da empresa, na sua flexibilidade administrativa e 
na disposição de dadosadministrativos.
Os novos sistemas de informação e comuni-
cação causam também grande impacto na forma 
como empresas e pessoas passam a fazer negócios 
e a controlá-los a distância, assim como as empre-
sas passam a conhecer melhor seus clientes indivi-
dualmente (conhecimento esse que foi abandona-
do na era da industrialização).
A cadeia de suprimentos é cada vez mais im-
portante dentro da estratégia de negócios de uma 
organização. Gerenciar de forma eficaz seus pro-
cessos e suas inúmeras interfaces é uma missão 
G
estão da Inform
ação Integrada
de complexidade crescente aos gestores, de modo 
que, aprofundar o entendimento do fluxo de in-
formações e seus indicadores de desempenho faz 
parte da lição de casa que esses gestores têm que 
cumprir de forma contínua.
Portanto, era de se esperar que a individualida-
de empresarial fosse substituída pela rede de ope-
rações de empresas, o que só está sendo possível 
por disponibilidade farta de sistemas padroniza-
dos internacionalmente.
Nesse contexto, é fundamental entender as 
diversas variáveis envolvidas no ciclo de pedidos, 
geradas por distintas necessidades de clientes e 
consumidores finais, cada vez mais informados e 
exigentes.
Este livro organiza o processo de comunicação 
e gestão através de focos específicos, ao longo de 
doze capítulos.
Os seis capítulos iniciais tratam de conceitos fun-
damentais sobre a informação e sua gestão nas em-
presas, sistemas de comunicação, aspectos de redes 
de comunicação e sua importância no atual modelo 
global. Apresenta especificamente o uso da inter-
net nas empresas e entre as empresas assim como 
o uso do VMI como forma de otimização de cadeias 
produtivas e o EDI como forma de comunicação 
dentro da cadeia produtiva. Introduz e discute um 
sistema de administração da empresa e que facili-
ta a comunicação com outras empresas. Também é 
trabalhada a problemática do comércio eletrônico 
entre empresas e entre empresa e consumidor.
Nos seis capítulos finais iremos discutir o fluxo 
físico e de informação da cadeia de suprimentos, 
identificando os tipos de relacionamentos entre 
G
estão da Inform
ação Integrada
os diversos elementos da cadeia. O conceito do 
pedido perfeito, obtido a partir da execução cor-
reta de todas as atividades das diversas etapas do 
ciclo de pedidos. Trataremos, ainda, sobre o pro-
cessamento e transferência de pedidos entre os 
distintos participantes da cadeia de suprimentos. 
Conhecer os diferentes modos de processamento 
de pedidos, nos seus distintos formatos e agrupa-
mentos. Veremos as diferenças entre o processa-
mento paralelo e o sequencial, para pedidos agru-
pados em lotes ou com agregação parcial.
Entender os benefícios financeiros e operacio-
nais de uma gestão de otimização na consolidação 
de embarque é o ponto central de um dos capí-
tulos. Essa consolidação levará em conta clientes 
geograficamente próximos ou não dos pontos de 
expedição das mercadorias.
Veremos a importância estratégica de rastrear 
pedidos e produtos na cadeia de abastecimen-
to. Iremos conhecer um pouco as tecnologias 
utilizadas para tal, algumas amplamente difun-
didas no mercado e outras em estágio inicial de 
implementação.
Para encerrar, discutiremos no último capítulo 
as ferramentas mais importantes para a gestão do 
ciclo de pedido e a aplicação prática de alguns in-
dicadores de desempenho importantes para um 
gerenciamento eficiente do relacionamento entre 
clientes e fornecedores.
Introdução e 
conceitos fundamentais 
da gestão da informação
Hermann Marx
O que são sistemas de informação
Um sistema de informação dentro de uma empresa pode ser definido 
como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos.
Tem como tarefas as operações de: coletar, recuperar, processar, armaze-
nar e distribuir informação.
As informações trabalhadas têm como objetivo facilitar o planejamento, 
o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório na empresa.
Os sistemas de informação basicamente permitem transformar a infor-
mação, que chamamos de bruta, em uma forma utilizável para coordenação 
de fluxo de trabalho de uma empresa. Assim podem ajudar na tomada de 
decisões dos empregados e gerentes, permitindo a melhoria nas operações, 
nas análises e na visualização de problemas mais complexos, contribuindo 
para suas soluções.
Os sistemas de informação fazem isso através de um ciclo de três ativida-
des básicas: entrada, processamento e saída.
Podemos imaginar que a gestão da informação existe desde há muito 
tempo.
Os primatas tratavam de passar informação entre si, por ruídos grosseiros 
ou mesmo por sinais, por exemplo, para informar de algum perigo ou de 
alguma coisa boa.
Mesmo os animais transmitem informações rudimentares através de 
sons, gestos ou outras formas.
Numa empresa, as informações são tão importantes para a sua sobre-
vivência quanto nos exemplos acima e elas precisam ser transmitidas e 
gerenciadas.
16
Gestão da Informação Integrada
Entretanto, numa empresa, as informações têm muitas fontes (origens) 
e são trabalhadas e difundidas para muitos consumidores de informação 
(destinos).
Basicamente, portanto, pode-se dizer que a movimentação da informa-
ção percorre as seguintes etapas:
Etapa 1: Entrada ( � input) – envolve a captação ou coleta de fontes de 
dados brutos de dentro da organização ou de seu ambiente externo.
Etapa 2: Processamento � – envolve a transformação dessa entrada 
bruta em uma forma mais útil e apropriada.
Etapa 3: Saída ( � output) – envolve a transferência da informação pro-
cessada às pessoas ou atividades que a usarão.
Pode-se incluir a realimentação como uma etapa, não necessariamen-
te existente em todos os processos, que retorna a informação de saída aos 
membros adequados da organização para ajudá-los a refinar ou corrigir os 
dados da entrada.
EMPRESA
entrada
processamento
saída
realimentação
O
 a
ut
or
.
Figura 1 – Ciclo do sistema de informação.
AMBIENTE
Na figura 1, a entrada deve ser entendida como o conjunto de entradas 
de todas as áreas da empresa, mas também deve-se entender que do am-
biente externo da empresa chegam informações.
Introdução e conceitos fundamentais da gestão da informação
17
Compreende-se a saída como o conjunto de informações que são espa-
lhadas convenientemente para todas as áreas da empresa, mas também de-
ve-se entender que há informações que são enviadas ao ambiente externo, 
no qual qualquer empresa está inserida.
Podemos perfeitamente entender que o ambiente externo compreende, 
hoje, todo o mundo, na medida em que se está inserido no modelo de ne-
gócios globalizado.
As atividades de entrada, tais como registros, codificações, classificações, 
devem assegurar que os dados necessários são corretos e completos.
Um sistema de informações também deve ter a capacidade de armazenar 
dados e informações de uma forma organizada, de modo que sejam facil-
mente acessíveis para processamento e saída.
Participantes de um sistema de informações
Os participantes de um sistema de informações são: a organização, as 
pessoas e a tecnologia inseridas num ambiente externo.
Ambiente externo
Sistema
de Informação
Pessoas
Organizações
Tecnologia
(L
AU
D
O
N
; L
AU
D
O
N
, 1
99
9,
 p
. 5
) 
Figura 2 – Um sistema de informações.
18
Gestão da Informação Integrada
A organização
Cada organização modela seus sistemas de informação de forma particu-
lar. Organizações são um conjunto de divisões especializadas com mão de 
obra específica e processos específicos. Apesar de terem, em geral, denomi-
nação idêntica em várias organizações, as divisões de cada empresa traba-
lham com suas individualidades, com empregados treinados para diferentes 
funçõesprofissionais, como vendas, produção, recursos humanos, finanças 
e outras.
Cada organização entende a sua estrutura em sua forma única, na medida 
em que se compõe de um organograma com diversos níveis de autoridade e 
das pessoas que o constituem.
Há regras formais para a realização das tarefas. Todos os procedimentos, 
como a forma de lançar uma ordem de produção, de administrar um almo-
xarifado ou de emitir uma fatura, por exemplo, devem ser incorporados ao 
sistema de informação.
Cada organização, quer familiar ou não, tem sua própria cultura, seus va-
lores (que muitas vezes são claramente apresentados quando da criação da 
definição de missão e visão da empresa, para implantação de ISO 90001), e 
sua maneira de organizar e realizar as coisas da empresa.
Como há diferentes divisões numa empresa e como cada trabalhador 
tem seu próprio ponto de vista sobre diferentes assuntos é obvio que exis-
tem conflitos dentro de qualquer empresa.
Os sistemas de informação ajudam a resolver problemas criados por esses 
conflitos internos, bem como contribuem no entendimento das condições 
externas como regulações de mercado ou novas situações.
A existência de divisões com mais poder dentro de uma empresa, no 
momento de definição do sistema de informações, pode gerar desvios que 
podem prejudicar o atingimento dos objetivos.
As pessoas
As pessoas são as responsáveis por introduzir as informações (dados) 
nos sistemas, quer façam isso diretamente ou através de alguma forma 
automática.
1 ISO 9000 – Sistema de 
gestão da qualidade ela-
borada pelo Comitê Técni-
co: Quality Management 
and Quality Assurance 
– especifica requisitos de 
qualidade e processos 
para as empresas.
Introdução e conceitos fundamentais da gestão da informação
19
Por exemplo: hoje praticamente todos os produtos possuem um código 
de barras único. Assim quando esse código de barras é lido ao sair de um 
supermercado, o leitor ótico identifica o produto e informa sua venda ao 
mesmo tempo em que gera informação ao financeiro da entrada do valor 
correspondente.
Para que os dados não tenham falhas é necessário o treinamento das pes-
soas que os introduzem nos sistemas.
Em geral, as pessoas são os usuários das informações que saem dos sis-
temas utilizando-as para desenvolver suas tarefas dentro do ambiente de 
trabalho, porém, pode-se afirmar que algumas máquinas controladas por 
computador também utilizam-se de informações específicas.
Logo, as informações precisam ser facilmente entendidas pelos usuários, 
através das chamadas interfaces do sistema.
Entende-se como interface os relatórios disponibilizados impressos ou 
visualizados em um terminal de vídeo ou em outro computador.
Assim ter a informação, porém, não permitir que a mesma seja facilmente 
compreendida ou encontrada, pode significar perda de eficiência para a or-
ganização. A decisão quanto à forma e à disponibilidade da informação bem 
como quanto ao processo de captura de dados são tomadas por pessoas, 
que nesse momento precisam, obrigatoriamente, esquecer de suas priori-
dades particulares e entender as necessidades da empresa, lembrando que 
a forma de divulgação das informações implica na produtividade de cada 
pessoa e do conjunto de pessoas que compõe a organização.
A tecnologia
A tecnologia é o conjunto de equipamentos (hardware) e de programas 
(software) através dos quais os dados são transformados e organizados para 
o uso das pessoas ou das máquinas.
Um sistema de informações não implica, obrigatoriamente, que se tenha 
computadores e programas computacionais. Pode-se ter um sistema manual 
composto, por exemplo, por telefone, papel, lápis ou caneta.
Todavia, os computadores podem trabalhar mais eficientemente no pro-
cessamento de grandes volumes de dados e trabalhos complexos, fazen-
20
Gestão da Informação Integrada
do-o de forma mais constante e confiável. Para tanto deve-se considerar o 
hardware e o software disponíveis na empresa.
O hardware é o equipamento físico que pode ser o computador, o tecla-
do, o leitor ótico, o CLP2 da máquina etc. e o software consiste de programas 
que se relacionam, sendo cada programa responsável por executar tarefas 
específicas, podendo ser comprados e adaptados às necessidades da empre-
sa ou desenvolvidos especialmente (Taylor made3) para cada empresa.
A tecnologia da comunicação é usada para conectar diferentes hardwares 
permitindo a transferência de dados de um ponto a outro dentro de uma 
rede, que hoje pode transmitir som e imagem, além de dados.
O ambiente externo
No ambiente externo considera-se o ambiente empresarial como um 
todo. Além das famosas cinco forças apresentadas por Michael Porter (1996), 
que englobam clientes, fornecedores, concorrentes, novas tecnologias e 
novos entrantes, devemos considerar também: os acionistas, o sistema ban-
cário, o governo em todos os níveis e as organizações internacionais como 
influenciadores do sistema.
EMPRESA
ClientesFornecedores
Organizações 
internacionais
Concorrentes Novos entrantes
Governo
Acionistas
Novas tecnologias
Sistema bancário
 (P
O
RT
ER
, 1
99
6.
 A
da
pt
ad
o.
)
As informações relevantes e necessárias recebidas de cada uma dessas 
forças devem ser imputadas e posteriormente trabalhadas num sistema, a 
fim de prevenir erros e perda de competitividade futura.
2 CLP – Controlador Lógico 
Programável – é como 
um mini computador com 
interfaces com máquinas 
operatrizes.
3 Taylor made – expressão 
usada para definir algo 
feito sob medida para 
alguém ou para alguma 
empresa.
Introdução e conceitos fundamentais da gestão da informação
21
Como exemplos temos:
a interação de diversas redes de informação com clientes, no recebi- �
mento de pedidos, de projetos, de envio de nota fiscal;
a interação de diversas redes de informação com os fornecedores, no �
envio de pedidos de compra, de especificações técnicas, de recebi-
mento de notas fiscais;
a interação de diversas redes de informação com os bancos, na emis- �
são de boletos de cobrança, no pagamento de fornecedores, no paga-
mento de impostos;
a interação com órgãos governamentais, nas informações em proces- �
sos de exportação e importação.
Todas as informações devem convergir para garantia de ganhos de tempo e 
eficiência, ou seja, de produtividade e, consequentemente, de competitividade.
Falando em competitividade e produtividade é importante citar mais um 
importante motivo da necessidade de sistemas de informação eficientes nas 
empresas modernas.
É conhecido o movimento de terceirização de tarefas dentro das empre-
sas. Inicialmente foram terceirizadas funções de segurança e limpeza, além 
de alimentação (restaurante nas grandes empresas). Essa tendência em focar 
apenas naquilo que a empresa tinha como fundamental cresceu atingindo 
as funções de projeto, produção, relações humanas, contabilidade, vendas, 
chegando a extremos em que a empresa acabou ficando como uma coorde-
nadora de tarefas. Nesses casos a existência de comunicação entre diversas 
redes passou a ser vital.
São conhecidos os casos de empresas como a IBM, a Dell ou a Nike, que 
tiveram sucesso nesse novo desenho empresarial, e que se utilizam larga-
mente de redes mundiais em conexão contínua.
Gestão por processos
As empresas, especialmente as grandes, têm suas tarefas departamenta-
lizadas. A departamentalização é uma forma tradicional de se dividir a em-
presa a fim de:
22
Gestão da Informação Integrada
criar especialistas para cada assunto; �
garantir com isso que as tarefas específicas sejam bem realizadas; �
permitir que o controle e a administração dessas tarefas sejam bastan- �
te eficientes.
Essa departamentalização engloba funções como: vendas, marke-
ting, compras, planejamento, fabricação e produção, finanças e recursoshumanos.
Mesmo empresas menores criam de certa forma alguma divisão que, em 
muitos casos, acaba sendo tarefa de uma só pessoa.
Essas funções não operam de forma isolada uma da outra, ao contrário, 
há uma grande integração entre elas. A integração entre várias funções, com 
um determinado objetivo, é chamada de processo empresarial. Um proces-
so empresarial bem organizado pode conduzir a uma maior eficiência. É 
tão importante essa integração de funções que a própria ISO 9000, na sua 
versão mais moderna, passou a entender que a administração de um proces-
so é fundamental não só como controle, mas também como porta para um 
melhor desempenho.
Uma empresa pode ser entendida, portanto, como uma rede de diversos 
processos, que engloba os processos internos e os de relacionamento com o 
exterior, principalmente, com os fornecedores e com os clientes.
Assim, essa integração de processos permite estimular as empresas a 
focar suas atividades naquilo que dá mais valor ao cliente, na medida em 
que o sistema de informação garante facilidade para a administração geral. 
Por exemplo, o cliente pode ser constantemente informado do andamento 
de seu pedido, desde o momento que esse pedido é colocado na empresa, 
passando pela compra da matéria-prima, sua transformação, a entrega ao 
cliente, chegando até a cobrança e finalizando com o recebimento da fatura, 
ou indo além nas operações de pós-venda.
O uso de software específico permite que as organizações sejam mais en-
xutas e que tenham menos níveis gerenciais, o que implica em menos des-
pesas operacionais e, portanto, em maior competitividade.
A Tecnologia de Informação (TI) tem modificado profundamente os pro-
cessos, particularmente os processos operacionais das organizações.
Introdução e conceitos fundamentais da gestão da informação
23
Operações internas estão sendo automatizadas muito rapidamente, com 
grande inversão de dinheiro, quer em hardware ou em software, na busca de 
melhor produtividade.
Segundo Porter (1996), a TI tem um papel importante nos elos entre ativi-
dades de todos os tipos. A otimização dos processos exige um correto fluxo 
de informações entre as atividades.
Ainda, segundo o autor, a rápida evolução dos sistemas de informação 
tem impacto profundo sobre a concorrência, criando vantagens competi-
tivas. Para ter fluxo constante e regular de informações, que garantam qua-
lidade aos processos de fornecimento de produtos e serviços aos clientes, 
outros aspectos devem ser observados: negociações com fornecedores; ava-
liações de desempenho de entrega; relacionamento de setores internos com 
os clientes e fornecedores, negociações internas.
Organização virtual
A utilização de sistemas de software cria dentro da empresa uma organi-
zação virtual. Nas organizações virtuais as operações entre os seus integran-
tes podem ser consideradas uma rede de pedidos e entregas coordenada 
com um único objetivo final que deve ser o atendimento correto ao cliente.
produto e/ou serviço
informações
fornecedor
canal cliente
vendas
empresa
distribuição
compras
adm.
materiais produção
O
 a
ut
or
.
Figura 3 – Fluxo de movimentação de informação e de materiais.
24
Gestão da Informação Integrada
Numa empresa o processo de produção (interação de atividades que 
criam valor) pode ser entendido, seguindo a nomenclatura adotada por Mi-
chael Porter, como o conjunto de: logística de entrada – produção – logística 
de saída.
Dentro da logística de entrada podemos incluir o planejamento e a 
compra de materiais, o recebimento dos materiais, seu armazenamento e 
sua entrega à área produtiva.
Dentro da produção podemos incluir o planejamento das operações (má-
quinas, equipamentos, mão de obra), a fabricação de componentes, a mon-
tagem dos produtos, a análise de qualidade dos produtos e a sua entrega 
para o estoque de produtos acabados.
Dentro da logística de saída podemos incluir o controle do estoque de 
produto acabado, a contratação ou administração de frota, a preparação das 
quantidades de produto e seu acondicionamento nos meios de transporte, a 
emissão ou a administração da nota fiscal e a roteirização de entrega.
Níveis de sistemas
Para garantir o andamento correto dos processos de entrada – produção 
– saída, há a necessidade de se ter sistemas estratégicos, táticos, operacio-
nais e de tecnologia.
Sistemas estratégicos
Englobam a análise de investimentos, os estudos de mercado e do meio 
ambiente.
O principal objetivo de qualquer empresa é atender a demanda de seus 
clientes, quer seja uma demanda técnica por impulso, quer seja estimulada 
pelo marketing da empresa.
Buscar e desenvolver clientes não é uma função simples e muito menos 
uma tarefa com resultados completos imediatos.
Assim, os sistemas de informação disponíveis, como CRM (Customer Re-
lationship Management), BI (Business Intelligence – inteligência de negócios), 
associados a outras informações de caráter exógeno, permitem ao departa-
mento de marketing realizar pesquisas e tomar decisões estratégicas para a 
empresa.
Introdução e conceitos fundamentais da gestão da informação
25
Sistemas táticos
Sistemas táticos englobam planejamento da produção; controle de esto-
ques de matéria-prima e de componentes, controle de estoque de produtos 
acabados; capacidade de produção; planejamento de fabricação; planeja-
mento de compras; cálculo de mão de obra.
No nível tático, os sistemas de manuseio de informações permitem ao 
usuário realizar pesquisas sobre resultados de campanhas de marketing, va-
riação de vendas como função da flutuação de preços ou avaliações sobre 
sazonalidades ou, ainda, analisar o desempenho de sua força de vendas.
Sistemas operacionais
É no nível operacional que encontramos os maiores usos de sistemas de 
informação, em particular no processo de vendas.
Quando uma empresa possui sistemas integrados desde o recebimento 
dos pedidos dos clientes até a conexão com os fornecedores, ela pode res-
ponder muito rapidamente aos clientes.
Por exemplo: no momento do recebimento de um pedido é possível saber 
se o produto desejado, na quantidade desejada, está disponível no estoque 
de produto acabado e, caso não haja, saber se há produção em andamento 
e o prazo para sua conclusão.
O uso de sistemas integrados permite, por exemplo, que se informe aos 
fornecedores, imediatamente, se algum material será necessário para uma 
produção futura, de tal sorte que se trabalhe em um sistema de fornecimen-
to Just-in-Time (JIT).
Sistemas operacionais englobam: compra e venda; expedição; custo e 
aplicação da mão de obra; materiais; manutenção; controle da qualidade; 
operação de máquinas.
Sistemas de tecnologia
Englobam desde recursos para projeto até operações de máquinas. Sis-
temas que permitem interligação direta do projeto com as máquinas que 
vão realizar a fabricação ou produção, e que operam com controle numé-
rico, ganham cada vez mais força. São basicamente o CAD (Computer Aided 
26
Gestão da Informação Integrada
Design – projeto assistido por computador) e o CAM (Computer Aided Manu-
facturing – fabricação assistida por computador).
No âmbito da administração os sistemas englobam praticamente todas 
as operações de qualquer empresa. Os mais comuns são o ERP (Enterprise Re-
source Planning – planejamento de recursos da empresa); o CRM (Customer 
Relationship Management – relação com o cliente); o SCM (Supply Chain Ma-
nagement – administração da cadeia de suprimentos) e o WMS (Warehouse 
Management System – gerenciamento de almoxarifados), entre outros.
WEB digitalização
Parceiros 
Clientes 
Funcionários 
ERP
 Folha de pagamento 
 Processamento de pedido 
 Faturamento 
 Contas a pagar 
 Plano de produção 
 MRP 
...
Banco de 
dados 
Transacional
Informações 
externas
BD AnalíticoData 
Warehouse
BI
O
 a
ut
or
.
Figura 4 – Integração das informações.
Introdução e conceitos fundamentais da gestão da informação
27
Gestão de informações no processo de vendas 
ou na colocação de pedidos pelos clientes
Vamos imaginar uma empresa que tenha diferentes formas de vender, 
em diferentes canais de venda, por exemplo:
por vendedores com seus � laptops visitando clientes e conectados via 
modem no celular;
por acionamento direto do cliente via internet entrando em regiões de �
informações restritas a alguns clientes;
por contato telefônico entre o cliente e a empresa; �
por ordem de compra emitida em papel e enviada à empresa; �
por � e-mail do cliente enviado à empresa.
Todas essas vendas podem ser feitas simultaneamente ou com pequenos 
intervalos de tempo entre elas. Cada venda terá um pedido do cliente com 
as suas características próprias de quantidade, prazo e local de entrega e 
eventualmente com particularidades como tipo de embalagem ou forma de 
transporte.
empresa
pedidos pedidos
n n
2
1
3
4
2
1
3
4
clientes fornecedores
Figura 5 – Fluxo de entrada e saída de materiais.
O
 a
ut
or
.
28
Gestão da Informação Integrada
Todos os pedidos devem entrar imediatamente e terem suas respostas 
dadas aos clientes no ato. Como fazer isso sem um sistema de informações 
que avalie simultaneamente a disponibilidade do estoque de produtos aca-
bados, as produções em andamento, as matérias-primas disponíveis para 
novas produções e a necessidade de novas compras de matérias-primas com 
os seus respectivos prazos de uso?
Certamente seria necessário um batalhão de pessoas correndo todo o 
tempo e mesmo assim estaríamos sujeitos a enormes erros.
Mesmo depois de o pedido ser confirmado com o cliente, ajustados 
prazos de entrega e quantidades, é imperioso, no mercado atual, manter o 
cliente informado sobre o andamento de seu pedido, em especial se houver 
algum contratempo.
Novamente os sistemas de informação permitem que sejam realizados 
controles em tempo real e o sistema pode recalcular novas datas de produ-
ção e entrega.
Os sistemas permitem uma grande economia de tempo e reduzem custos, 
além de garantir a satisfação do cliente e o recebimento do seu pedido. Os 
vendedores podem se conectar diretamente com o sistema de informação 
da empresa e pesquisar os dados necessários à conclusão do pedido.
A evolução da Tecnologia de Informações
A implantação de sistemas de informação não ocorreu de uma vez, mas 
foi um processo de agregação de soluções para os problemas crescentes, 
que começou praticamente no início dos anos 1980.
Assim, as primeiras soluções foram dadas para as áreas financeiras que 
controlam o fluxo de dinheiro e, portanto, precisam ser bem administradas.
Em seguida apareceu a necessidade de se controlar a disponibilidade de 
material e a colocação de pedidos junto aos fornecedores. Posto ser esse pro-
cesso um dos mais complicados surgiu assim o MRP (Material Requirements 
Planning). Logo depois, a área de manufatura, entusiasmada pelos bons re-
sultados da administração de materiais, solicitou também que fossem plane-
jados e controlados os recursos de manufatura, isto é, máquinas e pessoas. 
Assim surgiu o MRPII (Manufacturing Resources Planning).
Introdução e conceitos fundamentais da gestão da informação
29
Depois surgiram sistemas de relacionamento para administração das 
compras e do recebimento de materiais, logo estendido à área de vendas na 
outra ponta da empresa ou, ainda, como os software de administração dos 
recursos humanos.
O
 a
ut
or
.
ERP
MRP MRPll
finanças materiais
SCM
RH
CRM
manufatura
Evolução ao longo do tempo
Figura 6 – Evolução dos sistemas operacionais.
Todos esses software foram finalmente integrados definitivamente nos 
ERPs (Enterprise Resources Planning – planejamento dos recursos da empre-
sa), que são vendidos em pacotes completos ou em partes separadas pelas 
empresas especializadas.
Banco de dados
Ao invés de se armazenar dados em arquivos separados, o banco de dados 
é uma coleção de dados organizados de tal forma que se possa acessá-los e 
utilizá-los para muitas aplicações distintas. A vantagem de se trabalhar com 
banco de dados é que ele é independente dos programas aplicativos po-
dendo, no entanto, ser compartilhado por vários programas. Os bancos de 
dados também evitam redundâncias e inconsistências de informações.
A complexidade de se lidar com os dados fica reduzida, pois há somente 
um banco e um gerenciador.
30
Gestão da Informação Integrada
Dessa forma, informações que permitem o processamento de pedidos 
podem garantir que não haverá erros no planejamento e no controle dos 
mesmos, por exemplo.
Evolução dos sistemas
A capacidade do software aumenta constantemente, quase dobrando a 
cada 8 anos (LAUDON; LAUDON, 1999, p. 13), enquanto que a capacidade 
do hardware cresce 10 vezes a cada 5 anos. Enquanto isso, as pessoas têm 
aprendido a aplicar novos recursos a uma velocidade de 2% ao ano, isso sig-
nifica que:
há muita possibilidade de uso de recursos de TI ainda não explorados �
em cada empresa;
há necessidade de maior tempo de treino e estudos para as pessoas �
que trabalham nas empresas para se manterem atualizadas.
Toda essa evolução traz consigo uma grande dependência operacional 
do sistema e concomitantemente da disponibilidade de energia elétrica, por 
exemplo:
Lembro-me de um dia quando fui à faculdade resolver alguns assuntos, 
faltava energia.
Logo, subi os quatro andares pela escada escura.
Chegando tentei telefonar, mas a central não funcionava, pois estava 
sem energia.
Não pude resolver os assuntos porque tudo estava no sistema. Pensei em 
passar no terminal bancário e sacar dinheiro para o fim de semana e não pude.
Assim, a associação energia-sistema é hoje algo tão fundamental nas 
organizações que elas simplesmente param de operar sem um desses recursos.
A aplicação de recursos de TI
Nem toda transformação tecnológica é estrategicamente correta e nem 
toda implantação de TI nas empresas é corretamente realizada. Em ambos os 
casos, a TI pode piorar a competitividade da empresas.
Introdução e conceitos fundamentais da gestão da informação
31
Não é recomendável que só um time formado por especialistas externos 
e usuários da empresa participe do processo de implantação de sistema, es-
pecialmente se for uma implantação para toda a empresa.
Os dirigentes da empresa são fundamentais para o sucesso. Há sempre a 
necessidade de tomada de decisão, por exemplo, quanto a gasto de tempo 
de treinamento, de recursos monetários, de implantação de mais ou menos 
módulos de determinados programas e de quais relatórios operacionais e 
gerenciais serão interessantes.
Tive um caso interessante há algum tempo. Cheguei a uma empresa mul-
tinacional cujo braço brasileiro era uma empresa de médio porte com mais 
de 250 funcionários.
As informações estavam desencontradas em todos os setores, pedidos com 
muito atraso, manutenção de equipamentos atrasada, sem plano de produ-
ção, com grandes estoques de matéria-prima e uma situação financeira ruim.
O que havia de comum em todos os funcionários era a reclamação 
quanto ao sistema. Diziam “o sistema não funciona” ou, ainda, “o sistema faz 
tudo errado”.
Depois de uma análise concluímos que:
o sistema comprado era muito mais potente do que a empresa neces- �
sitava, porém era um sistema de renome internacional;
não houve uma adequação correta para uso na empresa, mas o siste- �
ma, mesmo assim, foi implantado na sua quase originalidade;
os funcionários tiveram pouco treinamento e foram poucos os que �
participaram do processo de implantação do sistema;
os dados não eram corretamente lançados, o que deteriorou todo o �banco de dados;
o � hardware não era adequado ao software.
Finalmente concordamos que a única forma de melhorar a empresa seria 
jogar fora o sistema atual e comprar um novo mais conveniente.
Isso foi feito, não repetindo os erros passados, e até hoje a empresa fun-
ciona corretamente.
32
Gestão da Informação Integrada
Conclusão
A gestão de TI contribui significativamente para tomadas de decisões 
estratégicas até para designações específicas de operações no nível mais 
básico, garantindo que haja a precisão de dados divulgados tomando como 
base os dados imputados.
Permite também que multiprocessos sejam trabalhados simultaneamen-
te e com rapidez garantindo maior competitividade da empresa no difícil 
mercado global ou local.
Através de indicadores de performance, gráficos e tabelas gerados, a TI 
garante o acompanhamento dos diversos setores da empresa, em especial o 
atendimento ao cliente e à saúde econômica da organização.
Garante que documentos emitidos tenham mesma fonte de informação 
evitando retrabalhos custosos.
Ampliando seus conhecimentos
O que é Tecnologia da Informação (TI)?
(ALECRIM, 2004)
Introdução
Em seu início, a computação era tida como um mecanismo que tornava 
possível automatizar determinadas tarefas em grandes empresas e nos meios 
governamentais. Com o avanço tecnológico, as “máquinas gigantes” começa-
ram a perder espaço para equipamentos cada vez menores e mais poderosos. 
A evolução das telecomunicações permitiu que, aos poucos, os computadores 
passassem a se comunicar, mesmo estando em lugares muito distantes geo-
graficamente. Como consequência, tais máquinas deixaram de simplesmente 
automatizar tarefas e passaram a lidar com informação.
Informação
A informação é um patrimônio, é algo de valor. Não se trata de um monte 
de bytes aglomerados, mas sim de um conjunto de dados classificados e or-
Introdução e conceitos fundamentais da gestão da informação
33
ganizados de forma que uma pessoa ou uma empresa possa tirar proveito. A 
informação é inclusive um fator que pode determinar a sobrevivência ou a 
descontinuidade das atividades de um negócio. E isso não é difícil de ser en-
tendido. Basta imaginar o que aconteceria se uma instituição financeira per-
desse todas as informações de seus clientes [...]
Apesar de possível, muito dificilmente uma empresa de grande porte con-
segue perder suas informações, principalmente quando se fala de bancos, ca-
deias de lojas, entre outros. No entanto, o que ocorre com mais frequência é o 
uso inadequado das informações adquiridas ou, ainda, a subutilização destas. 
É nesse ponto que a Tecnologia da Informação pode ajudar.
Tecnologia da Informação
A Tecnologia da Informação (TI) pode ser definida como um conjunto de 
todas as atividades e soluções providas por recursos de computação. Na verda-
de, as aplicações para TI são tantas – estão ligadas às mais diversas áreas – que 
existem várias definições e nenhuma consegue determiná-la por completo.
Sendo a informação um bem que agrega valor a uma empresa ou a um 
indivíduo, é necessário fazer uso de recursos de TI de maneira apropriada, ou 
seja, é preciso utilizar ferramentas, sistemas ou outros meios que façam das 
informações um diferencial competitivo. Além disso, é necessário buscar so-
luções que tragam bons resultados, mas que tenham o menor custo possível. 
A questão é que não existe “fórmula mágica” para determinar como utilizar 
da melhor maneira as informações. Tudo depende da cultura, do mercado, do 
segmento e de outros aspectos relacionados ao negócio ou à atividade. As es-
colhas precisam ser bem feitas. Do contrário, gastos desnecessários ou, ainda, 
perda de desempenho e competitividade podem ocorrer.
Tome como base o seguinte exemplo: se uma empresa renova seu parque 
de computadores comprando máquinas com processadores velozes, muita 
memória e placa de vídeo 3D para funcionários que apenas precisam utilizar 
a internet, trabalhar com pacotes de escritório ou acessar a rede, a companhia 
fez gastos desnecessários. Comprar máquinas de boa qualidade não significa 
comprar as mais caras, mas aquelas que possuem os recursos necessários. Por 
outro lado, imagine que uma empresa comprou computadores com vídeo in-
tegrado à placa-mãe (on board) e monitor de 15” para profissionais que traba-
lham com Autocad. Para esses funcionários, o correto seria fornecer computa-
34
Gestão da Informação Integrada
dores que suportassem aplicações pesadas e um monitor de, pelo menos, 
17”. Máquinas mais baratas certamente conseguiriam rodar o programa 
Autocad, porém com lentidão, e o monitor com área de visão menor daria 
mais trabalho aos profissionais. Neste caso, percebe-se que a aquisição das 
máquinas reflete diretamente no desempenho dos funcionários. Por isso, é 
preciso saber quais as necessidades de cada setor, de cada departamento, 
de cada usuário.
Veja este outro exemplo: uma empresa com 50 funcionários, cada um 
com um PC, adquiriu um servidor de rede que suporta 500 usuários conec-
tados ao mesmo tempo. Se a empresa não tem expectativa de aumentar 
seu quadro de funcionários, comprar um servidor desse porte é o mesmo 
que comprar um ônibus para uma família de 5 pessoas. Mas o problema 
não é apenas esse. Se esse servidor, por alguma razão, parar de funcionar, a 
rede ficará indisponível e certamente atrapalhará as atividades da empresa. 
Além disso, se a rede não estiver devidamente protegida, dados sigilosos 
poderão ser acessados externamente ou mesmo um ataque pode ocorrer.
Com os exemplos citados anteriormente, é possível ver o quanto 
é complicado generalizar o que é TI. Há ainda vários outros aspectos a 
serem considerados que não foram citados. Por exemplo, a empresa deve 
saber lidar também com segurança, com disponibilidade, com o uso de 
sistemas (eles realmente devem fazer o que foi proposto), com tecnolo-
gias (qual é a melhor para determinada finalidade), com recursos huma-
nos qualificados, enfim.
A TI é algo cada vez mais comum no dia a dia das pessoas e das empre-
sas. Tudo gira em torno da informação. Portanto, quem souber reconhecer a 
importância disso, certamente se tornará um profissional com qualificação 
para as necessidades do mercado. Da mesma forma, a empresa que melhor 
conseguir lidar com a informação, certamente terá vantagens competitivas 
em relação aos concorrentes.
Atividades de aplicação
1. Considerando que qualquer empresa, direta ou indiretamente, par-
ticipa de um mercado global, qual das afirmativas é mais completa:
Introdução e conceitos fundamentais da gestão da informação
35
a) O sistema de informação deve ter como input os dados de clientes, 
fornecedores.
b) O sistema de informação deve ter condição de troca de dados com 
bancos, fornecedores, clientes, governo.
c) O sistema de informação deve dar como output os relatórios usa-
dos na operação da empresa.
d) O sistema de informações deve garantir que os dados sejam passa-
dos imediatamente aos fornecedores.
2. Na determinação do melhor sistema de informações para uma empre-
sa é necessário que:
a) sejam consideradas as necessidades de um departamento especí-
fico da empresa. Seja considerada a cultura da empresa, pois ela é 
consequência da história da empresa.
b) seja procurada uma integração das necessidades de todos os de-
partamentos e também seja considerada a cultura da empresa.
c) seja dado treinamento adequado aos funcionários.
3. A respeito da Tecnologia da Informação (TI), é correto afirmar que:
a) a TI não impacta o andamento da empresa, nem positivamente 
nem negativamente, pois o importante são as pessoas que lá tra-
balham.
b) investimentos em TI devem ser constantes e, principalmente, devem 
ser efetivados cada ano, pois tanto o hardware como o software 
evoluem muito rapidamente.
c) TI só deve ser considerada para empresas grandes,pois só elas ne-
cessitam processar milhares de dados.
d) TI deve levar em conta a conjunção de hardware e software que se-
jam ajustados à empresa, e que permitam uma adequada relação 
custo-benefício.
Sistemas de comunicação
Hermann Marx
Introdução
Há certas batalhas que podem decidir o resultado de uma guerra. A comunicação das 
empresas, dirigida aos imensos exércitos internos de trabalhadores engravatados ou 
de uniformes, possui essa característica. Pois é nessa frente que estão as questões que 
envolvem o desempenho competitivo da empresa e a sua preparação para as constantes 
mudanças no ambiente empresarial. (NASSAR; FIGUEIREDO, 1995, p. 30)
A colocação de Nassar e Figueiredo, guardada a sua forma um tanto 
quanto dramática, é verdadeira. Não só a comunicação interna na empresa, 
mas também a comunicação externa, da empresa com seus clientes, forne-
cedores, bancos, com o governo em ambas as direções, isto é, comunica-
ção de saída e comunicação de entrada são a chave de uma empresa bem-
sucedida.
A comunicação é um processo simbólico. Segundo Torquato (1986), atra-
vés da comunicação interna, podemos alterar os níveis de desempenho dos 
funcionários. As comunicações podem ser dos tipos:
técnicas; �
cognitivas; �
normativas. �
Em quase todas as empresas podemos ter fluxo de informação vertical e 
horizontal.
O fluxo vertical de cima para baixo (top down) se dá quando ordens são 
emanadas dos níveis de comando para os comandados, enquanto que o 
fluxo vertical de baixo para cima (botton up) se dá quando das respostas ao 
comando ou quando de perguntas dos níveis inferiores para os níveis hierár-
quicos superiores. Esse tipo de fluxo de informação é característico de orga-
nizações com organogramas funcionais ou clássicos.
Chamamos de organograma funcional aquele que é montado em relação 
ao agrupamento de funções.
38
Gestão da Informação Integrada
BOTTON 
UP
TOP 
DOWN
Financeiro Vendas
Figura 1 – Fluxo de informações vertical.
O
 a
ut
or
.
Produção
Cada departamento agrupa as pessoas conforme suas funções. Assim, por 
exemplo, no departamento financeiro estarão o pessoal de contas a pagar, o 
de contas a receber etc.
Esse organograma funcional com fluxos apenas verticais de comunicação 
recebe as seguintes críticas:
é eficiente quanto à operação departamental e pessoal, mas apresenta �
muitos conflitos interpessoais;
nele são colocados em segundo plano: os clientes, os tempos de pro- �
dução do produto ou serviço solicitados; o fluxo de trabalho e a eficá-
cia geral;
nessa visão puramente funcional a ênfase é sempre nos assuntos lo- �
cais, isto é, departamentais em detrimento dos interfuncionais;
não há visão do todo; �
há atrasos, inflexibilidade, baixa qualidade geral e falta de informação �
no tempo certo, no local certo, o que aumenta custos na empresa.
Por sua vez a comunicação horizontal, ou melhor, o fluxo de informação 
horizontal permite ganhos importantes para a empresa.
Não estamos falando que uma empresa deva ter um organograma hori-
zontal, mas sim, que ela deve permitir a comunicação mais direta entre seus 
membros.
Sistemas de comunicação
39
Em outras palavras não é necessário que uma informação percorra muitos 
caminhos verticais para ser conhecida por todos aqueles que farão parte de 
uma solução ao atendimento de um cliente.
Figura 2 – Fluxo de informações horizontal.
Financeiro Vendas
O
 a
ut
or
.
Produção
A comunicação horizontal em empresas com estrutura funcional é hoje 
bastante comum pela disponibilidade de sistemas computacionais. Podemos 
definir grupos específicos para trabalhos específicos, grupos cujos elemen-
tos participantes são informados imediatamente quando da necessidade de 
alguma tarefa. Mais recentemente, o uso do e-mail tem contribuído para uma 
difusão imediata da informação.
Como caracterizar um sistema de comunicação
Basicamente um sistema de comunicação se constitui de um conjunto de 
informações de uma ou mais fontes, do seu tratamento adequado (processa-
mento) e da difusão das informações geradas, consequentemente.
A antiga brincadeira do telefone sem fio é um caso típico de um sistema 
de comunicação.
Nela várias pessoas se sentam uma ao lado da outra, tão perto que ao 
falar no ouvido de uma a seguinte não consegue escutar. A primeira pessoa 
inventa uma frase e fala ao seu vizinho mais próximo, que a repassa ao seu 
próximo vizinho, conforme a entendeu, e assim por diante. Porque isso se 
torna uma brincadeira? Pelo fato de que, ao ser então falada pela última 
40
Gestão da Informação Integrada
pessoa da linha, a informação inicial está, em geral, totalmente distorcida e 
todos se divertem.
Se isso acontecer numa empresa não haverá divertimento, ao contrário, 
poderá causar muitos problemas.
Se fossemos fazer uma analogia à brincadeira, a informação inicial seria 
dada pelo cliente e a última pessoa seria então aquela que entregaria o pro-
duto ou faria o serviço solicitado para esse cliente. Se o produto ou servi-
ço entregue não corresponder ao que o cliente solicitou não há qualquer 
divertimento.
Quando isso acontece, pode-se identificar alguns custos de falha externa, 
tais como custos de:
imagem; �
garantia; �
perda de vendas; �
custo de assistência; �
reparação; �
perda do cliente. �
Ou ainda custos de falha interna, como custos de:
refugo; �
retrabalho; �
análise de defeitos; �
reinspeção. �
Assim, é necessário que seja estabelecido algum padrão de comunicação 
e de informação.
Tomando o comércio internacional como exemplo, temos os Incoterms 
(International Commercial Terms), que são padrões de identificação precisos 
de responsabilidades em um determinado negócio feito entre fornecedor e 
cliente. Por exemplo, em relação ao transporte de uma mercadoria: se um ne-
gócio for fechado com Incoterms FOB, dentre todos os existentes, o fornece-
dor sabe que é responsável pelo manuseio, custos de deslocamento e seguro 
Sistemas de comunicação
41
dessa mercadoria até o porto de embarque e o cliente sabe exatamente que é 
de sua responsabilidade todos esses custos a partir do porto de embarque.
A evolução da importância 
da comunicação nas empresas
Negócios entre fornecedor e cliente não são novidade, porém as formas 
de relacionamento entre esses participantes da cadeia de suprimentos têm 
mudado ao longo dos anos.
Se recuarmos no tempo até 1910, veremos que um dos grandes ícones 
empresariais, Henry Ford, decidiu produzir seu famoso modelo T absoluta-
mente sem qualquer alteração entre um e outro carro, e vendeu mais de 
15 milhões de unidades. Não havia troca de informações com os clientes. A 
imposição era da empresa para o mercado.
Dentro da mesma filosofia de imposição da empresa para o mercado, po-
demos citar os inúmeros períodos em que a demanda foi significativamente 
maior que a oferta, quando então a empresa também não mantinha um sis-
tema de comunicação com o cliente, mas impunha seu desejo.
Nesses períodos os custos de falha citados foram pouco significativos 
para a empresa. Por exemplo, perder um cliente não tinha importância, 
pois havia outros tantos querendo os mesmos produtos ou serviços. Basta 
lembrar, novamente no segmento automobilístico, do sucesso do Fusca, ou 
Beetle, na Europa, logo após a Segunda Guerra Mundial, em 1948. Podemos, 
entretanto, buscar em nossa história recente outro exemplo. Durante muitos 
anos tivemos impostos de importação muito elevados e até proibições de 
importação. Isso fazia que o mercado brasileiro fosse considerado um mer-
cado fechado, no qual a demanda era maior que a oferta e consequente-
mente os preços muito altos, havendo pouca preocupação com a qualidade. 
Por volta no início dos anos 1990, essa situação havia se modificado no Brasil 
e a competiçãocomeçava a ser internacional.
Nas primeiras décadas seguintes ao final da Segunda Guerra Mundial, a 
demanda por produtos no Japão poderia ser suprida por fornecedores es-
trangeiros. Isso alertou as empresas locais que precisariam se recuperar rapi-
damente, ou correriam o risco de fechar, dentro de um ambiente de penúria 
geral. Na Toyota surge a filosofia de trabalho Just-in-Time, cujo desenvolvi-
mento é atribuído a Tahiichi Ohno.
42
Gestão da Informação Integrada
A base do Just-in-Time é perda zero e redução de custos em todos os pro-
cessos. Ou seja, perda zero de tempo, perda zero de clientes, perda zero de 
custos, perda zero de qualidade.
Pode-se então acrescentar novas falhas àquelas já mencionadas, em 
função dessa nova visão de negócios, as quais podem ser apresentadas em:
controle de processo; �
certificação de fornecedores; �
orientação correta aos funcionários; �
processamento de dados. �
E outras de caráter econômico como:
elevado estoque; �
falta de e � stoque.
Com o objetivo simultâneo de reduzir custos de estocagem e de produ-
ção e, ao mesmo tempo, aprimorar o nível de atendimento aos clientes em 
tudo aquilo que cria valor para eles, o Just-in-Time obriga as empresas a es-
treitar suas relações com todos os clientes.
Todo o sistema produtivo deixa de ser do tipo “empurrado”, isto é, de 
dentro da empresa para fora (para o mercado), e passa a ser do tipo “puxado”, 
isto é, do cliente (do mercado) para dentro da empresa. O cliente passa a ser a 
origem da informação. Essa informação precisa então ser trabalhada dentro 
da empresa, com perda zero de tempo, ser difundida em todos os níveis es-
tratégicos e operacionais, que se obrigam a dar respostas no menor tempo 
possível, com a qualidade desejada, quer no produto, quer no serviço.
Como evolução natural desse relacionamento fornecedor-cliente mais 
estreito e, sobretudo, apoiado em sistemas computacionais, especialmen-
te com a internet, surgem os clusters, grupos de pessoas físicas ou jurídicas 
com interesses comuns, ou com características semelhantes. Esses clientes 
passam a ser identificados, depois classificados e, finalmente, trabalhados 
pela empresa. Esse novo relacionamento é conhecido como CRM (Customer 
Relationship Management) e é suportado por um conjunto de software e de 
processos.
Sistemas de comunicação
43
Dentro da cadeia de suprimentos, porém no extremo oposto, temos 
os fornecedores que passam a ter também responsabilidade na cadeia 
Just-in-Time, ou seja, passam a ser corresponsáveis na busca de minimização 
de custos e de tempos, com ganho contínuo de qualidade, dentro do proces-
so produtivo. Cresce assim a preocupação da administração da rede de ope-
rações e a empresa deixa de administrar isoladamente as suas operações.
A comunicação e o efeito chicote
O efeito chicote em cadeias de fornecimento foi observado no final dos 
anos 1950 e início dos anos 1960. Cada um dos elos enxergava a deman-
da imediata, isto é, apenas do seu próximo cliente, o qual por sua vez agia 
de forma semelhante, assim erros, e as consequentes compensações, vão se 
acumulando e gerando um grande estoque dentro da cadeia produtiva. A 
troca de informação entre cada par de elos, com comunicação eficaz, promo-
ve uma adequação conveniente dos estoques, permitindo uma redução de 
seus custos ao longo de todo o processo.
Série 1 - demanda real
Série 2 - demanda usada pelo varejista
Série 3 - demanda usada pelo distribuidor
Série 4 - demanda usada pelo fabricante
Série 1
Série 2
Série 3
Série 4
O
 A
ut
or
.
-3
-4
4
-2
-1
0
1
2 3 4 6 7 8 9 10
2
3
51
Figura 3 – Efeito chicote.
44
Gestão da Informação Integrada
Com uso de tecnologia de informação é possível que a real informação 
da demanda seja transmitida para todos os participantes dessa cadeia pro-
dutiva de tal sorte que cada um possa ajustar seu estoque ou sua produção 
convenientemente.
É importante observar que algo semelhante ao efeito chicote, entre clien-
tes e fornecedores de uma cadeia produtiva, pode existir dentro da própria 
empresa na troca de informações entre diversos departamentos, ou mesmo 
dentro de um único departamento. Chamamos isso de grau de “medo de 
errar” de cada participante de um processo produtivo ou, visto por outro 
ângulo, “nível de conforto” de cada um. Um caso típico ocorre em relação 
a prazos para início e principalmente término de uma tarefa, quando cada 
departamento quer ter a sua disposição mais tempo que o necessário para 
realizá-la. Uma das ferramentas para se tratar de casos de mix de tempos 
dentro de mix de tarefas é o Critical Path Method (CPM) ou método do cami-
nho crítico.
É esperado, portanto, que cada departamento, dentro de uma empresa, 
entenda as suas dificuldades e entenda que suas prioridades são as maiores 
da empresa, criando dessa forma uma corrente crescente de demandas. Um 
caso típico aconteceu na Embraer.
Caso Embraer
Isso se deu há alguns anos, quando a empresa era ainda jovem brigan-
do para entrar em grandes mercados. Vários departamentos podiam solicitar 
ordens de produção. Por exemplo: a engenharia, para desenvolvimento de 
algum novo componente do avião; a assistência técnica, para atendimento 
a alguma solicitação de serviço; o departamento de pós-venda, para repor 
algum componente de estoque recém-vendido ou mesmo algum não exis-
tente e necessário para atender a um pedido de um cliente; mesmo alguma 
etapa de produção, para repor um componente danificado etc. As ordens de 
produção tinham um campo de data de necessidade, porém para acelerar al-
gumas ordens, um departamento começou a colocar um carimbo de urgente. 
Algum tempo depois todas passaram a ter esse carimbo. Um departamento 
criou outro carimbo HOT, ou quente em inglês. Algumas ordens de produção 
passaram a ter então dois carimbos, Urgente e HOT. Logo todos passaram a ter 
os dois carimbos. Criou-se um terceiro que era um desenho de uma chama, in-
Sistemas de comunicação
45
dicando que a coisa estava pegando fogo. Aconteceu o de sempre, em pouco 
tempo todas as ordens de produção tinham três carimbos.
 
URGENTE HOT
A coisa realmente importante, que era a data de necessidade, foi aban-
donada. Felizmente um diretor observou o que se passava e orientou que a 
comunicação fosse precisa, ou seja, que fosse usada uma data e não qualquer 
símbolo sem precisão de informação.
O código de barras no processo de comunicação
Foi nos anos 1970 que se começou a utilizar o código de barras.
O código EAN (European Article Number) criado pela International Article 
Numbering Association da Europa é um sistema internacional, que permite 
que cada produto, no mundo inteiro seja único. O sistema mais usado é o 
chamado EAN 13.
Cada código possui um numero com 13 dígitos. Ex.: 789 878789789-9. Os 
três primeiros identificam o país, no caso 789 o Brasil. Os seguintes, do 4.° ao 
7.° dígito, identificam a empresa produtora (878789). Os seguintes identifi-
cam o produto propriamente dito (789) e o último é o código verificador (9).
Figura 4 – Código de barras
46
Gestão da Informação Integrada
O código de barras, inicialmente numérico, foi evoluindo e hoje pode-
mos ter códigos alfanuméricos, isto é, composto de letras e números. Cres-
ceu também a capacidade de identificação gráfica, sendo hoje possível ter 
leitores do código chamado tridimensional. Assim, num único código de 
barras podemos lançar todas as informações que existem em uma nota 
fiscal, por exemplo.
Quais as vantagens do código de barras?
O tempo gasto para leitura do nome de um produto e sua transcrição 
ou lançamento em um sistema foi simplemente eliminado, chegando-se ao 
tempo zero.
Mas, a maior vantagem foi que a comunicação sobre a vida de um produto 
e sua movimentação na cadeia logística passou a serprecisa e em tempo real.
Por exemplo, quando um produto passa pelo leitor de código de barras 
de um caixa de supermercado, imediatamente o sistema sabe que há 
uma unidade a menos no estoque, e pode verificar se há necessidade de 
reabastecimento.
De modo análogo, um produto ao dar entrada em um supermercado tem 
seu código de barras lido e o sistema sabe imediatamente, e com precisão, 
em quanto o estoque desse produto foi aumentado.
A comunicação entre áreas diferentes de uma organização foi otimizada 
em função do uso do código de barras.
Outro uso fantástico para o código de barras foi a flexibilidade de alo-
cação de produtos em um estoque. Com isso elimina-se a necessidade de 
locais fixos no estoque, para cada item.
A economia de tempo com o uso de código de barras vem ao encontro da 
filosofia do Just-in-Time, assim como a minimização de ocorrência de erros 
de má identificação de um produto também vem ao encontro do Just-in- 
Time. Melhor ainda, essas reduções se dão em toda a cadeia de suprimentos 
ou Supply Chain.
Hoje praticamente todos os produtos, produzidos em séries grandes ou 
ínfimas, possuem seu código de barras. De embalagens múltiplas a pallets 
podem ser identificados com códigos de barras e, assim, cada um será único 
no mundo, assim como cada pessoa é unica.
Sistemas de comunicação
47
Normatização da comunicação
Ainda dentro do quadro competitivo mundial, e em acordo com a filoso-
fia Just-in-Time, há a necessidade de se estabelecer padrões particulares de 
comunicação dentro de cada empresa, assim como de normatizar formas de 
comunicação com o exterior. Isso faz parte de um processo de aprendiza-
gem e de criação de capacidade de dar respostas mais rápidas e corretas às 
inúmeras questões operacionais ou estratégicas comuns nas empresas.
As notas fiscais devem manter um padrão para facilitar sua leitura pelos 
clientes; os pedidos de compra devem manter seu padrão para serem facil-
mente entendidos pelos fornecedores; as ordens de produção devem ser pa-
dronizadas para serem entendidas pelos funcionários. Mudanças de padrão, 
quaisquer que sejam, implicam em novos treinamentos e em alguma perda 
de eficiência no sistema ou no processo.
Assim como os registros contábeis não podem ser constantemente muda-
dos, também registros operacionais de nível de serviço logístico, ou outros, 
devem ser mantidos a fim de possibilitarem análises comparativas. Imagine 
se uma empresa possui registro histórico de entregas em atraso e um geren-
te novo decide mudar considerando que entregas até dois dias depois da 
data marcada não são atrasos.
Normas como as editadas pela Deutsche Industrie Normen (DIN) ou As-
sociação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) só são alteradas quando há 
uma real necessidade, sendo que tal alteração deve, necessariamente, ser 
difundida ao mercado.
Outro código de padronização é a NCM (Nomenclatura Comum do Mer-
cosul), utilizada em transações de comércio exterior entre os países do Mer-
cosul, que indica um código para cada tipo de item passível de importação 
ou exportação, tais códigos também não devem sofrer alterações sob pena 
de causar tumulto nas alfândegas.
A descomunicação na era da comunicação
A primeira revolução pela qual passamos foi a agrícola, depois a industrial 
com o início da mecanização de tarefas e a atual é chamada de revolução da 
informação. Fundamentalmente, isso se deve ao uso do computador, cujo 
barateamento permitiu o acesso a todos, colaborando para que se possa ter 
48
Gestão da Informação Integrada
a troca de informações praticamente de qualquer lugar. Se adicionarmos aos 
computadores às facilidades dos sistema de comunicação via cabo, via saté-
lite ou via rádio teremos o cenário ideal para uma comunicação perfeita.
Entretanto, a tecnologia andou mais rápido que os usos e costumes, e 
suas transformações e evoluções não foram acompanhadas por mudanças 
culturais compensatórias.
A primeira coisa importante é saber se o sistema implantado está em sin-
tonia com a necessidade do cliente, facilitando a comunicação entre a em-
presa e o cliente.
Tanto no âmbito das relações interpessoais quanto das relações nas em- 
presas, pode-se fazer a seguinte pergunta: o sistema facilitou a comunicação?
A maioria das pessoas responderá que sim. A letra não é mais problema 
pois é letra normatizada do computador. A informação fica guardada e, por-
tanto, não há risco de se perder um papel aqui ou ali. Pode-se buscar uma in-
formação mesmo não estando no local de trabalho. Enfim, há muitas razões 
para que se considere muito bom fazer a comunicação por computadores.
Porém, está havendo um vício na comunicação por sistemas que pode 
levar às empresas a enfrentarem sérios problemas.
A comunicação só pode ter sua eficácia conferida se atinge o resultado 
final de acordo com o objetivo da empresa.
Em qualquer comunicação tem-se:
o emissor da informação; �
o receptor da informação; �
o meio físico pelo qual a informação é comunicada; �
o conjunto de informações transmitidas; �
a forma como as informações são enviadas. �
Lembremos do jogo de telefone sem fio para uma análise mais profunda 
desse problema.
Se uma informação é enviada pelo sistema, por exemplo por e-mail inter-
no, ela deve ser suficientemente clara para poder ser entendida exatamente 
da mesma forma como foi enviada.
Sistemas de comunicação
49
Uma mensagem do tipo: o cliente quer mais atenção de nossa parte, 
pode gerar ações completamente diferentes dependendo de quem a recebe. 
Alguém pode imediatamente telefonar ao cliente, pedir desculpas sem 
saber o que aconteceu e prometer coisas impossíveis. Outro pode imaginar 
que basta enviar um e-mail dizendo quando a mercadoria será embarcada. 
E talvez a mensagem original tivesse o intuito de pedir apenas que fossem 
dadas respostas corretas e precisas quando o cliente ligasse.
De forma semelhante, quando as comunicações do topo são de caráter 
geral, podem criar dificuldades interpretativas e muitas dissonâncias.
Não há sistema que garanta a fluidez da comunicação, o que existe é o 
treinamento e a normatização das informações.
Tudo aquilo que necessitar ser enaltecido ou depreciado mais detalha-
damente vai ainda requerer a comunicação interpessoal de forma presen-
te. Por essa razão as empresas estão dirigindo seu foco para trabalhos em 
processos. A ISO 9 000, versão 2000, insiste que apenas o processo garante 
o atingimento das demandas dos clientes, sejam eles clientes internos ou 
externos. Os oito princípios de gestão da qualidade apontados na ISO 9 000, 
versão 2000, são: foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abor-
dagem de processo, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria continua, 
abordagem factual para tomada de decisão, benefícios mútuos nas relações 
com fornecedores.
A comunicação na administração por processos
Como vimos, mesmo uma empresa com organização vertical forte pode 
trabalhar com informação permeando a organização no sentido horizontal.
A comunicação horizontal pode permitir um entrosamento de funções 
diversas gerando maior coordenação dos processos.
A organização por processo pode apresentar dois tipos de comunicação: 
a formal que interpreta a sequência de tarefas e suas ligações, e a informal, 
que promove um adequado ambiente de trabalho possibilitando o conheci-
mento por todo o grupo dos processos envolvidos na organização.
É, portanto, a comunicação no sentido mais amplo e não o simples fluxo 
de informações que promove a união de diversas funções de forma organi-
zada no processo.
50
Gestão da Informação Integrada
Logo, é importante gerenciar os processos porque
são eles que geram os produtos e serviços de uma organização; �
são críticos para alcançar e manter vantagens competitivas. �
Numa organização que trabalha com processos todos sabemaonde se 
encaixam. Todos sabem o que o cliente deseja, como deseja, quando deseja 
e conhecendo bem o cliente podem sugerir melhorias no processo e no 
produto.
Na administração por processos a maior comunicação entre pessoas de 
diversas funções permite a tomada de decisões mais corretas, isto é, mais 
adequadas aos dois maiores objetivos de uma empresa; atender bem ao 
cliente e atingir grau de lucratividade satisfatório.
Em uma administração por processos ainda é possível trabalhar no con-
ceito de produção enxuta (dentro do sistema Just-in-Time) e de produção 
ágil, isto é, de resposta rápida ao mercado (time to market).
O Instituto de Movimentação e Armazenamento de Material (IMAM) pre-
parou a tabela abaixo para identificar as características dos dois conceitos.
Tabela 1 – Comparação entre produção enxuta e produção ágil
Enxuta Ágil
(M
O
U
RA
, 2
00
8.
)
A meta primária Elimina as perdas da cadeia de abas-tecimento
Focaliza-se no atendimento ins-
tantâneo das demandas do clien-
te final
Como funciona? Parcerias de longo prazo na cadeia de abastecimento são potencializadas
Baseado no conceito de cadeias 
virtuais, parceiros são reconfigu-
rados de acordo com novas opor-
tunidades de mercado
Indicador de de-
sempenho
Indicadores de classe mundial base-
ados na qualidade e produtividade 
(se suas operações são enxutas, seus 
produtos irão supostamente vencer 
a concorrência)
Métricas do cliente (ex.: pedidos 
atendidos completamente)
Organização do 
trabalho
Enfatiza a necessidade da padroni-
zação do trabalho, melhorias contí-
nuas, ambiente disciplinado
Enfatiza a necessidade do alto 
gerenciamento envolvendo o de-
senvolvimento das pessoas que 
são capazes de assumir riscos e 
responder imediatamente a no-
vas oportunidades
Sistemas de comunicação
51
Enxuta Ágil
Planejamento e 
controle do tra-
balho
Recursos balanceados, movimenta-
ção de materiais sincronizada e re-
dução de perdas
Interpretação imediata da de-
manda do cliente e resposta ins-
tantânea 
Observa-se que, em ambos os conceitos, há a necessidade de comunica-
ção interna, para a organização dos trabalhos, e de comunicação externa, em 
parcerias com fornecedores ou atendimento às demandas dos clientes.
O trabalho em observação maior aos processos permite a melhor respos-
ta às duas condições indicadas na tabela anterior.
Uma das grandes dificuldades do trabalho em processos com envolvi-
mento multifuncional é que cada equipe deve se responsabilizar integral-
mente pelo seu processo. Essa responsabilidade deve ser garantida pelos 
altos níveis da empresa dando poder à equipe (empowerment) e sabendo 
que não terá ingerências contínuas sobre as tarefas, como é comum nas re-
lações de caráter puramente funcionais.
A comunicação inter sistemas
Não só a melhoria das comunicações entre pessoas internamente ou 
externamente garante à empresa, nos tempos atuais, a eficácia de seus 
processos.
Há necessidade de disponibilizar informações existentes em sistemas 
computacionais de fácil acesso.
Assim também é imprescindível haver comunicação entre os diversos sis-
temas computacionais de uma empresa.
Por exemplo, o Enterprise Resource Planning (ERP) necessita de dados do 
Warehouse Management System (WMS) para a garantia de que os planeja-
mentos de produção sejam corretos, em função das demandas e dos níveis 
de inventário existentes.
Os sistemas de informação da cadeia de suprimentos são os fios que 
ligam as atividades logísticas a um processo integrado, que envolve opera-
ção – transação, controle e tomada de decisões – e estratégia – planejamen-
to estratégico.
52
Gestão da Informação Integrada
A integração de comunicação entre os sistemas garante a utilização si-
multânea e integrada de dados estratégicos e operacionais.
Por exemplo, o plano de produção e o nível de inventário devem levar em 
conta o plano de vendas futuro bem como os pedidos em carteira.
Também é necessário que os projetos feitos em CAD (Computer Aided 
Design) possam ser comunicados diretamente com sistema CAM (Computer 
Aided Manufacturing) das máquinas.
Ampliando seus conhecimentos
A dinamização da comunicação interna via 
intranet: instrumentos e objetivos
(PALMERSTON et al., 2007)
Introdução
Agilidade na transmissão de informações, redução de custos, possibilida-
des de interação entre funcionários de filiais e localidades diferentes e unifor-
mização do discurso, estas entre outras vantagens, são os motivos que fizeram 
com que a intranet fosse adotada pelas médias e grandes empresas brasilei-
ras. Outro fator importante para a valorização da intranet é a preocupação das 
organizações com a comunicação estabelecida com o público interno. Trata- 
-se de uma ferramenta que dissemina e permite a rápida atualização das infor-
mações e, portanto, facilita a atividade de comunicação com os funcionários.
Devido a sua importância estratégica para a disseminação de informações 
junto ao público interno, a utilização das redes corporativas vem sendo motivo 
de constantes estudos das organizações, que a cada dia incrementam a sua 
intranet. Conforme Mendes, suas interfaces utilizam padrões “web”, amigá-
veis, que influenciam os usuários na navegação. Este ambiente de navegação 
facilita o acesso e atualização de uma grande variedade de dados, inclusive de 
documentos com texto, imagens e objetos multimídia (áudio e vídeo).
Os dados são apresentados em formas modernas e de fácil reconhecimen-
to, bem diferentes das apresentações antigas dos relatórios, memorandos, 
Sistemas de comunicação
53
planilhas e tabelas. Um benefício destes padrões é agilizar o aprendizado 
desta nova ferramenta (MENDES, 2006).
As modificações visam à utilização de novas possibilidades de divulgação 
e interação social, sendo que hoje os instrumentos utilizados vão desde as 
notícias institucionais, aos fóruns de discussão, do contracheque eletrônico 
aos blogs do presidente da empresa, do acesso aos e-mails e telefones até aos 
formulários para solicitações administrativas, tudo para atrair a atenção dos 
funcionários para o conteúdo das intranets.
É crescente, portanto, a preocupação por parte das empresas com os pro-
fissionais que gerenciam a rede corporativa das organizações. Esta atenção 
especial com a criação, atualização e manutenção das intranets tem feito com 
que a área seja profissionalizada por meio da atuação de profissionais de co-
municação, tecnologias da informação e informática, que, em conjunto, pro-
curam garantir a disseminação da informação associada à navegabilidade e 
à acessibilidade para que os empregados possam utilizar a intranet de uma 
forma eficaz.
Diante desse cenário de transformações por que passam as intranets, é 
relevante verificar quais são os instrumentos dispostos nessas redes com o 
escopo de dinamizar a comunicação interna e se estes instrumentos têm al-
cançado os objetivos a que foram propostos.
O desenvolvimento da intranet no Brasil
À época da revolução industrial, as organizações passaram a contar com 
uma nova atividade que, aos poucos, transformou-se em coadjuvante para o 
bom desempenho empresarial. Trata-se da comunicação que, com o desen-
volvimento da sociedade e das técnicas de produção, facilitou o crescimento 
das organizações e passou a ser fundamental. A alta hierarquia observou que 
era necessária uma forma mais eficaz de comunicação entre funcionários e 
patrões, consolidando-se, desse modo, a comunicação organizacional, que se-
gundo Goldhaber é: 
considerada como um processo dinâmico por meio do qual as organizações se 
relacionam com o meio ambiente e por meio do qual as subpartes da organização 
se conectam entre si. Por conseguinte, a comunicação organizacional pode ser vista 
como o fluxo de mensagens dentro de uma rede de relações interdependentes. 
(GOLDHABER