Apostila Administração da Produção - U.A. Oliveira

Prévia do material em texto

1
Administração da Produção 
“ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços”
Prof. Dr. Ualison Rébula de Oliveira
2
Currículo Resumido do Professor
Ualison Rébula de Oliveira é Doutor em Engenharia (ênfase em 
Engenharia de Produção) pela Universidade Estadual Paulista, Mestre 
em Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade Federal 
Fluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação 
Getúlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanças Empresariais 
pela Universidade Federal de Lavras, Especialista em Administração 
Estratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá, Especialista 
em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes, 
Pós-Graduando em Gestão de Projetos pela Universidade Católica de 
Brasília, Graduado em Engenharia Mecânica e Graduando em 
Administração de Empresas. É certificado pelo Lean Institute do Brasil em 
Mapeamento Lean. Possui 15 anos de experiência profissional em 
Finanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduação 
em Logística Empresarial (Análise de Investimentos - Gestão Econômico 
Financeira - Gestão de Custos Logísticos); Pós Graduação em Gestão de 
Negócios (Contabilidade Gerencial e Gestão Financeira de Empresas) e
professor de Graduação em Contabilidade Gerencial, Análise Econômica 
de Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional e 
Administração Financeira.
Administração da Produção
É o conjunto de atividades que criam 
bens e serviços por meio do processo de 
transformação de entradas em saídas. 
As atividades que criam bens e serviços 
ocorrem em todas as organizações.
3
Ementa da Disciplina
Introdução à Administração da Produção e Operações; 
Planejamento da Capacidade; Localização das 
Instalações; Projeto do Produto e do Processo; Arranjo 
Físico das Instalações; Projeto do Trabalho; Previsão da 
Demanda; Just in Time; Planejamento Agregado; 
Programação da Produção. Controle da Produção. 
Sistemas Integrados de Gestão da Produção.
4
Objetivos
GERAL 
Conhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestam 
serviços. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na função 
produção nos níveis estratégico, tático e operacional. 
ESPECÍFICOS 
1. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de toda 
organização; 
2. Conhecer o processo de gestão da função produção; 
3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões em 
diversos níveis na área da administração da produção; 
4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração da 
produção e estratégia corporativa; 
5. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos a 
administrar a produção; 
6. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais em 
administração de Produção. 
 
 5
Bibliografia
BÁSICA 
MOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO: 
CENGAGE LEARNING, 2002. 
RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002.. 
COMPLEMENTAR 
CORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E 
OPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004. 
DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DA 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001. 
REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO: 
LTC, 2005. 
 
6
As decisões abrangentes na área de 
produção e operações
Administração 
da produção e 
operações
Empresas 
de Serviços
Atividades 
Industriais
Calçados
Geladeira
Sabonete
Livro
Móveis
Bancos
Escolas
Hospitais
Aeroportos
 Tamanho da fábrica, 
hospital, escola
 Decisões sobre a 
capacidade
 Onde será localizado
 Programação da 
rotina diária
 Controle das 
atividades
Fí
si
co
Ta
ng
ív
el
A
çã
o 
(u
til
iz
a 
m
ei
os
 fí
si
co
s)
As atividades devem ser planejadas, 
organizadas, dirigidas/lideradas e 
controladas (Funções Administrativas) 7
 O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a 
função operações de modo que esta possa otimizar o uso de seus 
recursos. A estratégia de operações, conforme Reid e Sander
(2005), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses 
recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade, 
projeto de bens e serviços, projeto de processos e de capacidade, 
seleção da localização, projeto de layout, recursos humanos, gestão 
da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção;
 Depois da estratégia empresarial desenvolvida, as organizações 
devem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão de 
operações, de forma a criar o plano para o projeto e o 
gerenciamento da função operações para apoiar a estratégia 
empresarial. Essas prioridades competitivas são: Custo, qualidade, 
tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que se 
encontram desdobradas, a seguir: 
Estratégia de Operações e Vantagens 
Competitivas
8
 Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto 
a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos 
concorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém da 
estratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridade 
competitiva, a função operações deve focalizar na redução de custos 
do sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, de 
instalações e outros, para criar um sistema que diminua o custo 
unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID 
e SANDERS, 2005).
 Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço 
que é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade 
possui importantes implicações para o mercado. No tocante às 
operações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas 
dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e 
serviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada para 
focalizar aspectos da qualidade como características superiores, 
tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao 
cliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende 
exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 
2004; REID e SANDERS, 2005).
Estratégia de Operações e Vantagens 
Competitivas
9
 Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão 
competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo 
tão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridade 
competitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneira 
crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar 
tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidez 
de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) é
que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiverem 
disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a 
comprá-los. (SLACK et al., 2002);
 Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo, 
significa os consumidores receberem sues bens ou serviços 
prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de 
uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao 
selecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor não 
terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade. 
Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais 
importante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002);
Estratégia de Operações e Vantagens 
Competitivas
10
 Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que 
a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e 
eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o 
ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as 
necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidadede 
acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora. 
Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra a 
flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que 
enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão 
criando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo e 
flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos 
no mercado e aumentam a customização do produto de forma 
eficiente em termos de custo (PINE, 1994 
Estratégia de Operações e Vantagens 
Competitivas
11
Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Produtividade
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
12
Localização
Planejamento Produção
Estratégia de Operações e Vantagens 
Competitivas
 
 
 
 
 
 
 
Qualidade 
Qualidade + Confiabilidade 
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade 
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade 
Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo 
 
 
 
 
Qualidade 
Confiabilidade 
Velocidade 
Flexibilidade 
 
Custo 
13
Conceito de produtividade
“PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.”
Produtividade = Saída
Entrada
14
 Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.
 Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.
 Produzir mais output usando menor nível de inputs.
E
x
e
m
p
l
o
USINA
Turbina Gerador Queda
Engolimento Potência Altura líq.
m3/s MW m
10 62 750
350 418 140
300 315 117
650 700 120
GPS
GBM
SEG
ITAIPU
PRODUTIVI-
DADE
(MW/m3/s)/m
0,008
0,008
0,008
0,008
Conceito de produtividade
15
Ciclo da Produtividade
Medida
da
Produtividade
Planejamento
da
Produtividade
Avaliação
da
Produtividade
Melhoria
da
Produtividade
Figura 1.3
Melhoria da produtividade
16
AÇÃO
GERENCIAL
Redução no
“input” por
unidade de
“output”
Aumento no
“output” e
redução no 
“input”
Aumento no
“output” por 
unidade de 
“input”
Produtividade
melhorada
Preços
mais altos
Maior valor
percebido
Maior 
participação
no mercado
Aumento 
na receita
Maiores
lucros
Melhoria nos
processos
produtivos
Melhoria na
qualidade do
produto
Baixos custos
de manufatura
e serviços
Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade
Melhoria da produtividade
Nosso enfoque, 
nesse momento
17
Segundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem ser 
considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias 
da produtividade. São eles:
Melhoria da produtividade
ELIMINAR
trabalho desnecessário
COMBINAR 
operações e tarefas
MODIFICAR 
a seqüência das operações SIMPLIFICAR
as operações essenciais
18
SUPERPRODUÇÃO
Produzir somente o necessário e no momento correto
Produzir antecipadamente à demanda.
Altos tempos de setup induzem a produção de grandes 
lotes. Falta de sintonia entre demanda e produção.
Grandes distâncias a percorrer, que induzem à
superprodução.
Tipos de Desperdícios
19
ESPERA
Sincronizar o fluxo de trabalho e 
balancear as linhas de produção
Material à espera de processamento;
Filas que visam garantir altas taxas de 
utilização do equipamento;
Utilização sem necessidade dos 
equipamentos;
Pessoas aguardando atendimento;
Espera de processo e espera de lote.
Tipos de Desperdícios
20
TRANSPORTE
Elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distâncias
Grandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo;
Armazenagem incorreta dos materiais;
Layout das células mal dimensionado;
Formas inadequadas de transportar materiais.
Tipos de Desperdícios
21
PROCESSAMENTO
Simplificar o número de componentes ou operações
Componentes com funções questionáveis;
Etapas no processo produtivo que não agregam valor;
Operações que só agregam custo;
Única preocupação de fazer mais rápido.
Tipos de Desperdícios
22
MOVIMENTAÇÃO
Economizar movimentos e obter 
consistência nos mesmos
Difícil visualização de desperdício;
Falta de padronização;
Presente nas mais variadas operações.
Tipos de Desperdícios
23
RETRABALHO
Prevenir a ocorrência de defeitos
Problemas de qualidade;
Armazenagem de produtos defeituosos;
Transporte de produtos defeituosos;
Uso de dispositivos que não são a prova de falha.
Tipos de Desperdícios
24
INVENTÁRIO
Eliminar as causas da necessidade
de se manter estoque
Ocultam os problemas;
Desperdício de investimento e espaço;
Tempo de Setup e Lead Time;
Máquinas não confiáveis.
Tipos de Desperdícios
25
Descreva os passos que são 
realizados para cada uma das 
atividades a seguir: 
 digitar uma carta; 
 consertar um automóvel; 
 estudar para a prova; 
 viajar para Angra dos Reis
Após, levante quais são as os 
desperdícios existentes.
Exercícios
26
Descreva quais são os principais tipos 
de desperdício do Departamento ou 
Empresa que você trabalha e responda 
a seguinte pergunta: Você acredita que 
existe algum modo de melhorar esse 
desperdício? 
Guarde essa informação consigo (não é necessário 
expor sua empresa ao professor ou aos demais 
colegas)
Reflexão!
27
DESPERDÍCIO: tudo que não 
agrega valor do ponto de vista do 
cliente em Serviço e/ou Manufatura.
Desperdício x Agregação de Valor
28
Valor: o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica do 
cliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém do 
que se espera; expectativas são frustradas.
AV: Agregação de Valor. Quando a operação pertencente ao processo 
apresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alteração 
física/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; a 
realização da venda; a estadia do hóspede; etc.
NAN: Não Agregação de Valor, mas Necessário. Atividades requeridas para 
que a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de uma 
linha produtiva; a aprovação da entidade financiadora; o estudo do mercado; 
a limpeza do quarto; etc.
NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Atividades que não 
deveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplo: esperando 
material na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a 
confecção do projeto; preenchimento de cadastro com informações 
desnecessárias ou redundantes; etc.
Desperdício x Agregação de Valor
29
Te
mp
o d
e e
sp
era
pa
ra 
o p
rod
uto
 
se
r m
ov
im
en
tad
o.
Te
mp
o d
e s
etu
p
do
 po
sto
de
 tra
ba
lho
.
Te
mp
o d
e
Pr
oc
es
sa
me
nto
(ru
n t
im
e). Te
mp
o d
e
mo
vim
en
taç
ão
.
Te
mp
o d
e e
sp
era
pa
ra 
rec
eb
er
a m
até
ria
-pr
im
a.
Em tese:
No entanto, como você classificaria ...
 Distâncias muito longas.
 Setups demorados.
 Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores.
 Manutenções que poderiam ser executados via TPM.
NANNAD NADAV NAN
Desperdício x Agregação de Valor
30
Em um ambiente de 
produção de bens, a relação 
entre os tempos consumidos 
pelos três tipos de atividades 
gira em torno de:
5% atividades que agregam valor (AV).
60% não agregam valor (NAD).
35% não agregam, mas são necessárias (NAN). 
5% atividades que agregam valor (AV).
60% não agregam valor (NAD).
35% não agregam, mas são necessárias (NAN). 
Desperdício x Agregação de Valor
31
AV
AV
NAV
NAV
NAV
Companhia 
Típica
Enfoque 
Traditional nas 
Tarefas
Melhorias 
Tradicionais
Melhorias nas 
Atividades NAV
TEMPO
AV
Enfoque de 
Produção
Enxuta
Desperdício x Agregação de Valor
32
Processos que impactamprioritariamente 
os resultados operacionais.
Processos críticos para a implementação 
da estratégia organizacional.
Processos que impactam nas interações 
ou nas interfaces de outros processos 
prioritários, estrangulando ou limitando 
resultados.
Análise e diagnóstico para eliminação de 
desperdícios
Quais são as prioridades?
33
O caso da empresa BETA, 
onde seus estoques encobriam 
todo o tipo de problema, 
PRINCIPALMENTE os 
desperdícios.
Análise e diagnóstico para eliminação de 
desperdícios
34
Análise e diagnóstico para eliminação de 
desperdícios
35
Análise e diagnóstico para eliminação de 
desperdícios
36
Análise e diagnóstico para eliminação de 
desperdícios
37
Análise e diagnóstico para eliminação de 
desperdícios
38
Análise e diagnóstico para eliminação de 
desperdícios
39
Análise e diagnóstico para eliminação de 
desperdícios
40
O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos 
existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas, 
como por exemplo: 
 Esta complexidade é necessária? 
 São possíveis simplificações? 
 Existe excesso de transferências interdepartamentais? 
 O processo está alinhado com as necessidades dos clientes? 
 Os custos são adequados? 
Envolva o gestor do processo no mapeamento
para obter aprovação.
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para 
obter subsídios e validação.
Envolva o gestor do processo no mapeamento
para obter aprovação.
Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para 
obter subsídios e validação.
Análise e diagnóstico para eliminação de 
desperdícios
41
 Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell 
tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde 
então, a PepsiCo tem buscado melhorar a 
produtividade da Taco Bell. Como muitos 
serviços, a Taco Bell depende cada vez mais 
de sua função de operações para melhorar a 
produtividade e reduzir os custos.
Análise e diagnóstico para eliminação de 
desperdícios
42
 Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil 
preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da 
preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o 
processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Os 
bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram 
reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em 
sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira 
semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham 
picadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8 
segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos. 
 Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o 
tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de 
circulação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que 
pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. O 
gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de 
produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco 
Bell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos.
Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27.
Análise e diagnóstico para eliminação de 
desperdícios
43
Retornando aos dados do exercício 
anterior faça uma análise dos quatro 
processos (digitar uma carta; 
consertar um automóvel; estudar 
para a prova; viajar para Angra dos 
Reis) e levante quais são as 
atividades AV, NAD, NAN e quais 
desperdícios poderiam ser eliminados 
ou minimizados. Aponte as soluções 
que você encontrou para resolver os 
problemas de desperdício de cada 
processo!
Exercícios
44
Descreva quais são as atividades AV, 
NAD e NAN do Departamento ou 
Empresa que você trabalha e 
responda a seguinte pergunta: Existe 
a possibilidade de eliminação das 
atividades NAD e minimização das 
atividades NAN?
Guarde essa informação consigo (não é necessário 
expor sua empresa ao professor ou aos demais 
colegas)
Reflexão!
45
Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser 
decomposto em outros processos.
ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDAS
Macroprocesso
ProcessosSubprocessos
Entendendo o que é um processo
46
Entendendo o que é um processo
47
PROCESSOSPROCESSOS
ENTRADAENTRADA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
SASAÍÍDADA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
TRANSFORMAÇÕES
EM CADA
POSTO DE TRABALHO
PROCESSOPROCESSO
Entendendo o que é um processo
48
ESCOVAR
OS DENTES
ENTRADAENTRADA
MATÉRIA-PRIMA
• ESCOVAS
• PASTA DE DENTE
• ÁGUA
• PESSOA - AGENTE
SASAÍÍDADA
PRODUTO
• DENTES HIGIENIZADOS
PROCESSOPROCESSO
AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)
Exemplo: Escovar os dentes
Entendendo o que é um processo
49
Descreva o processo (entrada, saída e 
agregação de valor), exatamente com 
os ícones utilizados no exemplo do 
processo de escovar os dentes, das 
seguintes atividades:
a) Digitar uma carta no computador.
b) Consertar um automóvel.
c) Estudar para a prova.
d) Viajar para Angra dos Reis.
Exercícios
50
Antes de sair mapeando tudo por aí, 
preste atenção nos próximos slides! 
Início do Mapeamento de Processos
51
Para iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al.
(1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades através 
da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos 
atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu
trabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”, 
consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:
“O que você faz em seu trabalho?”
As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o 
mapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência da 
premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o 
processo podem mapeá-lo. 
Início do Mapeamento de Processos
52
Questões a respeito dos processos (do geral para o específico)
· Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido?
· Você pode citar quais atividades compõem este processo?
· Quais prazos você tem que cumprir?
· Quais documentos você encontra no seu trabalho diário?
Questões a respeito das atividades
· Quem desempenha estas atividades (atores)?
· Quais são os objetivos desta atividade? 
· Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta
atividade?
Questões utilizadas por mapeadores de processos:
Início do Mapeamento de Processos
53
· Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher ou 
ter disponível para esta atividade?
· Quais formulários ou relatórios esta atividade produz?
· Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realização 
desta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ou 
interdependências)?
Pontos importantes a serem observados:
• Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final)
• Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada
• Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo
O mapeamento é um meio, e não um fim!!!!!
Início do Mapeamento de Processos
54
Monte um questionário com CINCO 
QUESTÕES relacionadas ao processo 
produtivo de uma organização (que sirva para 
qualquer tipo de organização). Esse 
questionário deve, dentro das cinco questões, 
levantar o máximo de informações necessárias 
para o início do entendimento de como 
funciona a empresa entrevistada. Após essa 
etapa, junte-se a outro colega e faça uma 
entrevista com ele (ele entrevistará você e você 
ele). Ao final, veja se você conseguiu extrair 
informações necessárias para conhecimento da 
organização a ser mapeada.Exercícios
55
GeralGeral
DetalheDetalhe
SIPOC
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Fluxograma de Processo
Mapofluxograma
Balanceamento de Linha
SIPOC
Mapa de Processo ou Fluxo de Processo
Fluxograma de Processo
Mapofluxograma
Balanceamento de Linha
Ferramentas e metodologias para 
mapeamento de processos
56
O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas 
(Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers). 
O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os 
elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do 
início dos trabalhos. 
Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Ferramentas e metodologias para 
mapeamento de processos - SIPOC
57
O elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos, 
departamentos ou organizações que provém materiais, informações ou 
recursos que serão trabalhados no processo em análise. 
Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
As entradas (I), por outro lado, representam as informações ou materiais 
fornecidos. Estas são transformadas, consumidas ou usadas de outra 
maneira pelo processo. Têm-se como exemplos, a matéria-prima e as 
informações para que os produtos sejam produzidos, as ordens de 
carregamento e transporte, entre outras.
Ferramentas e metodologias para 
mapeamento de processos - SIPOC
58
As saídas (O) se referem 
aos produtos ou serviços 
finais que são resultados 
do processo. 
O processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as 
entradas em produto ou serviço final (as saídas).
Os consumidores (C) são 
indivíduos, departamentos ou 
organizações que recebem 
as saídas dos processos.
Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Ferramentas e metodologias para 
mapeamento de processos - SIPOC
59
Fornecedores
Suppliers
Entradas
Inputs
Clientes
Customers
Saídas
Outputs
Processo
Process
- Distribuidora 
de auto peças
- Proprietário 
do automóvel
- Peças
- Automóvel
- Informações 
adicionais 
sobre o 
automóvel
Descrição do processo: reparo do carro 
danificado em uma colisão 
Mapa do Processo:
Cliente 
entrega o 
carro
Mecânico 
registra o 
pedido
Mecânico 
verifica o 
carro
Mecânico 
estima 
custo do 
reparo e 
tempo
Aprovação 
do Cliente 
e da 
Seguradora
Obtenção 
das peças
Instalação 
das peças
Teste 
Drive
Cliente 
apanha 
seu carro
Carro 
reparado
- Proprietário 
do 
automóvel
- Companhia 
de Seguro 
60
Ferramentas e metodologias para 
mapeamento de processos - SIPOC
Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel de 
fornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, pois 
este representa o destinatário do serviço, com expectativas a serem 
atendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputs 
para a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos e 
informações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiro 
passo do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carro 
danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo 
proprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirão 
o start do processo.
Start Step: cliente entrega o 
carro e explica o problema
Stop Step: cliente recebe seu 
carro em condições 
satisfatórias
Ferramentas e metodologias para 
mapeamento de processos - SIPOC
61
Expresse, através do SIPOC, o 
mapeamento dos seguintes processos:
a) Fazer café (um simples café preto) 
em casa para sua família;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de água em um banco 
ou casa lotérica;
d) Fazer compras de artigos de 
alimentação, limpeza, higiene, etc. em 
um supermercado;
Exercícios
62
É uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim 
de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. 
Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a 
execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações.
Há armazenagem de produtos acabados ou 
armazenagem de estoque em processo
Armazenagem
Espera antes de iniciar o próximo passo de 
um processo
Atraso
Observação para verificar qualidade e 
precisão
Inspeção
Há um movimento de um local para o outro.Transporte
Alguma coisa está sendo feita no momento.Operação
DescriçãoSignificadoSímbolo
Ferramentas e metodologias para mapeamento 
de processos – Mapa de Processo
63
Método Atual [ x ] Gráfico do Fluxo do Processo 
 
Método Proposto [ ] 
 
Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004 
 
Departamento: Laboratório de Pesquisa 
 
Distância (m) Tempo (s) Símbolos Descrição do Processo 
 60 Pedido de mercadoria 
 
 
 180 Na mesa esperando mensageiro 
 
 
22,5 540 Pedido de mercadorias entregue 
 
 
 3.600 Esperando aprovação 
 
 
 120 Pedido examinado e aprovado 
 
 
 240 Esperando transferência 
 
 
22,5 4.740 1 1 1 3 0 TOTAL 
 
Ferramentas e metodologias para mapeamento 
de processos – Mapa de Processo
64
Ferramentas e metodologias para mapeamento 
de processos – Mapa de Processo
65
1 0.5 - X Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia)
2 10.0 - X Mesa do supervisor (esperando o mensageiro)
3 0.5 15 X Para a mesa da secretária do superintendente
4 5.0 - X Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação)
5 1.0 - X Requisição digitada (copiada da requisição original)
6 0.5 5 X Para o superintendente 
7 3.0 - X Sobre a mesa do superintendente (para aprovação)
8 1.0 - X Examinado e aprovado
9 5.0 - X Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro)
10 1.0 40 X Para o departamento de compras
11 4.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação)
12 1.0 - X Examinado e aprovado
13 6.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro)
14 0.5 5 X Para a mesa do digitador
15 4.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra)
16 1.0 X Ordem de compra digitada
17 3.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritório central)
Atividade
no.
Tempo 
(min)
Distância
(m)
Resumo
Numero 
de ativ.Atividade
Tempo 
(min)
Distância 
(m)
Transporte 
Operação 
Inspeção 
Armazenagem
Atraso 
4 2.5 65 
3 2.5 —
2 2 —
— — —
8 40 —
Descrição das Atividades
Processo: Requisição de Pequenas Ferramentas
Início: Mesa do supervisor
Fim: Mesa do digitador (Compras)
Ferramentas e metodologias para mapeamento 
de processos – Mapa de Processo
66
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento 
2. Preenche o formulário
3. Vai ao banco
4. Aguarda na fila
5. Realiza Pagamento
6. Retorna a Faculdade
7. Entrega comprovante 
8. Confere documentação
Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente?
Ferramentas e metodologias para mapeamento 
de processos – Mapa de Processo
67
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento 
2. Preenche o formulário
3. Realiza Pagamento na Faculdade
4. Confere documentação
...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria
Ferramentas e metodologias para mapeamento 
de processos – Mapa de Processo
68
Expresse, através do MAPA DE PROCESSO, o 
mapeamento dos seguintes processos:
a) Fazer café (um simples café preto) em casa 
para sua família;
b) Trocar o pneu furado de um carro;
c) Pagar a conta de água em um banco ou casa 
lotérica;
d) Fazer compras de artigos de alimentação, 
limpeza, higiene, etc.em um supermercado;
IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverão 
conter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação, 
espera, inspeção, armazenagem e transporte); Faça nos 
dois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68).
Exercícios
69
Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica de 
mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e 
pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.
ARMAZENAGEM
DOCUMENTAÇÃO
DECISÃO A SER TOMADA
AÇÃO A SER EXECUTADA
ATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO
Ferramentas e metodologias para mapeamento 
de processos – Fluxograma
70
Balanceamento do conjunto 
pneu/roda
Armazenagem do conjunto 
pneu/roda para seqüência na 
produção de caminhões
Fim do Processo
O Pneu está devidamente balanceado?
Envio do conjunto pneu/roda para 
armazenagem temporária 
Sim
Sim
Não
Fluxograma
Início do processo
Transporte de pneus da borda de 
linha de pneus para a esteira
O Pneu está com a calibragem correta?
Transporte de rodas da borda de 
linha de rodas para a esteira
Montagem do componente 
Pneu/Roda
Montagem da peça “anel” no 
componente Pneu/Roda
Enchimento do componente 
Pneu/Roda
Não
1
1
71
Expresse, através do FLUXOGRAMA, o 
mapeamento dos seguintes processos:
a) Recebimento de matéria-prima 
adquirida de um fornecedor, onde serão 
executadas as seguintes atividades: 
recebimento, conferência, 
movimentação da matéria-prima, 
armazenagem, inclusão da matéria-
prima no computador, outras atividades 
que julgar pertinente;
b) Preparar um churrasco completo. 
Exercícios
72
Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde se 
registra as linhas do mapa de processo em uma planta que 
represente a área onde o processo se desenvolve
Ferramentas e metodologias para mapeamento 
de processos – Mapofluxograma
73
Balanças Bancada
Área para desempacotamento
Recepção
Inspeçãoo
Registro
Prateleiras
Caminhão
Rampa
Escritório
Balanças Bancada
Área para desempacotamento
Recepção
Inspeção
Registro
Prateleiras
Caminhão
Rampa
Escritório
MÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVO
Ferramentas e metodologias para mapeamento 
de processos – Mapofluxograma
74
Ferramentas e metodologias para mapeamento 
de processos – Mapofluxograma
75
Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Produtividade
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
76
Localização
Planejamento Produção
Euro Disney
O que deu errado?
Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir 
no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais 
importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada em 
duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e 
altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo, 
se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da 
Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na 
Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas 
experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta 
oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua 
abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de 
lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana. 
Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela 
experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os 
Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem 
estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney 
como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, 
especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que 
viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, 
com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença 
entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas 
das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por 
que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um 
continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque 
temático em um continente que em si mesmo já é um parque 
temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram 
vencidas. 
Estratégia de Localização
77
Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo 
menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro 
na França. A vantagem da França é que estava numa localização 
mais central. A demografia da Europa significa que localizando seu 
parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma 
distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de 
clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos 
conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma 
infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo 
francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu à
Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo 
baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em 
impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e 
provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos 
fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem 
crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha 
sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação 
franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O 
projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico 
francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores 
apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e 
folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos 
obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no 
recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney 
os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses) 
foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário 
como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney 
nos Estados Unidos.
Euro Disney
O que deu errado?
Estratégia de Localização
78
Estratégia de Localização
A decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio. 
Para as decisões de localizações de indústrias, a estratégia é
normalmente voltada para a minimização dos custos, enquanto que 
para as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégia 
concentra-se na maximização da receita. 
A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigida 
por uma combinação de custos e rapidez de entrega;
De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização é
maximizar os benefícios da localização para a empresa;
As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalação 
existente em vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuais 
enquanto acrescenta outra instalação em outro lugar; (3) o fechamento 
da instalação existente e a transferência para outro local.
79
Fatores Básicos de Localização
 Localização dos materiais de produção (insumos);
 Disponibilidade de mão-de-obra;
 Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos;
 Distância da fonte de combustível;
 Facilidades de transporte;
 Distância e dimensão do mercado e facilidades de 
distribuição;
 Disponibilidade de energia, água, telefones, rede de 
esgotos;
 Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos;
 Estrutura tributária.
80
Critérios e Métodos de Localização
 FATORES DE AVALIAÇÃO 
QUALITATIVA;
 MACRO E MICRO FATORES;
 FATORES DE AVALIAÇÃO 
QUANTITATIVA.
81
Fatores de Avaliação Qualitativa
 Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou 
produtos semi-acabados;
 Disponibilidade de transporte em geral;
 Energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos e 
financiamentos locais.
Mão-de-obra da região; ambiente social e sindical; Acidentes e fatores geográficos;
 Zoneamento em face de regulamentos municipais 
(ruídos, resíduos, etc.)
82
Macro Fatores
 O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo 
uma previsão futura;
 O processo técnico-econômico e as necessidades de 
energia, matérias-primas e integração com outras 
indústrias;
 A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima;
 A mão-de-obra disponível.
83
Micro Fatores
 Conseqüências danosas para as comunidades oriundas 
do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos, 
emanações nocivas, etc.);
 Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios 
ferroviários;
 Condições de segurança contra acidentes (inundações, 
incêndios, etc.);
 Possibilidade de fácil acesso dos funcionários à
empresa.
84
Região
global
Sub-Região
Comunidade
Local
específico
Região do mundo
ou país
País ou
região de país
Cidade
Endereço
Nível
hierárquico Decisão Fatores principais
•Potencial de mercado
•Custos operacionais
•Estabilidade política
•Acaitação cultural
•Adequação ao clima e temperatura
•Infra-estrutura global de utilidades e serviços
•Custos de transporte
•Impostos e incentivos
•Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos
•Legislação e incentivos fiscais regionais
•Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade)
•Protecionaismo
•Infra-estrutura interna de utilidades e serviços
•Potencial de mercado
•Acesso a mercados
•Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanos
•Legislação e incentivos fiscais locais
•Atitude da comunidade
•Disponibilidade de locais; custo do espaço
•Infra-estrutura local de utilidades e serviços
•Fatores referentes a qualidade de vida
•Acesso a infra-estrutura de transporte
•Acesso a mercados locais
•Características do endereço (ambiente físico e de negócio)
•Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços
•Custo do espaço; disponibilidade para expansão
•Impostos territoriais
•Incentivos locais (fiscais ou outros)
•Fatores referentes a qualidade de vida
Hierarquia das decisões de localização
85
Estágios do processo de Localização (Quali)
Escolha dos fatores de localização mais importantes
Restrição da área a ser levada em consideração, 
escolha das zonas
Pesquisas locais nas zonas escolhidas
Atribuições de pesos aos fatores escolhidos
Comparação final
86
Exemplo de Localização: método qualitativo 
A tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura de 
uma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. A 
acessibilidade para os viciados era de alta importância, para que 
promovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível. 
Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica também 
era importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade de 
privacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dos 
funcionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local para 
estacionamento e o fácil acesso de cada local também eram considerados 
importantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qual 
é a localização que deve ter a preferência?
 LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA 
FATOR PESO 
Rua A, nº 
23, Centro 
Av. B, nº 
438, 
Centro 
Rua 1, nº 
6, Vila 
Nova 
Rua A, nº 
23, Centro 
Av. B, nº 
438, 
Centro 
Rua 1, nº 
6, Vila 
Nova 
Acessibilidade para 
viciados 5 10 9 4 50 45 20 
Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21 
Anonimato para os 
pacientes 3 5 4 9 15 12 27 
Facilidade e segurança 
para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 
 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 87
Exemplo de Localização: método qualitativo 
OBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, está
ao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; O 
Imóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao lado 
do shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; O 
imóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seu 
aluguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado de 
um restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora.
 LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA 
FATOR PESO 
Rua A, nº 
23, Centro 
Av. B, nº 
438, Centro 
Rua 1, nº 6, 
Vila Nova 
Rua A, nº 
23, Centro 
Av. B, nº 
438, Centro 
Rua 1, nº 6, 
Vila Nova 
Acessibilidade para 
viciados 5 10 9 4 50 45 20 
Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21 
Anonimato para os 
pacientes 3 5 4 9 15 12 27 
Facilidade e segurança 
para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 
 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 
88
Defina a localização de uma nova refinaria de 
petróleo para Petrobras. Para tanto, tome como 
base seis fatores (relacionados a seguir) e seus 
respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua 
média ponderada final, para a correta localização.
Exercícios
FATOR NOME DO FATOR PESO 
1 Proximidade de portos 5 
2 Disponibilidade e custo da fonte de energia 3 
3 Atitude e custo da força de trabalho 4 
4 Distância de Jauzinho 2 
5 Conveniência da comunidade 2 
6 Fornecedores de equipamentos na área 3 
A Gerência classificou cada localização, para cada 
fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo):
FATOR MAXARANGUAPE PITITICA PUNAÚ 
1 100 80 80 
2 80 70 100 
3 30 60 70 
4 10 80 60 
5 90 60 80 
6 50 60 90 
89
Fatores de Avaliação Quantitativa
 Análise do ponto de equilíbrio;
Método do centro de gravidade;
Modelo de Transportes
90
Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio
Análise de Equilíbrio de Localização
0
30000
60000
90000
120000
150000
180000
210000
240000
270000
300000
330000
0 1000 2500 4000
Quantidade Produzida/Transportada
C
us
to
s
XTPO XYZ ABC
Informações de 
Custos
Fixos p/ XTPO, 
XYZ e ABC:
$30.000; $60.000; 
$110.000, 
respectivamente.
Variáveis p/ XTPO, 
XYZ e ABC:
$75; $45; $25, 
respectivamente.
91
Estratégia de Localização: Centro de Gravidade 
 O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada 
para se encontrar a localização de um centro de distribuição que irá
minimizar os custos de distribuição. O método leva em 
consideração a localização dos mercados, o volume de produtos 
embarcados para esses mercados e os custos de expedição para 
encontrar a melhor localização para um centro de distribuição;
 Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de
material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de 
insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes), 
são iguais e proporcionais às quantidades transportadas;
 A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as 
localizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o 
mapa do Estado de São Paulo, no próximo slide;
92
100 200 300 400 700 800500 600 9000
100
200
300
400
500
600
700
800
Distribuidor Fábrica
EXEMPLO 
PROBLEMA 
LOCALIZAÇÃO
No mapa, ao lado, 
há cinco unidades já
existentes [quatro 
distribuidores 
independentes 
(círculo) e uma 
fábrica (triângulo)]. 
Nosso problema de 
localização é “onde”
LOCALIZAR um 
armazém 
intermediário entre a 
fábrica e os 
distribuidores 
independentes, para 
que os custos de 
transporte sejam 
mínimos.
93
100 200 300 400 700 800500 600 9000
100
200
300
400
500
600
700
800
Distribuidor Fábrica
POSIÇÕES 
APROXIMADAS:
São Paulo (630,330)
Presidente 
Venceslau (120, 510)
Bauru (410, 470)
Franca (590, 650)
São José dos 
Campos (720,350)
QUANTIDADES 
DESPACHADAS:
São Paulo 15.500 ton
Presidente 
Venceslau 2.500 ton
Bauru 5.500 ton
Franca 3.000 ton
São José dos 
Campos 4.500 ton
94


Vi
dixVi
Cx e 


VidiyVi
Cy 
Onde 
Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade 
Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade 
dix = Coordenada x do iésimo local 
diy = Coordenada y do iésimo local 
Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local 
Estratégia de Localização: Centro de Gravidade 
Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5)
15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5
95
100 200 300 400 700 800500 600 9000
100
200
300
400
500
600
700
800
Distribuidor Fábrica
RESULTADO:
Cx = 17.330 / 31
Cx = 560
Cy = 12.500 / 31
Cx = 403
Isso dá ao analista 
as coordenadas X e 
Y (560,403) do 
“grid” como um 
ponto de partida 
para a decisão de 
localização do 
armazém 
intermediário. Isso, 
no mapa, leva a 
uma localização 
nas proximidades 
de Piracicaba.
96
Exemplo de sucesso em Localização
Em 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhões 
com suas mais de 4.300 lojas ao redor do 
mundo, empregando mais de 1,3 milhão de 
pessoas (é o maior empregador privado do 
planeta). Estima-se que 100 milhões de pessoas 
visitem as lojas Wal-Mart semanalmente. 
Um fator que contribuiu grandemente para o 
sucesso da Wal-Mart foi a estratégia de 
localização e a habilidade de seu fundador de 
identificar bons locais para estabelecer suas 
lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962, 
manteve-se fiel à sua estratégia de localizar 
lojas em pequenas cidades americanas, onde 
havia pouca ou nenhuma concorrência.
97
Estratégia de Localização: Modelo de 
Transportes
 O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrão 
de expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes) 
para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar 
os custos totais de produção e de transporte;
 Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos Especiais 
II, que abordará PESQUISA OPERACIONAL.
98
Uma pequena empresa manufatureira está
sendo planejada para alimentar três grandes 
fabricantes com peças. As localizações das três 
grandes plantas clientes são dadas pelas 
coordenadas da tabela a seguir, na qual 
também são informados os volumes de peças a 
serem transportadas. Para facilitar a solução, 
utilize o mapa do Estado de São Paulo, que 
consta nos slides anteriores.
Exercícios
LOCALIZAÇÃO COORDENADAS 
(X,Y) 
VOLUME 
(TON. POR ANO) 
Botucatu 470, 400 4.000 
Pirassununga 580, 490 6.000 
Tupã 270, 500 3.000 
99
Uma fabricante de produtos de higiene pessoal 
tem duas plantas industriais; a primeira em São 
Paulo e a segunda em Belo Horizonte; Essas 
plantas, atualmente, distribui seus produtos 
para quatro centros de distribuição localizados 
em Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba. 
Devido aos elevados custos de distribuição a 
empresa pensa em instalar um armazém geral 
que abasteceria estes CD’S com os produtos 
das fábricas. Diante dessas informações, 
determine a localização deste armazém geral 
pelo método do centro de gravidade.
Exercícios
LOCALIZAÇÃO COORDENADAS 
(X,Y) 
VOLUME 
(TON. POR ANO) 
Curitiba 65, 40 100 
Vitória 127, 130 300 
Cuiabá 30, 120 200 
São Paulo 80, 70 300 
Rio de Janeiro 90, 110 100 
Belo Horizonte 58, 96 400 
100
A principal agência dos correios de Sergipe, ora 
situada em Aracajú, deverá ser substituída por 
uma instalação moderna que vai poder manipular 
o enorme fluxo de correspondências que 
acompanhou o crescimento do estado desde 
1970. Como toda correspondência que entra ou 
sai trafega das diversas agências interioranas de 
Sergipe através da agência de correios principal, a 
escolha da localização pode significar uma grande 
diferença na eficiência geral da entrega e da 
movimentação. Utilizando os dados da tabela 
abaixo, calcule a localização do centro de 
gravidade para a nova instalação proposta.
Exercícios
LOCALIZAÇÃO COORDENADAS 
(X,Y) 
VIAGENS DE IDA E 
VOLTA DOS 
CAMINHÕES (POR DIA) 
AQUIDABA 10, 5 3 
TOMAR DO GERU 3, 8 3 
BREJO GRANDE 4, 7 2 
CARIRA 15, 10 6 
CRISTINÁPOLIS 13, 3 5 
SIRIRI 1, 12 3 
ARACAJU 5,5 10 101
Os custos fixos e variáveis de quatro 
possíveis locais das instalações de um 
fabricante de equipamentos de solda são 
mostrados a seguir (TABELA ABAIXO):
a) Faça o gráfico das linhas de custo total das 
quatro localizações potenciais;
b) Acima de que faixa de volume anual de cada 
localização se torna preferível (a que 
apresenta o custo esperado mais baixo)?
c) Se o volume esperado de equipamentos de 
solda é de 5.000 unidades, qual localização 
você recomendaria?
Exercícios
LOCAL CUSTO FIXO 
POR ANO 
CUSTO VARIÁVEL 
POR UNIDADE 
QUATIS R$ 75.000,00 R$ 5,00 
PORTO REAL R$ 100.000,00 R$ 4,00 
RESENDE R$ 125.000,00 R$ 6,00 
ITATIAIA R$ 50.000,00 R$ 12,00 
102
Os custos fixos e variáveis de três possíveis 
locais das instalações de um fabricante de 
cadeiras de balanço se encontram na tabela 
abaixo:
a) Acima de que faixa de produção cada 
localização deve ser considerada ótima?
b) Para uma produção de 200 unidades, qual é o 
melhor local?
Exercícios
LOCAL CUSTO FIXO 
POR ANO 
CUSTO VARIÁVEL 
POR UNIDADE 
PORTO REAL R$ 500,00 R$ 11,00 
RESENDE R$ 1.000,00 R$ 7,00 
ITATIAIA R$ 1.700,00 R$ 4,00 
103
Previsão da Demanda
Gestão da Capacidade
Arranjo Físico
Produtividade
Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre...
104
Localização
Planejamento Produção
Previsão da Demanda
A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico 
da produção, vendas e finanças de qualquer empresa. 
As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistema 
produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste 
sistema produtivo.
 Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,...
 Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, 
seqüenciamento 
Permite que os administradores destes sistemas antevejam
o futuro e planejem adequadamente suas ações.
105
O consumo interno de aço vem crescendo, em 
média, 7,5% a.a. desde 1992...
103t
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 
Consumo Aparente Capacidade Instalada Produção
0
5
10
15
20
25
30
35
40
34,734,734,233,6
32,4
30,029,1
30,830,429,528,3
25,3
23,722,2
20,9
18,9
17,5
15,616,1
17,0
14,513,3
Realizado Previsto
25,1 25,2 26,2 25,8 25,0
27,9
13,4
25,7
28,2
Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano.
106
Horizontes de planejamento
hoje
tempo
decisões Efeito dadecisão A
Efeito da
decisão B
Efeito da
decisão C
curto prazo
médio prazo
Longo prazo 
A
B
C
Por que prever?
107
(tempo)
Previsão de
demanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Fa
ix
a 
de
 e
rr
o 
es
pe
ra
do
Previsão
Atenção para as previsões no longo prazo: 
Erros esperados crescem com horizonte!
108
Dados históricos de 
vendas
Informações que expliquem 
comportamento atípico
Dados de variáveis que 
expliquem as vendas
Tratamento estatístico
dos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento quantitativo 
dos dados de vendas e 
outras variáveis
Informações do cliente
Informações da 
conjuntura econômica
Informações do 
concorrente
Decisões da área 
comercial
Outras informações do 
mercado
Tratamento das
Tratamento das informações 
disponíveis
Previsão de vendasPrevisão de Vendas
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas envolvidas
Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar
previsõesAvaliação crítica do processo de gerar previsões
Processo
Tratamento estatístico
dos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento Qualitativo das 
informações
Previsão como processo
109
Objetivo do ModeloObjetivo do Modelo
Coleta e Análise dos DadosColeta e Análise dos Dados
Seleção e Análise das Técnicas de PrevisãoSeleção e Análise das Técnicas de Previsão
Obtenção da PrevisãoObtenção da Previsão
Monitoramento do ModeloMonitoramento do Modelo
Etapas do Modelo de Previsão
110
Objetivo do Modelo
A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual 
necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, 
será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão 
trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.
 A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da 
importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser 
previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.
 Itens pouco significativos podem ser previstos com maior 
margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim 
como admite-se margem de erro maior para previsões de longo 
prazo, empregando-se dados agregados de famílias de 
produtos.
111
Coleta e Análise dos Dados
Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se 
adapte. Alguns cuidados básicos:
 Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais 
confiável a técnica de previsão será;
 Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos 
produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas 
passadas (faltas, postergação,...);
 Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções, ...) 
devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis 
com o comportamento normal da demanda;
 O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, 
mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão 
mais adequada, assim como na análise das variações 
extraordinárias.
112
Seleção da Técnica de Previsão
Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu 
campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque 
na escolha da técnica de previsão:
 Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”; 
 A disponibilidade de dados históricos;
 A disponibilidade de recursos computacionais;
 A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
 A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os 
dados e a previsão;
 O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.
113
Técnicas de Previsão
Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças 
substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características 
gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de 
previsão, que são:
 Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada 
continuarão a agir no futuro;
 As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever
todas as variações aleatórias que ocorrerão;
 A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de 
tempo auscultado;
 A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para 
os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais 
de previsão se anulam (veja os três próximos slides)
114
Sanduíche Previsão para o mês passado 
(feita há um ano e meio)
Quarteirão com queijo 2500
Big Mac 6000
Hamburger 4500
Cheeseburger 3000
Filé de peixe 1200
MacChicken 1800
Total 18.000
Efeito da agregação dos dados
115
Sanduíche Vendas efetivas no 
mês passado na loja 
analisada
% erro da 
previsão Média dos
erros das
previsões 
por
Sanduíche
20,8%
Quarteirão com queijo 1930 22,8%
Big Mac 7269 21,5%
Hamburger 4980 10,6%
Cheeseburger 2730 9,0%
Filé de peixe 1429 19,0%
MacChicken 1050 41,6%
Total 18.443 2,4%
Efeito da agregação dos dados
116
(tempo)
P
re
vi
sã
o 
de
de
m
an
da
 / 
er
ro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Previsão
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Agregação gradualm
ente m
aior
dos dados faz erros gradualm
ente
dim
inuirem
Efeitos dos horizontes e da agregação dos 
dados nas previsões
117
Técnicas de Previsão
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:
 As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, 
os quais são difíceis de representar numericamente. Estão 
baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, 
especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes 
produtos;
 As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados 
passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. 
Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda 
futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas 
baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais 
conhecidos: Regressão Simples e Múltipla)
118
Técnicas de Previsão
Técnicas Qualitativas
 Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos 
produtos, cenário político/econômico instável
 Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos 
e técnicas quantitativas
Técnicas Quantitativas
 Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura 
relacionando dados históricos de vendas do produto com o 
tempo
 Causais – associar dados históricos de vendas do produto com 
uma ou mais variáveis relacionadas à demanda
119
Técnicas de
previsão
Quantitativas Qualitativas
Intrínsecas Extrínsecas Método Delphi
Juri de
executivos
Força de
vendas
Pesquisa de
mercado
Médias móveis
Suavizamento
exponencial
Projeção de
tendências
Decomposição
Regressão
simples
Regressão
múltipla
Painel de 
Especialistas
Técnicas de previsão
120
Modelos Quantitativos e Qualitativos
QUANTITATIVO
QUALITATIVO
Conhecimento 
e opiniões
Modelos 
Matemáticos
Previsão
 Técnica Delphi
 Análise de Cenários
 Júri executivo de opiniões
 Painel de Especialistas
 Composição de forças de vendas
 Pesquisas de mercado
Médias móveis
Suavizamento exponencial
Projeção de tendências
Decomposição
Regressão Simples
Regressão Múltipla
121
“parcela” quantitativa
da previsão
“parcela” qualitativa
da previsão
Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados
Presença crescente da hipótese de “continuidade”
dos padrões de comportamento
Abordagem qualitativa x quantitativa
122
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Características: anonimato, realimentação controlada das informações, 
quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística 
(pode não haver consenso).
Processo: 
 1º. Passo – Coordenador elabora Questionário 
 2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica)
 3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera 
questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os 
argumentos manifestados
 4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as 
informações da análise estatística e dos argumentos), respostas 
discrepantes com relação à Média devem ser justificados
 5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variações 
significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2. 
123
Objetivos da Pesquisa
Seleção de Painelistas
Questionário
Tabulação/Análise 
Questionários 
Novas Questões?
Elaboração/Remessa
Novo Questionário
Nova Rodada
Respostas
Tabulação/Análise
Questionários
Tem Convergência?
Conclusões Gerais
Relatório
Respondentes
Relatório Final
(1)
(2)
Objetivos da Pesquisa
Seleção de Painelistas
Questionário
Tabulação/Análise 
Questionários 
Novas Questões?
Elaboração/Remessa
Novo QuestionárioNova Rodada
Respostas
Tabulação/Análise
Questionários
Tem Convergência?
Conclusões Gerais
Relatório
Respondentes
Relatório Final
(1)
(2)
Métodos Qualitativos – Método Delphi
124
Vantagens
• Ótimo método para lidar com 
aspectos inesperados de um 
problema
• Previsões com carência de 
dados históricos
• Interesse pessoal dos 
participantes
• Minimiza pressões 
psicológicas
• Não exige presença física
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Desvantagens
• Processo lento, média de 6 
meses
• Dependência dos 
participantes
• Dificuldade de redigir o 
questionário
• Possibilidade de consenso 
forçado
125
Características Gerais:
 Situações muito complexas;
 Geralmente utilizado para o longo prazo;
 Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão 
segura.
Métodos Qualitativos – Análise de Cenários
Três possíveis cenários:
 Cenário base: sem surpresas
 Cenário alternativo 1: otimista
 Cenário alternativo 2: pessimista
126
Aplicação do método
1. Construir uma base de dados
2. Selecionar objetivos organizacionais
3. Identificar as variáveis ambientais
4. Identificar as variáveis organizacionais
5. Selecionar os cenários
6. Desenvolver os cenários
7. Analisar implicações dos cenários
8. Implantar um plano de ação
Métodos Qualitativos – Análise de Cenários
127
Vantagens
• Estruturar e sistematizar o 
processo de projeções 
qualitativas
• Identificar as variáveis que 
impactam a demanda e seus 
impactos mútuos
• Estabelecer objetivos de 
longo prazo
• Identificar prioridade de ação
Métodos Qualitativos – Método Delphi
Desvantagens
• Dependência dos resultados 
em função da escolha das 
variáveis
• Complexidade para se tratar 
muitas variáveis ao mesmo 
tempo
• Pequenas alterações nas 
variáveis podem causar 
grandes distorções nas 
previsões
128
Método qualitativo – Júri executivo, Painel de 
Especialistas, Opinião de vendas e Pesquisa de mercado
Júri Executivo de Opiniões - Um grupo de altos executivos da empresa se 
reúne para desenvolver uma previsão de demanda. O grupo é formado por 
executivos vindos de áreas diversas, como Marketing, Produção, Finanças, 
Operações, etc. Nesse caso, experiência, qualificação e relacionamento pode 
fornecer uma visão sobre o “estado de consumo” dos segmentos que 
interessam à empresa;
Painel de Especialistas - A empresa convida diversos especialistas sobre os 
segmentos do seu interesse para desenhar um provável cenário.
Opinião da Força de Vendas ou da Linha de Frente - Significa desenvolver 
previsões com base na opinião do pessoal envolvido diretamente com a demanda 
de produtos e serviços por meio de projeções localizadas sobre provável “estado 
de consumo” futuro dos seus clientes;
Pesquisa de Mercado - Questionários, entrevistas, testes de mercado, etc. 
formam a base para testar hipóteses sobre mercados reais. Esses métodos 
comumente são preferidos para novos produtos ou para produtos existentes a 
serem introduzidos em novos segmentos de mercados.
129
Analise quais seriam os impactos de uma 
previsão de demanda malfeita para as 
operações a seguir; analise separadamente os 
impactos de más previsões de curto, médio e 
longo prazos: 
 A Cia Siderúrgica Nacional (CSN)
 O portal de compras pela internet 
“Submarino”
 Um hospital geral, como o Sírio Libanês, em 
São Paulo ou o Miguel Couto, no Rio de 
Janeiro;
 Uma empresa fabricante de cosméticos;
 Uma linha aérea, a exemplo da GOL.
130
Reflexão!
Métodos Quantitativos de Previsão 
Previsões Baseadas em Séries Temporais
Partem do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos seus 
valores passados, não sofrendo influência de outras variáveis. 
 É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem 
elaborado oferece bons resultados;
 Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados 
passados e identificar os fatores que estão por trás das 
características da curva obtida (Previsão final = composição dos 
fatores);
 Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, 
sazonalidade, variações irregulares e variações randômicas
(há técnicas para tratar cada um destes aspectos).
131
Series TemporaisSeries Temporais
0
10
20
30
40
50
60
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
D
em
an
da
Variação irregular
Sazonalidade Tendência
Variação randônica
132
133
Tipos de DemandaTipos de Demanda
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEMANDA REGULAR OU ESTÁVEL 
 CONSUMO 
 
 
 
 
 
 TEMPO 
DEMANDA CRESCENTE/DECRESCENTE 
 CONSUMO 
 
 
 
 
 TEMPO 
DEMANDA SAZONAL 
 CONSUMO 
 
 
 
 
 TEMPO 
Series TemporaisSeries Temporais
Sazonal (também chamado de 
ciclicidade): refere-se às variações 
razoavelmente regulares de curto prazo 
geralmente relacionados a fatores tais 
como clima, meses comemorativos,etc.
Q
ua
nt
id
ad
e
| | | | | | | | | | | |
J F M A M J J A S O N D
Meses
Ano 1
Q
ua
nt
id
ad
e
| | | | | | | | | | | |
J F M A M J J A S O N D
Meses
Ano 1
Tendência: é um padrão de movimento 
direcional dos dados, com natureza 
gradual, ascendente ou descendente.
Tempo
Q
ua
nt
id
ad
e
Tempo
Q
ua
nt
id
ad
e
Q
ua
nt
id
ad
e
Horizontal: os dados se agrupam em 
torno de uma linha horizontal. As 
variações aleatórias são flutuações 
que ocorrem ao longo do tempo. 
Q
ua
nt
id
ad
e
Tempo
Q
ua
nt
id
ad
e
Tempo
134
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
ja
n/
01
m
ar
/0
1
m
ai
/0
1
ju
l/0
1
se
t/0
1
no
v/
01
ja
n/
02
m
ar
/0
2
m
ai
/0
2
ju
l/0
2
se
t/0
2
no
v/
02
ja
n/
03
m
ar
/0
3
m
ai
/0
3
ju
l/0
3
se
t/0
3
no
v/
03
Meses
U
ni
da
de
s
Vendas tendência Ciclicidade
Tendência e Ciclicidade
135
tempo
futuropassado
Vendas reais do passado
Tendência identificada no passado
e projetada no futuro
Ciclicidade identificada no passado
e projetada no futuro
X
X
X
Previsões de curto prazo
feitas com base nas projeções
Demanda
Faixa de erro
identificada no passado
e projetada para o futuro
ProjeProjeççõesões
136
Vendas reais Média móvel de 3 períodos
de copos MM3
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3
Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7
Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3
Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0
Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3
Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0
Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0
Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0
Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7
Previsão de demanda por Médias Móveis
137
Previsão Média Móvel de Três Períodos MM3
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Ja
ne
iro
Fe
ve
rei
ro
Ma
rço Ab
ril
Ma
io
Ju
nh
o
Ju
lho
Ag
os
to
Se
tem
bro
Ou
tub
ro
No
ve
mb
ro
De
ze
mb
ro
U
ni
da
de
s 
Ve
nd
id
as
Vendas Reais Vendas Previstas
Previsão de demanda por Médias Móveis
138
Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2
Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0
Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2
Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0
Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5
Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3
Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8
Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3
Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
Previsão de demanda por Médias Móveis 
Ponderadas
139
Previsão de demanda por Médias Móveis 
Ponderadas
Previsão Média Móvel Ponderada de Três 
Períodos MM3 com pesos 3, 2 e 1
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Ja
ne
iro
Fe
ve
rei
ro
Ma
rço Ab
ril
Ma
io
Ju
nh
o
Ju
lho
Ag
os
to
Se
tem
bro
Ou
tub
ro
No
ve
mb
ro
De
ze
mb
ro
U
ni
da
de
s 
Ve
nd
id
as
Vendas Reais Vendas Previstas
140
Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial
de copos 0,1 0,8
última previsão (feita em dezembro)
Janeiro 154 150 150
Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2
Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8
Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4
Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9
Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4
Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5
Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7
Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5
Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9
Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2
Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8
Previsão com Suavizamento exponencial
141
Previsão com Suavizamento Exponencial
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Ja
ne
iro
Fe
ve
rei
ro
Ma
rço Ab
ril
Ma
io
Ju
nh
o
Ju
lho
Ag
os
to
Se
tem
bro
Ou
tub
ro
No
ve
mb
ro
De
ze
mb
ro
U
ni
da
de
s 
Ve
nd
id
as
Vendas Reais Suavizamento alfa = 0,1 Suavizamento alfa = 0,8
Previsão com Suavizamento exponencial
142
Previsão da demanda por Regressão Linear 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONSUMO 
 
 Y 
 
 
 Y = a + b X 
 
 
 
 
 
 
 X =TEMPO 
143
Uma equação linear possui o seguinte formato:
Y = Variável Dependente;
a = Intercepto no eixo dos Y;
b = Coeficiente angular;
X = variável Independente;
n = número de períodos observados.
Previsão da demanda por Regressão Linear 
Y a bX 
    
   
b
n XY X Y
n X X



  
 2
2
 
a
Y b X
n

 
144
Semana(X) Demanda(Y) X X 2 XY 
1 450 1 1 450 
2 430 3 5 860 
3 470 6 14 1410 
4 480 10 30 1920 
5 450 15 55 2250 
6 500 21 91 3000 
7 520 28 140 3640 
8 530 36 204 4240 
 3830 17770 
 
73,12
336
4280
36362048
383036177708



b
421,46
8
3612,733830a 
Y = 421,46 + 12,73 X 
Previsão da demanda por Regressão Linear 
    
   
b
n XY X Y
n X X



  
 2
2
 
a
Y b X
n

 
145
 MÉDIA MÉDIA 
SEMANA CONSUMO M.MOVEL M.MOVEL SUAVIZADA SUAVIZADA REGRESSÃO
n = 3 n= 5 a= 0,2 a = 0,5 LINEAR
1 120 100 100
2 125 104 110
3 130 108 118
4 140 125 113 124
5 155 132 118 132
6 150 142 134 125 143
7 150 148 140 130 147
8 165 152 145 134 148 162
9 180 155 152 140 157 169
10 200 165 160 148 168 181
11 170 182 169 159 184 198
12 190 183 173 161 177 192
13 210 187 181 167 184 200
14 180 190 190 175 197 212
15 190 193 190 176 188 199
Comparativo entre vários modelos sem 
inclusão de tendência e ciclicidade
146
Previsão da demanda com Tendência e 
Sazonalidade
A sazonalidade é expressa em termos de uma quantidade, ou de uma 
percentagem, da demanda que desvia-se dos valores médios da série. 
Caso exista tendência, ela deve ser considerada. 
 O valor aplicado sobre a média, ou a tendência, é conhecido como 
índice de sazonalidade.
 Exemplo: Índice de Sazonalidade de cervejas em janeiro = 1,30, ou 
seja, é 30% maior que a média anual.
A forma mais simples de considerar a sazonalidade nas previsões da 
demanda, consiste em empregar o último dado da demanda, no período 
sazonal em questão, e assumi-lo como previsão. 
Exemplo: Venda de casacos em julho/2003 = Vendas em 
julho/2002 + tendência
Modelo:Decomposição Clássica
147
A forma mais usual de inclusão da sazonalidade nas previsões da 
demanda, consiste em obter o índice de sazonalidade para os 
diversos períodos, empregando a média móvel centrada, e aplicá-los 
sobre o valor médio (ou tendência) previsto para o período em 
questão.
 O índice de sazonalidade é obtido dividindo-se o valor da 
demanda no período pela média móvel centrada neste período. O 
período empregado para o cálculo da média móvel é o ciclo da 
sazonalidade. Quando se dispõem de dados suficientes, 
calculam-se vários índices para cada período e tira-se uma média.
Previsão da demanda com Tendência e 
Sazonalidade
Modelo:Decomposição Clássica
148
Dia Demanda Média Móvel Centrada Índice 
Segunda 50 
Terça 55 
Quarta 52 
Quinta 56 443/7=63,28 56/63,28=0,88 
Sexta 65 448/7=64 65/64=1,01 
Sábado 80 443/7=63,28 80/63,28=1,26 
Domingo 85 449/7=64,14 85/64,14=1,32 
Segunda 55 443/7=63,28 55/63,28=0,86 
Terça 50 448/7=64 50/64=0,78 
Quarta 58 443/7=63,28 58/63,28=0,91 
Quinta 50 438/7=62,57 50/62,57=0,79 
Sexta 70 435/7=62,14 70/62,14=1,12 
Sábado 75 435/7=62,14 75/62,14=1,20 
Domingo 80 431/7=61,57 80/61,57=1,29 
Segunda 52 441/7=63 52/63=0,82 
Terça 50 436/7=62,28 50/62,28=0,80 
Quarta 54 446/7=63,71 54/63,71=0,84 
Quinta 60 456/7=65,14 60/65,14=0,92 
Sexta 65 454/7=64,85 65/64,85=1,00 
Sábado 85 457/7=65,28 85/65,28=1,30 
Domingo 90 458/7=65,42 90/65,42=1,37 
Segunda 50 
Terça 53 
Quarta 55 
 
Isegunda = 0,84 
Iterça = 0,79 
Iquarta = 0,87 
Iquinta = 0,86 
Isexta = 1,04 
Isábado = 1,25 
Idomingo = 1,32 
Previsão da demanda com Tendência e 
Sazonalidade
Exemplo: 
vendas de cerveja
149
No caso da demanda do produto apresentar sazonalidade e tendência, 
há necessidade de se incorporar estas duas características no modelo 
de previsão. Para se fazer isto, deve-se empregar os seguinte passos:
 Primeiro, retirar o componente de sazonalidade da série de dados 
históricos, dividindo-os pelos correspondentes índices de 
sazonalidade;
 Com estes dados, desenvolver uma equação que represente o 
componente de tendência;
 Com a equação da tendência fazer a previsão da demanda e 
multiplicá-la pelo índice de sazonalidade.
Previsão da demanda com Tendência e 
Sazonalidade
150
 Exemplo: No caso das vendas de cerveja, considere uma tendência 
dada pela equação: Y = 40 + 2X.
 Deseja-se a previsão da demanda para uma semana onde a 2a. Feira 
é o 18º Dia.
Solução:D(2a.) = (40 + 2 x 18) x 0,84 = 63,84
D(3a.) = (40 + 2 x 19) x 0,79 = 61,62
D(4a.) = (40 + 2 x 20) x 0,87 = 69,60
D(5a.) = (40 + 2 x 21) x 0,86 = 70,52
D(6a.) = (40 + 2 x 22) x 1,04 = 87,36
D(sab.) = (40 + 2 x 23) x 1,25 = 107,50
D(dom) = (40 + 2 x 24) x 1,32 = 116,16
Previsão da demanda com Tendência e 
Sazonalidade
151
TRIMESTRE ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 
1 45 70 100 100 
2 335 370 585 725 
3 520 590 830 1160 
4 100 170 285 215 
TOTAL 1000 1200 1800 2200 
MÉDIA 250 300 450 550 
 
 
152
Previsão da demanda com Tendência