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Gestão de Processos 
GPLAN – Gerência de Planejamento e Desenvolvimento 
Joaquim Francisco 
 Conteúdo Programático 
 Introdução e Conceitos; 
 Determinação dos Processos Chave do Negócio 
 Ferramentas para Análise de Processos 
 Planejamento e Representação dos Processos 
 Mapeamento de Processo 
 Indicadores de Desempenho de Processos 
 Avaliação de Processos 
 Redesenho de Processos; 
 Elaboração de Padrão de Trabalho 
Programação 
Introdução e 
Conceitos 
Satisfação 
Informações 
Clientes 
Recursos 
Colaboradores 
Realização 
do Serviço 
Introdução e Conceitos 
MACRO PROCESSO 
PROCESSO 
Conjunto de atividades inter-relacionadas 
ou interativas que transformam insumos 
(entradas) em produtos (saídas). 
PROCESSO PROCESSO 
Introdução e Conceitos 
 Árvore de Processos 
Agrupamento de processos dentro de uma 
organização funcional. 
MACRO PROCESSO 
Conjunto de atividades similares 
necessárias para a realização do 
processo 
 
PROCESSO PROCESSO PROCESSO 
SUB PROCESSO SUB PROCESSO 
Introdução e Conceitos 
 Árvore de Processos 
A
T
I
V
I
D
A
D
E
 
A
T
I
V
I
D
A
D
E
 
São conjuntos de tarefas que ocorrem dentro 
de um sub processo. Cada atividade pode ser 
constituída por um determinado número de 
tarefas. 
MACRO PROCESSO 
TAREFAS 
Ações executadas por um indivíduo ou por 
pequenas equipes. São desdobramentos das 
atividades. Corresponde a menor unidade de 
uma atividade 
PROCESSO PROCESSO PROCESSO 
SUB PROCESSO SUB PROCESSO 
A
T
I
V
I
D
A
D
E
 
A
T
I
V
I
D
A
D
E
 
Introdução e Conceitos 
 Árvore de Processos 
 “É um grupo de tarefas inter-ligadas logicamente, que utilizam os 
recursos da organização para a geração de resultados predefinidos, 
visando apoiar os objetivos da empresa.” (Herrington, 1993) 
 “É uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, 
incluindo várias funções e preenchendo as lacunas existentes entre as 
diversas áreas organizacionais, objetivando com isso estruturar uma 
cadeia de agregação de valor ao cliente.” (Rummler e Brache, 1994) 
 “É um conjunto de atividades cuja operação simultânea produz um 
resultado de valor para o cliente.” ( Michael Hammer e Champy, 1997) 
 “É um fluxo de atividades, de diferentes áreas funcionais, ou mesmo 
de diferentes empresas que geram algo de valor para seus clientes” 
(De Sordi, 2005) 
Introdução e Conceitos 
 “Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que 
ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado”. 
(Integration Definition for Modeling of Process – IDMP) 
 “Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no 
espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente 
identificados”. (Thomas Davenport – Reengenharia de Processos) 
 “Sequências de atividades que são necessárias para realizar as 
transações e prestar o serviço”. (Rohit Ramaswamy – Design and 
Management of Service Process) 
 “Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem 
entradas de fornecedores em uma saída. Um processo de trabalho 
adiciona valor às entradas, transformando-as ou usando-as para 
produzir alguma coisa nova”. (Dianne Galloway – Mapping Work 
Process) 
Introdução e Conceitos 
SESI 
GEPRO UNIDADES GEREM 
GERHU GECOF GETEC 
Cliente 
Fornecedor 
Introdução e Conceitos 
Recebimento de 
Proposta 
Aprovada 
Programação e 
Agendamento 
Comunicação ao 
Cliente 
Execução do 
Serviço 
Digitação e 
Registro 
 
Remessa para 
Cliente 
MACRO PROCESSO – SAÚDE 
PROCESSO – PROMOÇÃO DA SAÚDE 
Introdução e Conceitos 
SUB PROCESSO – IMUNIZAÇÃO 
ATIVIDADES 
 
 
Atendimento de 
Coleta 
Punção Venosa Análise Resultados do 
Exame 
MACRO PROCESSO - SAÚDE 
PROCESSO – SERVIÇOS DE SAÚDE 
SUB PROCESSO – ANÁLISES CLÍNICAS 
ATIVIDADES 
Introdução e Conceitos 
Limpeza de 
Vidraria 
Punção Venosa 
Definição do 
Local 
Parcerias Compras Visitas Montagem 
Execução 
MACRO PROCESSO – RESP. SOCIAL 
PROCESSO – SERVIÇOS DE R.S. 
SUB PROCESSO – AÇÃO GLOBAL 
ATIVIDADES 
Introdução e Conceitos 
Atendimento a 
Empréstimos 
Auxílio a Busca Empréstimo Cadastro 
Integrator 
MACRO PROCESSO – EDUCAÇÃO 
PROCESSO – SERVIÇOS DE E. BÁSICA 
SUB PROCESSO – BIBLIOTECA 
ATIVIDADES 
Introdução e Conceitos 
Agendamento Check In Hospedagem Governança Check Out 
MACRO PROCESSO – LAZER 
PROCESSO – SERVIÇOS EM LAZER 
SUB PROCESSO – TURISMO 
ATIVIDADES 
Introdução e Conceitos 
Receber 
Usuário 
Solicitar 
Documentação 
Cadastrar no 
Sistema 
Informar 
Serviços 
MACRO PROCESSO – REL. MERCADO 
PROCESSO – GESTÃO DE CLIENTES 
SUB PROCESSO – CADAST. USUÁRIO 
ATIVIDADES 
Introdução e Conceitos 
 
Para alcançar resultado o NEGÓCIO requer 
uma estratégia 
Negócio 
 
A ESTRATÉGIA define a visão, a missão, os 
valores, as metas e os objetivos 
 
A estratégia é executada através de PROCESSOS 
 
 
A execução dos processos geram RESULTADOS 
Resultados 
 
Ações de MELHORIA para reverter resultados 
indesejados 
Melhoria 
Processos Estratégia 
Introdução e Conceitos 
Melhoria contínua do sistema de gestão da 
qualidade 
Clientes 
Clientes 
 
 
 
 
 
Requisitos 
Satisfação 
Responsabilidade 
da direção 
Gestão de 
recursos 
Realização 
do produto 
Medição, 
análise e 
melhoria 
Produto 
Atividades que agregam valor 
Fluxo de informação 
Legenda: 
Entrada Saída 
Introdução e Conceitos 
 Abordagem de Processo ( ABNT NBR ISO 9001:2008 ) 
Introdução e Conceitos 
“Se todos os processos do sistema 
estiverem sob controle, pode-se 
garantir que os produtos do sistema 
atenderão aos requisitos 
especificados”. 
 Processos 
 Formam a base de toda atividade de trabalho; 
 Utiliza insumos transformando em algo de valor; 
 Presentes em todas as organizações e em todas as funções; 
 Incluídos dentro de outros processos ao longo da cadeia 
produtiva da organização; 
 
Introdução e Conceitos 
 Benefícios da Gestão de Processos 
 Eficácia: O serviço ou produto resultante satisfaz às 
necessidades dos clientes; 
 Flexibilidade: Facilmente adaptável às mudanças de 
necessidades; 
 Eficiência: Utiliza satisfatoriamente os recursos; 
 Controle: Ciclos repetidos de trabalho com variabilidade mínima; 
 Formalização: Está descrito em documentos formais e 
aprovados; 
 Mensuração: São estabelecidos indicadores para medição e 
informação de desempenho. 
Introdução e Conceitos 
 Benefícios da Gestão de Processos 
 Facilita o desdobramento do Planejamento Estratégico da 
organização; 
 Assegura simplicidade e agilidade às atividades; 
 Indica as competências requeridas para a execução dos 
processos; 
 Apropria à empresa o próprio conhecimento organizacional. 
Introdução e Conceitos 
 
 
Introdução e Conceitos 
 Fundamentos 
ENFOQUE NA ORGANIZAÇÃO ENFOQUE NO PROCESSO 
O problema está nos empregados O problema está no processo 
Empregados são problemas organizacionais Empregados são fontes de processos 
Eu cuido do meu serviço Ajudando a fazer as coisas acontecer 
Eu entendo o meu serviço Eu entendo a visão do todo (serviços) 
Meça o desempenho dos indivíduos Medindo o desempenho do processo 
Mude a pessoa Mude o processo 
Sempre se acha alguém melhor Sempre se pode aperfeiçoar o processo 
Motive as pessoas Remova os obstáculos 
Controle os empregadosTreine as pessoas 
 
 
Introdução e Conceitos 
 Fundamentos 
ENFOQUE NA ORGANIZAÇÃO ENFOQUE NO PROCESSO 
Não confie em ninguém Estamos nisso juntos 
Quem cometeu o erro? O que permitiu que esse erro ocorresse? 
Corrija os erros Reduza as variações 
Orientado para o lucro Orientado para o cliente 
Introdução e Conceitos 
 Tipos de Processos 
 Core Business ou Core Competence – Trata-se do negócio 
principal da empresa. O conceito surgiu pela primeira vez na 
década de 90, na Harvard Business Review, num artigo intitulado 
The Core Competence of the Corporation – Gary Hamel e C. K. 
Prahalad. Também chamado de Processo Gerencial ou de Gestão. 
 Processo Principal / Primário / Cliente / de Negócio / 
Finalístico: É aquele ligado a elaboração do produto ou serviço 
com o objetivo de entregar aos seus clientes. 
 Processo de Apoio / Secundário / de Suporte: É aquele que 
fornece os recursos necessários para a execução tanto do 
processo principal como de outro processo de apoio 
Processos de Apoio 
Processos Gerencias 
Clientes 
Introdução e Conceitos 
Clientes 
Output Input Processos Principais 
 Tipos de Processos 
Introdução e Conceitos 
 Tipos de Processos 
 Industriais: Aqueles que resultam na produção de bens, 
normalmente provenientes de manufatura, mas também podendo 
ser de serviços. 
 Administrativo: Apoiam os processos industriais e outros 
processos administrativos. Considerados de segunda classe 
por concorrer na utilização de recursos dos processos 
industriais. 
 Tipos de Processos 
 Processos em Manufatura; 
Introdução e Conceitos 
 Processos em Serviços; 
 Tipos de Processos em Manufatura 
 Projeto; 
 Lote ou Batelada; 
 Linha ou em Massa; 
 Contínuo; 
Introdução e Conceitos 
 Tipos de Processos em Serviços 
 Serviços Profissionais; 
 Serviços de Massa; 
 Lojas de Serviços; 
Escolha depende do tipo, volume e customização dos 
produtos/serviços produzidos; 
 Tipos de Processos em Manufatura - Projeto 
 Tempo de execução relativamente longo; 
 Baixo volume e alta variedade; 
 Atividades incertas; 
 Exemplos; 
Introdução e Conceitos 
 Períodos repetidos de produção do produto; 
 Níveis de volume e variedade amplos;; 
 Exemplos; 
 Tipos de Processos em Manufatura – Lote ou Batelada 
Introdução e Conceitos 
 Tipos de Processos em Manufatura – Linha ou em Massa 
 Alto volume e baixa variedade; 
 Atividades padronizadas e repetitivas; 
 Insumos organizados para atender aos produtos/serviços; 
 Materiais movem-se linearmente entre as atividades em uma 
seqüência fixa; 
 Exemplos; 
Introdução e Conceitos 
 Tipos de Processos em Manufatura – Contínuo 
 Baixíssima variedade e volumes maiores do que o processo em 
massa; 
 Produtos padronizados e inseparáveis; 
 Exemplos; 
Introdução e Conceitos 
 Tipos de Processos em Serviços – Serviços Profissionais 
 Alto contato; 
 Alto custo; 
 Processo flexível em relação ao cliente; 
 Indicador: tempo/atenção usado para o cliente; 
 Exemplos; 
Introdução e Conceitos 
 Tipos de Processos em Serviços – Serviços de Massa 
 Muitas transações de clientes ( pouca customização ); 
 Tempo de contato limitado; 
 Uso de equipamentos para diminuir o julgamento da linha de 
frente; 
 Exemplos; 
Introdução e Conceitos 
 Padrões de contato com o cliente ( customização ) 
 Tipos de Processos em Serviços – Lojas de Serviços 
Introdução e Conceitos 
 Alto volume 
 Liberdade ao pessoal da linha de frente 
 Análise do Volume X Customização 
Introdução e Conceitos 
C
u
s
to
m
iz
a
ç
ã
o
 
Volume 
Projeto 
Batelada 
Linha 
Contínuo 
 Requisitos para a Gestão de Processos 
 Questionar sempre as práticas vigente; 
 Pensamento sistêmico; 
 Saber ouvir e se colocar no lugar do outro; 
 Entendimento das relações de interdependência entre os 
diversos componentes de uma organização, bem como entre a 
organização e o ambiente externo. 
Introdução e Conceitos 
 Dificuldades para a Gestão de Processos 
 Conflitos; 
 Resistências a mudança; 
 Dificuldades para a Gestão de Processos 
 Uma idéia inovadora sempre gera desafios, principalmente em 
grandes organizações; 
 É necessário suporte incondicional e comprometimento para que 
seja implementado adequadamente; 
 Empresas que não se considerem preparadas para o desafio da 
mudança não devem implementar o sistema; 
 
Introdução e Conceitos 
 Eficiência X Eficácia 
 Eficácia é a media que compara o que se pretendia fazer com o 
que efetivamente se conseguiu. (ABNT NBR ISO 9000:2005) 
Eficácia = Resultado realizado 
 Resultado esperado 
Introdução e Conceitos 
 Eficiência é a medida que compara os resultados alcançados 
com os recursos utilizados. (ABNT NBR ISO 9000:2005) 
Eficiência = Resultado alcançado 
 Recurso utilizado 
 Pode-se ser EFICAZ sem ser EFICIENTE – atingir o objetivo 
com excessivo consumo de recursos. 
 Eficiência X Eficácia 
Introdução e Conceitos 
 Pode-se ser EFICIENTE sem ser EFICAZ – economizar na 
utilização dos recursos mas não alcançar o objetivo. 
Nem eficiente 
nem eficaz 
Eficiente mas 
não eficaz 
Eficaz mas não 
eficiente 
EFETIVIDADE 
 Eficiência X Eficácia 
Introdução e Conceitos 
EFICIÊNCIA 
- Ênfase nos Meios 
- Resolver Problemas 
- Cumprir Tarefas 
- Fazer Certo as Coisas (Peter Drucker) 
EFICÁCIA 
- Ênfase nos Resultados 
- Atingir Objetivos 
- Obter Resultados 
- Fazer as Coisas Certas (Peter Drucker) 
 A Eficácia depende de duas variáveis indispensáveis: 
 Capacidade de identificar as oportunidades e necessidades 
do ambiente; 
 Flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas 
oportunidades e atender às necessidades identificadas no 
ambiente. 
 
 Eficiência X Eficácia 
Introdução e Conceitos 
 Para isto 
 Usar eficientemente os recursos para produzir bens e 
serviços de forma que satisfaça seus consumidores; 
 Desenvolver criatividade e espírito inovador para introduzir 
formas novas e melhoradas de produção de bens e serviços; 
 Efetividade 
Introdução e Conceitos 
 Mede o grau de utilidade (efeito) das metas atingidas ou dos 
resultados alcançados. (Silva, 2004) 
 Manifestação externa à organização daquilo que foi gerado 
dentro dela, ou seja, é o resultado verdadeiro. (Batista Junior, 2004) 
 Efeito ou o impacto transformador causado pelos serviços 
prestados ou pelos bens disponibilizados por uma organização 
sobre uma realidade que se pretende modificar. (Malmegrin, 2008) 
 Produtividade 
Introdução e Conceitos 
 Relação entre o resultado produzido e os recursos consumidos 
para a produção dos bens e serviços. 
Produtividade = Outputs ( Resultados) 
 Inputs ( Recursos) 
Exemplos de Unidades de Produtividade: 
- Unidades / R$ 
- Unidades / homem.h 
- T/ano 
- Kg/Kwh 
 Prática de Gestão X Padrão de Trabalho 
Introdução e Conceitos 
Práticas de Gestão Padrão de Trabalho 
Processo Tarefa Atividade 
Processo gerencial 
efetivamente 
implementado através de 
padrões de trabalho 
Regras escritas que 
disciplinam como as práticas de 
gestão, os processos, as 
atividades e/ ou tarefas 
funcionam 
 
 
 Dados e Informações 
Introdução e Conceitos 
Dados 
Informações 
Ativas 
Informações 
Registro de 
algo ainda não 
utilizado 
Dado analisado 
que pode ou não 
ser 
utilizado para 
gerar 
 valor agregado 
Informaçãoutilizada 
efetivamente 
para 
previsão 
Introdução e Conceitos 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
Superintendência 
DIAFI DIOPE 
GPLAN Assessorias 
GERHU 
GELOG 
GETEC 
GECOF 
GEPRO 
GERPE 
GEREM 
Unidade de 
Negócio 
SESIGE 
Introdução e Conceitos 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
GETEC GECOF GERHU 
 Fenomeno dos Silos Funcionais 
 O efeito “feudo” reduz o desempenho; 
 O foco nas funções tira a visão do todo; 
 Ninguem administra os espaços vazios; 
 O destinatário final do produto é o chefe; 
 Focaliza interesses da Área/Setor, não 
as atividades, não do fluxo do processo. 
Introdução e Conceitos 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
 Fluxo de trabalho horizontal combinado com estrutura vertical, 
gera lacunas e superposições, impactando na eficiência do 
processo. 
Processos 
Unidades 
Negócios 
GEPRO GEREM GERHU 
Compras 
Saúde e 
Segurança do 
Trabalho 
Infraestrutura e 
Segurança 
Reclamação de 
Clientes 
Introdução e Conceitos 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
Processos Compras Parcerias Execução 
Prestação 
de Contas 
Ação Global 
Introdução e Conceitos 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
 
 
Introdução e Conceitos 
ATRIBUTOS DE PROCESSO POR PROCESSO 
Foco 
Relacionamento Primário 
Orientação 
Quem Toma Decisão 
Estilo 
Objetivo 
Chefe Cliente 
Cadeia de Comando Cliente - Fornecedor 
Hierarquia Processo 
Gerência Dono do Processo 
Autoritário / Democrático Participativo 
Redução de Custos Prevenção de Custos 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
Introdução e Conceitos 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
Introdução e Conceitos 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
 Para implantar a Gestão por Processos: 
 Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada 
processo essencial a um dono do processo (Process Owner); 
 Minimizar os deslocamentos de pessoas e as 
transferências de material, organizando-as por atividades ao 
longo dos processos. 
 Maximizar o agrupamento das atividades, empregando 
equipes multifuncionais e pessoal polivalente; 
 Uso intensivo de TI para reduzir o transporte, a 
armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais 
empregados nos processos. 
Introdução e Conceitos 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
 Responsabilidade / Autoridade do Dono do Processo: 
 Assegurar os recursos necessários para atender às 
demandas do processo conforme seu projeto em vigor; 
 Realizar a medição contínua do desempenho de aspectos 
críticos do processo; 
 Assegurar a capacitação dos profissionais que cooperam 
com o processo por meio de programas de treinamento; 
 Definir e coordenar as alterações necessárias para a 
evolução contínua do processo. 
Introdução e Conceitos 
Módulo Servidor 
Configuração do 
fluxo do processo, 
definição de 
atividades, papeis, 
desvios, regras e 
configurações 
gerais. 
Neste módulo cria-
se o espelho de 
como as solicitações 
funcionarão no 
sistema. 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
 Visão Geral: 
Introdução e Conceitos 
Módulo Atividades 
Ambiente de 
trabalho dos 
usuários onde eles 
realizam suas 
atividades de 
acordo com as 
prioridades, prazos 
de entrega, etc 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
 Visão Geral: 
Introdução e Conceitos 
Atividade 
O usuário recebe 
toda a informação 
para a execução do 
trabalho: solicitante, 
cliente, 
procedimentos, 
arquivos anexados, 
prazos e registros 
dos andamentos. 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
 Visão Geral: 
Introdução e Conceitos 
Relatórios 
Visualização 
detalhada de como 
estão os 
processos em 
relação a 
quantidade, 
capacidade e 
status de 
execução dos 
usuários. 
 Gestão de Processo X Gestão por Processo 
 Visão Geral: 
Determinação dos 
Processos Chave 
do Negócio 
Determinação dos Processos Chave do Negócio 
 Determinação dos Processos 
 A organização deve identificar e determinar seus processos de 
agregação de valor, considerando o seu mercado, seus produtos, 
seu modelo do negócio e as suas estratégias, entre outros; 
 Esta identificação é feita de forma direta e objetiva, observando 
os processos da organização e identificando-os em relação aos 
fatores de agregação de valor pelo processo, às necessidades e 
expectativas dos clientes e à natureza do negócio da organização; 
 Identificados os processos principais do negócio e os processos 
de apoio, é importante definir a interação e a seqüência destes 
processos. 
 
Determinação dos Processos Chave do Negócio 
 Determinação dos Processos 
 São processos chave: 
 Aqueles que representam perigos sérios para a vida humana 
e ao ambiente, ou que colocam em risco grandes quantidades 
de recursos; 
 Aqueles cujos resultados geram maior impacto nos clientes 
internos e externos. 
Determinação dos Processos Chave do Negócio 
 Determinação dos Processos 
Critérios para seleção: 
 Representa fator crítico aos demais processos; 
 Excesso de controle; 
 Ineficiência operacional; 
 Consome muitos recursos; 
 Risco para o funcionário; 
 Afeta a eficiência do processo global; 
 Processo gargalo; 
 Risco ambiental. 
 Decisões Relacionadas a Gestão de Processos 
 Escolha do processo; 
 Integração vertical; 
 Flexibilidade de recursos/insumos; 
 Envolvimento de clientes; 
 Intensidade de capital 
 
Determinação dos Processos Chave do Negócio 
 Etapas para o Gerenciamento de Processos 
 Visão Geral e Hierarquia dos Processos; 
 Definição de Equipes; 
 Levantamento dos Processos Críticos; 
 Caracterização (limites) de Processos; 
 Mapeamento de Processos; 
 Análise dos Processos do Negócio; 
 Melhoria dos Processos; 
 Implementação das Mudanças; 
 Padronização; 
Determinação dos Processos Chave do Negócio 
Determinação dos Processos Chave do Negócio 
 Visitas as Unidades de Jaboatão, Mustardinha, Ibura, CES, e 
Tamandaré 
Determinação dos Processos Chave do Negócio 
 Entrevista com Gestores 
 Consolidação dos Dados 
 15 Macro Processos 
 58 Processos 
 201Sub Processos 
 Verificar os processos de suas respectivas áreas na planilha Tabela 
de Processo.xls 
Ferramentas para 
Análise de 
Processos 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Problema é uma oportunidade de melhoria; 
 Todas as organizações possuem problemas que as impedem de 
obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e serviços; 
 Indicativos da existência de problemas. 
 Baixa produtividade 
 Baixa qualidade dos produtos e serviços 
 Menor posição competitiva no mercado 
 Número elevado de acidentes 
 Desperdícios em geral 
 Número elevado de horas de máquina parada, etc. 
“85% das razões das falhas que comprometem a 
expectativa do cliente são relatadas por 
deficiência em sistemas e processos... ao invés 
de falhas de funcionários. O papel da 
administração é mudar os sistemas e os 
processos ao invés de molestar o funcionário 
para fazer melhor. ” Edwards Deming 
Ferramentas para Análise de Processos 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa. 
 Não existem culpados para os problemas da empresa; existem 
causas. 
 A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio processo. 
Iceberg encoberto é 10X maior que a parte visível... 
Inadimplência RetrabalhoReclamações 
Ausência de regras claras 
Tempo de ciclo longo 
Desgaste / insatisfação com o cliente 
Moral do empregado 
Viagens desnecessárias 
Descumprimento de regras 
Oportunidades 
de Melhoria 
Ferramentas para Análise de Processos 
Excesso de reuniões 
Desconhecimento dos custos 
Internet lenta 
Ociosidade 
Tempo de espera 
Treinamento 
Documentos com dados incompletos 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Brainstorming; 
 PDCA; 
 5W2H; 
 Carta de Controle; 
 Diagrama de Ishikawa; 
 Matriz GUT; 
 Lista de Verificação – Check List; 
 Diagrama de Pareto; 
 5 Porquês; 
 Fluxograma; 
 Diagrama da Tartaruga; 
 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Técnica de criatividade, de autoria de Alex Osborn, que tem 
como premissa a geração de idéias em grupo, envolvendo a 
contribuição espontânea de todos os participantes. 
 Aplicações 
 É usado para gerar um grande número de idéias em curto 
período de tempo; 
 É fundamental na identificação e na seleção das questões a 
serem tratadas e na geração de possíveis soluções; 
 Brainstorming 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Regras 
 Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias; 
 Evitar críticas, avaliações ou julgamentos das idéias 
apresentadas; 
 Apresentar as idéias que surgirem na cabeça, sem 
elaborações ou censuras; 
 Estimular todas as idéias, por mais estranhas que elas 
possam parecer; 
 “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando outras a 
partir delas. 
 Brainstorming 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Brainstorming 
ETAPA MÉTODO DICAS 
Introdução 
Iniciar a sessão esclarecendo os 
objetivos, a questão ou o problema 
a ser discutido e as regras do jogo. 
Viabilizar o clima propício e se todos 
entenderam a questão a ser tratada. 
Redefinir o problema se necessário. 
Geração 
de Idéias 
Dar tempo para se pensar no 
problema. Solicitar as idéias e 
registrar até que não haja mais 
nada a acrescentar. 
Não avaliar as idéias. Incentivar a um 
maior número de idéias. Registrar as 
idéias da forma como foram ditas. 
Revisão da 
Lista 
Verificar / esclarecer as dúvidas. Não julgar. 
Análise e 
Seleção 
Discutir idéias e por consenso 
escolher as que serão 
consideradas. 
Agrupar idéias semelhantes. Descartar 
idéias sem importância ou impossíveis. 
Ordenação 
das Idéias 
Analisar idéias escolhidas e 
selecionar as três mais importantes. 
Não sendo possível consenso, ir para 
votação. 
Ferramentas para Análise de Processos 
 PDCA 
 Idealizado por Shewhart e mais tarde aplicado por Deming no 
uso de estatísticas e métodos de amostragem para melhoria de 
processos; 
 O Ciclo PDCA nasceu do TQC (Total Quality Control), como 
ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de 
uma atividade; 
Ferramentas para Análise de Processos 
 PDCA 
Correção 
Padronização 
Estudo de Causas 
Comparação de Resultados 
Replanejamento 
Treinamento 
Execução 
Medição 
Definição de Metas 
Recursos 
Método 
Alteração do Plano 
Levantamento de Dados 
D C 
A P 
CICLO ANTERIOR 
METAS PADRÃO 
S 
Ferramentas para Análise de Processos 
 PDCA 
 Idealizado por Shewhart e mais tarde aplicado por Deming no 
uso de estatísticas e métodos de amostragem para melhoria de 
processos; 
 O Ciclo PDCA nasceu do TQC (Total Quality Control), como 
ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de 
uma atividade; 
 SDCA – Aplicação do processo de melhoria contínua utilizando o 
método. 
P 
D C 
A 
S 
D C 
A 
S 
D C 
A 
TEMPO 
Q
U
A
L
ID
A
D
E
 
 PDCA 
Ferramentas para Análise de Processos 
 5W2H 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Plano de ação utilizado para planejar a implementação de uma 
solução. 
 Usado para garantir a solução adequada de um problema e para 
possibilitar o acompanhamento da execução da ação. 
What? O que? O que deve ser feito? 
When? Quando? Quando deve ser feito? 
Where? Onde? Onde deve ser feito? 
Why? Por que? Por que é necessário? 
Who? Quem? Quem é o responsável? 
How? Como? Como vai ser feito? 
How much? Quanto? Quanto vai custar? 
 5W2H 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Exemplo: 
O que? Criar e padronizar os processos de negócio e de apoio 
Quando? Até Junho de 2012 
Onde? Em cada Área / Unidade do SESI 
 
Por que? 
Para a implantação da Gestão de Processos no SESI, será 
necessário mapear e descrever todos os processos das áreas meio 
e de negócios, o que implicará na capacitação de colaboradores das 
diversas áreas para que estes possam executar estas atividades. 
Quem? Joaquim Francisco 
Como? Selecionando junto aos gestores os responsáveis por esta atividade 
e capacitando-os 
Quanto? Horas de trabalho 
 Carta de Controle 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Gráfico que, assim como outras formas, são ferramentas 
poderosas na veiculação de informações – CEP; 
 São destinados a síntese e apresentação dos dados, permitindo 
que sejam mais facilmente interpretados a fim de possibilitar agir 
sobre o processo; 
LSC 
Média 
LIC 
M
e
d
id
a
 
Amostras 
 Carta de Controle 
Ferramentas para Análise de Processos 
 LSC: Limite Superior de Controle; 
 Sigma – “ σ ”: Termo estatístico que mede o desvio 
em relação a um valor determinado; 
Média LIC 
σ 
LSC 
 LIC: Limite Inferior de Controle; 
Defeitos 
Muito Cedo Muito tarde 
Prazo de entrega 
Defeitos 
Prazo de entrega 
Muito Cedo Muito tarde 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Carta de Controle 
 Para melhorar a performance do processo, tem que reduzir a 
variação σ. 
 Menos variação possibilita: 
 Maior previsibilidade do processo; 
 Menos desperdício e retrabalho; 
 Produtos e serviços melhores e mais duráveis; 
 Clientes satisfeitos. 
Ferramentas para Análise de Processos 
SIGMA DEFEITO PPM REJEIÇÃO 
1 680.000 68% 
2 298.000 29,8% 
3 67.000 0,67% 
4 6.000 0,006% 
6 
400 0,0004% 5 
3,4 0,0000034% 
 Carta de Controle 
Sigma 
 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
Defeitos PPM 
 
2 
3 
4 
5 
6 
1 
680.000 
298.000 
67.000 
6.000 
400 
3,4 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Carta de Controle 
 Carta de Controle 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Onde checar? 
 Inicio de processo 
 Durante a execução do processo 
 Antes de uma tarefa cara ou trabalhosa; 
 Antes de uma mudança de responsabilidade funcional; 
 Antes de um dano em potencial ou perturbação; 
 Checagem do produto ou serviço durante o processo. 
 Depois do processo 
 Diagrama de Ishikawa 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Técnica que mostra a relação entre um efeito e as possíveis 
causas para que ela ocorra; 
 Idealizada por Shewhart e aplicada pela primeira vez, em 1953, 
no Japão, pelo professor Kaoru Ishikawa, para a solução de 
problemas de qualidade; 
 Construído com a aparência de uma espinha de peixe, também 
conhecida por Diagrama de Causa e Efeito. 
 Objetivo: 
 Visualizar em conjunto, as causas principais e secundárias 
de um problema; 
 Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, 
enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções 
 Diagrama de Ishikawa 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Estabelecer o problema (efeito) a ser analisado; 
 Fazer um Brainstorming para identificar o maior número possível 
de causas que possam estar contribuindo para gerar oproblema; 
 Agrupar as causas: Máquina, Mão de Obra, Método, Meio 
Ambiente e Material; 
 Para melhor compreensão do problema, se necessário identificar 
sub causas das causas já identificadas ou fazer outros diagramas 
de causa e efeito para cada uma das causas encontradas; 
 Acrescente as causas e as sub causas de cada categoria ao 
longo das “espinhas do peixe”. 
 Diagrama de Ishikawa 
Ferramentas para Análise de Processos 
Material 
Máquina 
Meio Ambiente 
Método Mão de Obra 
Medida 
EFEITO 
CAUSAS 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Diagrama de Ishikawa 
 Principais resultados: 
 Permite que um grupo se concentre nos conteúdos do 
problema, não na sua história ou nos diferentes interesses 
pessoais dos membros do grupo; 
 Cria um quadro instantâneo do conhecimento e consenso 
coletivos do grupo sobre o problema e isto aumenta o suporte 
para as soluções; 
 Faz com que o grupo se concentre nas causas e não nos 
sintomas; 
 Possibilita explorar, em detalhes cada vez maiores, todas as 
causas possíveis de um problema ou condição até chegar a sua 
verdadeira raiz. 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Diagrama de Ishikawa 
 Técnica: 
 Colocar o enunciado do problema em uma caixa (efeito), se 
certificando que todos do grupo estão de acordo; 
 Através de Brainstorming, identificar em cada categoria (6M) 
as possíveis causas para o problema enunciado e conectar às 
espinhas do peixe; 
 Para identificar a causa em cada categoria fazer 
repetidamente perguntas buscando encontrar o que está 
impedindo ou contribuindo para que o problema ocorra; 
 Flexibilidade, pois o importante é a identificação das causas. 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Diagrama de Ishikawa 
 Técnica: 
 Máquina: Equipamentos e instalações utilizados, tais como: 
ferramentas, instrumentos, peças, móveis, etc. 
 Método: Sistematização das atividades para realizar o 
processo. Corresponde a como o trabalho é feito. Envolve os 
procedimentos quando pertinente. Diretrizes. Regras de decisão. 
 Mão de Obra: Componente humano. Envolve o perfil 
desejado, capacitação, motivação, etc. 
 Meio Ambiente: Influência do meio. Condições adequadas, tais 
como: iluminação, ruído, ventilação, clima, ergonomia, etc. 
Destinação de resíduos. SST. 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Diagrama de Ishikawa 
 Técnica: 
 Medida: Determinação de padrões numéricos que permitam 
o controle do produto ou serviço e o monitoramento do 
processo. Parâmetros. 
 Material: Corresponde aos recursos materiais utilizados no 
processo, tais como: matéria prima, insumos, etc. 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Diagrama de Ishikawa 
Máquina 
Material 
Mão de obra 
Método Medida 
Meio Ambiente 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Matriz GUT 
 Matriz que contém parâmetros tomados para se estabelecer 
prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem 
vários e relacionados entre si. GUT – Gravidade, Urgência e 
Tendência. 
 Gravidade – Impacto do problema sobre operações e pessoas 
da empresa. Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de não 
resolução. 
 Urgência – O tempo dísponível e necessário para resolver o 
problema. 
 Tendência – Potencial de crescimento do problema. 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Matriz GUT 
VALOR Gravidade Urgência Tendência 
1 Sem gravidade 
2 
3 
4 
5 
Não tem pressa Não vai piorar e pode até 
melhorar 
Pouco grave Pode esperar 
um pouco 
Vai piorar em longo prazo 
Grave 
O mais cedo 
possível 
Vai piorar em médio prazo 
Muito grave 
Com alguma 
urgência 
Vai piorar em pouco tempo 
Prejuízo 
extremamente grave 
Tomar ação 
imediata 
Vai piorar rapidamente se 
não fizer nada 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Matriz GUT 
 Exemplos 
Problema G U T Total Prioridade 
Falta de motivação dos funcionários 
Alto índices de atrasos 
Deficiência na comunicação 
Falta de padrões na execução de 
tarefas semelhantes 
Baixa disponibilidade de informática 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Matriz GUT 
 Exemplos 
Problema G U T Total Prioridade 
Demora na prestação do serviço 
Baixo interesse dos fornecedores nas 
licitações 
Prestação do serviço sem contrato 
Portfólio de produto desatualizado 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Lista de Verificação – Check List 
 Lista de Verificação ou Checklist serve para determinar a 
frequência de um evento ao longo de um período de tempo 
determinado; 
 Como usar: 
 Determinar exatamente o que deve ser observado; 
 Definir o período de coleta dos dados; 
 Construir um formulário simples e de fácil manuseio para 
anotar os dados; 
 Fazer a coleta dos dados; 
 Somar a frequência de cada item e registrar. 
 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Lista de Verificação – Check List 
 Aplicação: 
 Registrar informações sobre o desempenho de um 
processo; 
 Acompanhar defeitos em itens ou processos; 
 Construir Gráficos. 
 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Lista de Verificação – Check List 
 Exemplo: 
Tipo de defeito Freqüência Total 
Etiqueta torta 
Lata amassada 
Lata mal tampada 
Impressão do rótulo 
borrada 
 
Etiqueta rasgada 
TOTAL 
 
Processo: 
Responsável: 
Período: a 
Total de itens produzidos: 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Diagrama de Pareto 
 Mostra, de maneira visual muito clara, a freqüência com que 
ocorreu um determinado valor ou grupos de valores; 
 Forma especial de gráfico de barra vertical que separa os 
problemas importantes dos triviais, estabelecendo uma ordem de 
prioridades; 
 Criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, baseia-se no 
princípio de que 80% dos problemas são causados por apenas 
20% das causas (Lei 20:80); 
 20% do tempo despedido com itens importantes são 
responsáveis por 80% dos resultados; 
 20% dos clientes representam 80% do faturamento; 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Diagrama de Pareto 
 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações; 
 20% das empresas detêm 80% do mercado; 
 20% dos problemas representam 80% dos custos de 
desperdícios; 
 Aplicação: 
 Identificar e priorizar as iniciativas para solução de 
problemas mais significativos de um processo; 
 Avaliar o comportamento de um problema, comparando os 
dados antes e depois; 
 O estabelecimento de metas concretas e atingíveis. 
 
 
 Como fazer: 
 Definir qual o problema a ser analisado e as categorias que 
serão utilizadas para agrupar os dados; 
 Definir o período de coleta de dados; 
 Usar uma lista de verificação para coletar os dados; 
 Arrumar as categorias em ordem decrescente de quantidade 
e calcular o total; 
 Calcular a porcentagem de cada categoria dividindo a sua 
frequência pelo total; 
 Traçar dois eixos verticais iguais e um horizontal ligando-os 
a base; 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Diagrama de Pareto 
 Como fazer: 
 No eixo vertical esquerdo fazer uma escala de 0 até o valor 
“total” da lista de verificação e no eixo vertical direito fazer uma 
escala de 0 até 100%. 
 Plotar em ordem decrescente as barras correspondentes 
aos valores das freqüências observadas; 
 Traçar uma reta ligando o valor 0 do eixo vertical esquerdo 
até o topo da primeira barra de valores; 
 Somar o valor da primeira barra com o da segunda e traçar 
uma reta ligando a primeira reta com o ponto situado no topo 
da segunda barra (resultado da soma da primeira com a 
segundabarra) e fazer o mesmo para as barras restantes. A 
reta final acabará no valor 100%; 
 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Diagrama de Pareto 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Exemplo: 
15 
45 
5 
11 
2 
78 
 Diagrama de Pareto 
57,7 
19,2 
14,1 
6,4 
2,6 
100 
0
10
20
30
40
50
60
70
Lata amassada Etiqueta torta Impressão do
rótulo borrada
Lata mal tampadaEtiqueta rasgada
Fr
eq
uê
nc
ia
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
%
0
10
20
30
40
50
60
70
Lata amassada Etiqueta torta Impressão do
rótulo borrada
Lata mal tampadaEtiqueta rasgada
Fr
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nc
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30
40
50
60
70
80
90
100
%
Ferramentas para Análise de Processos 
 Diagrama de Pareto 
Ferramentas para Análise de Processos 
 5 Porquês 
 Ao final da quinta etapa, em média, encontra-se as causas 
básicas mais prováveis da não conformidade; 
 Técnica utilizada para assegurar a identificação das causas 
básicas das não conformidades, através da resposta a cada 
pergunta “Porque?” até se atingir cinco etapas de porquês; 
 Exemplo: Empregado escorrega em piso oleoso e cai sofrendo 
acidente. 
Compressor 
Ferramentas para Análise de Processos 
 5 Porquês 
Por que o empregado escorregou? 
Porque havia óleo no piso. 
Por que havia óleo no piso? 
Porque ocorreu vazamento de óleo do compressor. 
Por que ocorreu vazamento de óleo no compressor? 
Porque o compressor quebrou. 
Por que o compressor quebrou? 
Porque a sistemática de manutenção preventiva 
não foi realizada conforme previsto. 
Limpar o óleo resolve? 
Consertar o equipamento 
revolve? 
Estabelecer que as “preventivas“ 
devem ocorrer conforme a 
sistemática resolve? 
Por que a sistemática não foi realizada? 
Porque o efetivo alocado para “preventivas” não 
foi adequadamente dimensionado. 
Rever todos os aspectos 
relacionados à sistemática 
de preventiva, incluindo o efetivo 
resolve? 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou 
serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem 
ser tomadas e os setores ou pessoas envolvidas; 
 É uma representação gráfica da seqüência lógica de atividades 
de um processo; 
 Utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do 
processo, as pessoas ou os setores envolvidos; 
 Deve representar o processo exatamente como ele acontece e 
as sugestões de melhorias levantadas deverão ser registradas 
para posterior modificação; 
 É uma das ferramentas mais utilizadas no mapeamento, análise 
e modelagem de processos de negócios; 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Aplicação: 
 Entender um processo e identificar oportunidades de 
melhoria; 
 Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias; 
 Facilitar a comunicação entre as pessoas envolvidas no 
mesmo processo; 
 Disseminar informações sobre o processo; 
 Permitir a uma análise da melhor forma ou mais rápida de se 
realizar uma tarefa e da otimização dos seus recursos; 
 Possibilitar visualizar, localizar, corrigir e eliminar os 
movimentos desnecessários; 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Aplicação: 
 Permitir a visualização e identificação: 
 Dos movimentos que são ilógicos, inúteis ou 
redundantes; 
 Dos detalhes críticos e dos pontos de controle do 
processo; 
 Das incoerências e pontos fracos do processo; 
 Dos passos que não agregam valor ao processo ou que 
“aumentem” o seu o custo. 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Símbolos: 
Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a 
executa podem ser registrados no interior do 
retângulo. 
Indica o ponto em que uma decisão deve ser 
tomada. Geralmente as repostas são sim ou não. 
Indica o início e o fim do processo. 
Indica o sentido e a seqüência das etapas do 
processo. 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Símbolos: 
É utilizado para se evitar cruzamento de linhas ou 
para indicar uma conexão entre páginas. 
Indica que a atividade está sendo executada 
através de formulário. 
Indica que um outro processo pré definido que 
interage no fluxograma e que este deve ser 
previamente executado. 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Deve representar o processo do começo ao fim, de preferência 
no mesmo diagrama a fim de facilitar sua compreensão; 
 Deve sempre que possível evitar o cruzamento de linhas. Para 
isto contamos com o recurso do “conector” (O) dentro da mesma 
página; 
 A visualização gráfica é um poderoso canal de informação, mas 
para que exploremos esse potencial devemos evitar a “poluição 
visual”. 
 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Perguntas: 
 De onde veio e/ou para onde vai o material / documento / 
informação? 
 O que acontece depois dessa etapa? Qual o passo 
seguinte? 
 O que acontece se a decisão for positiva? E se for negativa? 
 Quais sistemas / softwares estão operando? 
 Caso alguma das etapas não aconteça o que ocorrerá? 
 Em que momento a atividade ocorre? 
 Por que esta etapa é necessária? 
 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Perguntas: 
 Onde esta etapa deve ser feita? Uma mudança de/no local 
permitiria maior simplificação? 
 A seqüência está na ordem correta? 
 Quem deve executar esta etapa? Há alguém mais bem 
qualificado para executá-la? Seria mais lógico que outra 
pessoa a executasse? 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Tipos: 
 Diagrama de Bloco; 
 Fluxograma Vertical; 
 Fluxograma Tradicional; 
 Fluxograma Funcional; 
 Fluxograma Geográfico; 
 Fluxograma Swimlane; 
 Fluxograma “Xadrez” 
 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Tipos: 
 Diagrama de Bloco; 
São os mais simples e comuns e 
normalmente a primeira ferramenta 
utilizada 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Tipos: 
 Fluxograma Vertical; 
Também chamado de Folha de Análise ou Folha de 
Simplificação do Trabalho. É Mais utilizado em 
levantamentos de processos, pois facilita o entendimento. 
É padronizado e assim pode ser aplicado um formulário 
pré-impresso. 
Ferramentas para Análise de Processos 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Tipos: 
 Fluxograma Tradicional; 
As atividades são descritas sem a preocupação 
de se apontar os “atores” do processo. 
 É mais simples de se desenhar, porém dificulta a 
identificação dos processos. 
Ferramentas para Análise de Processos 
Assistir TV 
ASSISTIR O 
PROGRAMA 
CHAMAR 
TÉCNICO 
REALIZAR AJUSTES 
CONECTAR FIO 
O FIO ESTÁ 
CONECTADO 
À TOMADA? 
IMAGEM É BOA? 
APARECE 
IMAGEM? 
LIGAR A TV 
Não 
Não 
Não 
Não 
Não 
Sim 
Sim 
Sim Sim 
Sim 
IMAGEM É BOA? 
APARECE 
IMAGEM? 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Tipos: 
 Fluxograma Funcional; 
Retrata o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, 
numa dimensão adicional que se torna útil quando o tempo 
de ciclo é um problema 
 SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS 
 ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS 
Ger. Pessoa Física 
Setor de Cadastro 
Setor Financeiro 
Gerência do Banco 
Setor de Caixa 
Setor de Cobrança 
2 3 4 6 
7 8 
9 1
0 
1
1 
1
2 
13 
1
4 
1
6 
1
7 
18 19 
2
0Ferramentas para Análise de Processos 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Tipos: 
 Fluxograma Geográfico; 
É um fluxograma superposto ao layout físico. Analisa o 
fluxo físico das atividades e ajuda a minimizar o tempo de 
desperdício entre o trabalho realizado e os recursos 
envolvidos dentro das atividades. 
Ferramentas para Análise de Processos 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Tipos: 
 Fluxograma Swimlane; 
Assim chamado porque lembra as raias de uma piscina de 
competição. Aponta claramente quem realiza cada etapa 
do processo (pessoas ou unidades organizacionais). Pode 
ser Vertical ou Horizontal. É mais complexo de se 
desenhar do que o fluxograma tradicional. 
Ferramentas para Análise de Processos 
Ferramentas para Análise de Processos 
 Fluxograma 
 Tipos: 
 Fluxograma “Xadrez” 
 
Assim chamado porque lembra um tabuleiro de xadrez. 
Aponta claramente quem realiza o quê, em cada etapa do 
processo (pessoas ou unidades organizacionais). É o mais 
completo e complexo de se desenhar. 
Ferramentas para Análise de Processos 
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Lançar, na linha
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Ferramentas para Análise de Processos 
 Diagrama da Tartaruga; 
  Técnica onde o corpo da tartaruga deve ser definido como o 
processo a ser analisado, onde se devem identificar as atividades 
básicas necessárias para a transformação de requisitos em 
características. 
 É uma mapa de interação entre processo e através dele pode-se 
ter uma visão mais completa de um processo através de 
informações chave. 
Entradas: 
Matéria prima, 
requisito cliente, 
normas, etc 
Métodos: 
Procedimentos 
Equipamentos: 
Máquinas, 
ferramentas, 
empilhadeira, etc 
Processo: 
Seu processo. 
Ex: Separação de 
Pedido 
Recursos: 
Verba, pessoas, 
treinamento, etc.. 
Saídas: 
Produto, serviço, 
etc 
Ex: Pedido 
Indicadores: 
N. Pedidos / H 
Comunicação: 
Mídias, tipos 
Registros: 
Registros gerados 
no processo 
Ferramentas para Análise de Processos 
- Registros. 
- Produto/Serviço. 
- Pedido 
- Comunicação. 
- Informação. 
- Relatório. 
 
 
Indicadores: 
- Peças/dia 
- N. Pedidos/h 
- Atendimento 
- Pessoas. 
- Funções 
envolvidas 
- Treinamento. 
- Máquinas. 
- Ferramentas. 
- Ambientes 
Nome do Processo 
- Documentos do Sistema de Gestão. 
- Manuais 
- Procedimentos ( PRD´s e POP´s) 
- Instruções (IST´s) 
- Planos (PLT´s) 
 
- Matéria prima. 
- Requisitos de 
cliente. 
- Informações. 
- Formulários. 
- Documentos 
 
- Leis. 
- Decretos. 
- Documentos 
externos. 
Ferramentas para Análise de Processos 
Indicadores: 
-% Defeito 
- Eficiência 
- Avaliação de 
atendimento 
- Nº Não 
Conformidade 
Planejamento e 
Representação 
dos Processos 
 Etapas Principais 
 Identificar todos os processos, nível de maturidades, pontos 
fortes, pontos fracos, riscos e pessoas envolvidas com os 
processos através de entrevistas, questionários, reuniões, etc. 
 Conversar com as pessoas envolvidas nos processos para 
conhecer o que elas fazem, para quem elas se reportam, quais 
relatórios elas preenchem, etc. 
 Visitar cada departamento e setor e conversar com cada gestor, 
com cada equipe e as demais pessoas envolvidas na operação; 
 Observar como cada pessoa realiza suas tarefas e atividades, 
registrar o tempo de realização de cada tarefa e procurar entender 
quais são as conexões entre os setores; 
Planejamento e Representação dos Processos 
 Etapas Principais 
 Analisar a documentação existente tais como legislação, políticas, 
comunicados, portarias, regimentos, ordens de serviço, etc. 
 Coletar evidências; 
 Identificar fornecedores e conhecer quais os serviços e nível de 
qualidade são oferecidos; 
 Elaborar o mapa do macro processo para fornecer uma única 
visão dos processos, seus relacionamentos, atividades/tarefas, 
stakeholders, papéis e responsabilidades e o fluxo de valor dos 
processos; 
Planejamento e Representação dos Processos 
Planejamento e Representação dos Processos 
 Exemplo Mapa do Macro Processo: SESI 
 Etapas Principais 
 Elaborar o FEPSC para o processo com o objetivo de entender a 
cadeia de fornecimento / cliente interno e externo. 
 Elaborar o Diagrama da Tartaruga – “ Mapeamento de Processo 
SESI” – para o processo; 
 Elaborar o Mapa do Processo (OCQR); 
 Elaborar o Fluxograma para o processo quando pertinente; 
 Elaborar o padrão de trabalho com base no fluxograma e 
detalhando as atividades e responsabilidades envolvidas; 
 Implantação do padrão com os envolvidos no processo. 
Planejamento e Representação dos Processos 
 Etapas Principais 
Planejamento e Representação dos Processos 
F E P S C 
Requisitos Requisitos 
Processo 
 Requisitos de Processos 
 Os processos objetivam satisfazer as necessidades e 
expectativas dos clientes e das demais partes interessadas; 
 O requisito aplicável a um processo é a tradução das 
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes 
interessadas (não necessariamente expressas de maneira formal); 
 Exemplos: prazos de entrega, tempo de garantia, especificações 
técnicas do produto ou serviço, tempo de atendimento, qualificação 
de pessoal, condições de pagamento, etc. 
Planejamento e Representação dos Processos 
Cadastro de contrato 
F-PRD-04 
Gerenciador 
Financeiro 
Diretoria 
Planejamento e Representação dos Processos 
UN/NUREM 
Cópia de 
Contrato 
Contrato cadastrado UN 
BB 
 
Conciliação financeira 
 
Baixa de títulos UN 
Liberação sistema 
 
Liberação 
atendimento 
 
UN 
- Contrato 
cadastrado. 
- Carta de cobrança 
- Relatório de 
inadimplência 
- Relatório de Contas 
a Receber 
- Contrato arquivado 
- Alterações de juros 
 
 
Indicador - Analista de Cobrança 
- Computador- Impressora 
- Internet 
- Radar/Integrator 
- Telefone 
- Ambiente silencioso 
e climatizado 
- Arquivo 
- Estação de trabalho 
Cobrança 
- PRD-GECOF-03 Cobrança 
- IST-GECOF-01 Fluxo de Cobrança 
- Cópia de 
Contrato 
- Site BB 
- F-PRD-04 
Autorização de 
Atendimento 
- Rescisão 
contratual 
 
- SGIS 
- Plano de Contas 
da CNI 
- Código de Defesa 
do Consumidor 
-Especificações 
Técnicas BB 
Indicador 
Planejamento e Representação dos Processos 
 Etapas Principais 
Planejamento e Representação dos Processos 
Curso Administre Seu Dinheiro de Forma Consciente 
Envio 
de Propostas 
O NUREM envia ao 
Núcleo de RSE a pro 
posta de atendimen 
to assinada. 
Agente de 
Negócio ou 
Gerente de 
Negócio 
F-PRD-12 
Proposta 
Recebimento 
de Propostas 
Receber a 
proposta e contatar 
a empresa para 
agendamento de 
realização do 
serviço 
Consultor de 
R. S. E. 
Acompanhamento 
de Agendamento 
de Visita 
Requisição 
de Veículo 
Preencher 
Requisição de 
Veiculo - RV e 
encaminhar para a 
Àrea Administrativo 
Financeiro da 
Unidade do Ibura 
Não é 
realizado 
Consultor de 
R. S. E. 
 Etapas Principais 
 Para construir o fluxograma: 
 Monte um grupo composto pelas pessoas envolvidas nas 
atividades do processo; 
 Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e 
os produtos ou serviços que a compõem; 
 Identifique as áreas responsáveis pela realização de cada 
atividade identificada; 
 Verifique “in loco” se o fluxograma corresponde à forma 
como o processo é executado, e se necessário, faça as 
correções. 
 
Planejamento e Representação dos Processos 
Ação Decisão 
Início ou Fim 
Sentido 
Planejamento e Representação dos Processos 
 Etapas Principais 
Conector 
Formulário 
Outro processo 
 Para a implantação 
 Identificar as barreiras e os facilitadores da solução do problema; 
 A necessidade de participação – a implantação sem acordo não 
gera implementação; 
 A necessidade de tempo suficiente – a pressa é inimiga da 
perfeição; 
 O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variáveis 
técnicas, políticas e culturais; 
 A negociação constante e a revisão de posições para obtenção de 
acordos; 
 A forma de lidar com as resistências de forma direta, séria e 
profissional, baseado em fatos. 
Planejamento e Representação dos Processos 
Mapeamento de 
Processos 
Mapeamento de Processo 
 Ferramenta gerencial e de comunicação que tem a 
finalidade de ajudar a melhorar e entender os processos existentes ou 
de implantar uma nova estrutura voltada para processos; 
 Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes e pontos 
fracos. Exemplos: 
 Complexidade de operação; 
 Gargalos; 
 Falhas de integração; 
 Atividades redundantes; 
 Retrabalhos; 
 Excesso de documentação e aprovações. 
 Objetivos 
 Identificar os processos de negócio; 
 Entender melhor os processos existentes; 
 Melhorar o nível de satisfação do cliente; 
 Melhorar a qualidade dos produtos e serviços; 
 Reduzir custos; 
 Eliminar desperdícios; 
 Melhorar a forma de trabalho das pessoas; 
 Melhorar o clima organizacional; 
 Aumentar desempenho do negócio 
 
Mapeamento de Processo 
 Benefícios 
 Melhora a comunicação; 
 Facilita a visualização; 
 Reduz o nível de abstração; 
 Ajuda no entendimento do que deve ser feito; 
 Auxilia na identificação de quem deve fazer o quê; 
 Base para documentação. 
 
Mapeamento de Processo 
 Mapa do Processo 
 Representação do processo em linguagem gráfica simples 
visando: 
 Facilitar o entendimento de todos os envolvidos; 
 Prover uma análise de processos poderosa e consistente 
com o vocabulário de negócio. 
 Deve exibir os detalhes do processo de modo gradual e 
controlado; 
 Deve ser simples e intuitivo; 
 Deve ser adequado a cultura da empresa e evoluir com ela; 
 
Mapeamento de Processo 
 Modelagem de Processo: é o mapa do processo e a documentação 
que descreve suas propriedades e características, que identifica as 
atividades realizadas e as informações que fluem entre elas. 
Indicadores de 
Desempenho de 
Processos 
“Não se gerencia o que não se mede, 
não se mede o que não se define, não se 
define o que não se entende, não há 
sucesso no que não se gerencia” 
Edwards Deming 
Indicadores de Desempenho de Processos 
Indicadores de Desempenho de Processos 
 “Medir é importante. Tudo o que não é medido, não é gerenciado.” 
 
 Kaplan & Norton 
  “Quem não sabe medir, aprende a mentir.” 
 
 Gauss 
Indicadores de Desempenho de Processos 
 São ferramentas básicas para o gerenciamento dos processos 
empresariais e as informações fornecidas são essenciais para a 
tomada de decisão; 
 Podem ser obtidos durante ou ao final de um processo. 
Indicadores de Desempenho de Processos 
 É um valor quantitativo realizado ao longo do tempo permitindo obter 
informações sobre características, atributos e resultados de um 
processo, produto ou serviço; 
 As medições não representam o ponto final, mais a ferramenta para 
um gerenciamento mais efetivo; 
 O desempenho dos resultados de medidas dizem o que aconteceu, 
mas não porque aconteceu ou o que fazer a respeito; 
 Uma das formas de retroalimentação (feedback) do processo 
 Por que usar indicadores 
 Priorização de ações; 
 Objetividade de avaliação; 
 Decisões baseadas em dados e fatos concretos; 
 Possibilidade de acompanhamento histórico; 
 Definição sobre papéis e responsabilidades; 
 Redução de perdas; 
 Referencial para os processos/atividades; 
 Orientar nas mudanças da organização; 
 Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados; 
 Permitir o GERENCIAMENTO. 
Indicadores de Desempenho de Processos 
 Componentes do Indicador 
 Índice: Valor numérico do indicador (relação matemática), num 
determinado momento; 
 Referencial Comparativo: Índice arbitrado ou convencionado 
para o indicador; 
 Metas: Valores a serem alcançados num determinado período de 
tempo; 
 São os propulsores da gestão, pois ajudam a desenvolver 
ações, visando atingir tais metas; 
 Uma meta possui três componentes: OBJETIVO, VALOR e 
PRAZO. Ex: reduzir o número de ocorrências em 50% até o 
final do ano. 
 
Indicadores de Desempenho de Processos 
 Requisitos do Indicador 
 Disponibilidade: Facilidade de acesso para coleta, baixo custo e 
disponível a tempo; 
 Simplicidade: Facilidade de ser compreendido; 
 Adaptabilidade: Capacidade de resposta às mudanças; 
 Estabilidade: Permanência no tempo, permitindo a formação de 
série histórica; 
 Rastreabilidade: Fácil identificação da origem dos dados, seu 
registro e manutenção; 
 Representatividade: Atender às etapas críticas dos processos, 
serem importantes e abrangentes; 
 Não ser ambíguo. 
Indicadores de Desempenho de Processos 
 Tipos de Indicador 
 Indicadores Estratégicos: Informam o “quanto” a organização se 
encontra na direção da meta de sua visão; 
 Indicadores de Produtividade: Medem a eficiência dos recursos 
consumidos com relação às saídas dos processos; 
 Indicadores de Qualidade: Focam as medidas de satisfação dos 
clientes e as características do produto/serviço; 
 Indicadores de Capacidade: Medem a capacidade de resposta 
de um processo através da relação entre saídas produzidas por 
unidade de tempo. 
 
Indicadores de Desempenho de Processos 
 Classificação do Indicador quanto ao Âmbito 
 Interno: Monitoramo desempenho dos processos internos à 
empresa. Ex.: giro de estoques, ruptura de estoque, etc. 
 Externo: Monitoram o desempenho dos serviços prestados pelos 
parceiros (fornecedores) da empresa. Ex. entregas realizadas 
dentro do prazo, tempo de ressuprimento do fornecedor, etc. 
Indicadores de Desempenho de Processos 
 O que medir 
 Qualidade: Características técnicas asseguradas ao 
produto/serviço; 
 Custo: Valores relacionados ao custeio dos produtos/serviços; 
 Atendimento: Garantia de entrega dos produtos e serviços no 
prazo, local e quantidade; 
 Moral: Nível de satisfação das pessoas da organização; 
 Segurança: Segurança física das pessoas e usuários em 
relação aos produtos/serviços; 
 Desempenho: Conseqüência dos produtos/serviços em relação 
ao cliente e/ou sociedade. Eficiência. Produtividade. 
 Ética: Cumprimento de normas, regulamentos, leis e códigos de 
conduta. 
Indicadores de Desempenho de Processos 
Processo Desempenho Requisito(s) Medida 
Indicadores de Desempenho de Processos 
 Exemplo 
Nome 
Objetivo / 
resultado 
esperado 
 
do cliente 
 
do processo Indicador 
Atendimento 
odontológico 
 
20 
atendimentos 
por dia 
Atendimento 
rápido 
Agendamento 
Numero de 
profissionais 
Equipamentos 
Tempo de 
espera 
- Contrato 
cadastrado. 
- Carta de cobrança 
- Relatório de 
inadimplência 
- Relatório de Contas 
a Receber 
- Contrato arquivado 
- Alterações de juros 
 
 
- Nº Cadastro/dia 
- % Inadimplência 
- Eficácia na 
Recuperação de 
crédito. 
- Analista de Cobrança 
- Computador 
- Impressora 
- Internet 
- Radar/Integrator 
- Telefone 
- Ambiente silencioso 
e climatizado 
- Arquivo 
- Estação de trabalho 
Cobrança 
- PRD-GECOF-03 Cobrança 
- IST-GECOF-01 Fluxo de Cobrança 
- Cópia de 
Contrato 
- Site BB 
- F-PRD-04 
Autorização de 
Atendimento 
- Rescisão 
contratual 
 
- SGIS 
- Plano de Contas 
da CNI 
- Código de Defesa 
do Consumidor 
-Especificações 
Técnicas BB 
-Nº de contratos 
aguardando cadastro. 
- Avaliação de 
atendimento. 
- Nº Não 
Conformidade. 
Indicadores de Desempenho de Processos 
Avaliação de 
Processos 
 Análise do Valor Agregado 
 Elementos da Cadeia de Valor 
Avaliação de Processos 
Input Output Atividade 
Instalações, 
Equipamentos, 
Sistemas, Recursos 
humanos, etc. 
Procedimentos Educação, Saúde, 
Lazer, RSE, etc. 
Requisitos Requisitos 
Impactos 
Satisfação 
 Análise do Valor Agregado 
 Em um processo, é necessário verificar se as atividades adicionam 
algum valor, pois do contrário só resultam em inútil dispêndio de 
recursos, com consequente acréscimo de custos desnecessários aos 
produtos e serviços. 
Avaliação de Processos 
 VRA (Valor Real Agregado): Quando agrega valor ao cliente; 
 VEA (Valor Empresarial Agregado): Quando necessário ao processo; 
 SVA (Sem Valor Agregado): Quando a atividade é desnecessária. 
Valor Empresarial Agregado Sem Valor Agregado Valor Real Agregado 
Atividades que precisam ser 
executadas para atender às 
exigências dos clientes. 
Atividades que não contribuem para o atendimento das 
exigências dos clientes. Estas atividades poderiam ser 
eliminadas sem comprometer a funcionalidade do 
produto/serviço. 
Sim 
Sim 
Sim 
Não 
Não 
Não 
Avaliação de Processos 
Contribui para o cliente? Contribui para a empresa? 
Atividade 
 Análise do Valor Agregado 
Necessária para produzir resultado? 
Avaliação de Processos 
 Benchmarking 
 Método para comparar o desempenho que esteja sendo 
executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em 
outra organização, visando entender as razões do desempenho 
superior, adaptar a realidade da organização e implementar 
melhorias significativas. 
 PRD-GPLAN-08 Informações Comparativas 
 “Processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, 
por meio do qual incorpora os melhores desempenhos de outras 
firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios métodos” 
Dicionário Houaiss 
Avaliação de Processos 
 Benchmarking 
BENCHMARKING É BENCHMARKING NÃO É 
Um processo contínuo. 
 
Um evento isolado, que 
ocorre uma única vez. 
 
Uma investigação que fornece informações 
valiosas 
Uma investigação que 
fornece respostas simples e 
receitas. 
Um processo de aprendizado com os 
outros. 
 
Uma cópia ou uma imitação. 
 
Um processo intensivo que leva tempo e 
dá trabalho, exigindo disciplina. 
 
Rápido, fácil. 
 
Uma ferramenta que fornece informações 
úteis para melhorar praticamente qualquer 
atividade de negócios. 
 
Mais um modismo da 
administração. 
Avaliação de Processos 
 Benchmarking 
BENCHMARKING O QUE COMPARAR 
Desempenho 
 
Compara níveis de desempenho de uma empresa 
com outras empresas. Pode focar toda a 
organização ou determinada função/departamento. 
Processo Busca entender como tal empresa obteve melhor 
desempenho. Tem foco nas práticas. 
Estratégico 
 
Compara decisões estratégicas da empresa 
(investimentos, mudança de direção estratégica, 
mudança de cultura, infra-estrutura organizacional, etc. 
Produto É a chamada “engenharia reversa”. 
Avaliação de Processos 
 Cronoanálise 
 Ferramenta que permite o conhecimento detalhado das 
atividades evidenciando pontos possíveis de melhoria no 
processo. 
 Usa a cronometragem ou tabela de movimentos como 
ferramenta para a apuração do tempo de execução das 
atividades. 
Avaliação de Processos 
 Cronoanálise 
 Objetivo 
 Desenvolver o método mais adequado, geralmente aquele 
de menor custo; 
 Padronizar este método; 
 Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e 
devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para 
executar uma tarefa ou operação específica; 
 Orientar o treinamento no método especificado. 
Avaliação de Processos 
 Cronoanálise 
 Responder as perguntas 
 Qual a melhor maneira de se executar uma determinada 
tarefa? Método Padrão 
 Qual deveria ser o tempo necessário para executar um ciclo 
do Método Padrão? Tempo Padrão 
 Considerações do Tempo 
 Tempo Produtivo: Agregam valor. Ex.: Operações, digitação, 
lançamentos, procedimentos, etc. 
 Tempo Improdutivo: Não agregam valor. Ex.: Inspeções, 
esperas, armazenamento, transporte, etc. 
 Exemplo (Simulação para Cobrança) 
Tarefa Min/dia % 
177 Cadastrar contrato no Integrator 
Realizar a conciliação 
Emitir Relatório Contas a Receber 
Contatar clientes para negociação 
TOTAL 
9 
42 
256 
6 
22 
69 
100 
15 
16 
Avaliação de Processos 
 Cronoanálise 
 Exemplo (Simulação para Cobrança) 
Avaliação de Processos 
 Cronoanálise 
Avaliação de Processos 
Cobrança 
 Exemplo (simulação para Cobrança) 
Contrato de serviços 
Receber contrato para 
cadastro no Integrator 
Cadastrar SGIS 
Cadastrar contrato no 
sistema 
IST-GECOF-01 
Executar operação de 
integração BB x Sistema 
Conferir contrato 
Checar se contrato esta 
sem erro 
Enviar contrato Levar contrato para a 
Área de Arrecadação 
Emitir relatório contas 
a receber 
Imprimir relatório para a 
gestão dos créditos 
Contatar para 
negociação 
Ligar para o cliente a 
fim de negociar debito 
Redesenho de 
Processos 
 Requisito 
 Criatividade 
 Ser criativo significa “pensar diferente”. 
 A criatividade impulsiona e amplia o conhecimento 
organizacional. 
 Elementos importantespara a criatividade 
 Curiosidade; 
 Disposição para correr riscos; 
 Capacidade para mudar paradigmas; 
 Exercício contínuo; 
 Perseverança. 
Redesenho de Processos 
 Requisito 
 Criatividade 
 Curiosidade: Observar o ambiente e os acontecimentos que 
nos rodeiam; ver ao invés de olhar; ter curiosidade sobre os 
fatos; pensar diferente. 
 Disposição para correr riscos: Quanto mais formal o modo de 
pensar e agir, mais seguros nos sentimos. A pessoa criativa 
deve estar disposta a correr riscos de ser criticado por pensar 
diferente. 
 Capacidade para mudar paradigmas: Paradigmas são 
padrões, são pontos de referência que nos orientam na solução 
de problemas. Devemos avaliar estes paradigmas de forma 
crítica e estar dispostos a mudá-los e desenvolvê-los 
continuamente. 
Redesenho de Processos 
 Requisito 
 Criatividade 
 Exercício contínuo: Assim como os músculos do corpo, a 
mente necessita ser exercitada. Quanto mais trabalhamos e 
desenvolvemos nossa mente, maior será nosso potencial 
criativo. 
 Perseverança: É necessário insistir no modo de pensar e 
agir, mesmo quando houver resistências. Desistir ao encontrar 
as primeiras dificuldades impossibilita a consolidação das 
idéias em ações concretas. 
Redesenho de Processos 
 Requisito 
 O pensamento criativo é a fundamentação sobre a qual você 
constrói uma idéia inovadora ou original. 
 Exercitar este pensamento é simples pense sempre nas 
perguntas e busque respostas. 
 Se não fizesse as atividades desta forma, de que outra forma 
faria? 
 Como poderá dinamizar as atividades sem comprometer a 
qualidade? 
 Como poderá agregar valor as atividades executadas? 
Redesenho de Processos 
Como VOCÊ PENSA que seu processo é 
O que REALMENTE É 
O que DEVERIA SER 
Redesenho de Processos 
 Visão Geral 
Definição 
do 
Processo 
Análise 
do 
Processo 
Avaliação 
do 
Processo 
 - Levantamento 
 - Requisitos 
- Indicadores 
- Metas 
- Acompanhamento 
- Implementação dos 
planos 
- Solução de problemas 
- Ferramentas 
- 5W2H 
Melhoria 
do 
Processo 
Redesenho de Processos 
 Visão Geral 
 Tipos de Melhorias 
 Prevenção de Problemas: Antecipar o que pode acontecer de 
errado e tomar ações; 
 Correção de Problemas; 
 Padronização de Rotinas: Definir as práticas em padrões de 
trabalho; 
 Melhoria dos Equipamentos: Usar ferramentas melhores, 
equipamentos, softwares, etc. 
 Simplificar processos: Eliminando a duplicação de esforços e 
as etapas que não agregam valor. 
Redesenho de Processos 
Processo 
Atual 
 Análise 
Crítica 
 Padronização 
Processo 
Melhorado 
Manuais 
Procedimentos 
Instruções 
Registros 
 
 
Atividade 1 
Início 
Fim 
Atividade 3 
 ? 
Atividade 1 
Início 
Fim 
Atividade 2 
Atividade 3 
 ? 
Redesenho de Processos 
 Exemplo 
Redesenho de Processos 
Sanduíche 
Início Pedido 
Enviar 
Pedido 
Cadastrar 
Pedido 
Cortar 
Pão 
Início 
Enviar 
Pão 
Enviar 
Queijo 
Montar
Pão 
Entregar 
Sanduíche 
Servir 
Sanduíche 
Cliente 
Atendido 
Fim 
Cortar 
Pão 
Elaboração de 
Padrão de 
Trabalho 
“ O Sistema Global de Manufatura da GM está sustentado em cinco 
princípios: padronização; melhoria contínua; prazos mais curtos; 
envolvimento de pessoas; e fazer com qualidade. Por isso que nosso 
desenho do GMS é um átomo com os elétrons em volta. Os elétrons 
são esses princípios: se eu quebrar um desses elétrons, eu perdi o 
processo. Dentro desses conceitos de fazer com qualidade, eu tenho 
níveis de qualidade, e viemos evoluindo ao longo do tempo” 
 José Eugênio Pinheiro 
 Vice-Presidente de Manufatura da GM no Brasil 
 Entrevista a Banas Qualidade – Agosto 2010 
Elaboração de Padrão de Trabalho 
“ Identifique valores e crenças e prepare normas para guiar o 
comportamento desejado, faça a disseminação em todos os níveis da 
empresa e utilize esta prática continuamente” 
 Jack Welch 
 Consultor e Ex-CEO da GE 
 Trecho do livro Controle o seu Destino Antes que Outro o Faça 
Elaboração de Padrão de Trabalho 
sistematizar as formas de sua capacitação e de seus funcionários. Se eles não forem 
bem treinados, executarão as tarefas de acordo com seu julgamento pessoal, sem 
seguir uma norma ou padrão. Deve-se determinar como o trabalho será feito, quem 
Elaboração de Padrão de Trabalho 
ORGANIZAÇÃO 
FLEXIBILIDADE 
CAOS ANARQUIA 
BUROCRACIA ORQUESTRAÇÃO 
Capacidade de padronizar 
Capacidade 
de mudar 
Elaboração de Padrão de Trabalho 
Elaboração de Padrão de Trabalho 
 A normalização está relacionada com a própria vida do homem em 
grupo. Exemplos: 
 A língua 
 A escrita 
 Os algarismos 
 As colméias das abelhas 
 Os ninhos das andorinhas 
 A formação cristalina dos metais 
 
 Ferramenta de comunicação o que significa que a língua falada é a 
mais antiga norma; 
 O uso de tijolos de barro pelos romanos com as mesmas dimensões 
nos canais de adução de água; 
 Os padrões de corte das pedras das pirâmides do Egito; 
 Padrões de medidas de dimensões e distancias: 
 Índia: uso do pelo de ovelha 
 Egito: réguas de pedras com divisões iguais 
 
 
Elaboração de Padrão de Trabalho 
PERÍODO FATOS HISTORICOS 
3.000 AC Funerais dos Faraós Egípcios 
200 AC Primeiro Império Chinês ( Rastreabilidade ) 
Idade 
Média 
Associação Mercantis – Qualidade Assegurada – Gutemberg / Tipos 
intercambiáveis 
Século XIII Qualidade dos Fornecedores da Coroa Britânica 
Pós-
Guerra -1ª 
Inspeção em Cada Processo 
2ª Guerra Acordos Internacionais 
Elaboração de Padrão de Trabalho 
ANO FATOS HISTORICOS 
1800 Produção seriada de armas nos EUA 
1873 Primeiras Normas para Chapas e Fios na Europa 
1877 Norma Sobre Especificação e Ensaio de Cimento Portland 
1883 Padronização do Papel na Alemanha 
1901 BESC – Britsh Engineering Standards Commitee e Bureau of Standards/EUA 
1906 IEC – International Eletrotechnical Comission nos EUA 
Elaboração de Padrão de Trabalho 
ANO FATOS HISTORICOS 
1918 Comissão Permanente de Normalização na França 
1926 Federação Internacional das Associações Nacionais de Padronização – ISA 
1940 ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas 
1947 ISO – International Organization for Standardization 
1973 
SINMETRO – Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade 
Industrial, CONMETRO e INMETRO 
1979 Norma BS 5750 publicada pelo BSI – Britsh Standard Institute 
Elaboração de Padrão de Trabalho 
ANO FATOS HISTORICOS 
1987 ISO 9000 
1992 A Europa adota formalmente a ISO e no Brasil - Rede Nacional de Calibração 
2005 NBR 15801 – Certificação de Pessoas 
Elaboração de Padrão de Trabalho 
 Uma das funções mais importantes das atividades onde se 
executam ações repetitivas e que ocorre em todas as áreas; 
 Atividade de formulação e execução de regras sobre fenômenos 
repetitivos, para o benefício e com a cooperação de todos os 
interessados; 
 Baseado nos resultados já consolidados da ciência, da técnica e da 
experimentação, e registrados num documento. 
Elaboração de Padrão de Trabalho 
 Normatização 
Corresponde ao ato de criar normas. 
 Normalização 
Aplicação de normas com o intuito de facilitar o acesso a qualquer 
atividade específica. Atividade que estabelece, em relação a problemas 
existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e 
repetitiva com vistas