administração estratégica

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Centro Universitário Estácio do Ceará – Unidade Via Corpvs
Prof. Ms. Francisco SÁVIO de Oliveira BARROS – 2017
1.Fundamentos da administração estratégica
2.As escolas do pensamento estratégico
3.Análise ambiental
4.Principais diretrizes organizacionais
5.Formulação das estratégias organizacionais
6.Formulação das estratégias de negócios
7.Formulação das estratégicas funcionais
8.Restrições e critérios para implementação das estratégias
9.Implementação das estratégias
10.Controle estratégico
11.Operações internacionais
12.Responsabilidade social nos negócios
Turma da 4ª feria
DATA Aula Conteúdos/Bibliografia Objetivos Específicos
Desenvolvimento 
Metodológico
Avaliação
15/02 1a
Planejamento da disciplina.
Fundamentos da 
Administração estratégica
Apresentação do plano de ensino e 
apresentar as origens da 
administração estratégica
Aula expositiva e dinâmica (o 
que é estratégia?)
22/02 2a
Fundamentos da 
administração estratégica
Conhecer os principais conceitos da 
administração estratégica
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 1 
(Microsoft X IBM)
Orientação para 
atividade avaliada para 
AV1.
01/03 3a FERIADO
08/03 4ª
Escolas do pensamento 
estratégico
Conhecer as premissas e as 
contribuições das escolas da 
estratégia
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 2 (A 
Arte da Guerra)
Início da atividade online
(2,0 pontos)
15/03 5a Análise ambiental
Conhecer os componentes do 
ambiente interno e externo e sua 
ação sobre a organização.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 3 
(Brinquedos estrela)
22/03 6ª Missão, visão e objetivos.
Conhecer os componentes da 
missão e visão e tipos de objetivos 
organizacionais.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 4 (O 
movimento do Nadismo).
29/03 7ª
Formulação das estratégias 
organizacionais
Conhecer os tipos de estratégias 
organizacionais.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 5 (A 
História da Ovomaltine)
Final da atividade online
DATA Aula Conteúdos/ Bibliografia Objetivos Específicos Desenvolvimento Metodológico Avaliação
05/04 8a
Formulação das estratégias de 
negócios.
Conhecer o modelo das 5 forças e as 
estratégias genéricas de Porter.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 6 ( A 
marca AREZZO)
12/04 9ª
Formulação das estratégias 
funcionais.
Conhecer e identificar as estratégias 
funcionais de marketing, operações, de RH 
e financeira.
Aula expositiva e orientação para a 
atividade avaliada da AV1
19/04 10ª Revisão para a AV1 Orientação de equipes
26/04 11ª 1ª avaliação – AV1 Avaliar o aprendizado da disciplina Entrega do relatório da atividade.
A nota final será a soma da 
nota do relatório da atividade 
(80%) mais a nota da 
atividade online (20%).
03/05 12ª
Restrições e critérios de seleção na 
formulação das estratégias
Conhecer e identificar as restrições e 
critérios para a formulação das estratégias.
Aula expositiva, atividade em 
grupo 
Orientação para atividade 
complementar.
10/05 13ª Implementação das estratégias. 
Conhecer o processo de implementação 
da estratégia.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 7 (A 
história da marca Catupiry).
17/05 14ª Controle estratégico
Conhecer o processo de controle 
estratégico.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 8 (controle 
estratégico)
24/05 15ª Operações internacionais.
Conhecer os tipos de operações 
internacionais.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 9 (Natura 
Cosméticos)
31/05 16ª
Responsabilidade social nos 
negócios
Conhecer as influências da 
responsabilidade social nos negócios.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 9 (Natura 
Cosméticos).
07/06 17ª Revisão para AV2.
Fazer uma fixação do conteúdo das 
unidades
Exercício de fixação
Fortaleza, 09 de fevereiro de 2017
DATA Aula Conteúdos/ Bibliografia Objetivos Específicos
Desenvolvimento 
Metodológico
Avaliação
14/06 18ª 2ª avaliação – AV2 Avaliar o aprendizado da disciplina Prova escrita individual
A avaliação será 
composta pela nota da 
prova individual (100%).
21/06 19ª Revisão para AV3.
Fazer uma fixação do conteúdo das 
unidades
Exercício de fixação
28/06 20ª 3ª avaliação – AV3 Avaliar o aprendizado da disciplina Prova escrita individual
A avaliação será 
composta pela nota da 
prova individual (100%).
Turma da 5ª feira
DATA Aula Conteúdos/Bibliografia Objetivos Específicos Desenvolvimento Metodológico Avaliação
09/02 1a
Planejamento da disciplina.
Fundamentos da Administração 
estratégica
Apresentação do plano de ensino e 
apresentar as origens da administração 
estratégica
Aula expositiva e dinâmica (o que 
é estratégia?)
16/02 2a
Fundamentos da administração 
estratégica
Conhecer os principais conceitos da 
administração estratégica
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 1 
(Microsoft X IBM)
Orientação para atividade 
avaliada para AV1.
23/02 3a Escolas do pensamento estratégico
Conhecer as premissas e as contribuições 
das escolas da estratégia
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 2 (A Arte 
da Guerra)
02/03 4ª Análise ambiental
Conhecer os componentes do ambiente 
interno e externo e sua ação sobre a 
organização.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 3 
(Brinquedos estrela)
09/03 5a Missão, visão e objetivos.
Conhecer os componentes da missão e 
visão e tipos de objetivos organizacionais.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 4 (O 
movimento do Nadismo).
Início da atividade online
(2,0 pontos)
16/03 6ª
Formulação das estratégias 
organizacionais
Conhecer os tipos de estratégias 
organizacionais.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 5 (A 
História da Ovomaltine)
23/03 7ª
Formulação das estratégias de 
negócios.
Conhecer o modelo das 5 forças e as 
estratégias genéricas de Porter.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 6 ( A 
marca AREZZO)
DATA Aula Conteúdos/ Bibliografia Objetivos Específicos Desenvolvimento Metodológico Avaliação
30/03 8a
Formulação das estratégias 
funcionais.
Conhecer e identificar as estratégias 
funcionais de marketing, operações, de RH 
e financeira.
Aula expositiva e orientação para 
a atividade avaliada da AV1
Final da atividade online
06/04 9ª
Restrições e critérios de seleção na 
formulação das estratégias
Conhecer e identificar as restrições e 
critérios para a formulação das 
estratégias.
Aula expositiva, atividade em 
grupo 
13/04 10ª FERIADO
20/04 11ª Revisão para a AV1 Orientação de equipes
27/04 12ª 1ª avaliação – AV1 Avaliar o aprendizado da disciplina Entrega do relatório da atividade.
A nota final será a soma da 
nota do relatório da atividade 
(80%) mais a nota da 
atividade online (20%).
04/05 13ª Implementação das estratégias. 
Conhecer o processo de implementação 
da estratégia.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 7 (A 
história da marca Catupiry).
Orientação para atividade 
complementar.
11/05 14ª Controle estratégico
Conhecer o processo de controle 
estratégico.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 8 (controle 
estratégico)
18/05 15ª Operações internacionais.
Conhecer os tipos de operações 
internacionais.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 9 (Natura 
Cosméticos)
25/05 16ª
Responsabilidade social nos 
negócios
Conhecer as influências da 
responsabilidadesocial nos negócios.
Aula expositiva, atividade em 
grupo e estudo de caso 9 (Natura 
Cosméticos).
01/06 17ª Revisão para AV2.
Fazer uma fixação do conteúdo das 
unidades
Exercício de fixação
DATA Aula Conteúdos/ Bibliografia Objetivos Específicos Desenvolvimento Metodológico Avaliação
08/06 18ª 2ª avaliação – AV2 Avaliar o aprendizado da disciplina Prova escrita individual
A avaliação será composta 
pela nota da prova individual 
(100%).
15/06 19ª Revisão para AV3.
Fazer uma fixação do conteúdo das 
unidades
Exercício de fixação
22/06 20ª 3ª avaliação – AV3 Avaliar o aprendizado da disciplina Prova escrita individual
A avaliação será composta 
pela nota da prova individual 
(100%).
Fortaleza, 09 de fevereiro de 2017
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Unidade 1
 Estratégia (arte dos generais) – há mais de 2000 anos - estrategos
 Séc XX – Peter Drucker – decisões que afetam os objetivos da empresa
 A estratégia é o meio ou conjunto de meios para alcançar o objetivo da 
organização.
 Estratégia é o caminho ou caminhos que a organização segue para assegurar seu 
desempenho e sua sobrevivência. 
Conceito:
 É um processo de organizar ideias a respeito do futuro da 
organização.
 Processo que estrutura e esclarece a visão dos caminhos que a 
organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar.
Componentes:
 Missão, desempenho atual da organização, ameaças e 
oportunidades do ambiente, pontos fortes e fracos da organização, 
competências dos planejadores.
 A administração estratégica é um processo contínuo e interativo que 
visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente 
integrado a seu ambiente.
 Processo interativo – possibilita uma interação entre o ambiente externo 
e interno da empresa.
 Processo contínuo – consiste em uma série de etapas que são repetidas 
ciclicamente que começam fora da empresa e desdobram-se dentro dela.
 Definir a missão da organização
 Formular a filosofia e as políticas da empresa
 Estabelecer objetivos estratégicos para toda a empresa
 Desenvolver estratégias
 Recrutar, selecionar e desenvolver as pessoas 
 Fornecer instalações e capital para viabilizar o negócio
 Estabelecer padrões e medidas de desempenho na busca da realização dos 
objetivos estratégicos.
 Estabelecer processo de planejamento global
 Avaliar e controlar o desempenho da empresa em relação aos planos e padrões 
estabelecidos
 Liderar e motivar as pessoas a agir de acordo com a filosofia, a política e 
procedimentos da empresa.
 Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram
 Chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em 
resposta a elas
 Identifica necessidade de redefinição na natureza do negócio
 Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio
 Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades 
 Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros 
de decisão
 Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma global
 Estimula uma abordagem cooperativa e integrada para enfrentar 
problemas e aproveitar oportunidades.
 Etapa 1 – Análise do ambiente
 Processo de monitorar o ambiente organizacional (interno e externo) 
para identificar oportunidades e os riscos atuais e futuros, e pontos fortes 
e fracos da organização.
 Variáveis ambientais:
 Características organizacionais; estrutura da indústria; comportamento do consumidor; ambiente 
social, econômico e político.
 Etapa 2 – Estabelecimento da diretriz organizacional
 Determinação da meta da organização. 
 Principais indicadores:
 Missão e objetivos estratégicos organizacionais. 
 Etapa 3 – Formulação da estratégia
 A estratégia é definida como um curso de ação para garantir que a 
organização alcance seus objetivos. 
 Formular estratégias é, portanto, projetar e selecionar ações que levem à 
realização dos objetivos organizacionais.
 Etapa 4 – Implementação da estratégia
 Implantar as estratégias definidas nas etapas anteriores do processo, na 
busca do alcance dos objetivos estratégicos organizacionais.
Etapa 5 – Controle estratégico
 É um tipo especial de controle organizacional que se concentra no monitoramento e na 
avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-lo e assegurar um 
funcionamento adequado.
 Ferramentas utilizadas:
 Auditorias estratégicas
 Sistemas de informação gerenciais
Microsoft X IBM
ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Unidade 2
Principais 
escolas do 
pensamento 
estratégico:
Escola do Design
Escola do Planejamento
Escola do Posicionamento
Escola Empreendedora
Escola Cognitiva
Escola do Aprendizado
Escola do Poder
Escola Cultural
Escola Ambiental
Escola da Configuração.
Escola Processo Premissas Técnicas Responsável Crítica
Design
Processo de 
concepção
Ato criativo
Adequar as 
capacidades 
internas com as 
possibilidades 
externas
Matriz SWOT
Principal 
executivo
Centralização.
Não considera o 
aprendizado e separa
a criação da 
implementação
Planejamento
Processo 
formal
Formalizar o 
processo de 
formulação 
Matriz SWOT, 
dividido em 
etapas, 
programas e 
planos formais
Setores 
específicos e 
principal 
executivo 
aprova os 
planos 
Excesso de 
formalização
Inflexível
Posicionamento
Processo 
analítico
(Máximas
militares, 
trabalhos das 
consultorias)
Análise de fatos
passados e dos 
dados estatísticos 
sobre a indústria a 
fim de planejar o 
futuro.
5 forças e 
Estratégias 
Genéricas de 
Michael Porter
Setores 
específicos
Processo estático de 
análise
 Máximas militares
 The Art of War (1971), de Sun Tzu
 “Destaca-se a importância de se estar informado a respeito do inimigo e 
do local da batalha”.
 “A vantagem é do primeiro que se movimenta”.
 “Se estiver numericamente inferior, seja capaz de se retirar.”
 “Quando obtenho uma vitória não repito as táticas”.
 Von Clausewitz
 “Deve-se inovar estrategicamente reconhecendo e realizando novas 
combinações”.
 “A estratégia não deve se tornar dominada pelo curto prazo”.
 “Os sucessos transitórios não devem ser confundidos com desempenho 
permanente”.
 Imperativos das consultorias
 Matriz BCG – Boston Consulting Group
 Matriz de crescimento e participação.
 Usada para planejamento de portfólio a fim de tomar decisões sobre a alocação de 
recursos em diferentes negócios de uma empresa diversificada.
 Produtos “Vacas leiteiras”.
 Produtos “Estrela”.
 Produtos “Criança-problema”.
 Produtos “Cão”.
 Para ter sucesso a empesa deve ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de 
crescimento e diferentes participações no mercado.
MATRIZ BCG – BOSTON CONSULTING GROUP
Participação de mercado atual
Alta Baixa
P
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Estrela
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Criança-problema
B
a
ix
o $
Vaca leiteira
X
Cão
 Os produtos com alta participação no mercado e crescimento lento são as 
“vacas leiteiras”. Fazem grandes volumes de caixa e necessitam de poucos 
investimentos.
 Os produtos com baixa participação no mercado e baixo crescimento são 
os “cães”. O lucro reduzido precisa ser reinvestido para manter a 
participação.
 Produtos com baixa participação no mercado e alto crescimento são as 
“crianças-problema”. Exigem altos investimentos superiores ao que podem 
gerar.
 O produto de alta participação e alto crescimento é a “estrela”. Apresenta 
lucro que normalmente cobre os altos investimentos.
 As 5 forças competitivas de Porter Ameaça de novos entrantes
 Poder de barganha dos fornecedores da empresa
 Poder de barganha dos clientes da empresa
 Ameaça de produtos substitutos
 Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.
 As estratégias genéricas de Porter
 Liderança em custo
 Diferenciação
 Foco
 Foco com liderança em custo
 Foco com diferenciação.
Escola Processo Premissas Técnicas Responsável Crítica
Empreendedora
Processo 
analítico
Experiência e 
intuição
A estratégia existe 
na mente do líder
Liderança 
visionária
Busca ativa de 
novas 
oportunidades
O líder é o 
arquiteto da 
estratégia
Centralização em 
uma única pessoa.
Risco sobre o 
comportamento do 
líder.
Cognitiva
Processo 
mental
A formação da 
estratégia é um 
processo cognitivo 
que tem lugar na 
mente do 
estrategista.
As estratégias são 
apresentadas por 
meio de mapas, 
esquemas e 
molduras.
Estrategistas como 
autodidatas.
Processo individual
Aprendizado
Processo 
emergente
Os estrategistas 
aprendem ao longo 
do tempo.
Pensamento 
retrospectivo.
O aprendizado 
como criação de 
conhecimento 
estratégico.
O líder gerencia o 
processo de 
aprendizado 
estratégico.
A estratégia é 
resultado do 
aprendizado 
pessoal.
Escola Processo Premissas Técnicas Responsável Crítica
Poder
Processo de 
negociação, 
barganha e 
persuasão dentro e 
fora da empresa
A estratégia é 
moldada por poder, 
política e interesses. 
Micro poder 
(interno) Macro 
poder (parcerias e 
cooperação).
O líder é o 
arquiteto da 
estratégia.
Influência do líder.
Cultural Processo coletivo
A formação da 
estratégia é um 
processo enraizado 
na força social da 
cultura
A formação da 
estratégia é 
influenciada pela 
cultura
A estratégia é uma 
construção coletiva.
As estratégias 
dependem da 
aceitação cultural e 
consenso de 
expectativas.
Ambiental Processo reativo
A estratégia é criada 
a partir do que o 
ambiente apresenta.
Observação do 
ambiente para 
percepção de 
mudanças.
Pessoas específicas 
e liderança.
A organização é 
passiva, reage ao 
ambiente.
Configuração
Processo de 
transformação
A estratégia exige 
mudanças 
organizacionais e 
inovação.
A estratégia exige 
mudança na 
configuração da 
empresa.
Estrategistas e 
lideranças.
Transformação de 
toda a empresa.
ESTUDO DE CASO 2
A Arte da Guerra de Sun Tzu
ANÁLISE DO AMBIENTE
Unidade 3
 Conceituação:
 É o processo de monitoramento do ambiente organizacional para identificar as 
oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir a influenciar a 
capacidade das empresas de atingir suas metas” (Certo e Peter, 2005).
 Ambiente organizacional:
 É o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos, que podem 
influenciar o progresso obtido por meio da realização dos objetivos.
 Propósito da análise do ambiente:
 Avaliar o ambiente organizacional para que a administração possa reagir 
adequadamente e intensificar o sucesso da empresa.
 Ambientes da organização:
 Ambiente geral
 Ambiente operacional
 Ambiente interno
AMBIENTE GERAL
AMBIENTE OPERACIONAL
Aspectos organizacionais, de marketing, 
financeiros, pessoal e produção
Organização
Tecnológico Legal Político
Social Econômico
Mão-de-obra Cliente Concorrência
Internacional Fornecedor
AMBIENTE INTERNO
 É um nível de ambiente externo à organização, formado por componentes que 
normalmente têm amplo escopo e sobre o qual a organização não tem nenhum 
controle.
 Componentes:
 Componente econômico:
 PIB, taxa de inflação, produtividade do setor, taxas de desemprego, taxas de juros, 
tributos.
 Componente social:
 Costumes, crenças, estilo de vida, idade.
 Componente político:
 Decisões governamentais.
 Componente legal:
 Proteção do consumidor, Defesa da concorrência, defesa do meio ambiente.
 Componente tecnológico:
 Processo e equipamentos novos
 É um nível de ambiente externo à organização, composto de setores que normalmente 
têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na empresa.
 Componentes:
 Componente cliente:
 Características, comportamento e perfil.
 Componente concorrência:
 Capacidade dos concorrentes existentes e potenciais, rivalidade das empresas, produtos 
substitutos e novos concorrentes.
 Componente mão-de-obra:
 Capacitação, treinamento, salários e idade média.
 Componente fornecedor:
 Qualidade, credibilidade
 Componente internacional:
 Leis, práticas políticas, cultura e ambiente.
 É o nível de ambiente da organização que está dentro dela e que normalmente tem 
implicação imediata e específica em sua administração.
 Componentes: 
 Aspectos organizacionais:
 Estrutura, comunicação, objetivos, políticas, equipe gerencial.
 Aspectos de pessoal:
 Treinamento, seleção, avaliação, rotatividade, absenteísmo.
 Aspectos de marketing:
 Estratégias de produto, preço, distribuição e divulgação.
 Aspectos de produção:
 Layout, pesquisa, tecnologia, controles.
 Aspectos financeiros:
 Lucratividade, oportunidades de investimentos, liquidez.
Organizações
Alta
relevância
Média relevância
Reduzida 
relevância
Empresa multinacional
Interno
Geral
Operacional
______
Empresa grande porte
Interno
Geral
Operacional
______
Empresa média
Interno
Operacional
Geral _____
Pequena empresa
Interno
Operacional
______ Geral
Microempresa
Interno
Operacional
______ Geral
 É uma ferramenta gerencial para estudar o processo de análise 
estratégica depois de identificadas as oportunidades, as ameaças, 
os pontos fortes e os pontos fracos.
 S – strenghts - pontos fortes
 W – weaknesses - pontos fracos
 O – opportunities - oportunidades
 T – threats – ameaças
 Permite identificar medidas estratégicas que possibilitam explorar 
as oportunidades ou diminuir o impacto das ameaças.
• Consiste na identificação dos fatores externos que podem 
influenciar direta ou indiretamente o desempenho da organização
• Mudanças no contexto demográfico, sociocultural, político-legal, 
econômico e tecnológico. 
• O impacto desses fatores devem ser classificados como 
oportunidades ou ameaças.
• Oportunidades: mudanças ou tendências que têm impacto positivo 
na organização.
• Ameaças: mudanças ou tendências que apresentam impacto 
negativo no desempenho da organização.
Análise do ambiente externo
• Consiste na análise dos recursos e das capacidades da organização.
• Fatores internos: situação financeira, qualidade dos produtos e 
serviços, a imagem da organização, a qualidade e as competências 
dos administradores e trabalhadores, cultura organizacional, etc. 
• O impacto desses fatores devem ser classificados como pontos fortes 
ou pontos fracos.
• Pontos fortes: recursos ou capacidades que têm potencial para 
contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos..
• Pontos fracos: características internas que inibem ou restringem o 
desempenho da organização.
Análise do ambiente interno
 Strengths (forças) - vantagens internas da empresa em relação às 
concorrentes.
 Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, boa imagem, baixo 
custo, tecnologia utilizada, qualidade da mão-de-obra.
 Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relação 
às concorrentes.
 Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações inadequadas, marca fraca, pouco 
investimento em inovação, falta de experiência,baixa qualidade da mão-de-obra.
 Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem 
potencializar a vantagem competitiva da empresa.
 Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, crescimento do 
mercado, possibilidade de exportar, pouca concorrência, pouca regulamentação, mudança na 
sociedade.
 Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem por em risco 
a vantagem competitiva da empresa.
 Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais, recessão, nova tecnologia, 
aumento da regulamentação.
ESTUDO DE CASO 3
A história da Ovomaltine
Oportunidades
Descrição das oportunidades Prazo Descrição do impacto na empresa
Grau do 
impacto
1
2
3
Ameaças
Descrição das ameaças Prazo Descrição do impacto na empresa
Grau do 
impacto
1
2
3
Prazo: tempo em meses para ocorrência. Impacto: de 1 (pequeno impacto) até 5 (máximo impacto)
Pontos fortes
Descrição dos pontos fortes Consequência para a empresa
Grau do 
impacto
1
2
3
Pontos fracos
Descrição dos pontos fracos Consequência para a empresa
Grau do 
impacto
1
2
3
Impacto: de 1 (para pequeno impacto) até 5 (para máximo impacto)
PRINCIPAIS DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS
Unidade 4
 Etapa 1 – Reflexão sobre os dados da análise ambiental
 As informações devem ser obtidas em todos os níveis do ambiente organizacional (geral, 
operacional e interno).
 Etapa 2 – Estabelecimento de uma missão efetiva
 As informações derivadas da análise ambiental servem de sólido fundamento para a 
construção da missão.
 Etapa 3 – Estabelecimento de objetivos organizacionais eficazes
 Os objetivos devem ser consistentes com a missão
 Fases:
 Analise das tendências ambientais
 Desenvolvimento dos objetivos para a organização.
 Criação de uma hierarquia de objetivos
 A missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a 
organização existe.
 Apresenta informações acerca dos tipos de produtos ou serviços que 
a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes 
possui.
 Para desenvolvê-la de forma apropriada, a administração deve 
analisar e considerar as informações geradas durante o processo de 
análise do ambiente.
 Lojas Renner
 Comercializar produtos de moda com qualidade a preços competitivos e 
excelência na prestação de serviços, conquistando a liderança, e sempre 
orientado pelo mercado.
 Petrobras
 Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com 
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às 
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e 
dos países onde atuamos.
Chocolates BrasilCacau
Acreditar e proporcionar felicidade. Promover a diversidade, a liberdade e 
valorizar as pessoas, refletindo nossa cultura popular com respeito e sabedoria, 
por meio de toda linha de produtos.
Kopenhagen
Fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com 
sofisticação e originalidade. Preocupada em proporcionar felicidade através de 
seus chocolates, está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao 
encontro das preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, 
o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear. 
Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse 
do investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor.
 Natura Cosméticos
 Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o 
Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do 
indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-
sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte 
e com o todo.
 FIAT Brasil
 Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram 
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a 
sustentabilidade do negócio.
 Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum
 Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos 
conflitantes.
 Serve de base para a alocação de recursos organizacionais
 Estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa na 
organização.
 Atua como base para o desenvolvimento dos objetivos 
organizacionais
 Produto ou serviço da empresa
 Mercado de atuação
 Tecnologia de gestão e produção
 Objetivos gerais e intensões da empresa
 Filosofia da empresa (crenças e valores básicos da empresa)
 Autoconceito da empresa (impressão que ela tem de si mesma).
 Imagem pública que deseja passar para o mercado
A visão representa o que a organização deseja ser ou alcançar em um futuro 
próximo. Ou seja, a posição ou situação que ela deseja ocupar no mercado 
no futuro.
É o sonho da organização representado por seu objetivo maior. Mostra a 
todos os membros o que a organização pretende em termos de futuro.
 Petrobras (Visão 2030)
 Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a 
preferida pelos nossos públicos de interesse.
 FIAT Brasil
 Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em 
produtos e serviços automobilísticos.
Chocolates BrasilCacau
Ser uma marca com espírito de liderança, que promete um forte e arrojado 
crescimento para atender com originalidade e de forma democrática todos os 
brasileiros, oferecendo produtos de qualidade a preços acessíveis.
Kopenhagen
Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento 
alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado 
por marcas fortes, com características e propostas únicas.
Natura Cosméticos:
 A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que 
estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão 
mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com 
a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, 
com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo.
 Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização 
direciona seus esforços.
 Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a 
organização, a motivação e o controle.
 Sem os objetivos e sem uma comunicação efetiva, a organização 
pode tomar qualquer direção.
 Os objetivos devem ser usados:
 Como diretriz para a tomada de decisão
 Como guia para aumentar a eficiência organizacional
 Como guia para a avaliação de desempenho.
Objetivos de curto prazo
• Metas que se tenta alcançar no 
período de um a dois anos.
Objetivos de longo prazo
• Metas que se tenta alcançar no 
período compreendido entre três 
a cinco anos.
Os objetivos de curto prazo podem ser mais 
específicos enquanto que os de longo prazo 
devem ser mais gerais.
 As organizações devem planejar diversos objetivos de forma que todas as áreas 
importantes para o funcionamento da empresa sejam envolvidas.
 Principais áreas-chave para os objetivos:
 Posicionamento em relação aos seus concorrentes 
 Metas de inovação e qualidade
 Níveis de produtividade da empresa 
 Nível de recursos que deve mantido em estoque
 Nível de lucratividade desejado
 Desempenho do administrador e da gestão
 Desempenho e qualificação dos colaboradores
 Responsabilidade social e ambiental
 Específicos
 Deve indicar o que deve ser feito, por quem e em que tempo.
 Exigentes de esforços
 Devem ser desafiadores a fim de motivar as pessoas no trabalho.
 Atingíveis
 Devem ser factíveis e possíveis de ser alcançados.
 Flexíveis
 Podem ser ajustados a medida que os ambientes mudam.
 Mensuráveis
Devem ser referências para comparação com os resultados.
 Consistentes a longo e curto prazos
 Os de longo prazo devem ser consistentes com a missão organizacional. Os de curto 
prazo, consistentes com os de longo prazo.
 Forma Qualitativa
 Ex: Melhorar a credibilidade da empresa no mercado de atuação.
 Forma Probabilística
 Ex: Diminuir em até 20% a devolução de produtos com defeito de fabricação.
 Forma Determinística
 Ex: Aumentar as vendas em 20% até o final de setembro.
 Ex: Adquirir ações no percentual de 51% da concorrente direta.
 Reduzir custos com a matéria-prima
 Diversificar o portfólio de produtos e serviços
 Diminuir o tempo de resposta às solicitações de clientes
 Reduzir os custos com estoques
 Reduzir os custos operacionais
 Aumentar a confiabilidade operacional ( menor nº de falhas )
 Expandir os negócios da empresas ( criar mais unidades, crescer )
 Modernizar tecnologicamente a empresa
 Internacionalizar a empresa
 Aumentar a fidelização dos clientes
 Aumentar a participação ( Market share ) no mercado
 Aumentar a produtividade ( Resultados / Recursos )
 Aumentar o faturamento global
 Entrar em determinados mercados ou nichos de mercados
 Reduzir a poluição ( emissões sólidas, hídricas e gasosas )
 Aumentar a capacidade de produção da empresa
 Reduzir o número de acidentes na empresa ( ou zerá-lo )
ESTUDO DE CASO 4
O movimento do Nadismo
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Unidade 5
 As informações da análise ambiental constituem a base para o início 
do processo de formulação das estratégias.
 Questões críticas a serem analisadas:
 Quais são os objetivos da organização?
 Para onde a organização está indo?
 Que fatores ambientais críticos a organização enfrenta atualmente?
 O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados de 
forma efetiva?
Estratégias de grande abrangência
• Estratégia de concentração
• Estratégia de estabilidade
• Estratégia de crescimento
• Integração vertical
• Integração horizontal
• Diversificação
• Diversificação relacionada ou concentrada
• Diversificação não-relacionada ou conglomerada.
Estratégias de redução de despesas
• Estratégia de rotatividade
• Estratégia de desinvestimento
• Estratégia de liquidação
Estratégias combinadas
 Estratégia de concentração
 A organização enfoca uma única linha de negócios
 Alcança vantagem competitiva por meio do conhecimento especializado
 Risco de ser eliminada em consequência de concorrência desleal ou 
encolhimento do setor.
 Ex.: McDonald’s – linha de fastfood. Lojas de roupas para público feminino.
 Estratégia de estabilidade
 A empresa se concentra em sua linha ou linhas de negócios e tenta mantê-las.
 Usada em setores de baixo crescimento ou sem crescimento.
 Estratégia de crescimento
 As organizações buscam crescer nas vendas, nos lucros, na participação no mercado 
ou em outras medidas como principal objetivo.
 Integração vertical
 Usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros e 
eficiência.
 Integração inversa – quando uma empresa adquire outras empresas suas 
fornecedoras.
 Integração direta – quando uma empresa adquire outras empresas suas atacadistas 
ou varejistas.
 Exemplos: Apple. Sansung.
 Integração horizontal
 A empresa cresce por meio da aquisição de empresas concorrentes em uma mesma 
linha de negócios.
 Exemplo: Grupo Estácio de Ensino
 Estratégia de crescimento
 Diversificação
 A empresa cresce por meio da aquisição de empresas de outros setores ou linhas de 
negócio.
 Diversificação relacionada ou concentrada – quando a empresa comprada tem produção, 
tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares.
 Diversificação não-relacionada ou conglomerada – quando a empresa adquirida possui 
linha de negócios completamente diferentes.
 Fusões ou joint ventures – na fusão uma empresa se une a outra para formar uma nova 
organização (mesmo segmento). Na joint venture, uma organização se une a outra para 
formar uma terceira organização (novo segemnto).
 Brahma + Antarctica = Ambev (fusão)
 Kroton + Anhanguera Educacional = Kroton Educacional (fusão)
 Sadia + Perdigão = BRF (fusão)
 Banco do Brasil + Cielo = BBElo Cartões (joint venture)
 Ambev + Danone = Compañia Salus (joint venture)
 Volkswagen + Ford = Autolatina (joint venture)
 Estratégias de redução de despesas
 Estratégia de rotatividade
 Implica em livrar-se de produtos não-lucrativos com a finalidade de reduzir a força de trabalho 
e os canais de distribuição buscando mais eficiência.
 Estratégia de desinvestimento
 Caracteriza-se pela venda de unidades de negócios. Usada para melhorar a posição financeira 
da organização.
 Estratégia de liquidação
 Um ou mais negócio é encerrado e seus ativos vendidos. Visa reduzir as perdas por negócios 
sem retorno.
 Estratégias combinadas
 Típicas de grandes empresas diversificadas. Elas podem simultaneamente crescer por 
meio de aquisições de novos negócios, empregar uma estratégia de estabilidade para 
alguns de seus negócios e/ou descapitalizar outros.
 São ferramentas usadas para analisar a posição relativa de cada um 
dos negócios da empresa e para analisar a relação entre todos os 
negócios da organização.
 Principais metodologias utilizadas:
 Matriz de crescimento e de participação da BCG
 A ideia básica essencial dessa abordagem é que a empresa deve ter uma 
carteira equilibrada de negócios, de modo que alguns gerem mais caixa do 
que usam e possam suportar outros que precisam de caixa para se 
desenvolverem.
 Multifator de carteira da General Eletric
 Ou matriz de pontos de negócios e atividades do mercado. Representa a 
participação dos negócios da empresa no total do mercado segundo oito 
fatores.
Participação de mercado atual
Alta Baixa
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Estrela
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Criança-problema
B
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Vaca leiteira
X
Cão
 Os produtos com alta participação em um mercado de baixo crescimento 
são as “vacas leiteiras”. Fazem grandes volumes de caixa e necessitam de 
poucos investimentos.
 Os produtos com baixa participação em mercado de baixo crescimento são 
os “cães” ou “cachorros” ou “abacaxis”. O lucro reduzido precisa ser 
reinvestido para manter a participação.
 Produtos com baixa participação em um mercado de alto crescimento são 
as “crianças-problema” ou “pontos de interrogação”. Exigem altos 
investimentos superiores ao que podem gerar.
 O produto de alta participação em um mercado de alto crescimento é a 
“estrela”. Apresenta lucro que normalmente cobre os altos investimentos.
Participação de mercado atual
Alta Baixa
P
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A
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o Transformar em 
vaca leiteira
Desenvolver ou 
retirar
B
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ix
o
Recolher recursos
Retirar ou 
sobreviver
Matriz BCG – Boston Consulting Group
Possíveis estratégias
ESTUDO DE CASO 5
A história da marca Ovomaltine
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS
Unidade 6
 Envolve a tomada de decisão no nível de divisão ou de unidade de negócio.
 As estratégias de negócio de uma empresa devem ser consistentes com as 
estratégias organizacionais.
 Principal ferramenta utilizada:
 Análise das 5 forças competitivas de Porter
 Riscos de novos concorrentes
 Poder de barganha dos fornecedores
 Poder de barganha dos compradores
 Risco de produtos substitutos
 Rivalidade entre concorrentes
Estratégias de negócio
Risco de novos concorrentes
 A entrada de novas empresas no mercado depende de algumas 
barreiras. Quanto maior as barreiras de entrada, menor a probabilidade de 
entrada de outras empresas na mercado.
 Exemplos:
 Custo de mudanças. Acesso à distribuição. Politica e leis restritivas. Risco de 
realização. Forte identidade da principal marca.
5 forças competitivas de Porter
Poder de barganha dos fornecedores
 A organização dos fornecedores às vezes representa um risco 
competitivo, pois pode aumentar o preço das matérias-primas ou 
reduzir a qualidade
 Quanto maior o poder de barganha dos fornecedores maior será o 
risco para os resultados da empresa.
 Exemplos:
 Parcerias entre fornecedores para definir preços e quantidade de fornecimento. 
Priorizar o volume de pedidos. Dificuldade para substituir fornecedores. 
5 forças competitivas de Porter
Poder de barganha dos compradores
 O poder de negociação dos compradores pode afetar os 
resultados da empresa, pois competem com a empresa para a 
obtenção de baixos preços, melhor qualidade e serviços 
adicionais.
 Quanto maior o poder de barganha dos compradores maior será o 
impacto nos resultados da empresa.
 Exemplos:
 Volume de compra de determinado comprador. Associação de compradores para 
obtenção de benefícios por meio do aumento do volume de pedidos.
5 forças competitivas de Porter
Risco de produtos substitutos
 Todas as empresas de qualquer setor estão sempre competindo 
com outras fornecedoras de produtos substitutos (concorrência 
indireta).
 Quanto mais atraente a relação custo X benefício dos produtos 
substitutos maior será o risco para os resultados da empresa.
 Exemplos:
 Desempenho e preço dos produtos substitutos. Custos de mudança. Tendência de 
comprador em substituir.
5 forças competitivas de Porter
Rivalidade entre concorrentes
 A concorrência é natural em qualquer mercado. As empresas estão 
sempre querendo tirar clientes das outras.
 Quanto maior a rivalidade entre concorrentes maiores riscos 
existirão para as empresas envolvidas.
 Exemplos:
 Possibilidade de crescimento do setor. Diferenciação dos produtos. Identidade da 
marca. Poder de grandes corporações.
5 forças competitivas de Porter
 Liderança de custos
 Busca a redução de custos de produção e distribuição.
 Exige grande participação no mercado para alcançar altos resultados. 
 Exige grande controle de custos, acesso à matéria-prima e investimento 
em eficiência.
 Diferenciação
 Envolve a criação e a comercialização de produtos exclusivos para o 
mercado de massa.
 O ponto-chave para a diferenciação é a obtenção de uma vantagem 
competitiva que seja rapidamente percebida pelo consumidor.
Estratégias genéricas de Porter
Enfoque
 Estratégia em que se segmentam os mercados e se apela para 
algum ou alguns grupos de consumidores ou compradores.
 Usa a lógica de que uma empresa que enfoca sua atuação em 
apenas alguns segmentos do mercado pode servi-los melhor do 
que aquelas empresas que procuram atender a todo o mercado. 
Estratégias genéricas de Porter
A marca AREZZO
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS 
Unidade 7
 As estratégias funcionais são elaboradas por especialistas de cada 
área da empresa que, juntas, descrevem as tarefas específicas que 
devem ser executadas para a implementação da estratégia 
organizacional.
 Principais áreas para as estratégias funcionais:
 Pesquisa e desenvolvimento
 Operações (produção)
 Finanças
 Marketing
 Recursos humanos.
Estratégias funcionais
 Estratégias de pesquisa e desenvolvimento
 As atividades de P & D visam criar novos produtos e serviços para o 
negócio.
 Envolve a geração e refinamento do conceito, planejamento e 
desenvolvimento de produto.
 Estratégias de operações (produção)
 Dizem respeito à capacidade necessária e a disposição da fábrica, 
processos de manufatura e produção e necessidades de estoques.
 Envolve ações para o controle de custos e a melhoria da eficiência das 
operações.
Estratégias funcionais
 Estratégia financeira
 Envolve a previsão e planejamento financeiro, avaliação de propostas de 
investimentos, garantia de financiamentos para os diversos investimentos 
e controle dos recursos financeiros.
 Estratégias de marketing
 Envolve a determinação dos mercados apropriados para as ofertas da 
empresa e no desenvolvimento do mix de marketing (preço, produto, 
promoção e canais de distribuição).
 Estratégias de recursos humanos
 Envolve ações para atração, avaliação, motivação e manutenção das 
pessoas necessárias para a condução do negócio. Envolve também ações 
de segurança e qualidade de vida no trabalho.
Estratégias funcionais
RESTRIÇÕES E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
ORGANIZACIONAIS
Unidade 8
 Antes de formular e implementar estratégias organizacionais, de 
negócios e funcionais, os administradores devem ter perfeito 
conhecimento das condições da empresa no momento.
 Alguns comportamentos ou características da empresa podem vir a 
constituir restrições que podem impactar a adoção de novas estratégias.
 Essas restrições podem ser de ordem financeira, culturais, de 
competências ou mesmo as possíveis consequências da implementação 
das estratégias no mercado de atuação.
 Disponibilidade financeira:
 Estratégias que exigem altos investimentos podem não ser implementadas se a 
empresa não tiver disponibilidade de caixa ou não querer optar por 
financiamentos externos.
 Atitude frente aos riscos
 Aspectos culturais podem limitar a adoção de algumas estratégias que denotem 
alto risco para a empresa. 
 As empresas devem adotar estratégias que estejam dentro do escopo de risco 
aceitável pela organização.
 Competências organizacionais:
 Algumas estratégias podem exigir competências que vão além das que a 
organização domina no momento.
 Algumas empresas optam por desenvolver as novas competências necessárias.
 Outras, podem contratar especialistas externos. Em ambas situações, exige-se 
investimentos financeiros.
 Relação entre canais de distribuição
 Estratégias que exigem novas formas de distribuição ou que envolvam novos 
fornecedores devem ser objeto de cuidadosa análise da disponibilidade desses 
novos parceiros.
Retaliação da concorrência
 Algumas estratégias podem ter um efeito inesperado de aumentar 
radicalmente os esforços dos concorrentes no mercado.
 Algumas estratégias de redução de preço podem, pelo lado da 
própria empresa, estimular uma alta da demanda e do faturamento 
em curto prazo.
 No entanto, podem resultar em uma desastrosa guerra de preços, 
com consequências danosas para todo o mercado.
 As estratégias devem ser aceitas e implementadas à medida que 
atendam aos seguintes critérios:
 Correspondam ao ambiente externo
 Envolvam uma vantagem competitiva sustentável
 Sejam consistentes com outras estratégias da organização
 Forneçam flexibilidade adequada para a organização
 Estejam de acordo com a missão da organização e com os objetivos de longo 
prazo
 Sejam organizacionalmente factíveis.
A história da marca Catupiry
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Unidade 9
 Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente 
formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias.
 Se uma dessas tarefas for malfeita, é provável que os resultados 
ocasione uma falha na estratégia global.
 A formulação e a implementação influenciam-se mutuamente e com 
frequência evoluem juntas.
IMPLEMENTAÇÃO
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Boa Ruim
Boa
Sucesso Roleta-russa
Ruim
Problema Fracasso
 Sucesso
 Resultado obtido por uma organização quando ela tem uma boa estratégia e a 
implementa bem.
 Os objetivos organizacionais têm as melhores chancesde ser atingidos nessa 
célula.
 Roleta-russa
 Envolve situações em que uma estratégia mal formulada é bem implementada.
 A boa execução pode contornar a estratégia ruim.
 A boa execução pode precipitar o fracasso da estratégia ruim.
 É impossível prever exatamente o que pode ocorrer após a implementação das 
estratégias.
 Problema
 É caracterizada por situações em que uma estratégia bem formulada é mal 
implementada.
 Quando as coisas saem errados, o mais provável é que os administradores reformulem a 
estratégia, em vez de questionar se a implementação foi efetiva.
 A nova estratégia é implantada, mas continua a falhar.
 Fracasso
 Ocorre quando uma estratégia mal formulada não é implementada da forma correta.
 Se a estratégia for mantida e implementada de outra forma, é provável que falhe.
 Se for reformulada e implementada da mesma forma, o fracasso continuará sendo o 
resultado mais provável.
Análise das mudanças estratégicas
Análise da estrutura 
organizacional
Análise da cultura 
organizacional
Seleção de uma abordagem de implementação
Implementação e avaliação da estratégia
 Antes de implementar as estratégias, o gestor deve ter uma visão 
clara de quanto a organização terá de mudar para que a 
implementação seja bem-sucedida.
 Algumas estratégias exigem apenas alterações mínimas no modo 
como a empresa conduz o negócio. Outras exigem mudanças 
radicais.
 Exemplo:
 Uma nova estratégia de preços pode afetar poucas pessoas e causar poucos 
impactos na rotina operacional.
 O desenvolvimento e a produção de um novo produto pode exigir grandes 
mudanças na forma de trabalhar e na estrutura da empresa.
Nível Setor Organização Produtos
Apelo de 
mercado
Estratégia de continuação O mesmo O mesmo O mesmo O mesmo
Estratégia de mudança de 
rotina
O mesmo O mesmo O mesmo Novo 
Estratégia de mudança 
limitada
O mesmo O mesmo Novo Novo 
Estratégia de mudança 
radical
O mesmo Novo Novo Novo 
Redirecionamento
organizacional
Novo Novo Novo Novo 
 Estratégia de continuação
 É aquela na qual se repete a mesma estratégia usada no período anterior. 
O sucesso da implementação é em grande parte uma questão de 
monitorar as atividades para que sejam executadas conforme o planejado.
 É a mais simples de ser implementada.
 Estratégia de mudança de rotina
 Implica em mudanças nos apelos normalmente usados para atrair 
consumidores.
 As empresas podem alterar seus apelos publicitários, atualizar as 
embalagens, usar diferentes táticas de preços e substituir distribuidores e 
formas de distribuição, durante o curso normal das operações.
 Estratégia de mudança limitada
 Implica na oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe 
geral de produtos.
 Durante a implementação podem surgir novos problemas e mais complexos.
 Estratégia de mudança radical
 Abrange uma reorganização maior dentro da empresa. Esse tipo de mudança é 
comum quando ocorrem fusões e aquisições entre empresas do mesmo setor.
 Redirecionamento organizacional
 Envolve fusões e aquisições de empresas em setores diferentes. O nível da 
mudança depende de quão diferentes sejam os setores e de quão centralizada é 
a gestão da nova empresa.
 Outra forma de redirecionamento organizacional ocorre quando uma empresa 
abandona um setor e aposta em outro.
Tipos básicos de estrutura organizacional
 Estrutura formal
 Representa o relacionamento hierárquico entre os diversos níveis de cargos e 
funções mostrado no organograma.
 Estrutura informal
 Representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses 
compartilhados entre os diversos membros de uma organização.
 Ao implementar uma estratégia, os administradores devem levar em 
consideração tanto a estrutura formal quanto a informal.
 1) É preciso descobrir se a estrutura organizacional existente promoverá ou 
impedirá o sucesso da implementação.
 2) É preciso saber quais níveis de administradores e quais pessoas serão 
responsáveis pelas diversas tarefas de implementação.
 Mudanças radiais e redirecionamento organizacional exige o envolvimento da alta 
administração diretamente. Já mudanças de rotina podem ficar sob a responsabilidade 
de escalões médios da administração
 3) A organização informal pode ser usada para facilitar o sucesso da 
implementação. 
Estrutura organizacional simples
 Permite uma implementação rápida e flexível da estratégia.
 O sucesso depende muito da experiência de uma única pessoa.
Estrutura organizacional funcional
 Normalmente cada divisão é responsável pela formulação e 
implementação de suas próprias estratégias.
 Pode ocorrer conflitos frutos de uma competição interna por 
recursos.
 Estrutura de unidades estratégicas de negócios
 Pode ser útil na coordenação de divisões que apresentem oportunidades 
estratégicas e problemas similares, o que pode facilitar a implementação.
 No entanto, como essa estrutura impõe outra camada hierárquica de 
administração à estrutura, também pode reduzir a velocidade de tomada 
de decisão e retardar o processo de implementação.
 Estrutura matricial
 Permite que os administradores dos projetos promovam uma eficiente 
implementação das estratégias.
 Tem como desvantagem o conflito que pode surgir com a dupla 
coordenação (gerente do projeto X gerente funcional).
 Entende-se por cultura organizacional o conjunto de valores, crenças 
e normas compartilhados que influencia o comportamento das 
pessoas dentro da organização. 
 Impacta o processo de implementação pois influencia o 
comportamento dos funcionários motivando-os a atingir ou 
ultrapassar os objetivos organizacionais.
 Existem diversos modos de desenvolver, manter ou alterar culturas 
organizacionais. Entretanto, mudar uma cultura é uma tarefa difícil 
que, se tiver de ser feita, pode exigir muitos anos para se efetivar.
 A implementação de estratégias de continuação, de mudança de 
rotina e de mudança limitada pode ocorrer sem que seja necessária 
uma grande mudança na cultura da organização.
 Já no caso de implementação de estratégias de mudança radical e de 
redirecionamento organizacional provavelmente será necessária uma 
mudança de longo prazo na cultura organizacional.
 Nesses casos, muitas vezes é mais eficiente manter separadas as culturas das 
diferentes empresas envolvidas na fusão ou aquisição.
 Nesta etapa, a tarefa dos administradores é determinar uma 
abordagem apropriada para a implementação da estratégia.
 Tipos de abordagens para implementação:
 Abordagem do comandante
 Abordagem da mudança organizacional
 Abordagem colaborativa
 Abordagem cultural
 Abordagem da base ao topo
 Abordagem do comandante:
 O gerente se concentra na formulação da estratégia. O administrador pode 
formular a estratégia sozinho ou supervisionar uma equipe de estrategistas 
encarregados pela formulação.
 Tão logo a estratégia é determinada, o administrador a transmite aos 
subordinados, que são orientados a realizá-la.
 A desvantagem dessa abordagem é que ela tende a reduzir a motivação dos 
funcionários, uma vez que pode provocar a sensação de que eles nada têm a 
acrescentar na formulação.
 Pode ainda suscitar em alguns administradores ambiciosos a sensação de poder.
 Abordagem da mudança organizacional
 Os administradores que aplicam essa abordagem assumem a eficácia da 
estratégia formulada e se sentem responsáveis por fazer a organização avançar 
em direção aos novos objetivos.
 O papel do administrador é similar ao de um arquiteto que projeta sistemas 
administrativos para a implementação efetiva de uma estratégia.
 Por usar ferramentas comportamentais normalmente ela é mais efetiva que a 
abordagem docomandante e pode ser usada para implementar estratégias mais 
difíceis.
 Como impõe a estratégia de “cima para baixo”, está sujeita aos mesmos 
problemas motivacionais que a abordagem do comandante.
 Abordagem colaborativa
 O administrador responsável pela estratégia reúne a equipe de administradores 
a fim de explorar ideias e tentar formular e implementar a estratégia.
 O papel do administrador é o de um coordenador que usa todo o seu 
conhecimento de dinâmica de grupo a fim de garantir que todas as boas ideias 
sejam discutidas e investigadas.
 Contorna duas limitações inerentes às abordagens do comandante e da 
mudança organizacional, uma vez que propicia a captura de informações 
fornecidas por administradores mais próximos das operações e oferece um 
fórum para exposição de pontos de vista diversos.
 A medida que aumenta a participação individual aumenta o comprometimento 
com a estratégia e também as chances de uma implementação eficaz.
 Abordagem cultural
 A abordagem cultural acrescenta à colaborativa os níveis inferiores da 
organização.
 O administrador guia a organização, comunicando e propondo seus pontos de 
vista sobre a missão global dela, além de permitir que os funcionários 
desenvolvam suas atividades de trabalho de acordo com essa missão.
 Sua principal vantagem, é a elevada motivação dos funcionários.
 Principais limitações:
 Tende a funcionar apenas em organizações com pessoas com alto nível educacional.
 Leva muito tempo para ser implementada.
 Alimenta forte senso de identidade organizacional, dificultando a entrada de novos 
colaboradores.
 Abordagem da base ao topo
 A estratégia percorre uma linha vertical ascendente desde seus formuladores 
(vendedores, engenheiros, trabalhadores de produção) até a alta administração 
passando pelos supervisores e gerências de nível médio.
 A estratégia se torna uma soma de todas as propostas surgidas ao longo do ano.
 O administrador responsável pela estratégia cumpre o papel de juiz avaliando 
as propostas.
 Principais vantagens:
 Cria oportunidade aos administradores de níveis mais baixos de participar 
diretamente na formulação e implementação das estratégias.
 Têm mais probabilidade de ser operacionalmente mais sólidas e rapidamente 
implementadas.
 Limitações:
 É a mais difícil de ser implementada, tem custo elevado e consume mais 
tempo.
 A implementação eficaz da estratégia exige quatro tipos básicos de 
habilidades:
 Habilidade de interação
 Os administradores terão que gerenciar o comportamento dos colaboradores, 
influenciando-os para a execução de suas tarefas.
 Administradores que sabem entender as pessoas e tem maior poder de barganha 
são os melhores implementadores.
 Habilidade de alocação
 Decorre da capacidade do administrador de planejar tarefas, dimensionar os 
diversos recursos de modo eficiente.
 Habilidade de monitoração
 Uso eficiente de informações para corrigir desvios no processo.
 Habilidade de organização
 Capacidade de criar novas organizações informais ou redes a fim de identificar 
desvios no processo.
CONTROLE ESTRATÉGICO
Unidade 10
 Exercer controle é a parte principal do trabalho de cada 
administrador. Controlar é fazer que algo ocorra da forma como foi 
planejado.
 Na prática, os administradores controlam de acordo com três etapas 
gerais:
 1ª Etapa – Medição do desempenho da organização
 2ª Etapa – Comparação do desempenho medido com os 
objetivos previamente estabelecidos.
 3ª Etapa – Determinação da ação corretiva necessária para 
garantir que os eventos planejados realmente ocorram.
Medição do 
desempenho
O controle 
começa
O trabalho 
continua
Tem início uma 
nova situação de 
trabalho
Não é necessária 
ação corretiva
Comparar 
os padrões
Tomar ação 
corretiva: mudar 
os planos, a 
organização ou os 
métodos
Desempenho 
equivalente aos 
padrões
Desempenho 
significativamente 
diferente dos 
padrões
 O controle estratégico é um tipo especial de controle 
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do 
processo de administração estratégica para garantir que funcione 
de forma apropriada.
 Visa garantir que todos os resultados planejados durante o 
processo de administração estratégica tornem-se realidade.
 Ajuda a alta administração no alcance das metas organizacionais e 
no processo de tomada de decisão.
Etapa 1
medir o 
desempenho 
organizacional
Etapa 2
Comparar o 
desempenho 
organizacional 
com os objetivos 
e os padrões 
estabelecidos.
Etapa 3
Determinar a 
ação corretiva 
necessária.
Para que um processo de controle estratégico seja efetivo devem se observadas 
algumas variáveis:
1) Adequação da estrutura organizacional
2) Formas de incentivos para as pessoas
3) Eficiente sistema de informações, e
4) Adequados sistemas de valores e normas
O processo de controle estratégico
Etapa 1 – Medir o desempenho organizacional
 Nessa fase os administradores devem tomar medidas que reflitam o desempenho 
atual da organização.
 A auditoria estratégica consiste em avaliar as áreas afetadas pela estratégia. Pode 
ser feita em todo o processo ou em parte.
 Métodos para medir o desempenho organizacional
 Medições organizacionais qualitativas
 São avaliações que resultam em dados subjetivos e de modo resumido. As conclusões baseadas 
nesses métodos devem ser avaliadas com muito cuidado em vista de sua subjetividade.
 Questões orientadoras:
 A estratégia é consistente com as outras estratégias?
 A estratégia é consistente com o ambiente avaliado?
 A estratégia é apropriada em relação aos recursos?
 A estratégia é muito arriscada?
 A duração da estratégia é apropriada?
O processo de controle estratégico
Etapa 1 – Medir o desempenho organizacional
 Medições organizacionais quantitativas
 Nesse método as avaliações resultam em dados tratados 
quantitativamente.
 Exemplos:
 Quantidade de unidades produzidas por período de tempo
 Custo de produção
 Nível de eficiência da produção
 Níveis de rotatividade dos funcionários
 Níveis de absenteísmo
 Níveis de crescimento das vendas
 Lucro líquido auferido
 Retorno sobre o investimento
 Participação no mercado
 Nível de receitas geradas pela participação no mercado.
O processo de controle estratégico
Etapa 2 – Comparar o desempenho organizacional
 Nessa fase, os resultados das medições de desempenho 
organizacional devem ser comparados aos objetivos e níveis de 
padrões estabelecidos nas diretrizes organizacionais.
 Os padrões indicam níveis aceitáveis de desempenho 
organizacional.
 A organização deve desenvolver padrões em todas as áreas 
relacionadas aos objetivos organizacionais.
O processo de controle estratégico
Etapa 3 – Determinar a ação corretiva necessária
 Nessa fase a organização deve implementar, se necessário, ações 
que assegurem o alcance dos objetivos organizacionais.
 Na maioria das situações, não é necessária correção se a 
organização estiver atingido os objetivos estabelecidos.
 Se os objetivos organizacionais não estiverem sendo atendidos com 
as estratégias, ações corretivas devem ser adotadas.
O controle 
estratégico 
começa
O trabalho 
continua
Medição do 
desempenho:
Medidas qualitativas 
e medidas 
quantitativas
Tem início uma 
nova situação de 
trabalho com as 
mudanças
Nenhuma ação 
corretiva é 
necessária
Comparar o 
desempenho com 
os objetivos e 
padrões
Tomar ação corretiva, 
mudar: os planos, ou os 
objetivos e padrões, ou o 
processo de 
administração estratégica 
ou o processo de controle 
estratégico.
Os objetivos e 
padrões 
organizacionais 
são alcançados
Os objetivos e 
padrõesorganizacionais 
não são 
alcançados
O controle estratégico
A situação (adaptado de Peter e Certo, 2005)
Suponha que você seja o responsável pelo planejamento da Empresa OGG Alimentos, uma grande 
fabricante de diversos tipos de cereais matinais. Seu assistente acabou de entrar em sua sala e lhe entregar 
os resultados de uma pesquisa sobre o conteúdo nutricional de alimentos realizada por um instituto 
especializado em defesa do consumidor. Os resultados da pesquisa são os mostrados na tabela a seguir.
Considerando que o macro objetivo estratégico (visão) da empresa para o período era: “ser reconhecida 
como uma empresa que se preocupa com a saúde de seus consumidores”, avalie a efetividade do processo 
de controle estratégico da empresa.
Responda às seguintes questões:
1. O macro objetivo organizacional foi alcançado?
2. O método utilizado para medir o desempenho organizacional é efetivo?
3. Os padrões utilizados são efetivos para assegurar o alcance dos objetivos organizacionais?
4. Que ações você adotaria para tornar o processo de controle estratégico mais efetivo?
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E OS NEGÓCIOS 
INTERNACIONAIS
Unidade 11
 A velocidade com que novas tecnologias são disponibilizadas e 
adotadas têm aumentado substancialmente nos últimos 15 ou 20 
anos.
 O ciclo de vida dos produtos foi consideravelmente alterado 
(reduzido) em decorrência da rápida difusão de novas tecnologias.
 Diversas tecnologias da informação surgiram nos últimos anos:
 microcomputadores, telefones celulares, realidade virtual, bases de dados 
complexas, internet, mensagens eletrônicas, redes sociais, .....
A globalização oferece, de um lado, oportunidades inéditas de 
prosperidade mas, por outro lado, é extremamente exigente no que se 
refere ao preparo dos países para usufruir as novas oportunidades.
Principais características da globalização
• Aldeia global – desenvolvimento da TI e dos transportes.
• Economia do conhecimento – desenvolver e reter.
• Acordos pluriculturais (expansão dos mercados) – NAFTA, Mercosul, 
Comunidade Europeia.
• Internacionalização da produção – do capital e do uso dos recursos.
• Desemprego estrutural – uso de tecnologia e automação
Fatores a serem observados ao decidir entrar no mercado 
internacional
 Cultura do país
 Língua, hábitos, crenças e atitudes.
 Condições econômicas
 Situação atual e tendência.
 Taxa cambial
 Em especial o US$
 Legislação e política
 Interferência do governo nos negócios internacionais.
 Risco político.
Negócios internacionais
 Uma organização que decide realizar atividades além das fronteiras 
nacionais pode fazê-lo por meio de uma simples venda de produtos 
ou, como uma atividade complexa de fabricação de um produto em 
outro país ou, ainda, distribuí-lo em diferentes países com apoio de 
um sócio estrangeiro.
 Os administradores devem ter uma clara percepção de que a 
atuação internacional, mesmo representando uma oportunidade, 
pode vir a constituir riscos para a empresa. Ou seja, tem vantagens 
e desvantagens. 
Vantagens dos negócios internacionais
 Possibilidade de baixar o custo operacional em relação ao de seus 
concorrentes.
 Adquirindo matéria-prima de empresas estrangeiras com melhores preços ou 
produzindo seus insumos em fábricas estrangeiras com menores custos de mão-de-
obra.
 Possibilidade de aumentar as vendas e os lucros
 Aproveitando oportunidades de participar de mercados menos competitivos.
 Possibilidade de garantir crescimento sustentável
 Ao ampliar o mercado de atuação e criando diferenciais para outro público.
Desvantagens dos negócios internacionais
 Defrontar-se com diferenças políticas, econômicas, culturais e de sistema 
tributário.
 Inevitavelmente essas questões tornam mais desafiadora a administração de uma 
corporação internacional.
 Envolver-se em uma concorrência de difícil controle
 A distância, o idioma, as atitudes e costumes e a diferentes mídias dificultam o acesso 
às informações sobre a concorrência.
 Lidar com dois ou mais sistemas monetários
 A gestão financeira torna-se mais complicada nesse ambiente. Os registros contábeis 
e a transferência de mercadorias e de ativos tornam-se mais complexa.
 Aumento do risco político
 Possibilidade de perda de controle sobre a propriedade e perda de benefícios em 
decorrência de ações de governos.
Corporações multinacionais
“Uma corporação multinacional é uma organização que movimenta operações em 
mais de um país. A empresa que investe em operações internacionais é chamada 
de empresa matriz; o país no qual o investimento é feito é chamado de país 
anfitrião”.
“Para uma empresa ser considerada globalizada, ela precisa completar seis 
estágios no desenvolvimento dos seus negócios. Nesses estágios podem ser 
encontradas desde empresas que simplesmente exportam seus produtos até 
aquelas que internacionalizam as propriedades de suas ações corporativas”.
• Outsourcing (uso de fontes externas de produção)
• Possibilidade de produzir em outros países com fontes mais baratas de 
mão-de-obra e de recursos.
• Exportação
• Permite entrar em mercados com pequenos custos adicionais e riscos.
• Importação
• Permite ter acesso a novos materiais e tecnologia.
• Compra de empresas
• Permite entrar em novos mercados com empresas já estabelecidas.
• Investimento direto
• Engajamento em alianças e parcerias estratégicas.
Meios de internacionalizar as organizações
Formas de participação no mercado 
internacional
• É resultado do uso de recursos da empresa na aquisição de ativos em operações 
(fábricas, equipamentos) ou na construção de uma nova fábrica ou compra de um 
novo equipamento.
Investimento direto
• É o direito garantido que uma organização dá a outra de usar sua marca, suas 
especificações de produto e similares na venda de mercadorias ou serviços.
Acordos de licenciamento
• É uma parceria entre duas empresas de diferentes países que desejam investir em 
negócios de interesse mútuo.
Joint ventures internacionais 
• Importar é a compra de mercadorias ou serviços produzidos em um país 
estrangeiro. Exportar é a venda de mercadorias ou serviços para clientes em um 
país estrangeiro.
Importação/exportação
Corporações multinacionais
•Estágio 1 – Apenas exporta seus produtos
•Estágio 2 – Estabelece organizações de vendas em países 
estrangeiros
•Estágio 3 – Licencia o uso de suas patentes e know-how para 
empresas estrangeiras que fabricam e vendem seus produtos.
•Estágio 4 – Estabelece fábricas em outros países
•Estágio 5 – Estabelece uma administração multinacional vertical
•Estágio 6 – Internacionalização da propriedade de ações da 
corporação.
Estágios de multinacionalização segundo Jaboby
(1970).
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E A RESPONSABILIDADE 
SOCIAL
Unidade 12
Responsabilidade social
 Grau em que os administradores de uma organização realizam atividades que 
protegem e melhoram a sociedade, ainda que essas ações contribuam 
diretamente para aumentar a lucratividade da empresa.
 Do ponto de vista contemporâneo, as empresas, como importantes e influentes 
membros da sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e aumentar o 
bem-estar da sociedade como um todo.
 As empresas são consideradas entidades socialmente responsáveis à medida 
que atuam voluntariamente para manter ou aumentar o bem-estar social, em vez 
de serem forçadas a fazê-lo apenas por determinação legal.
Responsabilidade social
 As empresas sofrem pressões em relação à responsabilidade 
social:
 Pressões legais
 Feita por meio de legislação federal, estadual e municipal.
 Feita por agências e órgãos governamentais que regula a área de 
responsabilidade social.
 Pressões políticas Feita por agentes de governo e lobistas para persuadir agências 
governamentais e o poder legislativo para cancelar ou alterar a 
legislação.
 Pressões da concorrência
 Feita por empresas concorrentes visando superar umas às outras
Responsabilidade social
 Pressões éticas
 Padrões éticos universais:
 A regra de ouro – agir com os outros do mesmo modo que espera que 
ajam com você.
 O princípio utilitarista – agir de modo a beneficiar ao máximo a maior 
quantidade possível de pessoas.
 Imperativo de kant – agir de tal maneira que a atitude que você tomar 
possa ser uma regra universal de comportamento em relação às 
circunstâncias.
 A ética profissional – tomar atitudes que um grupo qualquer de colegas 
profissionais considere apropriadas.
 O Teste da TV – Pergunte: “Eu me sentiria à vontade explicando, em 
cadeia nacional de TV, por que tomei essa atitude?”
Exercício de fixação
1. Explique o conceito de administração estratégica.
2. Cite os benefícios da administração estratégica.
3. Explique as etapas da administração estratégica.
4. Cite as características das escolas da Estratégia
5. Explique as 5 Forças competitivas de Michael Porter
6. Explique as estratégias genéricas de Porter.
7. Explique a importância da matriz BCG na elaboração das estratégias.
8. Explique a utilização da Matriz SWOT na análise ambiental.
9. Cite os componentes dos diversos ambientes organizacionais.
10.Explique os conceitos de Missão e Visão organizacionais.
11.Cite as principais características dos objetivos eficazes.
12.Explique os principais tipos de estratégias organizacionais.
13.Quais os principais tipos de estratégias de crescimento.
14.Quais são os principais tipos de estratégias de redução de custos.
15.Explique os conceitos de negócios e estratégias funcionais.
Exercício de fixação
1. Cite as principais restrições para a adoção das estratégias.
2. Quais são os principais critérios para a escolha das estratégias.
3. Quais são os principais problemas que podem surgir quando da 
implementação das estratégias.
4. Classifique as estratégias em decorrências dos níveis de mudanças 
exigidas para a sua implementação.
5. Quais são os principais tipos de abordagem que podem ser utilizadas na 
implementação das estratégias.
6. Quais são as principais etapas do processo de controle estratégico.
7. Explique a importância do processo de controle estratégico.
8. Explique a importância das informações para o controle estratégico.
9. Quais são as principais vantagens de realizar negócios internacionais.
Exercício de fixação
1. Quais são as principais desvantagens dos negócios 
internacionais
2. Quais são os estágios das corporações multinacionais.
3. Quais são as pressões que as empresas sofrem em relação à 
responsabilidade social.
4. Explique a pressões éticas sofridas pelas empresas em relação a 
sua atuação social.
5. O que significa responsabilidade social organizacional.
6. Como podemos mensurar a responsabilidade social de uma 
organização?
Ludwick Marishane, de 22 anos de idade, estudante da Universidade de Cape Town, na África do Sul, 
desenvolveu um gel de banho que não exige água e sabão. Sua ideia é útil principalmente para lugares onde 
não há água adequada ou suficiente para o banho. O gel promete eliminar bactérias, hidratar a pele e deixar 
um cheiro de banho tomado, bastando esfregá-lo sobre o corpo. Ele acredita que seus principais clientes não 
estarão apenas em lugares onde não há água potável. A empresa diz que vai vender o gel para passageiros que 
farão voos de longa duração, para hotéis e locais onde existem guerras ou situações de conflitos. A criação de 
Marishane, extremamente parecida com o álcool gel, pode ajudar a reduzir doenças em áreas rurais causadas 
pela falta de água e higiene. A composição do gel mistura biocidas, bioflavonoides e hidratantes. Com o gel, 
Marishane ganhou o prêmio do Global Student Entrepreneur Awards de 2011. Agora, além de uma empresa, ele 
já detém a patente e a marca registrada do gel. Segundo o estudante, uma unidade é suficiente para limpar 
todo o corpo e matar 99,9% dos germes.
Suponha que uma empresa comercial que atue com a distribuição de diversos produtos resolva introduzir o gel 
criado por Marishane no seu portfólio de produtos. Nessa situação, em qual dos quadrantes da Matriz BGC o gel 
estaria posicionado?
A- Como pontos de interrogação, pois é um novo produto que ainda não tem participação de mercado, 
embora seja introduzido em um mercado em crescimento.
B- Como estrelas, pois tem grande participação no mercado e será introduzido em um mercado em 
crescimento constante.
C- Como vira-latas ou abacaxis, pois como o mercado e o produto são novos, tanto a participação quanto 
o crescimento do mercado são pequenos.
D- Como vacas leiteiras, pois tem grande potencial de vendas em um mercado crescente.
E- Como estrelas, pois é indicado para uso durante viagens de avião de longa distância.
Segundo o presidente da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), “uma concentração, em 
termos de mercado, de cerca de 30% não é nenhum ‘bicho de sete cabeças’. Há uma concentração 
em São Paulo, mas no restante do país a situação é diferente”. Segundo a Abras, a participação das 
vendas das maiores empresas do setor de supermercados no Brasil passou de 40%, em 2009, para 
43% em 2010. Embora a concentração avance, ainda está longe da realidade na Europa, onde as 
cinco maiores redes respondem por 70% a 80% das vendas, destacou a Abras.
Considerando o texto, conclui-se, com base na abordagem das forças competitivas de Michael 
Porter, que
A- há ampliação de ameaças de novos entrantes quando há aumento na concentração de 
empresas que participam do setor de supermercados no varejo brasileiro.
B- a globalização contribui para a redução do processo de concentração entre as empresas do 
setor de supermercados no varejo brasileiro.
C- o processo de concentração entre empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro 
aumenta o poder de negociação dos compradores (clientes).
D- o processo de concentração entre empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro 
aumenta o poder de negociação dos fornecedores.
E- o processo de aquisição ou fusão entre empresas do setor de supermercados no varejo 
brasileiro aumenta seu poder de negociação com fornecedores e compradores.
Uma rede paulistana de hotéis acaba de arrecadar 435 milhões de reais para seu primeiro fundo 
de investimentos em hotéis, criado no fim de 2011, em parceria com uma gestora de 
investimentos. É o primeiro fundo criado para comprar hotéis inteiros no Brasil. Nas próximas 
semanas, esse recurso financeiro vai ser usado para comprar seis empreendimentos e integrá-
los à rede de 25 hotéis, que hoje fatura 255 milhões de reais. Outros 20 empreendimentos estão 
no radar do fundo em todas as regiões do Brasil, com exceção do Norte do país.
As organizações produtivas costumam definir como objetivo principal o aumento nas vendas, o 
incremento nos lucros, o aumento na participação de mercado ou, ainda, outras medidas de 
desempenho relacionadas ao crescimento e ao desenvolvimento do negócio. Metas de 
crescimento podem ser perseguidas por meio de estratégias diversas.
Que estratégia foi utilizada pela rede de hotéis de que trata o caso acima para promover seu 
crescimento?
A- Integração vertical.
B- Integração horizontal.
C- Diversificação.
D- Fusão.
E- Joint venture.