UNIDADE 02 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR: FERNANDO QUERUBIM
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO PARA O MERCADO
As empresas da nova economia estão inseridas em cenários cada vez mais mutantes, onde ameaças e oportunidades surgem de onde menos se espera. Portanto, faz-se necessário o uso e aplicação de estratégias dinâmicas, que tenham a informação, ou melhor, o conhecimento advindo da informação, como elemento principal do processo de formulação e implementação de estratégias.
	A informação é um patrimônio estratégico fundamental para o sucesso de qualquer negócio, e a sua conversão em conhecimento possibilitará que a estratégia seja reformulada de forma a atender a demanda que se apresenta como uma grande oportunidade ou uma grande ameaça. O sucesso da estratégia está na sua aplicabilidade, ou seja, no caminho percorrido entre a elaboração e implementação. Estar atento a todos os fatores que permeiam as empresas é fundamental para que os gestores formulem suas estratégias, de forma a colocá-las em condições de vitória no ambiente globalizado e altamente competitivo.
	A área de vendas, assim como todas as outras áreas da empresa, sofre influências da filosofia da empresa. O relacionamento com clientes e fornecedores é em grande parte fruto da definição da missão, visão, valores, crenças, estratégias e objetivos da organização. O mundo mudou muito, e a maneira de fazer negócios também. Entender essas mudanças e repercussões é uma questão de sobrevivência empresarial. O mercado exige um comportamento diferenciado, uma empresa totalmente comprometida com o cliente, com seu Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado.
Modelo de Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
1- Filosofia Empresarial – Definição da Visão, Missão, Valores e Crenças.
2- Definição do Negócio – Pesquisa com clientes – Fatores Críticos de Sucesso. 
3- Análise Ambiental – Microambiente (Modelo das 5 forças) e Macroambiente (Definir Cenários).
4- Análise FOFA – Ambiente Interno (forças e fraquezas) e Externo (oportunidades e ameças).
5- Aplicação do Balanced Scorecard
	- Elaboração da Estratégia para alcançar a visão;
- Tradução da estratégia em objetivos estratégicos;
- Classificação dos objetivos nas quatro perspectivas do negócio;
- Produção do Mapa Estratégico – Definir metas, indicações e iniciativas.
- Desenvolvimento do Plano de Ação; e
- Implementação e Controle Estratégico.
1- Filosofia Empresarial
	Qualquer empresa, independente do porte, precisa definir uma filosofia para orientar as ações de seus colaboradores. Algumas não dão atenção a isso, mas as empresas bem-sucedidas preocupam-se não só em descrever sua filosofia, missão ou política de qualidade, como em divulgá-las. Há alguns anos, a filosofia de uma empresa era considerada confidencial e restrita à alta administração, pois tinha-se medo do que os concorrentes poderiam fazer com essa informação. Mas, para que serve uma filosofia se ela não for divulgada para orientar os colaboradores da organização> A filosofia da empresa é resultante da missão, visão, crenças, valores e de sua razão de ser.
	A Missão é o propósito ou razão de existir da organização. Ela indica a direção por onde a empresa deve seguir, os princípios a serem utilizados nas tomadas de decisão, orientando todas as atividades da organização. A declaração de missão traz os objetivos do negócio, a forma de atingi-los e os principais valores da empresa.
Exemplo: “Ser líder em inovação, desenvolvimento e comercialização de produtos; ser uma empresa rentável e em constante expansão; atender as necessidade dos clientes e atuar em parceria com os fornecedores”.
	A Visão corresponde à capacidade de idealizar condições diferentes e melhores e formas de as alcançar. Baseada nas aspirações e valores fundamentais para uma organização, ela procura visualizar o que será e como estará a empresa no futuro, orientando seus colaboradores na tomada de decisão.
Exemplo: “Queremos ser a melhor empresa da Baixada Fluminense, oferecendo níveis elevados de Resultados aos Acionistas , Colaboradores e Clientes” .
	As Crenças e Valores são um conjunto de leis que norteiam o dia-a-dia da empresa, aquilo em que a empresa acredita. As Crenças são os pontos e tópicos que a organização não está disposta a mudar. Não existe meio-termo: respeito integral ou violação (política, conveniência ou costume). Os Valores são características, virtudes e qualidades da organização que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala de valor e que devem ser preservadas e incentivadas. (espírito de equipe, criatividade, responsabilidade, humildade, ética e entusiasmo).
2- Definição do Negócio
	Toda empresa deveria ter muito bem definido em que negócio atua, para não ser surpreendida por mudanças tecnológicas ou de atitude dos consumidores. Para facilitar a definição do negócio da sua empresa responda as seguintes questões: Qual é o nosso negócio; Qual a nossa situação atual; O que queremos vir a ser; O que seremos se mantivermos o rumo atual; e O que fazer para chegar onde queremos chegar.
	Toda empresa deve constantemente se perguntar qual é sua situação atual com relação ao posicionamento, participação de mercado, tecnologias e imagem. Ela é líder de mercado ou um seguidora mercadologia. É inovadora ou dependente da compra de tecnologias de outras empresas.
	Além de analisar o presente, a empresa deve se planejar para o futuro. Para isso, deve-se perguntar qual é o seu core business (sua vocação – o que ela faz de melhor) e como quer ser conhecida no mercado. A empresa deverá definir, por exemplo, se atacar o mercado de massa, tendo preços baixos para atender um maior número de clientes, ou produtos diferenciados e de maior valor agregado para um mercado menor e mais seleto.
	Qualquer empresa que mantiver ou ampliar sua participação de mercado deve analisar a evolução do setor e fazer um confronto com seu desempenho para saber se mantém vantagem ou se está perdendo posições. Por fim, para chegar onde quer, a empresa deve estabelecer estratégias e táticas que lhe permitam atingir metas e objetivos estabelecidos.
	As variáveis que influenciam e determinam por que um cliente ou uma empresa compram determinados produtos de um fornecedor ou de outro são conhecidas como Fatores Críticos de Sucesso. Esses elementos devem sempre ser pesquisados junto aos clientes e não justificados pela própria empresa. Preço, serviço, qualidade, mix de produtos, imagem do produto e da empresa e reação rápida às necessidades de mercado são alguns fatores críticos de sucesso e devem levados em consideração na determinação dos objetivos e das estratégias de uma empresa.
A- Preço – para muitos clientes, os produtos ou serviços são selecionados apenas pala variável preço, que é decisório no processo de compra. Entretanto, dentre produtos de mesmo preço, será selecionado aquele que apresentar melhor qualidade, mas para o consumidor a qualidade nem sempre é fácil de ser determinada, e ele a julga, muitas vezes, pela tradição da marca, por comentários e indicações de conhecidos, pela propaganda e por sua experiência anterior com o produto.
B- Serviço – Para outros clientes, os serviços oferecidos são o fator de maior importância. Em alguns casos a comodidade de um serviço de estacionamento numa loja localizada numa região de grande movimento ou de assistência técnica para produtos como automóveis, refrigeradores e televisores, não funcionam apenas como diferenciais e, sim, como o motivo da escolha do produto.
C- Qualidade – É fundamental, principalmente no caso de produtos mais caros e de maior status, de maior vida útil, como os bens duráveis, e de produtos que incluam risco, como alimentos e medicamentos. Entretanto, o cliente pode, dentre os produtos que apresentam a mesma qualidade, escolher aquele que está sendo comercializado pelo menor preço.
D- Mix de Produtos – No caso dos intermediários, muitas vezes, esse é umfator decisivo na escolha do fornecedor. Pode parecer que quanto mais completo o mix de produtos oferecidos, melhor. Entretanto, um grande fornecedor pode acabar exigindo que o cliente compre todos so produtos de sua fabricação, inclusive o de menor vendagem.
E- Imagem do Produto – É a forma pela qual os clientes percebem o produto, resultado de uma posição adquirida no mercado por oferecer qualidade ao longo do tempo ou ter sido o primeiro produto a ser lançado no mercado.
F- Imagem da Empresa – Assim como a imagem do produto, a imagem da empresa é fundamental. E quanto mais vende, melhor fica a sua imagem.
G- Reação rápida às necessidade de mercado – As empresas que compram componentes ou produtos sob encomenda prezam muito a rapidez de reação de seus fornecedores, pois isso pode fazer a diferença em ser o primeiro no lançamento de um produto no mercado. Um bom exemplo da necessidade de reação rápida é o das montadoras que trabalham em conjunto com seus fornecedores nos projetos de novos veículos, determinando, por exemplo, o painel a ser utilizado, o tipo e tamanho de pára-brisas e o modelo de pneu mais adequado.
3- Analisando o Ambiente
	Uma empresa é um sistema aberto, isto é, recebe influências do ambiente ao mesmo tempo em que o influencia. Desta forma, para que a empresa possa sobreviver e se desenvolver é preciso que monitore o ambiente constantemente e se antecipe aos acontecimentos utilizando um processo de previsão do futuro.
O Macroambiente no qual a organização está inserida é composto de forças que a empresa não pode controlar diretamente, como as variáveis econômicas, sociais, sindicais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais, ecológicas, culturais e mercadológicas. Estas variáveis são analisadas segundo uma técnica conhecida como Elaboração de Cenários, que consiste em imaginar como será o ambiente dentro de um determinado espaço de tempo, denominado no Planejamento Estratégico de horizonte temporal. Estas variáveis atuam de uma maneira integrada, sendo que a variação de uma delas pode influenciar bastante ou quase nada as outras. Por exemplo, a estabilidade econômica, uma variável política, pode reduzir a inflação, aumentado o poder aquisitivo da população, que é uma variável econômica, o que influencia a demanda de mercado, pois alguns segmentos da sociedade passam a ter acesso a mais produtos.
Observação: Exemplos de Cenários
- Econômico – PIB, Despesas públicas, Juros, Balança Comercial.
- Social – Distribuição de renda, Redução da jornada de trabalho e Lideranças sociais.
- Sindical – Dispensa de trabalhadores, Liberdade dos sindicatos e Comissões de fábricas.
- Demográfico – aumento do número de idosos, maior urbanização e Crescimento das favelas.
- Político – Coligações partidárias, Descentralização do poder e Entidades representativas.
- Tecnológico – Estímulo a P&D e Dependência do Brasil de tecnologias avançadas.
- Legal – Reformulação da CLT, Leis de segurança e Medicina do trabalho.
- Cultural – Novas casas de espetáculos, Salas de cinema e Produção do cinema nacional.
- Ecológico – Reciclar, Grupos ambientais e Pressão da sociedade.
- Mercadológico – Menor vida média dos produtos, Internet e Aumento da exigência de qualidade.
O Microambiente é composto por forças próximas à empresa que afetam sua habilidade de servir os clientes, seus canais de marketing e todos os públicos relacionados a ela, mas que podem ser controladas pela empresa. A sua análise é sempre feita considerando-se a empresa como centro e o que os diversos públicos esperam dela. De acordo com o público considerado, as expectativas são divididas em externas (produtos substitutos, comunidade, concorrentes, clientes e fornecedores) e internas (acionistas, alta direção e colaboradores).
Observação: Modelo das Cinco Forças Competitivas de Michel Porter
Força 1: Grau de Rivalidade
- Concorrentes numerosos ou equilibrados (movimentos competitivos com maior agressividade);
- Custos fixos elevados (pressão para trabalhar com níveis próximos a sua capacidade);
- Excesso de capacidade (pode ocasionar em cortes de preços, aumentando a agressividade da concorrência);
- Crescimento lento (o aumento de participação de mercado de uma empresa pode acontecer às custas do market share de outras);
- Falta de diferenciação entre os produtos (decisão de compra se baseia em preços e serviços, resultando em uma maior competição);
- Concorrentes diversos (concorrentes estrangeiros e domésticos em um mesmo setor)
- Interesses estratégicos altos (tais interesses podem até envolver a disposição de sacrificar lucratividade por um período)
Força 2: Competidores Potenciais - Ameaça de entrada de novos competidores - Barreiras de entrada:
- Economias de escala (força os competidores a entrarem com alta escala (risco), ou com pequena escala (altos custos de produção));
- Diferenciação de produtos (empresas já estabelecidas podem desfrutar de uma forte identificação de marca e da lealdade dos consumidores (diferenças reais ou percebidas nos produtos, serviços ou publicidade));
- Exigências de capital (instalações para produção, crédito ao consumidor, estoques, publicidade e P&D);
- Custos de Mudanças (exigência de novos procedimentos para a utilização de produtos de novos fornecedores);
- Acesso a canais de distribuição (seduzir distribuidores atuais, quebrar vínculos existentes ou mesmo criar novos canais);
- Políticas governamentais (regulação ambiental, requisitos burocráticos, níveis de tributação);
- Retaliação esperada (histórico de retaliações já realizadas).
Força 3: Pressão de Produtos Substitutos - representam alternativas satisfatórias às necessidades semelhantes dos consumidores, mas diferem em características específicas. Preço pode ser ditado pelo produto substituto (caso sua aceitação seja alta).
Exemplos: 	- TV a Cabo / Cinema
- Isolantes com fibra de vidro x isolantes de lã mineral
Força 4: Poder de Barganha dos Compradores
- Compradores concentrados
- Produtos adquiridos representam uma alta porcentagem dos custos (buscam preços favoráveis, maior agressividade)
- Produtos adquiridos são padronizados e sem diferenciação (compradores tendem a colocar um vendedor contra o outro)
- Compradores enfrentam poucos custos de mudança
- Compradores tem lucros baixos (forçam redução no custo de compra)
- Podem fazer integração para trás (produzindo eles mesmos, ou barganhando apenas com a possibilidade)
- Qualidade é menos importante para a concretização da compra
- Compradores altamente informados e capacitados (mais informação, mais poder no ato da negociação)
Força 5: Poder de Barganha dos Fornecedores
- Fornecedores podem achatar a lucratividade de um setor incapaz de repassar o aumento dos custos de aquisição em seus preços.
- Setor fornecedor é dominado por poucas empresas
- Não existem produtos substitutos (não existe fontes alternativas de fornecimento)
- O setor que compra não é um setor representativo para o fornecedor
- Os insumos do fornecedor são estratégicos para o negócio do comprador
- Produtos fornecidos são altamente diferenciados
- Fornecedores fazem ameaça de integração para frente (ou seja, eles podem tornar-se seus próprios clientes, com a cadeia completa)
4- Avaliando o Mercado – ANÁLISE FOFA OU SWOT
	Da análise do macroambiente, estabelecida por meio de técnica de cenários, considerando ainda as expectativas do microambiente, e os fatores críticos de sucesso, vamos analisar quais Oportunidades e Ameaças o mercado oferece que poderão ser aproveitadas ou evitadas de acordo com os Pontos Fortes e Pontos Fracos da empresa.
A- Oportunidades e Ameaças
	Aproveitar oportunidades e evitar ameaças depende da situação econômica e mercadológica da empresa, o que defere bastante de uma para outra. O que é oportunidade para uma empresa pode ser uma ameaça para outra, mas empresas bem preparadas podem transformar ameaças em oportunidades. Por exemplo,quando o governo decide investir em casas populares, surgem oportunidades para as empresas que atuam com produtos básicos para esse tipo de residência. Entretanto, o mercado também ameaça as empresas. Um bom exemplo é a expansão de um concorrente, como foi o caso da chegada de redes de supermercados estrangeiras ao mercado brasileiro. 
Tendências são variações no ambiente externo lentas ou rápidas, mas persistentes que podem afetar os negócios ou atividades das organizações de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral.
Exemplos: Redução do emprego formal, Aumento do nível de escolaridade, Crescimento da ação das ONGs ambientalistas, Disseminação do uso de computador para classes C e D e Crescimento do papel da mulher na economia, nos negócios, na política e na vida social.
Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo da organização que podem afetar profundamente os seus negócios ou atividades “Como uma revolução, uma explosão, um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante.
Exemplos: Aprovação de alguma lei ou norma que afete os negócios, Declaração de guerra ou acordo de paz, Privatização de uma grande estatal, Acordos internacionais, ALCA? E Mudanças de políticas econômicas, cambiais, monetárias ou tributária.
B- Determinando Pontos Fortes e Pontos Fracos
	As empresas devem estar sempre analisando a concorrência para saber quais são suas vantagens (pontos fortes) e desvantagens (pontos fracos). O objetivo é aproveitar-se das forças maximizando-as, e minimizar ou eliminar as fraquezas.
Pontos fortes são características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito. Exemplos: Marca conhecida e respeitada, Rede de distribuição de cobertura nacional, Presteza no atendimento a reclamações, Recursos industriais e de logística, Pessoal de excepcional competência e motivação, etc.
Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito. Exemplos: Pessoal novo e mal treinado ou desmotivado, Ausência de um manual do usuário claro, do produto ou serviço, Falta de local adequado para estacionamento dos clientes, Ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito, Falta de integração entre os departamentos e sessões, etc.
Pontos a Melhorar são características positivas, na instituição, mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito. Exemplos: Qualidade da matéria prima utilizada, Controle de estoques, para evitar faltas, Clareza dos manuais e documentos para clientes, Iluminação e indicações visuais nas lojas, Formação do pessoal que lida diretamente com os clientes, etc.
	
Observação: Os 10-Ms do autodiagnóstico:
M1- Management - Administração geral e processos decisórios, Gestão de tecnologias e de sistemas de informação, Gestão estratégica, Gestão setorial: marketing, comercial, operacional, de produção e de logística, financeira, recursos humanos, Gestão de processos transfuncionais, Relacionamento com os acionistas e com os grupos de interesse (stakeholders).
M2- Mão de Obra - Capacitação, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos, Gerentes e supervisores preparados para a gestão de pessoas, Motivação, envolvimento e comprometimento, Recrutamento e seleção de pessoal, Satisfação dos funcionários e gerentes.
M3- Máquinas - Equipamentos de manuseio e de transporte, Instalações elétricas, hidráulicas, utilidades e de segurança, Manutenção de máquinas e equipamentos, Máquinas, equipamentos e sistemas de produção, Redes internet e intranet.
M4- Materiais - Desenvolvimento de fornecedores, Especificações para aquisição, Estoques: quantitativo, qualitativo, preservação e movimentação, Padronização e codificação de materiais, Qualidade assegurada na aquisição.
M5- Meio ambiente - Gestão da proteção ambiental; levantamento do passivo ambiental, Licenciamento ambiental, Programas de economia de energia, de água e de insumos, Reciclagem de resíduos, Tratamento de reclamações da comunidade vizinha, da imprensa e de autuações.
M6- Meio físico - Circulação interna, fluxos internos, estacionamentos, Iluminação, Limpeza e arrumação, Segurança pessoal e patrimonial, Sinalização visual - interna e externa.
M7- Mensagens - Comunicação com clientes, fornecedores, governo, imprensa e público, Comunicação entre gerentes, entre supervisores, entre funcionários, Comunicação escrita, circulares e quadros de aviso, Comunicação verbal, informal e diagonal, Comunicações da Direção: verdade, sinceridade, transparência e integridade. 
M8- Métodos - Fluxograma de processos produtivos e administrativos, Metodologia para a gestão por projetos, Metodologias para o desenvolvimento de produtos, Normas, padrões e procedimentos produtivos e administrativos, Sistemas de garantia da qualidade, Capacidade de aperfeiçoamento contínuo.
M9- Money - Acompanhamento gerencial por centros de resultados, Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber, Faturamento e recebimentos, Investimentos estratégicos, Orçamentos e acompanhamento orçamentário, Disponibilidade financeira para os investimentos (ou acesso a ela).
M10- Marketing, Conhecimento do mercado e dos concorrentes, Flexibilidade e negociações, Lançamento de produtos e campanhas, Pós-venda, garantia e assistência técnica, Tratamento da satisfação dos clientes.
	 
5- Elaboração da Estratégia para alcançar a Visão da Empresa - Balanced Scorecard
	O principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor. Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias, que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situação futura. Com vistas a traduzir estas estratégias em ações efetivas, as organizações descobriram e utilizam o conceito de Balanced Scorecard. 
	O Balanced Scorecard é um sistema de gestão que possibilita a tradução da estratégia através de indicadores de desempenho balanceados em diferentes perspectivas, permitindo que cada uma das áreas, e cada um dos integrantes das organizações, tenham conhecimento claro sobre o processo de implementação da estratégia, sua inserção neste processo, sua responsabilidade e grau de contribuição, assim como os mecanismos de avaliação do desempenho utilizados em seu monitoramento.
	O processo de desenvolver o Balanced Scorecard visa dar à organização uma clara visão do futuro e do caminho para chegar lá, obtendo coordenação e sinergias entre diversas unidades de negócio. O Balanced Scorecard inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do passado, e os complementa com indicadores operacionais, relacionados com a satisfação (e retenção) dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de apreender e melhorar – atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.
	Pense no Balanced Scorecard como os instrumentos e mostradores da cabine de comando de um avião. Os pilotos necessitam de informações detalhadas sobre muitos aspectos do vôo. Precisam de dados sobre o combustível, velocidade, altitude, direção, destino e outros indicadores que resumem o ambiente efetivo e previsto. A confiança em apenas um instrumento pode ser fatal.
	Do mesmo modo, a complexidade do gerenciamento das organizações de hoje, exige que os gerentes tenham condições de visualizar o desempenho da empresa sob, por exemplo, quatro importantes perspectivas: Financeira; Clientes Externos; Processos Internos; Aprendizado e Crescimento. 	Estas quatro perspectivas mantém-se correlacionadas entre si, estando também diretamente alinhadas à visão e à estratégia da organização da seguinte forma:
1- Esclarecimento da estratégia e consenso acerca da missão e da visão;
2- Tradução da estratégia em objetivos estratégicos;
3- Classificação dos objetivos nas quatro perspectivas do negócio;
4- Identificação das inter-relações entre os objetivos;
5- Produção do Mapa Estratégico - objetivosvinculados entre si e distribuídos nas quatro dimensões;
6- Desdobramento dos objetivos em metas (mensuráveis);
7- Definição dos indicadores e metas a serem alcançadas;
8- Desenvolvimento do Plano de Ação;
9- Implementação e Controle; e
10- Incorporação do Scorecard ao sistema de inteligência da empresa.
Observação: Objetivos - valores quantitativos ou qualitativos a serem mantidos num certo horizonte de tempo. Aspectos importantes dos objetivos:
A- Objetivos possíveis de serem realizados – os objetivos devem ser realistas, pois os impossíveis geram desmotivação dos colaboradores de vendas. Não se deve confundir objetivos desafiadores e difíceis com objetivos impossíveis.
B- Consistência – todo objetivo deve ser coerente com a filosofia da empresa, posicionamento no mercado, recursos, expectativas de seus públicos e condições ambientais.
C- Relação custo-benefício – a empresa deve comparar os custos (tempo, capital e oportunidade) com o benefício almejado.
D- Liberdade para cometer erros – os erros involuntários cometidos na busca de um determinado objetivo fazem parte do próprio processo de aprendizagem e devem ser aceitos.
E- Motivação – Reconhecer a realização – serve para influenciar elementos que ainda estão em dúvida se devem se alinhar com os objetivos da empresa.
F- Hierarquia – os objetivos devem ser colocados em ordem de importância, da maior para menor, de tal forma que serão atendidos primeiros os que apresentam maior relevância.
G- Quantificação – um objetivo deve ser sempre quantificado e estabelecido no tempo. Por exemplo: aumentar a participação no mercado em 6% em 5 anos.
H- Claridade – todos devem entender o que a empresa quer.
I- Registro – para não ter dúvidas, os objetivos devem ser escritos e registrados para serem consultados e revistos a qualquer momento.
J- Comunicação – os objetivos precisam ser comunicados a todos os interessados, pois eles não poderão se concretizar se os funcionários não os conhecerem.
L- Desmembramento – para facilitar a execução, os objetivos devem ser desmembrados em unidades menores, chamados funcionais ou metas.
Observação: Metas - valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento pré-estabelecido. É importante evitar expressões genéricas do tipo: melhorar, aumentar, otimizar, racionalizar, modernizar, agilizar, desburocratizar, integrar, coordenar, diversificar, etc.
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