modelos de liderança

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Modelos de Liderança
Professora conteudista: Graziella Antunes Pereira
Sumário
Modelos de Liderança
Unidade I
1 A LIDERANÇA E SEUS CONCEITOS ...............................................................................................................1
1.1 O líder como ponte .................................................................................................................................2
1.2 As teorias e características da liderança ........................................................................................3
2 OS ESTILOS DE LIDERANÇA ............................................................................................................................5
2.1 A liderança autocrática .........................................................................................................................6
2.2 A liderança liberal (laissez-faire) .......................................................................................................6
2.3 A liderança democrática .......................................................................................................................7
2.4 As principais características de um líder .......................................................................................8
3 A LIDERANÇA COM O USO DO COACHING COMO FERRAMENTA GERENCIAL .........................9
3.1 Capacidade de influência e de motivação ..................................................................................11
3.2 Mediador de conflitos .........................................................................................................................11
3.3 Capacidade de delegar poderes ...................................................................................................... 12
3.4 Habilidade de orientação .................................................................................................................. 12
3.5 Gerenciamento da criatividade ...................................................................................................... 12
4 O PAPEL DA LIDERANÇA DIANTE DOS DIFERENTES TIPOS DE CONFLITOS ............................... 13
4.1 O conflito ................................................................................................................................................. 13
4.2 O que fazer? ............................................................................................................................................ 14
4.3 Mediação x Negociação ..................................................................................................................... 15
4.4 Tipos de conflitos ................................................................................................................................. 15
4.5 Subdivisão dos conflitos externos ................................................................................................ 16
4.6 A evolução na aceitação dos conflitos organizacionais ....................................................... 17
Unidade II
5 O LÍDER COMO ADMINISTRADOR DE CONFLITOS .............................................................................. 18
5.1 Os níveis de gravidade de um conflito ........................................................................................ 18
5.2 Os conflitos organizacionais e suas causas ............................................................................... 19
5.3 Os principais pontos na administração dos conflitos organizacionais .......................... 19
5.4 Os estilos de administração de conflitos .................................................................................... 21
6 A LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS PESSOAS .................................................................................... 22
6.1 A importância do grupo .................................................................................................................... 23
6.2 Os frutos da liderança orientada para as pessoas .................................................................. 24
7 A LIDERANÇA ORIENTADA PARA AS TAREFAS .................................................................................... 25
7.1 A centralização da autoridade ........................................................................................................ 25
7.2 A cooperação ......................................................................................................................................... 26
7.3 As consequências da liderança orientada para as tarefas ................................................... 27
8 OS COMPROMISSOS DA LIDERANÇA ...................................................................................................... 29
Unidade III
9 PODER E LIDERANÇAS ORGANIZACIONAIS: CARACTERÍSTICAS E PECULIARIDADES ......... 32
9.1 O poder por sua definição ................................................................................................................ 32
9.2 Os instrumentos do poder ................................................................................................................ 33
10 LIDERANÇA X AUTORIDADE ..................................................................................................................... 35
10.1 Os limites da autoridade ................................................................................................................. 38
10.2 Os jogos de poder x Autoridade ................................................................................................... 38
11 A LIDERANÇA E SEU PROCESSO CONTÍNUO DE MUDANÇAS ..................................................... 39
11.1 As quatro políticas do processo de mudança segundo Peter Drucker ......................... 41
11.2 O líder reativo ...................................................................................................................................... 43
11.3 E o ambiente da liderança reativa? ............................................................................................. 43
11.4 O líder reativo e seus posicionamentos .................................................................................... 44
11.5 A liderança reativa na mediação de conflitos ........................................................................ 45
Unidade IV
12 OS PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA PROATIVA ........................................................................................ 47
12.1 As características do líder proativo ............................................................................................ 47
12.2 A liderança proativa x Oportunidades e ameaças ................................................................ 49
12.3 As principais dificuldades da liderança proativa .................................................................. 50
13 A ORIENTAÇÃO DA LIDERANÇA PELA VISÃO CONTÁBIL .............................................................. 51
13.1 A visão contábil .................................................................................................................................. 52
13.2 Trabalho em grupo ............................................................................................................................ 52
13.3 O relacionamento com o grupo de liderados ......................................................................... 53
13.4 O líder orientado por uma visão contábil x Administração de conflitos .................... 54
14 RESUMO ........................................................................................................................................................... 55
14.1 A liderança autocrática ................................................................................................................... 56
14.2 A liderança liberal (laissez-faire) .................................................................................................56
14.3 A liderança democrática ................................................................................................................. 57
14.4 As principais características de um líder .................................................................................. 58
14.5 A liderança orientada para as pessoas ...................................................................................... 59
14.6 A liderança orientada para as tarefas ....................................................................................... 59
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1 A LIDERANÇA E SEUS CONCEITOS
Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para 
que as metas sejam alcançadas.
Stephen P. Robbins
Ao longo do tempo a definição de liderança vem sofrendo 
diversas modificações na tentativa de melhor se adaptar ao 
modelo de gestão do contexto. Muitos são os estudos que tentam 
explicar esse fenômeno tão positivo para as organizações, bem 
como a sua evolução.
Em alguns pontos todos concordam, os líderes são alegres, 
motivadores, criativos e acima de tudo carismáticos. Antigamente, 
o carisma era uma característica ligada a dons divinos, hoje, 
sabemos que seu significado nada mais é do que um poder de 
persuasão que podemos exercer sobre outras pessoas. Apesar 
de algumas pessoas já nascerem com essa característica, não 
significa que ela não esteja ao alcance de todos, neste caso será 
necessário um empenho para desenvolvê-la. 
Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, 
a liderança assume dentro dos grupos de trabalho um papel 
importante no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porém, 
uma diferenciação é importante que se faça neste momento 
inicial de nosso estudo: liderança e gerência representam 
dois diferentes estilos ou posturas organizacionais. Enquanto 
os gerentes estão preocupados em fazer com que seu grupo 
cumpra prazos e normas estabelecidos pela empresa, os gerentes 
desenvolvem ações que:
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• possam ajudar o grupo a atingir suas metas ou objetivos;
• possibilitem a mediação de possíveis conflitos que possam 
surgir;
• possam impulsionar o início das tarefas;
• transformem em ponte entre objetivos organizacionais e 
os objetivos individuais de seus liderados.
Importante observarmos que todas essas ações indicadas 
acima são bem mais facilmente desenvolvidas quando o líder 
é escolhido por seu próprio grupo para representá-lo e não 
quando o mesmo é indicado.
Segundo Abraham Zaleznik, “os líderes se diferem dos 
gerentes em motivação, história de vida e quanto aos seus modos 
de pensar e agir”. Mas, não podemos deixar de lado o valor da 
presença do gerente, principalmente quanto às suas atividades 
de desenvolvimento de planejamentos formais, desenhos 
organizacionais fixos ou mesmo sua rigidez no monitoramento 
dos resultados a serem alcançados pela equipe. Koter afirma 
que “tanto uma liderança forte quanto uma gerência sólida são 
necessárias para uma eficácia organizacional excelente”.
Qualquer pessoa poderá se tornar formalmente um líder, 
assim a empresa para qual ela trabalha lhe ofereça esta 
incumbência. Porém, a liderança formal ou imposta não é 
garantia de sucesso para nenhuma organização. Ao contrário, o 
líder que surge naturalmente encontrará muito mais facilidade 
em influenciar na motivação de seu grupo organizacional, 
promovendo assim uma liderança mais eficaz. É uma espécie 
de liderança natural.
1.1 O líder como ponte
Toda organização é formada por diferentes tipos de pessoas 
que em sua interação desenvolverão ações que possam 
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possibilitar o alcance das metas da empresa. Por mais recursos 
materiais que disponha uma organização, esta jamais poderá 
funcionar sem os colaboradores, ou recursos humanos. Em 
contrapartida, a maioria das pessoas depende das empresas 
para alcançar seus objetivos pessoais e profissionais. Observe o 
quadro abaixo:
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
• Redução de custos • Bons salários
• Aumento de lucros • Benefícios adicionais
• Maior produtividade • Qualidade de vida no trabalho
• Satisfação dos clientes • Possibilidade de crescimento 
profissional
• Produtos e serviços de qualidade • Clima favorável para trabalhar
• Excelência no atendimento aos 
clientes
• Respeito
O líder deve funcionar como uma ponte entre os objetivos 
da empresa e os objetivos de seus liderados.
Chiavenato, no seu livro Gestão de pessoas, afirma que 
Verificou-se que, se a organização quer alcançar 
os seus objetivos da melhor maneira possível, ela 
precisa saber canalizar os esforços das pessoas 
para que também estas atinjam os seus objetivos 
individuais e que ambas as partes saiam ganhando. 
Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar 
no jogo de interesses envolvidos é perfeita. 
Trata-se de uma solução que requer negociação, 
participação e sinergia de esforços.
1.2 As teorias e características da liderança
A liderança precisa estar presente em qualquer que 
seja a organização, principalmente em empresas divididas 
em setores ou departamentos. Aos que vão desempenhar 
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o papel de líder algumas importantes características 
psicológicas são essenciais. Algumas pessoas já as possuem 
congenitamente enquanto outras precisam desenvolvê-las. 
Persistência, autoconfiança, motivação e adaptabilidade 
são algumas dessas características.
Vários são os estudos existentes acerca da liderança, porém 
três teorias são fundamentais para o nosso estudo.
As teorias da 
liderança
Teorias de estilo 
de liderança
Teoria de 
traço de 
personalidade
Teoria 
situacional de 
liderança
Refere-se às 
características de 
personalidades mais 
marcantes que o líder 
possui
São estilos de 
comportamento 
adotados pelo líder
Capacidade de 
adequação do 
comportamento 
do líder frente à 
diferentes situações
Vamos entendê-las melhor.
1. Teoria de traço de personalidade
Das teorias sobre liderança esta é considerada a mais 
antiga e refere-se a uma característica específica que o 
líder possui e que o difere das outras pessoas. Esta teoria 
foi defendida por Thomas Carlyle e essas características 
podem ser físicas, intelectuais sociais ou outras relacionadas 
diretamente com as tarefas a serem desenvolvidas pelo líder. 
Importante observar que qualquer que seja a situação o líder 
deverá inspirar em seus liderados confiança, inteligência e 
percepção.
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2. Teoria de estilo de liderança
Esta teoria busca explicar a liderança através dos diferentes 
comportamentos dos líderes frente aos seus liderados, ou 
seja, a maneira pela qual ele se comporta para orientar seus 
subordinados quando do desenvolvimento de suas tarefas. 
Esta teoria nos aponta três diferentes estilos de liderança: 
autocrática, liberal e democrática.
3. Teoria situacional de liderança
Esta teoria busca explicar o processo de liderança através 
de uma visão mais ampla. Parte do princípio de que o líder 
se comporta de acordo com a situação em que o mesmo se 
encontra, desta forma, ela nega um estilo único de liderança. 
Ela considera que o líder eficazé aquele capaz ajustar-se a 
diferentes tipos de pessoas ou grupos de pessoas, sob as mais 
diversas situações. 
Liderar é ser um chefe bem aceito pelo grupo.
Geraldo Mattos
2 OS ESTILOS DE LIDERANÇA
A liderança é um processo necessário e presente em todos 
os âmbitos da nossa vida, quer estejamos na posição de líder 
como pais, supervisores ou professores, quer quando estejamos 
na situação de liderado, como aluno, filho ou colaborador. Sua 
existência é decorrente de uma gama de variáveis e características 
como automotivação, confiança, carisma, bem como a mais 
essencial que é o espírito de trabalho em equipe.
Outra característica importante para um bom processo de 
liderança diz respeito à capacidade de automotivação do líder e 
sua influência na motivação de seus liderados.
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Liderar não é tarefa fácil, ainda mais quando se trata de um 
grande grupo de pessoas, cujos pontos de vista dificilmente 
coincidem na totalidade.
Segundo Resende (2004), a liderança pode ser pensada como 
“uma função de comando” ou “uma qualidade que faz com que 
alguém seja capaz de influenciar ou conduzir pessoas para um 
objetivo”.
Diversos são os estilos de liderança apontados pelos 
estudiosos do comportamento organizacional, porém vamos 
conhecer mais intensamente os três mais importantes.
 
2.1 A liderança autocrática
Estilo considerado bastante negativo e marcado 
pela presença do autoritarismo por parte do líder e 
consequentemente pouca oportunidade para a livre expressão 
dos liderados. O líder concentra em si todas as decisões. 
Constante imposição de ordens fazendo com que a realização 
das tarefas do grupo apenas sejam desenvolvidas quando 
da presença do “líder”, já que é ele próprio o responsável 
por traçar as diretrizes. Não existem espontaneidade nem 
delegação de tarefas, tudo depende da “ordem” do líder 
que decidirá o que e quem fazer. As decisões são tomadas 
sem que haja uma consulta prévia do grupo, fato que gera 
grande insatisfação para a equipe. Este tipo de liderança 
evita reuniões ou qualquer tipo de evento que possa sugerir 
a opinião do grupo de trabalho.
2.2 A liderança liberal (laissez-faire)
Estilo bastante criticado por proporcionar a equipe uma 
liberdade muitas vezes tida como exagerada. Ao contrário 
do líder autoritário, o liberal delega ao grupo as tarefas a 
serem desenvolvidas e o deixa livre para desenvolvê-las. Não 
há controle, ao invés disso a liberdade é sua característica 
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principal. A divisão das tarefas também fica a cargo do grupo, 
o líder também não interfere nesse ponto. Porém, toda essa 
liberdade poderá trazer para o grupo efeitos nocivos quanto 
à dispersão ou perda do foco a ser alcançado pela equipe, já 
que cada um faz o que considera correto.
O líder também não participa da avaliação do grupo, apenas 
emite sua opinião quando solicitado.
 
2.3 A liderança democrática
Estilo caracterizado por priorizar a participação do grupo 
em todas as decisões a serem tomadas. Alguns autores 
referem-se ao estilo democrático como sendo o estilo da 
liberdade controlada. Cabe ao grupo, como um todo, incluindo 
o líder, debater e decidir sobre as diretrizes a serem tomadas. 
O líder democrático possui três características essenciais: 
condutor, incentivador e orientador na participação de 
todos os membros do grupo. Geralmente, proporciona ao 
grupo um sentido de integração e satisfação. 
Independente do estilo de liderança a ser seguido, a 
relação entre líder e liderado deve ser baseada em confiança 
e respeito mútuos. A empatia, ou seja, a capacidade de 
poder se colocar no lugar do outro, é uma das variáveis 
mais importantes para tornar a liderança eficaz. No entanto, 
nenhum estilo deverá permitir que as relações ultrapassem 
os limites do profissionalismo. 
O líder não pode ser um mero repassador de valores, 
bem mais que isso, ele deve desenvolver com seus liderados 
relações fortes e verdadeiras em nome, principalmente, 
dos objetivos da empresa que ambos estão representando. 
Para isso é preciso que ele reúna algumas características 
citadas.
A capacidade de percepção do 
líder determina a sua flexibilidade de 
comportamento.
Augostinho Minicucci, 1995. 
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2.4 As principais características de um líder
As principais características de um líder são:
• imparcialidade: ele não pode deixar que a emoção interfira 
nas suas decisões. A razão deverá estar sempre presente, 
principalmente no momento da tomada de decisões, 
quando deverá prevalecer sempre o que seja melhor para 
o grupo como um todo;
• empatia: esta é a habilidade de conseguirmos nos projetar 
no lugar do outro. Ela nos permite avaliar as situações 
como se estivéssemos vivendo-as;
• cordialidade: esta habilidade deve estar presente em 
todos os campos das nossas relações, principalmente 
entre líderes e liderados. Somente solicitando de seus 
funcionários os líderes poderão chegar a resultados 
satisfatórios, do contrário, ou seja, impondo os resultados 
nunca serão excelentes;
• paciência: liderar não é tarefa fácil, ela envolve várias 
habilidades dentre elas a de identificar os limites e 
possibilidades de cada um dos membros de seu grupo. 
Poderemos ter dois excelentes colaboradores, porém, com 
características de dinamismos diferentes, cabendo ao líder 
conhecer e respeitar o tempo de cada um;
• posicionamento definido: a liderança tem sua base na 
personalidade daquele que está à frente do grupo, assim 
precisa tê-la bem definida. Não será nada agradável para 
um grupo ter um líder com alterações constantes de 
personalidade;
• autocontrole: a prática da liderança envolve situações 
muitas vezes bastante delicadas, e que poderão exigir do 
líder certo controle pessoal, principalmente quando seus 
conceitos, ideias e valores são postos em discussão;
• espírito de coletividade: é a base da liderança eficaz. 
Somente quando tivermos consciência da força do 
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trabalho em grupo, da atuação coletiva poderemos nos 
considerar líderes de verdade.
3 A LIDERANÇA COM O USO DO COACHING 
COMO FERRAMENTA GERENCIAL
As diversas teorias, tipos e modelos de liderança que 
conhecemos possuem em comum a característica de se tratar de 
um esforço que vislumbre um eficaz e saudável gerenciamento 
de pessoas em prol dos objetivos de uma organização para a 
qual ambos, líder e liderados, trabalham.
A constante evolução dos modelos de gestão de pessoas 
obrigou as teorias acerca da liderança a tomar rumos diferentes 
que contemplem o líder não somente como influente 
acompanhante do desenvolvimento das tarefas de seus liderados. 
Hoje, o papel da liderança vai muito além e passa pela tarefa de 
“treinador”, buscando constantemente auxiliar os seus liderados 
no alcance de suas metas e objetivos, tudo isso num ambiente 
interativo de mudanças constantes.
Segundo Chiavenato (2002), “’Coaching’ trata-se de um 
relacionamento que provoca novas competências e que agrega 
valor à organização e ao cliente”.
O coaching representa uma ferramenta vital para a empresa 
moderna. A responsabilidade do coach (treinador) é proporcionar 
uma aprendizagem organizacional constante. O líder antigo 
tomava suas decisões e distribuía as tarefas de acordocom as 
habilidades de seus liderados, que eram vistos como recursos 
dos quais as empresas dispunham para atingir suas metas. Desta 
forma, se o colaborador era hábil com as questões financeiras a 
ele eram distribuídas as tarefas desse âmbito. 
O coach continua sua busca pela construção de 
relacionamentos sinceros e construtivos, porém com um 
diferencial, ou seja, a ele também cabe a tarefa de desenvolver 
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pessoas. Se o colaborador não tem habilidade em certa área de 
conhecimento, cabe ao coach perceber e tentar fazê-lo buscar 
complementar seu conhecimento. Observe-se que é um processo 
didático, ou seja, de aprendizagem.
Segundo Araújo (1999), 
Coaching é liderança refinada, pois, ao se concentrar 
mais no desenvolvimento de pessoas, fortalece o 
capital humano nas organizações para enfrentar 
mudanças com maior agilidade.
Líder
Coaching 
Resultados
Desenvolvimento 
de pessoas
Atenção: Para que o processo de coaching aconteça é 
necessário que pelo menos duas pessoas estejam presentes: o 
coach (treinador) e do outro lado o aprendiz.
Segundo Petracca, 
Líderes são os que, em um grupo, ocupam uma 
posição de poder, que têm condições de influenciar, 
de forma determinante, todas as decisões de caráter 
estratégico. O poder é exercido ativamente e encontra 
legitimação na correspondência com as expectativas 
do grupo.
As principais habilidades do processo de coaching
Coaching 
Saber
Saber
orientar
Saber
mostrar
Saber
fazer
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3.1 Capacidade de influência e de motivação
O coach como representante de uma determinada 
organização pauta sua atuação de acordo com os objetivos, 
missão e visão desta organização. Logo após, sua tarefa será a de 
compartilhar isso com seus aprendizes, de modo que sintam nele 
uma convicção acerca do que está sendo passado. Geralmente é 
uma pessoa muito entusiasmada e de astral contagiante. Evita 
ser explícito demais quando está expondo suas ideias, preferindo 
utilizar-se de perguntas inteligentemente elaboradas para forçar 
que as pessoas tirem suas próprias conclusões. Assim, ele evita 
ser muito persuasivo, ao mesmo tempo em que dá oportunidade 
para que os outros reflitam melhor.
Outra característica muito marcante reside em seu modo 
de liderar pelo exemplo, ou seja, ele é o primeiro a iniciar uma 
tarefa que foi solicitada, conseguindo, dessa forma, a ajuda e o 
comprometimento dos demais. 
3.2 Mediador de conflitos
Os seres humanos possuem sua existência marcada pela 
presença de diversos tipos de conflitos que podem variar tanto 
em forma como em intensidade. Eles existem porque as pessoas 
divergem em muitos pontos como interesses, objetivos e pontos 
de vista. Na maioria das vezes a solução desses conflitos se 
dá através de uma pacífica mediação, que busca uma forma 
de solucionar o impasse de modo que todos os envolvidos 
fiquem satisfeitos. Ninguém quer sair perdendo, isso é natural, 
por isso a troca tem que existir. Porém, nem sempre a solução 
é tão saudável como se espera, podendo este conflito se 
transformar num difícil problema de relação. Tudo irá depender 
do comportamento do responsável por sua mediação, tarefa 
comumente desempenhada pelo líder.
Sabemos o quanto a presença dos conflitos organizacionais 
pode auxiliar no desenvolvimento dos grupos de trabalho, 
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principalmente por proporcionar a possibilidade de discussão de 
novas ideias e pontos de vista. No processo de coaching isso 
não é diferente, o conflito é considerado ainda mais positivo. 
É tratado como elemento construtivo aos grupos de trabalho. 
Porém, mesmo com toda essa importância que é dada ao conflito, 
o coach procura solucioná-lo da forma mais rápida possível, 
evitando o envolvimento de outras pessoas, principalmente de 
setores diferentes.
3.3 Capacidade de delegar poderes
Uma característica bem marcante do coach reside na 
sua capacidade de não centralizar em si poderes. Ele é 
descentralizador ao ponto de deixar que seus liderados busquem 
sozinhos, alternativas para resolver os possíveis problemas. As 
tarefas também são delegadas, sejam elas cotidianas ou tarefas 
de cunho mais específico, ou seja, ele confia na capacidade de 
seus liderados. Importante esclarecer que ao delegar as tarefas 
a serem cumpridas o coach esclarece-as para que não haja a 
necessidade de acompanhá-las durante sua execução, evitando 
assim, que o liderado se sinta pressionado para desenvolvê-la.
3.4 Habilidade de orientação
O coach desenvolve uma espécie de treinamento baseado no 
desenvolvimento das pessoas. Esse trabalho consiste em orientar 
através de uma espécie de transferência de conhecimentos. Ele 
ensina e espera que o aprendizado se concretize de acordo com 
o tempo de cada pessoa. A qualidade tolerância é indispensável 
neste processo de orientação.
3.5 Gerenciamento da criatividade
O coach não tem medo de pessoas criativas, ao contrário sua 
gestão é marcada pela estimulação constante de seus liderados 
em relação às novas ideias que os mesmos possam apresentar. 
Possui um feeling bem aguçado para identificar que ideias 
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podem ser utilizadas para o desenvolvimento da equipe. Essas 
ideias precisam necessariamente estar alinhadas às políticas e 
objetivos da empresa.
O processo de coaching representa uma liderança mais 
focada no indivíduo, sua participação nos grupos aos quais 
pertence, bem como em seu desenvolvimento pessoal. 
4 O PAPEL DA LIDERANÇA DIANTE DOS 
DIFERENTES TIPOS DE CONFLITOS
 
4.1 O conflito
O tema deste módulo será um dos assuntos mais presentes 
em nossas vidas, mas talvez não tenhamos a noção do quanto 
ele nos atinge, às vezes de forma positiva, e às vezes de forma 
negativa. Estamos falando do conflito, algo tão inerente à nossa 
existência quanto as nossas próprias relações.
Os conflitos fazem parte da dinâmica dos seres humanos 
e representam muitas vezes um meio de crescimento pessoal, 
já que pensamentos, opiniões, ideias e pontos de vista estão 
sendo discutidos e podem culminar numa reflexão acerca do 
assunto em pauta. Eles podem variar em tipo e intensidade 
e representam uma divergência entre as partes envolvidas. 
Para que ele exista é preciso que haja um contraponto. 
Quando ocorre entre duas pessoas existe ainda a tentativa 
de uma das partes em impedir que a outra parte alcance seu 
objetivo.
Nas relações de trabalho os conflitos são uma constante. 
Isso é ruim? Nem sempre e pode representar até um meio 
de desenvolvimento para a equipe, porém pode ser muito 
negativo se não for bem administrado. É exatamente nesse 
ponto que entra a figura do líder. Na maioria das vezes vai caber 
a ele gerenciar e aproveitar o que o conflito pode oferecer de 
contribuição para a sua equipe.
Segundo Chiavenato, “o conflito 
constitui uma interferência ativa ou 
passiva, mas deliberada para impor 
um bloqueio sobre a tentativa de outra 
parte de alcançar os seus objetivos”.
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Maria José Lobato define o conflito como sendo “uma 
situação que revela desentendimento,confronto de opiniões, 
entre duas ou mais pessoas, situação essa que não tem de ser 
necessariamente negativa”.
Os conflitos organizacionais são mais difíceis de serem 
detectados, pois os envolvidos procuram dissimulá-los ao 
máximo, para evitar problemas na organização e muitas vezes 
quando se percebe a sua existência ele já se instalou, tornando-
se mais difícil de ser administrado. Por isso líder precisa ser 
bastante sensível para perceber algum tipo de alteração no 
comportamento dos membros de seu grupo. O contato próximo 
entre líder e liderados auxilia numa detecção mais precoce do 
conflito e assim, uma possibilidade de eliminá-lo antes de sua 
instalação.
4.2 O que fazer?
Não existe uma receita pronta que se possa seguir para 
administrar os possíveis conflitos que possamos encontrar, já 
que os envolvidos são seres humanos dotados de diferenças 
e peculiaridades. Porém, sabe-se que alguns pontos precisam 
estar claros para o líder antes que o mesmo procure um meio de 
solucioná-los. São eles:
1. Qual o tipo de conflito que está se desenvolvendo, 
interno ou externo?
2. Quem são os envolvidos diretos e indiretos?
3. Quais foram as causas primárias e secundárias para que 
o mesmo fosse gerado?
4. Que benefícios ele pode oferecer ao grupo?
Somente quando tais perguntas forem respondidas o 
líder poderá optar pelo meio mais eficaz para administrar o 
conflito gerado. Existem também três habilidades importantes 
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que devem estar presentes neste momento de observação: a 
empatia, ou seja, a capacidade de se colocar na posição do 
outro; a escuta ativa representando uma disposição por parte 
do líder em ouvir as partes principais envolvidas no processo; 
e uma atitude assertiva, ou seja, atuar conscientemente no 
ponto correto.
4.3 Mediação x negociação
Uma outra questão precisa ser esclarecida: mediar é 
diferente de negociar. O líder ao negociar um conflito não pode 
se comportar como se estivesse em meio a uma negociação. 
Quando negociamos buscamos fazer com que as partes 
envolvidas no processo saiam ganhando igualmente. Mediar 
é diferente. Trata-se de encontrar um ponto em que as partes 
conflitantes concordem, mesmo que uma delas tenha que 
abdicar de sua opinião, apesar de que tanto a mediação como a 
negociação resulte numa positiva solução para o conflito. 
O que está em jogo são os interesses da empresa e de todos 
que a compõem.
4.4 Tipos de conflitos
O conflito interno
É aquele desenvolvido no campo das nossas relações 
intrapessoais. Representa as nossas discordâncias internas. Se 
aquilo em que acreditamos e consideramos como certo é de 
alguma maneira rejeitado por nossa família ou pelo grupo social 
ao qual pertencemos é bem provável o início do desenvolvimento 
de um conflito interno.
Esse tipo de conflito pode deixar a vida de um indivíduo 
imobilizada, pois reflete uma espécie de vazio entre o que 
acredita e o que representa, muitas vezes para não contrariar o 
que é “socialmente correto”.
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Apesar de parecer um tipo de conflito meramente particular, 
no campo das relações de trabalho sua presença é muito comum. 
Se você tem necessitado constantemente buscar distração para 
as pressões originadas em seu ambiente de trabalho é bem 
provável que o comportamento que lhe está sendo exigido ou 
mesmo que as políticas de sua empresa estejam gerando em 
você algum tipo de conflito do tipo interno.
O conflito externo
É um tipo de conflito explícito e que pode ocorrer em 
vários outros níveis externos, podendo se desenvolver nas 
relações intragrupais (entre grupos), interorganizacionais 
(entre organizações ou setores de uma organização) ou ainda 
interpessoais (entre indivíduos), onde será mais aprofundada 
nossa investigação.
4.5 Subdivisão dos conflitos externos 
Os conflitos externos podem se subdividir em:
• conflitos de interesse: são os antagonismos a respeito do 
que nos interessa, do que desejamos ser ou obter. Esse 
interesse pode ser do campo material, como o nosso 
desejo de obtenção de alguns bens ou do campo de 
nossas posições na sociedade, como cargos ou posições 
que desejamos ocupar, status;
• conflito de valores: esse tipo de conflito vem a se relacionar 
com nossos valores e crenças. Nossos conceitos, neste 
momento, são postos em interrogação. Esse tipo de 
conflito é classificado como sendo um dos mais difíceis 
de ser mediado, pois trata de questões de identidades 
moral, social e cultural. Representa uma tentativa de 
negar tudo o que nos foi passado por nossos pais, amigos, 
professores, desde que a nossa consciência começou a se 
formar;
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• conflito de direitos: relacionados com a infração de 
normas, leis ou regulamentações com as quais somos 
beneficiados. Possui uma característica bem própria de 
ser um conflito não passível de negociação, já que gira 
em torno de um direito, previamente adquirido, e que 
não está sendo, de fato, respeitado visto que direito não 
se discute.
4.6 A evolução na aceitação dos conflitos 
organizacionais
Os conflitos organizacionais nem sempre foram vistos como 
benéficos ou importantes para o desenvolvimento das pessoas. 
Do contrário, eles eram bastante temidos pelos líderes, que 
preferiam nem deixar os mesmos serem iniciados.
A evolução de sua aceitação segue praticamente a mesma 
evolução das teorias da gestão administrativa. Observe a tabela 
a seguir: 
Gestão clássica
(tradicional)
Gestão das relações 
humanas
Gestão contemporânea
(interacionista)
O conflito deve de todas 
as formas ser evitado, 
pois indica um mau 
funcionamento dentro 
do grupo e um fraco 
desempenho do líder.
Conflito é o resultado 
natural e inevitável em 
qualquer grupo. Não é 
necessariamente mau 
e tem um potencial 
de converter-se em 
uma força positiva 
para determinar o 
desempenho do grupo.
O conflito não somente 
pode ser uma força 
positiva no grupo, 
como é absolutamente 
necessário para que o 
mesmo se desenvolva 
de forma eficaz.
Existe uma espécie de evolução em relação à importância e 
aceitação do conflito no interior dos grupos.
Tradicional Relações humanas Interacionista
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