Fraude WorldCom Estacio

Prévia do material em texto

�
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DE DADOS E BIG DATA ANALYTICS
ALUNO
GOVERNANÇA CORPORATIVA E EXCELÊNCIA EMPRESARIAL Tutor: não localizado na disciplina.
Nova Iguaçu
2017
Resenha
FRAUDE CONTÁBIL NA WORLDCOM
Fraude contábil
REFERÊNCIA:
KAPLAN, Robert S; KIRON, David, Fraude Contábil na WorldCom, Harvard Business School, REV: 14 de setembro de 2007
Robert S. Kaplan, nascido em 1940, é professor da Fundação Baker na Harvard Business School (HBS), dos Estados Unidos, doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard e um dos criadores do método de gestão Balance Scorecard (BSC). Ele também fez publicações nas áreas de estratégia, contabilidade de custos e contabilidade gerencial.
            David Kiron é Ph.D. em filosofia pela Universidade de Rochester e um BA da faculdade de Oberlin. Editor executivo da Innovation Hubs do MIT Sloan Management Review. Pesquisador sênior da Harvard Business School e pesquisador associado do Instituto de Desenvolvimento e Meio Ambiente Global da Universidade Tufts. 
            A impressionante história de fraude da empresa de telecomunicações WorldCom nos Estados Unidos, relatada pelos autores neste artigo, causou muitos estragos aos acionistas, funcionários e ao governo, após seu requerimento de proteção contra falência em julho de 2002. Seus efeitos devastadores seguiram causando consequências a 20 milhões de clientes no varejo, a 80 milhões de beneficiários da Seguridade Social, ao controle de Tráfego Aéreo (Associação Federal de Aviação), ao Departamento de Defesa, as Casas do Congresso e ao Escritório Geral de Contabilidade. Neste contexto para o entendimento mais completo, os autores, relatam a rápida ascensão da WorldCom desde o primórdio de sua criação.
Segundo os autores, o sistema de telecomunicações dos Estados Unidos era formado por pequenas empresas de telefonia local operando com chamadas locais (curta distância) e as grandes empresas que operavam com chamadas a longa distância. As empresas AT&T (fundada em 1983) e a LDDS, em 1984 (acrônimo para Serviços de Longa Distância com Desconto) esta precursora da gigante WorldCom.  Estas eram pequenas empresas regionais que ofereciam serviços locais e neste contexto existia a MCI, uma empresa bem estabelecida, que realizava ligações a longa distância, mas que ainda não tinha participação expressiva nos estados do Sul. A LDDS apareceu e como diferencial ofertava a seus clientes, chamadas a longa distância, entretanto, para realizar esse feito, contratava os serviços das pequenas empresas regionais e telefônica de longa distância. Dessa maneira, conseguia ofertar aos seus clientes ligações a longa distância, através do elo criado entre pequenas e grandes telefônicas. As ligações a longa distância saiam por custos elevado, pois era pago por cada operadora que participava no serviço prestado.
  A seguir os autores relatam um problema nas finanças da empresa já no início das operações, desde quando a LDDS iniciou as atividades com um capital de $ 650 mil dólares e logo acumulou uma dívida de $ 1.5 milhão de dólares, portanto, atribui-se ao pouco conhecimento técnico para lidar com complexas contas de grandes empresas. Neste ínterim, entra em cena um dos nove investidores, chamado Bernard J. (Bernie) Ebbers para dirigir a empresa, e apesar de deter pouco conhecimento empresarial, em pouco tempo torna a empresa altamente lucrativa.  Esse novo diretor conseguiu consolidar a jovem LDDS através da compra de pequenas empresas de longa distância, está com áreas de serviços geograficamente limitada e agregou maior valor ao associa-las com operadoras de longa distância de terceiro nível. Sendo assim proporcionou economia de escala. 
No transcorrer do artigo os autores relatam como era a cultura empresarial, esta era uma verdadeira mistura de pessoas e culturas, as estruturas dos departamentos eram postas distantes um do outro, a matriz estava no Texas, o departamento pessoal na Flórida, o departamento jurídico em Washington DC. Ebbers não valorizou os advogados corporativos da empresa e nem as suas informações, pois desenvolveu a cultura de que um ambiente corporativo saudável era mais importante que as funções jurídicas da empresa. Conforme relato de um ex-gerente não havia congruência na forma de gerenciar. E o próprio Ebbers em certo momento chamou um projeto de código de conduta corporativa de uma “perda de tempo colossal”. Os funcionários não podiam questionar seus superiores, apenas deveriam obedecer às ordens. Se alguém tivesse opinião contraria do seu chefe, era criticado com frequência e até mesmo ameaçado. Sendo, portanto, inexistente um canal de comunicação aberta e independente para os empregados expressarem suas preocupações sobre políticas ou comportamento da empresa.
Para aumentar o valor de mercado da companhia, os gestores tinham como foco prioritário, o crescimento da receita e para isto chegavam a fazer muitos gastos de longo prazo, em projetos que não viabilizaria a obtenção de ganhos a curto prazo. Como por exemplo a WorldCom assumia contratos a longo prazo adquirindo grande quantidade de linhas telefônicas as quais não utilizavam e terminavam tendo um custo muito alto. No ano de 2000 a indústria telefônica começou a deteriorar em meio a recessão economia originária do estouro da bolha das empresas. A relação de receita e despesas D/R da WorldCom era em torno de 42% no primeiro trimestre de 2000, e manter esse patamar era a meta do trimestre seguinte. Como essa meta não tinha como ser atingida o CFO Sullivan utilizou-se da manipulação de dados contáveis para chegar. A trama a seguinte relatada pelos autores deste artigo: 1) reversão de provisionamento e 2) capitalização das despesas com linhas em 2001 e 2002. 
Quando os provisionamentos haviam reduzidos a quase nada foi hora de mais uma vez ser utilizada outra manobra contábil para justificar a relação D/R da empresa em 42%. Então chegou a vez de capitalizar as despesas, os custos de linhas deveriam ser tratados como gastos de capital e não como custos operacionais. Em 2001, Sullivan decidiu reconhecer que as despesas com a capacidade de rede não utilizada deveriam ser contas do ativo e nomeou um lançamento como o nome “Construção em andamento”. E os gerentes de Sullivan foram ordenados a capitalizar $ 771 milhões como despesas em construção em andamento e a seguir estornassem $ 227 milhões do montante capitalizado e $ 227 milhões de provisionamento de passivos relativos a cabos oceânicos. E no relatório trimestral em abril 2001 novamente a empresa se supera com 42% a relação de D/R. Alguns contadores da empresa a princípio não queriam concordar com esses lançamentos e por isso foram ameaçados de demissão. Nesta empresa existiam duas auditorias uma interna e outra externa. Apesar das informações propositalmente tenham sido ocultas a auditoria interna dirigida por Cynthia Cooper, foi responsável pela descoberta das fraudes. Enquanto a auditoria externa comandada por Arthur Andersen meio que fez vista grossa aos fatos ocorridos na empresa e deixou passar o montante de fraudes nesta empresa, este tinha receio de prejudicar o relacionamento com a sua maior cliente WorldCom. O conselho administrativo não desempenhou bom papel, pois não avaliavam fatos importantes, mas fatos superficiais em suas curtas análises realizadas durante as reuniões. Segundo investigações o Conselho Administrativo estava “distante e alheio ao funcionamento da companhia”. Apresentou-se como órgão da empresa sem muita importância, era sem vida, sem direção para cultura empresarial da WorldCom. Relevante também é mencionar o comitê de Auditoria este não se dedicou como deveria, pois, era um negócio gigante e complexo e merecia muita dedicação. E em junho de 2002 a WorldCom finalmente anuncia que seus lucros foram aumentados durante os últimos quatro trimestres. Suas açõesforam suspensas da Nasdaq. E o rating de credito foram rebaixados pela Standard & Poor’s. Todos os responsáveis pela fraude sofreram severas consequências, alguns foram presos na cadeia e ainda para alguns seus bens confiscado pela justiça.
Muito podemos aprender do artigo de Kaplan e Kiron nesta história de sucesso e fracasso. A rápida expansão da empresa sem o devido planejamento. Uma empresa que alicerçou sua base de crescimento apenas na patrimonial e alta lucratividade, mas sem estável e firme base de sustentabilidade. Sua estratégica foi a expansão desmedida e não se definiu bem no mercado não considerou sua missão, visão e valores mostrando claramente que não houve um plano bem definido de negócio. O próprio Ebbers desconsiderou o possível código de ética, mostrando assim sua conduta e o que era a cultura da empresarial. Não valorizou a importância do capital humano e do capital intelectual. Correndo desesperado atrás de resultados orquestrou a equipe transloucada em busca de receita e definhou quando encontrou na fraude contábil a saída para a sua falta de controle e de aceitação da realidade mercadológica. Enquanto o mercado sinalizava declínio a WorldCom desafiava a todos com seu enigmático resultado. Enquanto alguns funcionários se sujeitaram a realizar tarefas inaceitáveis, outros como a auditora Cynthia Cooper, não temeu e foi fundo na revelação da fraudulenta equipe comandada por Sullivan. Neste contexto a ética profissional opera condizente com a justiça de que em cada ação há uma reação. Alguns foram para a cadeia e outros como a corajosa auditora Cynthia Cooper beneficiadas pelo reconhecimento e coragem. Conclusivamente neste artigo foi possível averiguar o nascimento, crescimento e desaparecimento de um órgão vital no capitalismo, ou seja, uma gigantesca corporação. E que muitas variáveis essencialmente importantes como agora mencionado ainda são ignoradas pelas grandes empresas. Prova-se que não basta ser grande, ter mercado em expansão para uma empresa se perenizar, mas é preciso pessoas preparadas, planejamento estratégico, estratégias adequadas, inovação, readaptação, e principalmente, valores, missão e visão para uma empresa equilibrar-se no mercado.    
	
�