INTRODUCAO.EP

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O QUE É ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Projeto e gerência de sistemas - envolve pessoas, materiais, equipamentos e o ambiente, relacionados com produção e seu impacto;
Pode ou não estar associada as engenharias tradicionais;
Forma o Engenheiro: (Física, Matemática, Estatística, Química) + (Disciplinas Profissionalizantes Gerais: Materiais, Resistência dos Materiais, Fenômenos de Transportes, Automação e Controle, Desenho Técnico, etc) + Disciplinas das Área de EP.
Tem tido preferência na escolha de profissões pela sua abrangência e conjunto de habilidades conferidas que são fortemente demandadas na atualidade;
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Campo de atuação da Engenharia da Produção
Áreas Abrangidas pela EP
(Em Processo de Discussão na Comunidade Abepriana)
1.Engenharia do Produto
Planejamento do Produto
Projeto do Produto
Desenvolvimento Integrado do Produto
2.Projeto de Fábrica
Análise de Localização
Instalações Industriais
Arranjo Físico
Movimentação de Materiais
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Campo de atuação da Engenharia da Produção
3.Processos Produtivos de Bens e Serviços
Processos Discretos de Produção 
Processos Contínuos de Produção 
Fundamentos de Automação
Planejamento de Processos
Serviços
4.Gerência da Produção
Planejamento e Controle da Produção
Organização e Planejamento da Manutenção
Logística e Distribuição
Estratégia da Produção
Gestão Ambiental
		
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Campo de atuação da Engenharia da Produção
5.Qualidade
			Gestão da Qualidade
			Controle Estatístico da Qualidade
		Normalização e Certificação
		Metrologia, Inspeção e Ensaios
		Confiabilidade
6.Pesquisa Operacional
		Programação Matemática
		Processos Estocásticos
		Simulação de Sistemas de Produção
		Avaliação e Apoio à Tomada de Decisão
		Sistemas de Informações 
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Campo de atuação da Engenharia da Produção
7.Engenharia do Trabalho
			Organização do Trabalho 
			Ergonomia
			Higiene e Segurança do Trabalho
			Engenharia de Métodos e Processos
8.Estratégia e Organizações
			Planejamento Estratégico
			Organização Industrial
			Economia Industrial
			Gestão Tecnológica
			
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Campo de atuação da Engenharia da Produção
9.Gestão Econômica
			Engenharia Econômica
			Custos da Produção
			Viabilidade Econômica-Financeira
10.Gestão Ambiental
			Gestão Ambiental
			Ciclo de Vida de Produtos
			Planejamento Energético
			Políticas Ambientais
11.Ensino da Engenharia da Produção
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Campo de atuação da Engenharia
Perfil do profissional de Engenharia (Dir.Curr.MEC):
I - aplicar conhecimentos matemáticos, científicos, tecnológicos e instrumentais à engenharia
II - projetar e conduzir experimentos e interpretar resultados
III - conceber, projetar e analisar sistemas, produtos e processos
IV - planejar, supervisionar, elaborar e coordenar projetos e serviços de engenharia
V - identificar, formular e resolver problemas de engenharia
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Campo de atuação da Engenharia
VI - desenvolver e/ou utilizar novas ferramentas e técnicas
VII - supervisionar a operação e a manutenção de sistemas
VIII - avaliar criticamente a operação e a manutenção de sistemas
IX - comunicar-se eficientemente nas formas escrita, oral e gráfica
X - atuar em equipes multidisciplinares
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Campo de atuação da Engenharia
XI - compreender e aplicar a ética e responsabilidade profissionais
XII - avaliar o impacto das atividades da engenharia no contexto social e ambiental
XIII - avaliar a viabilidade econômica de projetos de engenharia
XIV - assumir a postura de permanente busca de atualização profissional
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Campo de atuação da Engenharia da Produção
Perfil do engenheiro de produção (Dir.Curr. ABEPRO):
1. Ser capaz de dimensionar e integrar recursos físicos, humanos e financeiros a fim de produzir, com eficiência e ao menor custo, considerando a possibilidade de melhorias contínuas (II, IV, XI)
2. Ser capaz de utilizar ferramental matemático e estatístico para modelar sistemas de produção e auxiliar na tomada de decisões (I, II, VII, VIII)
3. Ser capaz de projetar, implementar e aperfeiçoar sistemas, produtos, serviços e processos, levando em consideração os limites e as características das comunidades envolvidas (III, IV, V)
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Campo de atuação da Engenharia da Produção
4. Ser capaz de prever e analisar demandas, selecionar tecnologias e know-how, projetando produtos ou melhorando suas características e funcionalidade (II, V, XIV)
5. Ser capaz de incorporar conceitos e técnicas da qualidade em todo o sistema produtivo, tanto nos seus aspectos tecnológicos quanto organizacionais, aprimorando produtos, serviços e processos, e produzindo normas e procedimentos de controle e auditoria (VII, VIII)
6. Ser capaz de prever a evolução dos cenários produtivos, percebendo a interação entre as organizações e os seus impactos sobre a competitividade (VI)
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Campo de atuação da Engenharia da Produção
7. Ser capaz de acompanhar os avanços tecnológicos, organizando-os e colocando-os a serviço da demanda das empresas e da sociedade (VI)
8. Ser capaz de compreender a inter-relação dos sistemas de produção com o meio ambiente, tanto no que se refere a utilização de recursos escassos quanto à disposição final de resíduos e rejeitos, atento à sustentabilidade (X, XI, XII)
9. Ser capaz de utilizar indicadores de desempenho, sistemas de custeio, bem como avaliar a viabilidade econômica e financeira de projetos (X, XIII)
10. Ser capaz de gerenciar e otimizar o fluxo de informação nas empresas utilizando tecnologias adequadas (V, IX, X)
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Setores que demandam Engenheiro de Produção
Indústrias de automóveis, eletrodomésticos, de equipamentos, etc. enfim setores que fabricam algum tipo de produto.
Empresas de serviços tais como: empresas de transporte aéreo, transporte marítimo, construção, consultoria em qualidade, hospitais, consultoria em geral e cursos, etc.
Instituições e empresas públicas tais como: Correios, Petrobrás, Agência Nacional de Energia, Agência Nacional de Petróleo, BNDEs, etc.
Empresas privadas de petróleo, usinas de açúcar, empresas de telefonia, agroindústrias, indústrias de alimentos, bancos (parte operacional), seguradoras e fundos de pensão.
Bancos de investimento (na análise de investimentos)
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Área de operações: execução da distribuição dos produtos, controle de suprimentos, ...
Área de planejamento: estratégico, produtivo, financeiro, ...
Área financeira: controle financeiro, controle dos custos, análise de investimentos.
Área de logística: planejamento da produção e da distribuição de produtos, ...
Área de marketing: planejamento do produto, mercados a serem atendidos, ...
Área Ambiental: gestão e políticas ambientais, ...
Área da Qualidade: gestão da qualidade, implantação de sistemas de qualidade, ...
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Mercado de trabalho está ótimo devido sua abrangência de habilidades;
Profissão competitiva: um profissional com uma sólida formação científica e com visão geral suficiente para encarar globalmente os desafios profissionais em engenharia;
Nos últimos 15 anos 3 x mais cursos de EP (são 93 cursos de Graduação e 19 de Pós-Graduação)
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 Revolução Industrial
 Administração Científica
 O Movimento de Relações Humanas
 A Ciência do Gerenciamento
 A Era do Computador
 Just-in-Time
 Gestão da Qualidade Total
 Reengenharia de Processos Empresariais
 Flexibilidade
 Competição Baseada no Tempo
 Gestão da Cadeia de Suprimento
 Mercado Global
 Meio Ambiente
 Comércio Eletrônico
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ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
No campo da administração das empresas, coube a dois engenheiros o lançamento dos fundamentos de uma Teoria Geral da Administração, dando origem à chamada Escola Clássica da Administração. O primeiro deles foi o norte-americano Frederick Taylor (1856-11915), com sua obra “Shop Management” (Gerência de Fábrica), lançada em 1903, que teve uma repercussão enorme nos meios acadêmicos e empresariais. O segundo - grego de nascimento,
porém educado na França - foi o também conhecido engenheiro Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho “Administracion Industrielle et Generale”, publicado em 1916, e que, como o livro de Taylor, ganhou um prestígio extraordinário.
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ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a Escola Clássica ou Teoria Clássica da Administração em dois grupos: o primeiro grupo encabeçado por F. Taylor chamado “Administração Científica”; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado “Teoria Clássica da Administração”. Assim, a abordagem clássica da Administração cobre duas áreas distintas: a operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com ênfase na estrutura organizacional.
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ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A abordagem típica dessa Escola é a ênfase nas tarefas e seu nome deriva da aplicação de métodos científicos (observação, experiência, registro, análise) aos problemas da administração, com vistas a alcançar maior eficiência industrial, produzir mais, a custos mais baixos. O objetivo inicial de F. Taylor estava voltado para eliminar os desperdícios nas indústrias americanas, comprovadamente um dos elementos importantes na formação dos preços dos produtos. Dessa forma, visava-se alcançar maior produtividade e, como menores custos e melhores margens de lucro, enfrentar a crescente concorrência em todos os mercados.
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ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Para Taylor, a organização e a administração das empresas devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência. Assim, a obra de Taylor se reveste de especial importância pela aplicação de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos problemas da organização, no sentido de baixo para cima. Taylor foi o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho na fábrica, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecendo padrões de execução. Ele treinou os operários, especializou-os de acordo com as fases do trabalho, inclusive o pessoal de supervisão e direção; instalou salas de planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto.
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FREDERICK TAYLOR
Frederick Taylor nasceu de uma família “quaker”, de princípios rígidos de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Durante seus estudos, foi muito influenciado pelos problemas sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial, na época mais aguda do então denominado “capitalismo selvagem”. Naquela época, o sistema de pagamento era por peça ou tarefa, o que muitas vezes levava o patrão a forçar demasiado o ritmo de produção, criando conflitos com os empregados, ou levando esses a reações que terminavam por afetar negativamente a produção. 
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FREDERICK TAYLOR
Isso levou Taylor a examinar o problema da produção em seus mínimos detalhes. Iniciou suas observações e estudos pelo trabalho do operário, no “chão da fábrica”, tendo posteriormente estendido suas conclusões também aos níveis de administração. Taylor registrou cerca de 50 patentes de invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho.
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FREDERICK TAYLOR
Trabalhando junto aos operários, no nível de execução, Taylor realizou um paciente trabalho da análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Chegou à conclusão de que o operário médio produzia potencialmente muito menos do que era capaz, com o equipamento disponível. Daí, a idéia mecanicista de fazer com que o trabalhador se ajustasse à máquina. Observou, igualmente, que o trabalhador mais diligente perdia o estímulo e o interesse ao receber remuneração igual ao que produzia menos e concluiu pela necessidade de criar condições para pagar mais ao operário que produzisse mais.
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FREDERICK TAYLOR
Em seu livro “Gerência de Fábrica”, Taylor expõe as seguintes conclusões: 1) O objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção. 2) A administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris. 3) Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
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FREDERICK TAYLOR
4) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida. 5) Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade dessa ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos princípios mencionados.
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FREDERICK TAYLOR
Posteriormente, em uma fase que se costuma caracterizar com o 2º período de Taylor, este chegou à conclusão de que não basta a racionalização do trabalho operário, mas, que necessariamente, essa racionalização deve abranger toda a empresa, a estruturação geral da empresa. Assim, em seu livro “Administração Científica”, Taylor concluiu que a baixa produtividade do trabalho – que chegava a um terço do que seria normal – decorre não apenas do operário, mas, também de um sistema defeituoso de administração, aos métodos ineficientes de organização e falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho. 
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FREDERICK TAYLOR
Nesse livro, Taylor enumera as bases da administração científica: 1 – o estudo do tempo e padrões de produção; 2 – a supervisão funcional; 3 – a padronização de ferramentas e instrumentos; 4 – o planejamento de tarefas e cargos; 5 – o princípio da exceção; 6 – a utilização de instrumentos para economizar tempo; 7 – fichas de instrução de serviço; 8 – a idéia de tarefa, associada a prêmios de produção; 9 – um sistema de classificação dos produtos e dos insumos (matéria prima, etc); 10- um sistema de delineamento das rotinas de trabalho.
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FREDERICK TAYLOR
Ao abordar a questão dos tempos e movimentos, a idéia de Taylor era a de eliminar os desperdícios do esforço humano, substituindo movimentos inúteis por outros mais eficazes, treinar os operários com vistas á maior especialização, de acordo com as tarefas e estabelecimento de normas de atuação. Paralelamente, procurava melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção, permitindo maior remuneração (prêmios) pelo aumento da produção.
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HENRY FORD
Ainda dentro da escola Clássica, temos Henry Ford que, como Taylor, iniciou sua vida como simples mecânico, chegando a engenheiro chefe de fábrica. Em 1899, fundou sua primeira fábrica de automóveis (a Ford, empresa que, hoje, se situa entre as maiores do mundo), com sérias dificuldades, mas, em 1913 já fabricava 800 carros por dia, modelos populares, com planos financiados de vendas e de assistência técnica, que revolucionaram a estratégia comercial da época. Ford estabeleceu o salário mínimo de 5 dólares por dia, para seus empregados e a jornada de 8 horas de trabalho, quando, na Europa, a jornada ainda variava de 10 a 12 horas.
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HENRY FORD
Ele foi o idealizador da produção através de linhas de montagem, que permitiu enorme expansão na escala da produção industrial em série e em massa. Ford adotou três princípios básicos: - Intensificação: diminuir o tempo da fabricação e da comercialização - Economicidade: manter estoques reduzidos de matérias primas - Produtividade: aumentar a capacidade de produção dos trabalhadores, através da especialização e do trabalho conjugado.
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Conforme assinalamos antes, ao lado da Administração Científica de F. Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na França o outro pilar da Escola Clássica, comandado por Henry Fayol - também engenheiro -, nascido na Grécia e educado no França, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos. Enquanto na Administração Científica
a ênfase está colocada na tarefa que realiza cada operário, na Teoria Clássica de Fayol e seus seguidores a ênfase é posta na estrutura da organização. No fundo, o objetivo das duas correntes é o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa.
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
A Teoria Clássica da Administração partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, com uma visão anatômica e estrutural, enquanto na Administração Científica a abordagem era, fundamentalmente operacional (homem/máquina).
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
A experiência administrativa de Fayol começa como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difícil situação, que ele administra com grande eficiência e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situação de notável estabilidade. Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, os resultados desejados podem ser alcançados.
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Sua teoria da Administração está exposta em seu famoso livro “Administração Industrial e Geral”, publicado em 1916 e, basicamente, está contida na proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funções, a saber:
1) Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa. 2) Funções comerciais, relacionadas com a compra e venda. 3) Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
4) Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. 5) Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços e estatísticas. 6) Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Nenhuma das cinco funções essenciais tem o encargo de formular o programa geral da empresa. Essa atribuição compete à 6ª função, a função administrativa que constitui, propriamente, a Administração.
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Para deixar claro essa função coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar: 1) Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação. 2) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social. 3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal 4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. 5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
Segundo Fayol, a Administração não se refere apenas ao topo da organização: existe uma proporcionalidade da função administrativa, que não é privativa da alta cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os níveis hierárquicos. Segundo ele, tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Os princípios que regulam a empresa devem ser flexíveis e maleáveis, e não rígidos.
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
São princípios fundamentais de Fayol: 1) divisão de trabalho; 2) autoridade e responsabilidade; 3) disciplina; 4) unidade de comando; 5) unidade de direção; 6) subordinação dos interesses individuais ao interesse geral; 7) remuneração justa ao pessoal; 8) centralização; 9) linha de autoridade;
10) ordem; 11) equidade; 12) estabilidade do pessoal; 13) iniciativa e; 14) espírito de equipe.
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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
A Teoria Clássica de Fayol concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organização marca a essência da Teoria Clássica, como concebida por Fayol.
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CONCLUSÃO
Vê-se, pois, que divisão do trabalho é o elemento comum mais importante entre Taylor e Fayol, mas enquanto na Administração Científica a divisão do trabalho se processa ao nível do operário, fragmentando as tarefas, na Administração Clássica a preocupação com a divisão se opera ao nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, os departamentos, divisões, seções, unidades.
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CRÍTICAS
A maior crítica relativa à influência negativa que os conceitos Taylor e Fayol tiveram na gestão de empresas - mais especificamente nas indústrias – pode ser claramente observado no filme de Carlitos: "Tempo Modernos". Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram críticas por serem eminentemente mecanicistas e, até mesmo, motivadas no sentido da exploração do trabalhador, como se fora uma máquina. Principalmente a partir da contribuição de psicólogos e sociólogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administração, a começar pela Escola de Relações Humanas.
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CRÍTICAS
A partir daí, as teorias de Taylor são vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples peça no processo de produção e submetido a uma supervisão policialesca. Por outro lado, não corresponde à verdade o conceito genérico de que o trabalhador não tem outros interesses e motivações senão os representados pela recompensa financeira. Da mesma forma se estendem as críticas às teorias de Fayol, às quais se nega a comprovação da validade dos princípios estabelecidos, pela ausência de trabalhos experimentais.
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Resumindo
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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Essa escola foi basicamente um movimento em oposição á Teoria Clássica de Administração. Nasceu da necessidade de corrigir-se a tendência à desumanização do trabalho decorrente da aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Nesta abordagem, o indivíduo deixa de ser visto como uma peça da máquina e passa a ser considerado como um todo, isto é um ser humano, com os seus objetivos e inserção social própria. 
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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Grande ênfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfação do empregado, tomada de decisão do grupo e estilos de liderança. O foco do movimento de relações humanas recai mais sobre o grupo do que sobre o indivíduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderança autocrática. Relativamente pouca atenção foi dada a estrutura organizacional.
A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a produtividade. Questões como sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relação direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal.
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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relações Humanas. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administração de Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fábrica de Hawthorne da Western Eletric, em Chicago de 1927 à 1932. Mayo escreveu três livros, baseados nas descobertas da experiências realizada em Hawthorne, e que deram origem à teoria das Relações Humanas. Colaboraram com Mayo nas pesquisa em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relações Humanas em Harvard e Willian J. Dickson funcionário do Departamento de Pessoal de Hawthorne. 
AUTOR: ELTON MAYO
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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
 A experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo e seus colaboradores em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção. Com
os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários. 
Experiência da Hawthorne
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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. A partir daí, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, motivo pelo qual a experiência se prolongou até 1932, quando foi suspensa devido à crise de 1929. A fábrica da Western Electric Company, já desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem estar dos seus operários e com a experiência pretendia, não o aumento da produção, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A experiência se desenvolveu em quatro fases.
Experiência da Hawthorne
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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários. O comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo (agem como parte do grupo). O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais). 
Conclusão da Experiência 
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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal. O moral do trabalhador é influenciado pelo conteúdo e pela natureza do trabalho. Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção. 
Conclusão da Experiência 
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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
1. Houve uma inadequada visualização dos problemas das relações industriais.  A escola das Relações Humanas são soube compreender o problema do conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e dos empregadores. Ao invés de, atuar sobre as causas do conflito (controles formais, subutilização das aptidões dos empregados), procuraram tornar mais agradáveis para os operários as atividades extra-funcionais. A visão ingênua e romântica do operário (trabalhador feliz, produtivo e integrado) foi desmentida por pesquisas posteriores em que encontraram trabalhadores infelizes e produtivas e vice-versa. 
CRÍTICAS 
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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
2. Limitação do Campo Experimental Nas pesquisas, a equipe do pesquisadores ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, deixando de verificar outros tipos de organizações. Nas primeiras fases da pesquisa as amostras eram muito pequenas, e dentro de uma situação específica.Parcialidade das conclusões. Apresentam uma tendência a favorecer a administração em detrimento dos trabalhadores. Investigam a indústria quase sem levar um conta o seu background social. Ignoram a teoria e adotam uma atitude que exalta o empirismo. Não demostra que salários e tempo para descanso não exerçam um estímulo ao aumento da produção.
CRÍTICAS 
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ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
3. Ênfase exagerada nas grupos informais  A escola concentrou-se exageradamente nos grupos informais e relegou a organização formal a um plano secundário. 
CRÍTICAS 
4. Enfoque manipulativo Os pesquisadores favoreciam decisivamente a administração em detrimentos dos operários (pesquisa patrocinada pelo Western Eletric). Desenvolveram uma estratégia manipulativa na qual enganavam os operários, fazendo-os trabalhar mais e exigir menos. 
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
Surgiu da percepção dos cientistas, de que certos princípios e conclusões eram válidos e aplicáveis a diferentes ramos da ciência. A partir disso, Ludwig Von Bertalanffy lançou em 1937 a Teoria Geral de Sistemas. Foi difundida devido a necessidade de síntese e integração das teorias anteriores. Simultaneamente com o desenvolvimento de outras áreas científicas, a Teoria Geral de Sistemas pode ser aplicada na administração. Bertanlanffy defendia que não apenas os aspectos gerais de várias ciências são iguais, os aspectos específicos também poderiam ser usados de forma sinérgica pelas outras.
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
Fazendo uma análise retrospectiva das abordagens anteriores, podemos perceber a referência desta teoria nas obras de outros estudiosos. Taylor preconizava a sistematização da seleção dos trabalhadores e das condições de trabalho. Fayol via a administração como a integração de várias tarefas, integradas para a realização de uma meta em comun. Mayo defendia a empresa como um sistema social, composto por seres humanos. Follet propunha a unidade integrativa e Barnard defendia o equilíbrio entre as comunicações formal e informal, na empresa e fora dela. 
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
Organismos X Organizações 
Zaccarelli propôs um esquema comparativo entre os organismos vivos e organizações, envolvendo aspectos relacionados à origem, ciclo de vida, conceito e disfunções. 
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
Organismos X Organizações 
Ele conclui que ambos apresentam uma série de aspectos específicos que os diferenciam. A característica mais particular da empresa é sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida valendo-se de reorganizações contínuas. Nota-se a necessidade vital das empresas modernizarem-se constantemente. 
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
Características Gerais 
Um sistema pode ser visto com um todo organizado ou complexo; uma combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. Churchman disse que um sistema é um conjunto de partes, coordenadas para realizar determinadas finalidades. O objetivo do cientista da administração é justamente detalhar o sistema total: seu ambiente, sua finalidade, a estrutura de seus integrantes e os recursos disponíveis para as ações do sistema.
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
Características Gerais 
As idéias básicas da Teoria de Sistemas aplicadas à administração podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos: 
 Homem social - Os papéis são mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas empresas, as pessoas se relacionam através de um conjunto de papéis, variáveis distintas interferem nesses papéis. A interação de todas elas ( variáveis) é vital para a produtividade da empresa. 
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
Características Gerais 
 Conflitos de papéis - As pessoas não agem em função do que realmente são e sim dos papéis que representam. Cada papel estabelece um tipo de comportamento, transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa deve ou não fazer. De forma similar, nós reagimos aos papéis que as outras pessoas assumem. Expectativas frustradas quanto aos papéis dos outros podem gerar conflitos na organização. 
 Incentivos mistos - A empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não monetários. De posse disso o desempenho dos funcionários irá melhorar. 
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Teoria Geral de Sistemas 
Características Gerais 
 Equilíbrio integrado - Qualquer ação sobre uma unidade da empresa, atingirá as demais unidades. A necessidade de adaptação ou reação obriga o sistema a responder de forma una a qualquer estímulo externo. 
 Estado estável - A empresa procura manter uma relação constante na troca de energia com o ambiente. Estabilidade pode ser atingida a partir das condições iniciais e através de meios diferentes. A organização distingue-se dos outros sistemas sociais devido ao alto nível de planejamento. 
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
O Enfoque Sistêmico na Organização 
Toda empresa se insere num meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para desenvolver sua atividade e destina os seus resultados. Existem 3 elementos interdependentes no esquema de um sistema organizacional: entradas, processos e saídas, todas cercadas pelo meio ambiente que provoca mudanças na estrutura e desempenho, assim, afetando o sistema como um todo.
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
O Enfoque Sistêmico na Organização 
Alguns aspectos relevantes que influenciam no desempenho do sistema organizacional são:
Atuação do estado nas áreas política e legal. 
Situação da economia e do sistema financeiro do país. 
Desenvolvimento e disponibilidade tecnológica. 
Nível educacional e cultural da sociedade. 
Concorrência de outras empresas. 
Preocupação com ecologia e preservação do meio ambiente. 
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
O Enfoque Sistêmico na Organização 
Entradas - São os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente, abrangem as informações, capital, mão-de-obra, equipamentos, etc. 
Processamento - Refere-se a competência dos funcionários que compõem a empresa para transformar os recursos da entrada em bens e serviços. 
Saídas - São os resultados do processamento na forma de bens, serviços ou produtos que são destinados ao usuário ou cliente final.
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
O Enfoque Sistêmico na Organização 
Embora seja natural considerar o lucro como objetivo principal da empresa, a satisfação do cliente é o que realmente conduz ao lucro, porque trás vantagens competitivas mais palpáveis, como compras repetitivas valorização da marca, participação no mercado, etc. O processo de feedback (retorno das informações), aparecerá na forma de uma avaliação qualitativa e quantitativa dos resultados da atividade empresarial e do grau de atendimentos às necessidades que almeja-se satisfazer. Tais informações podem ser provocadas ou aparecer naturalmente. 
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
Críticas
A crítica mais severa sobre a Teoria de Sistemas refere-se a excessiva cientificidade no tratamento dos problemas organizacionais. O sistema administrativo possui características próprias, as relações que ocorrem no ambiente empresarial e na natureza, devem ser colocadas dentro de limites claros. O paralelismo acentuado pode levar a falsa idéia de que a empresa funciona tão previsivelmente quanto um sistema biológico. 
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TEORIA GERAL DE SISTEMAS 
Críticas
Outro aspecto apontado como crítica é a ênfase desproporcional no ambiente. Embora a vitalidade e sucesso da empresa esteja relacionado ao meio ambiente, a ênfase nas condições empresariais externas não deve ser exagerada. O ambiente interno da empresa não deve ser constantemente alterado em função das variações ambientais externas, que não tiveram impacto ainda avaliado. 
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 Pai do Controle Estatístico da Qualidade 
Inspeção por Planos de Amostragem
 Cartas de Controle
 Intensa utilização dos métodos estatísticos nas compras do governo americano durante a Segunda Grande Guerra
Walter A. Shewhart
 Responsável pela “Revolução da Qualidade”
 Curso de métodos estatísticos para a indústria japonesa (1949)
 Prêmio Deming da Qualidade (1951)
 Os quatorze pontos: Método Deming de Administração
W. Edwards Deming
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 Ensinando a “Administrar para a Qualidade” – CQ como ferramenta de gerência
 Responsável pela transformação da gerência japonesa de alto e médio níveis (1954)
 Envolvimento da alta administração / Princípio de Pareto / Abordagem / Projeto / Treinamento generalizado / Trilogia da Qualidade
Joseph M. Juran
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 Controle da Qualidade Total – TQC (1951)
 Envolvimento de todas as funções sistematicamente
 Os 40 Princípios do TQM (Total Quality Management)
 Definição de custos da qualidade como: Custos de avaliação + Prevenção + Falhas
A. V. Feigenbaum
 Desenvolvimento de estratégia da Qualidade específica para o Japão (a partir de Deming e Juran)
 Enfatiza envolvimento amplo com a qualidade: durante todo o ciclo de vida do produto / envolvendo toda a organização, de baixo para cima e de cima para baixo
 Os Círculos de Controle da Qualidade (1962)
 Diagrama de causa-e-efeito (“Espinha de Peixe”)
Kaoru Ishikawa