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RESUMO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Aula 1: ADMINISTRAÇÃO, ORGANIZAÇÕES, MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS e o SISTEMA DE 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
As organizações possibilitam a produção de diversos produtos e a prestação de inúmeros 
serviços, por meio de processos que, individualmente, não conseguiríamos ou teríamos uma 
enorme dificuldade para realizar. 
O cenário acentuadamente competitivo obriga as organizações a direcionarem seus esforços 
para captar talentos, descobri-los internamente e, principalmente retê-los, qualificando-os 
para o contexto mercadológico de intensas transformações. 
Desde épocas remotas, existiram dirigentes que planejavam e conduziam esforços de 
inúmeros trabalhadores em grandiosas obras, das quais algumas permanecem até os dias de 
hoje. As principais referências históricas se encontram acerca de construções erguidas durante 
a antiguidade, em locais como Egito, Mesopotâmia e Assíria. 
No seu livro “Introdução à Teoria Geral da Administração” (2004. p. 20), em DICAS, Idalberto 
Chiavenato aborda uma passagem da Bíblia(Êxodo, cap. 18, v. 13-27), como referência aos 
primórdios da Administração. 
“Os conselhos de Jetro 
A Bíblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã, que, notando as 
dificuldades do genro em atender ao povo e julgar suas lides, após aguardar o líder durante o 
dia inteiro em uma fila, à espera de suas decisões para cada caso, disse a Moisés: 
“Não é bom o que fazes, pois tu desfalecerás, bem como este povo que está contigo: pois isto 
é pesado demais para ti; tu não podes fazer tudo sozinho. Eu te aconselharei e Deus seja 
contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os 
estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem 
fazer. 
Procura dentre o povo homens capazes e tementes a Deus, aos quais aborreça a avareza. Põe-
nos sobre eles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que 
julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave trarão a ti, mas toda causa pequena eles 
mesmos a julgarão. Será mais fácil para ti e eles levarão a carga contigo. Se fizeres isso e 
assim Deus to mandar, poderás então suportar e, assim todo este povo tornará em paz ao seu 
lugar.” 
O texto bíblico conta que Moisés seguiu os conselhos do sogro e construiu sua pirâmide 
humana: escolheu homens capazes de todo o Israel e delegou-lhes autoridade como se 
fossem seus representantes. Todas as causas simples eles mesmos as julgaram, enquanto 
apenas as mais graves trouxeram-nas a Moisés. 
Esse foi o começo da Administração.” 
 
E as organizações? 
- As organizações se formam, naturalmente, com objetivos definidos, para atenderem as 
necessidades dos seres humanos. 
- As organizações possibilitam a produção de diversos produtos e a prestação de inúmeros 
serviços, por meio de processos que, individualmente, não conseguiríamos ou teríamos uma 
enorme dificuldade para realizar. 
- Toda e qualquer organização possui características distintas no que se refere a: produto ou 
serviço, segmento de mercado, tecnologia, condições financeiras, entre outras. Essas 
características vão conduzir as escolhas de alternativas mais adequadas para uma gestão eficaz 
de sua administração geral e de recursos humanos, visando o alcance das metas e dos 
resultados organizacionais. 
 
- As organizações para produzirem produtos e oferecerem serviços que satisfaçam 
consumidores cada dia mais exigentes, estão atentas e proativas buscando se antecipar as 
necessidades de seus clientes. 
Vale lembrar que quando nos referimos a clientes, estamos tratando de: 
 - clientes internos - seus colaboradores, que, quando preparados e motivados estarão em 
condições de produzir produtos e oferecer serviços de qualidade, capazes de atender e até 
encantar os clientes externos; 
 – clientes externos - os já consumidores, buscando fidelizá-los e a busca dos potenciais 
consumidores de seus produtos ou serviços. 
Observem: estamos falando apenas de algumas situações de brasileiros e de Brasil. 
Mas, e se pensarmos em situações e pessoas em todo o mundo neste exato momento???? 
Sendo assim, o ser humano, ou a força de trabalho, ou o capital humano, ou o capital 
intelectual, ou o parceiro do negócio, único elemento ativo da organização e essencial para 
obtenção de vantagem competitiva das organizações, demanda um tratamento diferente e 
conectado com as reais necessidades organizacionais, determinante no alcance de suas metas 
e resultados. 
Mas, a quem cabe tal papel, dentro das organizações? 
Sem dúvida, ao Sistema de Administração de Recursos Humanos (ARH): sistema que tem 
como propósito conhecer e tratar as questões dos indivíduos nos seus ambientes de trabalho, 
além de proporcionar a busca, o conhecimento, a ordenação, o treinamento e o 
desenvolvimento de seus talentos humanos, promovendo o desenvolvimento organizacional, 
focando as metas e os resultados a serem alcançados. 
 
 
 
 
Aula 2: SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
 
O cenário acentuadamente competitivo obriga as organizações a direcionarem seus esforços 
para captar talentos, descobri-los internamente e, principalmente retê-los, qualificando-os 
para o contexto mercadológico de intensas transformações. 
O subsistema de recursos humanos tem o papel de promover ações de capacitação, 
preparação e desenvolvimento de seus talentos, bem como do desenvolvimento das 
organizações. 
Dentre os meios que as organizações se utilizam na busca do desenvolvimento de seus 
colaboradores vamos encontrar: 
TREINAMENTO: Toda e qualquer ação de treinamento de uma pessoa deve tomar por base as 
avaliações de desempenho humano que indicam os pontos fracos ou os que precisam ser 
fortalecidos no capital humano, seja de ordem pessoal (conhecimentos, habilidades e 
atitudes), seja de ordem funcional (as competências inerentes ao desempenho de suas 
funções/atribuições). 
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS: O colaborador, capital intelectual, precisa ser 
avaliado no que se refere ao seu desempenho e ao seu potencial – ou seja, qual a extensão da 
sua possibilidade de crescimento funcional e sua efetiva contribuição (atual ou futura) para os 
resultados organizacionais. 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: As empresas, compostas por colaboradores que 
precisam estar motivados e capacitados, estão, permanentemente buscando o seu 
desenvolvimento e a sua adaptação às novas e constantes exigências do mercado, seja através 
de pesquisas, renovação, ou mudanças planejadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Aprendizagem 
 
 
 
 
 
Etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas. 
Idalberto Chiavenato nos apresenta 4(quatro) etapas, conforme a seguir: 
 
Transformar talentos em capital humano. Talento se parece com uma semente que floresce e 
desenvolve-se apenas quando plantada em terreno adequado e fértil. Para que os talentos 
consigam traduzir-se em capital humano, eles precisam necessariamente trabalhar em um 
contexto organizacional que lhes dê apoio, suporte, motivação, liberdade, autonomia e 
responsabilidade. O contexto organizacional adequado para transformar talentos em capital 
humano caracteriza-se por uma estrutura organizacional flexível e integradora, por uma 
cultura organizacional participativa e empreendedora e por um estilo de gestão baseado na 
liderança, no coaching e no mentoring; 
 
Transformar capital humano em capital intelectual. Para que o capital humano possa integrar 
o capital intelectual, ele precisa ser compartilhado por dois aspectos concomitantemente: o 
capital interno e o capital externo, ambos intangíveis, mas poderosamente valorizados. É o 
capital humano que permite catalizar e integralizar o capital interno e o capital externo da 
organização para constituir o capital intelectual; 
 
 
Coaching: é um tipode relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o 
aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado 
caminho. Todavia, o coaching não significa apenas um compromisso com relação aos 
resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua realização 
pessoal. Assim, envolve duas pessoas – o líder e o subordinado representados pelo coach e o 
aprendiz ou trainee. O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que 
interagem entre si. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e 
estimula potencialidades. (Chiavenato, 2010 p.92) 
 
Mentoring: significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e 
preparar outra pessoa (o orientado ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade 
em determinada área. Em geral, o mentoring é parte integrante do processo de 
encarreiramento ou do planejamento de carreira. Sob a batuta de um bom mentor, a 
aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas, padrões e assistência 
na plena realização das potencialidades do orientado. (Chiavenato, 2010 p.95) 
 
 
 
Falando de sistemas e subsistemas, devemos ter em mente que, o Sistema de Administração 
de Recursos Humanos só atingirá os seus propósitos se houver conectividade entre todos os 
seus subsistemas. 
 
 
Aula 3: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E A COMPETITIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Diante do cenário acentuadamente competitivo, as organizações precisam da competência de 
cada um dos seus colaboradores, encarando a competição como um componente natural no 
ciclo de vida de pessoas e de organizações. 
Estratégias organizacionais adequadas, conhecimento, informação, capacitação e 
desenvolvimento de seus recursos humanos são elementos essenciais de competitividade. 
Observem que quando as organizações dão início as suas atividades, elas desejam sobreviver, 
crescer e, até, se perpetuar no mercado. 
Qualquer que seja a atividade que mencionarmos, estaremos, necessariamente, diante da 
competição. 
É preciso encarar a competição como um componente natural no ciclo de vida de pessoas e de 
organizações. 
Importante, entretanto, é lidar com ela de maneira adequada, produtiva e saudável. 
No que se refere à competitividade, segundo 
 
Marcos Felipe Magalhães (In: Boog e Boog, 2006, p. 83): 
 Assim, a noção de competitividade está relacionada às estratégias das empresas ao tentar 
responder a perguntas sobre como vencer organizações rivais, reter a participação de 
mercado e melhorar a lucratividade, o que significa dizer que quando uma empresa não é 
competitiva, queremos afirmar que sua posição no mercado está insustentável e, a menos 
que o seu desempenho melhore, a expectativa é que tenha vida curta. 
 Vivemos em um ambiente sistêmico, veloz e instável. Entretanto, ainda identificamos 
organizações que não perceberam esta realidade e não estão se movendo, ou seja, 
buscando se ajustar e se adaptar às novas exigências de ordem tecnológica, econômica, 
social, política e ecológica de seus respectivos mercados. 
 Sabemos que o mercado está repleto de concorrentes, qualquer que seja o segmento. 
 Cada organização precisa buscar estabelecer estratégias diferenciadas para se manter no 
segmento de mercado escolhido. 
 Ou seja, as organizações precisam se valer de características de qualidade, de preço, de 
facilidade de aquisição, ou outras que a diferencie das demais, e que possibilite a 
fidelização dos atuais clientes e a conquista dos clientes em potencial. 
 Desta forma ela precisa conhecer suas forças e mapear suas fraquezas, redirecionando 
ações sempre que necessário, para se manter produtiva e rentável. 
 
 
 
Aula 4: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E A COMPETITIVIDADE NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
Diante de um cenário acentuadamente competitivo, as organizações direcionam seus esforços 
para captar talentos, descobri-los internamente e, principalmente, retê-los através de políticas 
de recursos humanos atrativas, capacitando-os e desenvolvendo-os para atender ao contexto 
mercadológico de intensas transformações. 
Em verdade, quem assegura a capacidade de competir no mercado em que atua, no sentido 
mais profundo do conceito de competitividade, é o capital humano da organização. 
As pessoas que trabalham é que podem fazer a diferença e garantir que uma organização seja, 
de fato, competitiva. Aliás, não é apenas uma coincidência que “competência” e “competição” 
sejam palavras tão assemelhadas. 
Marcos Felipe Magalhães menciona os cincos eixos nos quais a competitividade se desenvolve 
de forma interligada, observe na imagem ao lado. 
 
 Processos (gestão da qualidade): são os indicadores de qualidade e produtividade, as 
certificações ISO e todos os esforços na busca de eficiência e economia de escalas (low 
cost producer). 
 Tecnologia (gestão da produção, TIB, Telecom, TI, PD&I): lida com a engenharia do 
negócio em si, as automações e os sistemas, a tecnologia da informação e das 
comunicações e os demais indicadores derivados do ambiente tecnológico. Tecnologia 
Industrial Básica (TBI). Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). Infra-estrutura de 
Ciência e Tecnologia (C&T). 
 Conexões (gestão de negócios colaborativos): trata das parcerias estratégicas, 
terceirizações, franquias ou outras formas de representação, joint ventures, organizações 
virtuais e complexas, OEM, redes de valores, cadeias de negócios e todas as demais formas 
de conexões que fortalecem a competitividade dos sistemas abertos. 
 Mercado (gestão orientada para o mercado): é a orientação para a satisfação das 
necessidades dos clientes, o profundo conhecimento do comportamento dos 
consumidores e a capacidade de ativar e se comunicar com o mercado. 
 Pessoas (gestão competitiva de recursos humanos): trata do conhecimento, das 
habilidades, da capacitação, do treinamento, da educação, da gestão e do esforço das 
pessoas para aumentar a competitividade das organizações. 
 
Gestão competitiva de recursos humanos 
Se estamos tratando de competitividade e temos claro que só podemos alcançá-la através 
do capital intelectual disponível em nossas organizações, há que termos presentes as 
seguintes realidades: 
 atrair e selecionar talentos é dispendioso; 
 reter talentos é essencial e estratégico para manter os padrões de competitividade 
organizacional. 
Portanto, a manutenção e a retenção do quadro funcional devem ser sustentadas através de 
políticas de recursos humanos (salários, benefícios, ambiente de trabalho etc.) 
atrativas. Recompensas e incentivos ao bom desempenho devem ser privilegiados. 
Mas, todo este esforço poderá ser desperdiçado se o empregado se deparar com supervisores 
despreparados, sem liderança, e que permitam a existência de uma equipe desunida e, como 
decorrência, um ambiente de trabalho desestimulante. Para tanto, cabe à organização dar 
uma atenção especial ao seu grupo gerencial, para que esteja em condições de agir como 
elemento catalisador das boas iniciativas dos seus subordinados. 
Na prática, vamos nos deparar com a necessidade de organizações atentas a indicadores de 
desenvolvimento de pessoas que, segundo Marcos Felipe Magalhães (in: BOOG e BOOG, 
2006, p. 93) estão relacionados aos vetores da gestão competitiva de recursos humanos, tais 
como: 
 Atitude – envolve a atitude de domínio de processos e informações que agreguem valor, 
além de atitudes proativas, diante dos constantes desafios enfrentados. 
 Valor – os consumidores necessitam e desejam estabelecer relacionamentos, a partir das 
atitudes, dos valores e do comprometimento demonstrados pela organização. 
 Comprometimento – o comprometimento entre pessoas, interna e externamente, com a 
busca de atender aos objetivos da organização. 
 Inovação – significaestar em busca de alternativas, inovações que atendam melhor às 
necessidades do cliente, devendo sempre ser avaliadas e testadas internamente, antes de 
serem disponibilizadas ao cliente. 
Podemos concluir que o conjunto de conhecimentos e as competências dos talentos humanos 
disponíveis nas organizações são os recursos de que as pessoas lançam mão no exercício das 
suas funções de tomadores de decisões e gestores de pessoas e que asseguram a vantagem 
competitiva e a permanência no mercado das organizações. 
 
 
1 - Mudança tecnológica; a competição globalizada; a instabilidade política; a necessidade 
constante de novos produtos e a forte tendência para uma sociedade de serviços na Era da 
Informação. 
2 – Sim. 
 
AULA 5: O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS 
 
As organizações estão buscando cada vez mais a integração dos seus colaboradores: uma mais 
rápida adaptação dos novos funcionários; um melhor e mais produtivo relacionamento entre 
as diversas áreas da empresa; um melhor relacionamento entre todos os empregados e a 
empresa, contribuindo para um melhor ambiente de trabalho, visando o alcance de suas 
metas e resultados. 
Bem... 
e como vai nossa relação com as pessoas nas nossas organizações? 
 
O ambiente de trabalho e as relações interpessoais 
Por mais difícil que seja nos relacionarmos com outras pessoas, temos que nos esforçar, pois o 
nosso sucesso depende disso 
Inúmeras vezes durante a nossa vida profissional lamentamos as dificuldades enfrentadas em 
nosso ambiente de trabalho. Quem em algum momento não pensou em desistir? 
Se neste momento lhe perguntassem: Qual a maior dificuldade enfrentada em seu ambiente 
de trabalho? Não sou vidente, mas minhas experiências profissionais me dizem que sua 
resposta está relacionada a alguém, ou seja, a um colega de trabalho, aos seus subordinados 
ou até mesmo ao seu líder. Não é difícil chegar a esta conclusão, já que trabalhamos com seres 
humanos e todos muito diferentes de nós. Por conta dessas diferenças, é que precisamos 
investir nas relações interpessoais no ambiente de trabalho. 
O que são essas relações interpessoais? Quando falamos de relações interpessoais, estamos 
nos referindo ao relacionamento entre duas ou mais pessoas. 
Relacionar-se não é algo muito fácil, requer de nós um esforço muito grande, e isso inclui 
aceitação, respeito mútuo e principalmente a capacidade de muitas vezes se colocar no lugar 
do outro. 
Por mais difícil que seja nos relacionarmos com outras pessoas, temos que nos esforçar, pois o 
nosso sucesso depende disso. 
 
Três dicas para relacionar-se bem: 
1. Relaciona-se consigo mesmo: Como me relacionar com o outro se não consigo relacionar-
me comigo mesmo? Aprender a relacionar-se consigo mesmo é ir em busca do 
autoconhecimento. Quando conhecemos a nós mesmos, aprendemos a nos amar e 
possivelmente a amar o próximo. Aprendemos a identificar aquilo que nos agrada e 
passamos a viver em busca daquilo que nos traz alegria. E quando valorizamos a nossa 
busca e temos certeza do que verdadeiramente queremos conseguimos viver em paz. E 
quando alcançamos paz, conseguimos manter o nosso ânimo e coragem para prosseguir. 
Tornamo-nos pessoas mais compreensivas e generosas, pessoas boas que se importam 
com o outro. Aprendemos a ter fé e acreditar que vale à pena investir em outro ser 
humano. Aprendemos a controlar as nossas emoções dominando-as e assim tornamo-nos 
pessoas equilibradas, que verdadeiramente moderam as nossas atitudes. 
 
2. Valorize o trabalho em equipe : Trabalhar em equipe é fazer com que um grupo de 
pessoas, realize determinadas tarefas, em prol de alcançar um único objetivo, tendo a 
consciência de que para que o mesmo seja alcançado é necessário que haja sinergia entre 
o grupo e que todos dependam uns dos outros. 
Nós seres humanos somos dotados de inteligência e sabemos que neste mundo sempre 
iremos precisar de outras pessoas para nos ajudar em determinados assuntos e no 
ambiente de trabalho não é diferente, por isso é necessário compreendermos a 
importância do trabalho em equipe e principalmente valorizá-lo, pois quando bem feito 
enaltece a empresa, o seu líder e principalmente os membros da equipe. 
Quando valorizamos o trabalho em equipe aprendemos a dar importância as pessoas que 
nos cercam e a nos relacionarmos bem com cada uma delas. 
Segundo Michael Jordan: “O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe ganha 
campeonatos”. Se quisermos ganhar campeonatos precisamos compreender que não 
conseguiremos fazer isso sozinho. 
 
3. Perdoe sempre: Estamos todo o tempo suscetível a ouvir coisas desagradáveis e quando 
isso acontece acabamos nos magoando. Para que isso não interfira nas nossas relações e 
consequentemente no nosso trabalho é preciso perdoar. Perdoar significa absolver, 
renunciar a punir, é ter a capacidade de independente do mal que nos fizeram 
simplesmente compreender que não devemos retribuir com a mesma moeda, precisamos 
ser superiores. 
Liberar perdão não é algo muito fácil de ser feito, principalmente quando somos acusados, 
feridos, ofendidos, caluniados, traídos ou magoados, mas é algo que deve fazer parte do 
nosso Eu. Por quê? Porque nós seres humanos precisamos compreender que somos falhos 
e que estamos todo o tempo sujeito a errar. 
Como dissemos anteriormente, as pessoas são diferentes umas das outras, agem e reagem 
de maneiras diferentes a cada situação. Sendo assim o mais indicado é aceitar o outro 
exatamente como ele é, com todas as suas qualidades e falhas. 
Também é parte das atribuições da Administração de Recursos Humanos, muitas vezes da 
própria área de Treinamento e Desenvolvimento, promover a socialização dos empregados. 
Com a finalidade de levar adiante esse processo, as empresas dispõem de programas de 
integração, “Ambientação”, entre outros. 
Estes programas têm por objetivo a integração de um novo colaborador na organização na 
qual está ingressando. 
Para conduzir estes programas, é comum a área de recursos humanos dispor de um ou mais 
funcionários que se encarreguem de promover atividades com o objetivo de informar e 
orientar o novo colaborador. 
 
Tais atividades normalmente incluem: 
 A apresentação de um vídeo institucional, contendo: 
 - a história da organização e de seus fundadores; 
 - o segmento e a posição no mercado no qual a empresa atua; 
 - produtos e/ou serviços, processos de fabricação e/ou logística de distribuição; 
 - informações sobre fornecedores de matéria-prima; 
 - informações sobre clientes e clientes em potencial; 
 - informações sobre a missão, a visão e a cultura da empresa; 
 - informações sobre a estrutura organizacional; 
 - orientações gerais e relativas à segurança e medicina do trabalho, envolvendo 
informações sobre: áreas de risco, EPIs (equipamentos de proteção individual: uniformes, 
luvas, capacete, óculos de segurança, protetor auricular etc.); 
 - normas e regulamentos de pessoal (direitos, deveres, procedimentos de pagamentos de 
salário, férias etc.); 
 - orientações em relação a faltas, atrasos e outros tipos de descontos; 
 - formas de concessão e de participação nos benefícios; 
 - visitas orientadas aos locais de provável circulação por parte do novo empregado: vestiário, 
restaurante, ambulatório médico, entre outros. 
 
 
 
Cabem ao supervisor imediato as seguintes ações: 
- esclarecer as dúvidas das informações recebidas na “Ambientação” ou programa de 
integração; 
- apresentar o novo empregado aos colegas de equipe de trabalho; 
- apresentar o local no qual desenvolverá suas atribuições; 
- esclarecer sobre a estrutura da área na qual trabalhará; 
- indicar as áreas e as pessoas com as quais deverá trocar informações mais constantemente; 
- fornecer orientações iniciais sobre as atividades que irá desenvolver e as respectivasresponsabilidades, inclusive materiais, equipamentos e/ou valores; 
- manter contato constante durante os primeiros meses de atividade, buscando acompanhar 
seu processo de adaptação.. 
O processo de integração dos empregados antigos 
Em qualquer ambiente de trabalho em que estamos convivendo, compartilhando com pessoas 
com características distintas, informações e atividades, precisamos, em conjunto, levar a 
organização a atingir suas metas e resultados, previamente estabelecidos. 
 
Mas... viver em sociedade é viver administrando conflitos das mais diversas naturezas: 
vaidades pessoais, inseguranças, mal-entendidos, valores pessoais, entre outros. 
 
 
As empresas vêm buscando atender a essas necessidades de algumas formas: 
- treinamentos sobre temas como: negociação, administração de conflitos, equipes, somente 
para alguns grupos da organização: chefias e supervisores de um determinado nível da 
estrutura, colaboradores de uma determinada área, colaboradores e chefias de uma 
determinada área ou filial e, muitas vezes, até da empresa inteira; 
- elaboração e realização de um calendário social (comemoração dos aniversariantes do mês; 
confraternização de Natal, Páscoa, Dia das Mães etc.); 
- publicação de jornais internos, intranet, quadros de avisos atualizados etc. 
 
 
 
Relações humanas no trabalho 
Os grupos se caracterizam por relações humanas entre seus membros. As relações humanas 
são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e 
seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de um e outro 
departamento. Saber lidar com pessoas passou a ser um dos maiores problemas da empresa, a 
fim de se obter o maior rendimento, dentro do máximo de satisfação e do mínimo de 
desgaste. O administrador deve ser capaz de criar condições para sua empresa atingir da 
melhor forma os seus objetivos e, de outro lado, criar condições para seu pessoal atingir os 
seus objetivos individuais. 
 
Saber lidar com pessoas é um grande desafio. Defina as relações humanas, de acordo com o 
texto. As relações humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e 
grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os 
elementos de um e outro departamento. 
 
Aula 6: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
 
O processo educacional se verifica ao longo de toda a vida de uma pessoa. 
Entretanto, cabe às organizações um papel fundamental no que se refere à capacitação e ao 
desenvolvimento dos seus colaboradores, visando o alcance dos objetivos e metas 
organizacionais. 
 
Será que quando falamos de Educação, sabemos a que estamos nos referindo? 
Olhem só: segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira – Dicionário Aurélio Básico da Língua 
Portuguesa – 1ª edição – 4ª Reimpressão, Editora Nova Fronteira, 1988: 
 
Educação. 
1. Ato ou efeito de educar(-se). 
2. Processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral da criança e do ser 
humano em geral, visando à sua melhor integração individual e social. 
3. Os conhecimentos ou as aptidões resultantes de tal processo; preparo. 
4. O cabedal científico e os métodos empregados na obtenção de tais resultados; instrução, 
ensino. 
5. Nível ou tipo de ensino. 
6. Aperfeiçoamento integral de todas as faculdades humanas. 
7. Conhecimento e prática dos usos de sociedade; civilidade, delicadeza, polidez, cortesia. 
8. Arte de ensinar e adestrar animais; adestramento. 
9. Arte de cultivar as plantas e de as fazer reproduzir nas melhores condições possíveis para se 
auferirem bons resultados. 
Vamos perceber, então, que o processo de educação de cada um de nós, seres humanos, 
colaborador, capital humano, capital intelectual, se inicia com o nosso nascimento e se realiza 
de maneira contínua, durante todos os instantes de nossa vida, através do conjunto de 
experiências que vivemos e trocamos em todos os ambientes dos quais participamos: família, 
escola, igreja, clube, empresas etc. 
Podemos relacionar alguns tipos de educação: religiosa, moral, física, cultural, etc. 
Entretando, vamos focar a educação profissional que ocorre ao longo de nossa trajetória 
profissional e que se constitui de: 
• Formação profissional – compreende a educação oferecida pelas escolas e pelas próprias 
empresas, visando a formação do ser humano para uma determinada profissão. 
•Treinamento – É um instrumento de capacitação, um processo educacional, que visa suprir as 
carências de desempenho de um determinado colaborador na execução de atribuições de um 
determinado cargo. Pode ser oferecido internamente através de colaboradores capazes e 
preparados, de qualquer nível dentro da organização ou através de instrutores autônomos ou 
vinculados a uma determinada empresa de Consultoria, externamente. 
•Desenvolvimento profissional – Trata-se de um processo educacional que tem por objetivo o 
crescimento e o desenvolvimento profissional de um colaborador, visando a sua capacitação 
ao longo de sua carreira na organização. 
 
Agora vamos falar de TREINAMENTO 
As ações de treinamento são demandadas quando se constatam lacunas entre o desempenho 
esperado e o desempenho verificado do colaborador no que se refere a: conhecimentos, 
habilidades e atitudes. 
 
Ou seja, deseja-se como resultado das ações de treinamento: 
∙ a capacitação inicial para o exercício de uma função para a qual alguém foi admitido e não 
conhece; 
∙ o acréscimo de aprendizagem, a mudança do colaborador, seu aperfeiçoamento ou 
atualização na própria função que já exerce; ou 
∙ a sua capacitação para funções mais complexas, incluindo-se a sua atualização diante da 
inserção de novos produtos, novas tecnologias, ou novas estratégias organizacionais ou, 
simplesmente, novos desafios e experiências. 
Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 41), 
Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e 
organizada e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função 
de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a 
transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da 
organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa, 
quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos. 
 
Ainda segundo Chiavenato (2010), “o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos 
de mudança de comportamento”: 
1)Transmissão de informações – quando o conteúdo do treinamento contempla informações 
sobre a empresa, suas práticas, suas políticas, seus produtos e/ou seus serviços etc.; 
2)Desenvolvimento de habilidades – quando visa suprir carências em habilidades e 
conhecimentos essenciais ao pleno desempenho do cargo que ocupa ou no cargo que poderá 
vir a ocupar futuramente; 
3)Desenvolvimento ou modificação de atitudes – visa sensibilizar e proporcionar mudança de 
atitudes mais saudáveis das pessoas, frente à diversidade de desafios da convivência 
organizacional; 
4)Desenvolvimento de conceitos – objetiva proporcionar uma ampliação do pensamento e da 
visão de mundo, através da ampliação do nível de abstração e conceituação de ideias e 
filosofias, aperfeiçoando a capacidade de percepção e compreensão dos fatos. 
Obs.: Estes tipos podem ser utilizados em conjunto ou separadamente. 
O papel do treinador – instrutor de treinamento 
Cabe a cada organização escolher, através da área de treinamento e desenvolvimento e caso 
não a tenha, através da área de recursos humanos, um responsável pela indicação do instrutor 
mais adequado para cada um dos programas de treinamento que vier a ser desenvolvido e 
conduzido internamente, ou contratado externamente. 
Sendo assim, e com a finalidade de se realizarem treinamentos assertivos que proporcionem 
aprendizagem e capacitação de treinandos, para qualquernível hierárquico a ser abrangido, há 
que se contar com instrutores capacitados escolhidos internamente ou contratados 
externamente e que apresentem as seguintes características: 
• ética e credibilidade pessoal; 
• conhecimento técnico específico; 
• experiência prática no conteúdo a ser apresentado; 
• teúdo, visando prender a atenção e o 
interesse de um público de treinandos heterogêneo, com diferentes ritmos de aprendizagem e 
em diversos estágios de conhecimento do conteúdo abordado; 
• sua apresentação do 
conteúdo, visando checar o entendimento de cada uma das etapas apresentadas; 
• 
como sinalizadores de inadequação ao cargo ou indicadores de necessidades adicionais de 
treinamento. 
Cabe observar que, muito embora o papel do treinador seja fundamental, a escolha dos 
participantes dos grupos a serem treinados e suas características certamente influenciará os 
resultados do treinamento, seja de forma positiva ou negativa. 
 
 
Aprendendo a aprender 
Para Geus, a organização bem-sucedida é aquela que aprende eficazmente. A habilidade 
de aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva 
sustentável. Quando a aprendizagem é encorajada, as pessoas se tornam capazes de: - 
Desenvolver novas competências. Compreender o negócio e as causas e efeitos das 
decisões estratégicas. - Adquirir novos insights. Como os clientes reagem diante de 
esforços de marketing ou como a missão da organização influencia as decisões 
cotidianas em todos os níveis. - Visualizar novos horizontes. Combinando os novos 
insights e competências para ajudar as pessoas a verem mais claramente o que elas 
devem alcançar e como devem alcançar. - Sentir-se recompensadas em seu trabalho. 
Aprendendo e desenvolvendo habilidades e talentos, as pessoas sentem-se satisfeitas e 
realizadas com aquilo que fazem. Quando se sentem recompensadas por seu trabalho, 
elas se tornam excelentes e comprometidas com os objetivos da organização. 
 
1) Qual é a única vantagem competitiva sustentável? A habilidade de aprender mais 
rápido que os concorrentes. 
2) Quando a aprendizagem é encorajada, as pessoas se tornam capazes de? 
Desenvolver novas competências. 
 - Adquirir novos insights. 
- Visualizar novos horizontes. 
 - Sentir-se recompensadas em seu trabalho. 
 
Aula 7: Treinamento e desenvolvimento de pessoas 
 
O processo de treinamento se compõe de quatro etapas: o levantamento de necessidades de 
treinamento – momento de diagnosticar as necessidades e demandas de treinamento; a 
programação de treinamento; a execução do treinamento; e a avaliação dos resultados do 
treinamento. 
O cumprimento cuidadoso de cada uma dessas etapas é fator determinante para o alcance das 
metas e objetivos do treinamento nas organizações, bem como dos resultados corporativos. 
 
O PROCESSO DE TREINAMENTO 
Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 50), o treinamento envolve quatro etapas: 
1) Levantamento de necessidades de treinamento; 
2) Programação e o planejamento de treinamento; 
3) Execução do programa de treinamento; 
4) Avaliação dos resultados do treinamento. 
 
Entretanto, nesta aula, vamos tratar de: 
1)Levantamento de necessidades de treinamento; 
2)Programação e do planejamento de treinamento. 
Levantamento de necessidades de treinamento 
É a etapa na qual se busca identificar, levantar e diagnosticar as necessidades de treinamento. 
 
O Levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado em três níveis: 
Segundo Maria Inês Felippe (In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2009, p.8): 
 
 
 
 
 
 
 
 
TÉCNICAS PAR AO LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
 
O Research Committee of the American Society of Training and Development (apud 
Chiavenato, 2010, p. 68) lista 11 técnicas: 
• Observações; 
• Solicitações da gerência; 
• Entrevistas; 
• Conferências de grupos; 
• Análise de cargos; 
• Questionários de pesquisas; 
• Testes ou exames; 
• Avaliação de desempenho; 
• Registros de pessoal; 
• Relatórios da empresa ou de produção; 
• Planejamento organizacional de longo prazo. 
Há ainda que incluir os indicadores, citados por Idalberto Chiavenato (2010, p. 70): 
Indicadores a priori – tratam-se de situações que, se vierem a ocorrer, indicarão uma 
necessidade de treinamento, como as que se seguem: 
• Expansão da empresa e admissão de novos funcionários; 
• Redução do número de funcionários; 
• Mudança de métodos e processos de trabalho; 
• Substituições ou movimentação de pessoal; 
• Faltas, licenças e férias do pessoal; 
• Expansão na oferta de serviços; 
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; 
• Modernização do maquinário e equipamento; 
• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços; 
• Introdução de novas tecnologias. 
Indicadores a posteriori – são as situações decorrentes de uma demanda de treinamento não 
atendida: 
a. Problemas de produção, como: 
b. • Qualidade inadequada da produção; 
c. • Baixa produtividade do pessoal; 
d. • Avarias frequentes em equipamentos e instalações; 
e. • Comunicações defeituosas; 
f. • Tempo de aprendizagem e de integração muito prolongado; 
g. • Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; 
h. • Excesso de erros e de desperdícios; 
i. • Elevado número de acidentes; 
j. • Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionários; 
k. • Mau aproveitamento do espaço disponível. 
 
b) Problemas de pessoal, como: 
• Relações deficientes entre as pessoas; 
• Número excessivo de queixas; 
• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; 
• Falta de cooperação; 
• Faltas e substituições em demasia; 
• Dificuldades na obtenção de talentos; 
• Tendência a atribuir falhas aos outros; 
• Erros na execução de ordens etc. 
PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO 
 
Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 74), baseia-se nos aspectos relacionados a seguir 
e obtidos através do levantamento de necessidades de treinamento: 
• Qual é a necessidade de treinamento? 
• Onde foi assinalada em primeiro lugar? 
• Ocorre em outra área ou setor? 
• Qual sua causa? 
• É parte de uma necessidade maior? 
• Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras? 
• É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la? 
• A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais? 
• A necessidade é permanente ou temporária? 
• Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas? 
• Qual o custo que representa essa necessidade? 
• Qual o tempo disponível para o treinamento? 
• Qual o custo provável do treinamento? 
• Quem irá executar o treinamento? 
• Onde será executado o treinamento? 
 
Principais itens de uma programação de treinamento (Chiavenato, 2010, p. 76) 
 
 
PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO 
 
Segundo Chiavenato (2010, p. 76), “A programação de treinamento requer um planejamento 
que envolve os seguintes itens”: 
• Abordagem do treinamento: uma necessidade específica de cada vez; 
• Objetivo: definição clara do objetivo do treinamento; 
• Divisão do trabalho: a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos; 
• Determinação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quantidade e 
qualidade de informação; 
• Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia disponível; 
 
• Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo de treinador 
ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários, 
materiais, manuais etc.; 
• Definição da população-alvo: quais as características da clientela a ser treinada. 
 
Tais como: 
• Número de pessoas a serem treinadas; 
• Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento; 
• Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar; 
• Características pessoais de comportamento. 
• Local: onde será efetuado o treinamento. Levando em conta opções como: no cargo, forado 
cargo, mas na empresa e fora da empresa; 
• Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horário mais oportuno 
ou ocasião mais propícia; 
• Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e o que 
proporcionará a seguir em termos de benefícios; 
• Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que demandam 
ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia. 
IMPORTANTE: Quaisquer que sejam os instrumentos (mencionados acima) que venham a ser 
utilizados, recomenda-se que na formulação dos objetivos de treinamento adote-se uma 
redação que aponte o comportamento (terminal/final) esperado do treinando. 
 
 
 
De acordo com o texto, atenda ao solicitado: 
1)McGehee e Thayer distinguem duas grandes classes de objetivos de treinamento. Cite-as. 
A análise das pessoas e a análise das operações. 
 
Aula 8: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
 
O processo de treinamento se compõe de 4 (quatro) etapas: o levantamento de necessidades 
de treinamento – momento de diagnosticar as necessidades e demandas de treinamento; a 
programação de treinamento; a execução do treinamento; e a avaliação dos resultados do 
treinamento. 
O cumprimento cuidadoso de cada uma dessas etapas é fator determinante para o alcance das 
metas e objetivos do treinamento nas organizações, bem como dos resultados corporativos. 
 
 
 
 
 
 
 
Quanto ao uso das técnicas de treinamentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tipos de simulação: 
 A simulação in-basket – o treinando recebe lápis, papel e materiais escritos sobre detalhes 
de uma organização e atividades de um gerente, ambos fictícios. O treinando deverá 
substituir hipoteticamente este gerente, tomando decisões, assinando ou não 
determinados documentos, buscando esclarecimentos, desempenhando todas as tarefas 
deste gerente, sem contar com a ajuda de nenhum outro empregado da organização. 
 Jogo de empresas (business games) – trata-se da simulação de uma competição entre 
empresas fictícias que enfrentam diversos problemas em um mercado comum. Pode 
envolver jogos simples ou simulações complexas com a utilização de CDs ou DVDs. Os 
jogos são divididos em etapas nas quais cada treinando tomará decisões que gerarão 
consequências para as etapas seguintes, envolvendo as áreas de uma organização: 
jurídica, financeira, marketing, recursos humanos, produção etc. 
 Estudo de casos (case method) – já abordado, anteriormente, e que também se constitui 
em um tipo de simulação. 
 Instrução programada – textos elaborados com técnicas especiais que permitem a 
compreensão e a verificação (feedback) dos temas abordados, o que assegura uma 
aprendizagem gradativa. A apresentação virtual ou através de CD ou DVD é uma maneira 
de apresentação automática dos textos dos conteúdos. 
 Palestras e conferências – são apresentações de especialistas em determinados temas, 
com o objetivo de atualização, reflexão, compreensão e novas ideias sobre um 
determinado assunto. 
 Seminários e workshops – têm o mesmo propósito das palestras e conferências. Os 
seminários contam com apresentações de vários especialistas e permitem a troca de 
informações e experiências. Os workshops possibilitam a troca de informações e 
experiências, através de trabalhos práticos e debates entre grupos e equipes, criados a 
partir dos participantes. 
 Oficinas de trabalho ou oficinas de ideias – são reuniões de grupos de diferentes áreas de 
atuação que, durante o tempo necessário para o alcance dos objetivos, trabalham em 
conjunto sobre novas ideias e novos conceitos. É um processo de aprendizagem coletiva, 
como resultado da troca de ideias e conhecimentos. 
 Reuniões técnicas – são reuniões nas quais as pessoas experientes transferem 
conhecimentos técnicos para aplicação prática. 
 Ensino a distância (e-learning) – abordaremos mais adiante nesta aula. 
 [...] Coaching – Na abordagem de coaching, o trainee trabalha diretamente com um 
gerente sênior ou com a pessoa que ele deve substituir e que se torna responsável pelo 
coaching. Em geral, o coach assume certas responsabilidades, como proporcionar ao 
trainee a chance de aprender o trabalho, aumentar suas competências e incrementar seu 
conhecimento. Isso assegura que a empresa possa ter gerentes treinados para assumirem 
posições-chave quando essas posições ficarem vagas em função de aposentadorias, 
promoções, transferências ou desligamentos [...] (CHIAVENATO, 2010, p. 93). 
Atualmente, a atividade de coach vem sendo desempenhada também por consultores 
externos. Geralmente atuam com trainees que se preparam ou que estão ocupando 
funções de maior complexidade política/gerencial (funções de direção, alta gerência 
ou seu assessoramento). Pode ser uma atividade exercida no preparo para funções 
determinadas e seu acompanhamento posterior. 
 Mentoring – significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e 
preparar outra pessoa (o orientado ou protegido) com menos conhecimento ou 
familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring é parte integrante do processo 
de encarreiramento ou do planejamento de carreira [...] (CHIAVENATO, 2010, p. 95). 
 
Outras técnicas de treinamento 
Os recursos instrucionais, como qualquer área ou segmento organizacional, recebem 
influência direta da tecnologia da informação (TI), determinando o surgimento de técnicas, 
como as que relacionamos a seguir: 
 Recursos audiovisuais – o videocassete, o CD-ROM e o DVD, que permitem a apresentação 
dos conteúdos a qualquer momento e em locais que disponham de equipamentos para a 
sua utilização. 
 Comunicações eletrônicas – pelo correio de voz (voice mail), um emissor pode transmitir 
uma mensagem, simultaneamente, para todos os que integram a rede de comunicação na 
organização. Atualmente, as comunicações eletrônicas interativas se tornaram frequentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Retorno do investimento em treinamento 
 
Todas as ações de treinamento envolvem custos, portanto é essencial que se realize uma 
mensuração da relação custo x benefício, a fim de se estabelecer uma concepção de 
treinamento como um investimento valioso e que produz resultados, em vez de somente 
visualizá-lo, como uma despesa. 
 
Cristina Gomes Palmeira (In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 41-42) nos 
apresenta a fórmula de cálculo da ROI – return on investment (retorno do investimento): 
ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 
 Custos 
 
A seguir, sugere um roteiro de avaliação de resultados de um programa de treinamento: 
Escolha do programa de treinamento – é necessário escolher um programa com as 
seguintes características: 
• objetivos descritos e ligados a estratégias organizacionais, exemplo: aumentar o lucro; 
• viabilidade de obtenção de dados numéricos; 
• relevância: em função do volume de realizações de um mesmo programa ou dos valores 
de investimentos envolvidos na sua realização. 
 
Determinar os custos do treinamento: 
• Instrutor 
 - externo – verificar o montante pago. 
- interno – divide-se o salário do instrutor pelo número mensal de horas e multiplica-se 
pelo número de horas envolvidas (para cada hora apresentada, são gastas quatro horas no 
planejamento, que devem ser acrescidas); 
• Ambiente físico 
- sendo na própria empresa – considera-se custo zero. 
- sendo fora da empresa – considera-se o custo da utilização do ambiente no período de 
realização do treinamento; 
• Hospedagem e transporte – quando há custos relativos a hotel, passagens de avião, 
deslocamentos de carro, deslocamentos de táxi, entre outros, para o treinando e/ou para 
o instrutor; 
• Material didático, equipamentos e tecnologia- Equipamentos – projetores, computadores, telões etc. 
- Brindes – canetas, blocos, pastas, camisetas etc. 
Obs.: No caso de treinamentos a distância – linhas de telefone, tempo de uso do satélite e 
Internet; 
 
• Alimentação – consideram-se aqui as despesas envolvidas com: almoços, coquetéis, 
coffee breaks, café, água etc.; 
• Salário de outros envolvidos no treinamento – considera-se aqui o número de horas de 
trabalho de recepcionistas e outros empregados, além das horas de afastamento do 
trabalho dos próprios treinandos; 
• A seguir, somam-se estes itens e se obtém o valor total do custo/investimento em 
treinamento. (Custo total do investimento em treinamento e em desenvolvimento - 
modelo anexo) 
 
Avaliação dos resultados de treinamento por nível (veja na pirâmide acima). 
• Nível 1 – Reação – realiza-se através da aplicação de um questionário de avaliação, 
geralmente, ao final da sessão de treinamento. Entretanto, havendo possibilidade de se 
aplicar o questionário de avaliação, uma semana após a realização do treinamento, 
observa-se que há uma melhor qualidade nas respostas apresentadas. (Avaliação de 
reação – modelo anexo) 
• Nível 2 – Aprendizagem – pode ser realizado um teste de múltipla escolha ou discursivo, 
através do estabelecimento de cinco pontos do conteúdo da aprendizagem. (Avaliação de 
aprendizagem – modelo anexo) 
• Nível 3 – Mudança de comportamento – Cristina Gomes Palmeira (2009, p. 44) 
recomenda que a primeira avaliação desse nível seja realizada 30 (trinta) dias após o 
treinamento, através de uma entrevista de observação do desempenho no trabalho do 
funcionário treinado, tomando-se por base os objetivos do treinamento, verificando se 
estes estão sendo colocados em prática. Lembra a autora, também, sobre a necessidade 
de: uma nova avaliação; a reciclagem das competências transmitidas e o reforço dos temas 
abordados no treinamento por parte do supervisor imediato. Acrescenta ainda que 
brindes de mesa ou cartões de bolso podem ser utilizados como mecanismos de 
reativação na memória de conceitos aprendidos durante o treinamento. (Avaliação de 
mudança de comportamento – modelo anexo) 
• Nível 4 – Resultados – buscar em relatórios ou em entrevistas com o supervisor do 
treinando informações relativas às melhorias decorrentes do treinamento nos resultados 
da organização: 
• Quantidade: o aumento no número de pedidos atendidos, na quantidade de clientes e 
nos serviços concluídos etc.; 
• Economias: dados relativos à redução de atrasos, horas extras, afastamentos por motivo 
de saúde, tempo de paralisação etc.; 
• Qualidade: redução de retrabalho, acidentes e perdas, além do aumento da satisfação 
do cliente etc. 
 
Cálculo do ROI - return on investment (retorno do investimento) de treinamento – trata-
se de aplicar os valores dos custos e dos benefícios na fórmula de ROI. Considera-se este o 
nível mais difícil. Cabe lembrar que o que for intangível considera-se como benefício 
adicional. (Avaliação de resultados – modelo anexo) 
 
Estudo de caso: Alberto Oliveira, o novo GRH da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), 
percebeu que precisava, antes de qualquer outra providência, pensar no desenvolvimento 
das pessoas e da organização. A mentalidade reinante precisava ser corrigida e atualizada; 
a cultura organizacional era antiquada e baseada em desconfiança, descrédito com relação 
às pessoas e atitudes impositivas; a estrutura organizacional era extremamente formal e 
baseada na velha divisão do trabalho e facilitava a existência de silos e ilhas de poder. 
Tudo isso, além de uma atitude visivelmente preconceituosa quanto ao RH. Tornava-se 
necessária uma lavagem nos velhos e ultrapassados conceitos (ou preconceitos) até então 
dominantes na empresa. Uma tarefa extremamente difícil, sob pena de também ter a 
cabeça cortada, caso o presidente ou algum diretor não gostasse da inusitada iniciativa. 
Isso necessitava de um cuidadoso trabalho de convencer os diretores a respeito dos 
progressos que o RH poderia trazer às suas áreas, convencer os gerentes de que eles 
seriam beneficiados, se realmente assumissem o papel de responsabilidade de linha com 
relação aos seus subordinados e aceitassem o papel de consultoria interna do órgão de RH, 
que passaria a abandonar sua velha linha de atividade operacional e rotineira. Além disso, 
havia a necessidade de mudar a cabeça dos funcionários, seja para uma nova e diferente 
atitude a respeito do RH, seja para iniciar a longa jornada de aprendizagem pela frente. 
Oliveira achava que deveria impulsionar fortemente a atividade de desenvolvimento de 
pessoas e da organização. Todas as ideias rondavam em sua mente, mas Oliveira sentia 
uma profunda tudo no papel e planejar a maneira de intruduzir conceitos novos na 
empresa pelo T&D. 
 
Liste 10 (dez) itens identificados na empresa Mesaria por Alberto oliveira, o novo GRH da 
Metalúrgica Santa Rita S.A. (Contidos no texto). 
1 - pensar no desenvolvimento das pessoas e da organização; 
2 - a mentalidade reinante precisava ser corrigida e atualizada; 
3 - a cultura organizacional era antiquada e baseada em desconfiança, descrédito com 
relação às pessoas e atitudes impositivas; 
4 - a estrutura organizacional era extremamente formal e baseada na velha divisão do 
trabalho e facilitava a existência de silos e ilhas de poder; 
5 - uma atitude visivelmente preconceituosa quanto ao RH; 
6 - Isso necessitava de um cuidadoso trabalho de convencer os diretores a respeito dos 
progressos que o RH poderia trazer às suas áreas; 
7 - convencer os gerentes de que eles seriam beneficiados se realmente assumissem o 
papel de responsabilidade de linha com relação aos seus subordinados; 
 8 - aceitar o papel de consultoria interna do órgão de RH, que passaria a abandonar sua 
velha linha de atividade operacional e rotineira; 
9 - a necessidade de mudar a cabeça dos funcionários, seja para uma nova e diferente 
atitude a respeito do RH, seja para iniciar a longa jornada de aprendizagem pela frente. 
10 - Oliveira achava que deveria impulsionar fortemente a atividade de desenvolvimento 
de pessoas e da organização. 
 
Aula 9: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS - um pouco mais sobre 
o subsistema de recursos humanos 
 
Diante das novas tendências nos processos de capacitação e desenvolvimento de pessoas 
nas organizações, torna-se essencial o conhecimento sobre educação corporativa; 
universidade corporativa; a gestão de competências e o desenvolvimento organizacional. 
 
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO 
Segundo Marisa Eboli, In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (2007, p. 59), SEC é: 
Educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de 
pessoas com base em competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos 
colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a 
viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e 
permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. 
 
Universidade corporativa 
Ainda segundo Marisa Eboli, In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (2007, p. 58-59), 
[...] De acordo com Meister, o objetivo real de uma UC é preparar todos os empregados de 
uma organização para tirar vantagem dessas mudanças emergentes e institucionalizar uma 
cultura de aprendizagem contínua alinhada às estratégias centrais do negócio. 
O modelo de UC, de acordo com esse autor, é baseado em competências e interliga 
aprendizagem às necessidades estratégicas de negócios. Ou seja, a UC é um sistema de 
desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências, o que faz 
com que seu objetivo principal seja o desenvolvimento e a instalação das competências 
consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio. O propósito é que 
toda a empresa aprenda e trabalhe com novos processos e novas soluções,bem como 
compreenda a importância da aprendizagem permanente vinculada às metas 
empresariais. 
Ainda segundo Meister, as experiências de implantação de projetos de UC tendem a se 
organizar em torno de alguns princípios. 
 
São eles: 
- prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus 
objetivos críticos do negócio; 
- considerar o modelo de UC um processo, e não apenas um local de aprendizado; 
- desenhar programas educacionais que incorporem os três Cs: cidadania, contexto e 
competências; 
- treinar a cadeia de valor; 
- migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem; 
- estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem; 
- depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e buscar um orçamento 
próprio; 
- assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; 
-criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos; 
- utilizar a UC para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos mercados. 
 
 
 
 
 
Sendo assim, e de acordo com Idalberto Chiavenato e com a figura 4, relacionamos a 
seguir os fatores que, em conjunto, resultam nas competências individuais: 
 Conhecimento: é o saber. É incorporado por meio da aprendizagem. Assim, o segredo 
está em aprender a aprender e a aprender continuamente. [...] O conhecimento 
constitui a maneira pela qual a pessoa armazena, organiza, estrutura e utiliza 
informações a respeito de determinada área ou campo de atividade. 
 Habilidade: é o saber fazer. [...] Em outros termos, o conhecimento deve proporcionar 
à pessoa as habilidades para fazer, realizar, solucionar problemas e criar inovação. 
Habilidade significa a capacidade de fazer e fazer bem determinada atividade. Se as 
pessoas não sabem como fazer, elas simplesmente não podem fazer. [...] 
 Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar. [...] O julgamento define o que, 
como, quando e onde aplicar melhor o conhecimento e a habilidade e alcançar 
resultados. O julgamento significa discernimento e sentido de oportunidade para 
escolher determinado curso de ação. Envolve raciocínio, intuição, perspicácia e visão 
antecipatória dos eventos. 
 Atitude: é o saber fazer acontecer. É o tipo de comportamento ativo, proativo e 
empreendedor, que enfrenta desafios, obstáculos, dificuldades, resistências e faz as 
coisas acontecerem por meio de seu conhecimento, habilidade e julgamento. Atitude 
quase sempre significa garra, ânimo, vontade, perseverança e insistência no alcance de 
objetivos até que eles sejam alcançados (CHIAVENATO, 2010, p. 130-131). 
 
 
 
 Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização: ênfase em agregar 
conhecimentos, experiências, habilidades e valor a seus colaboradores, determinando 
o acréscimo de qualidade e produtividade a seus processos, produtos e/ou serviços; 
 Foco na aprendizagem e nas competências: visão de aprendizagem contínua 
individual, em equipes e organizacional, bem como a construção de competências 
individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais; 
 Participação ativa dos gerentes e suas equipes: cada vez mais os colaboradores estão 
se conscientizando de que cabe a eles a responsabilidade maior sobre seu 
autodesenvolvimento, bem como a busca de alternativas de recursos em conjunto 
com suas equipes e gerentes, contando com o suporte de staff e de consultoria por 
parte do órgão de ARH; 
 Intensa ligação com o negócio da empresa: as ações de desenvolvimento estão cada 
vez mais alinhadas à estratégia organizacional; 
 Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas: 
pessoas mais capacitadas trabalham mais satisfeitas e produzem produtos e serviços 
de qualidade superior; 
 Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino: as 
empresas estão voltadas para o planejamento de seu futuro e para isso estão 
enfatizando a inovação, a mudança e a criatividade, focadas nas possibilidades futuras; 
 Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação: constata-
se cada vez mais o computador, a Internet, e novos recursos presentes nos programas 
de T&D; 
 Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas: a 
personalidade, as aptidões, aspectos vocacionais, interesses, objetivos de vida, 
necessidades pessoais etc.; 
 Ênfase em técnicas grupais e solidárias: os processos de T&D estão privilegiando 
trabalhos em grupos e em equipes, proporcionando a aprendizagem de uma melhor 
convivência social; 
 Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal: constata-se uma 
conscientização do valor dos processos de desenvolvimento por parte dos 
empregados. Inúmeras organizações incentivam a aprendizagem contínua de seus 
empregados e valorizam o conhecimento, gerando interesse por parte das pessoas em 
participar de programas de T&D como treinandos e como instrutores; 
 Busca incessante da excelência: em tempos de qualidade e de produtividade a eficácia 
se torna um indicador importante, cabendo ao treinamento apresentar de que 
maneira pode contribuir para os resultados organizacionais; 
 Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos: [...] É a 
posse e domínio da informação que produz o espírito de iniciativa e de 
empreendimento pessoal, que permite o melhor desempenho e formação de 
empreendedores internos, que proporciona o campo pessoal para a ambição, para a 
responsabilidade e o risco. A pessoa que possui a informação e o conhecimento pode 
assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira empreendedora 
dentro da organização, porque sabe onde e como chegar; 
 Permanente fonte de retroação ou retroinformação: [...] Basicamente, a retroação é a 
principal responsável pela aprendizagem, pelo reforço positivo em relação a novos 
comportamentos. 
 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) 
Segundo um recente relatório do Conference Board (apud CHIAVENATO, 2010, p. 179), DO é: 
“um processo planejado, administrado e sistemático de mudança da cultura, sistemas e 
comportamento de uma organização, no sentido de aumentar a eficácia da organização em 
resolver seus problemas e alcançar seus objetivos.” 
 
Warren G. Bennis (apud CHIAVENATO, 2010, p. 164) aponta quatro condições básicas que 
deram origem ao DO: 
1.Uma transformação rápida e inesperada do ambiente externo das organizações. 
2.Um aumento do tamanho e amplitude das organizações, fazendo com que o volume das 
atividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar o seu crescimento. 
3.Uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo 
íntima integração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competências 
muito diferentes. 
4.Uma mudança no comportamento administrativo em virtude de: 
a) Um novo conceito de homem: baseado em um crescente e maior conhecimento de suas 
complexas e mutáveis necessidades. Isso substitui a ideia do homem ultrassimplificado, 
inocente e do tipo “aperta-botões”; 
b) Um novo conceito de poder: baseado na colaboração, no engajamento e na iniciativa 
pessoal que substitui o modelo de poder baseado na coação e na ameaça para obter 
obediência; 
c) Um novo conceito de valores organizacionais: baseados em ideais humanísticos 
democráticos, o qual substitui o velho sistema de valores despersonalizado e mecanístico do 
modelo burocrático. 
De acordo com Idalberto Chiavenato (2010, p. 177), são: 
1- Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização; 
2 - Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os 
grupos e não varrer os problemas para debaixo do tapete; 
3 – Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel e pela hierarquia seja 
aumentada pela autoridade baseada noconhecimento e na habilidade; 
4 – Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais; 
5 – Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização; 
6 – Procurar dar soluções sinergísticas aos problemas de maior frequência. Soluções 
sinergísticas são soluções criativas em que 2 + 2 é maior do que 4 e por meio das quais todas 
as partes ganham mais por meio da cooperação do que por meio do conflito; 
7 – Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade grupal no 
planejamento e em sua implementação. 
 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
É necessária uma gestão que envolva o conhecimento corporativo e as competências 
essenciais, permitindo aumentar o capital humano e, consequentemente, o capital intelectual 
da Mesarisa. 
 
Aula 10: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM UM MUNDO GLOBALIZADO 
 
A área de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) já percorreu e continuará percorrendo um 
processo natural de evolução e adaptação às exigências de capacitação de colaboradores e de 
aprendizagem organizacional, diante dos desafios de um mercado veloz, globalizado e 
competitivo. 
A atenção e a proatividade diante desse cenário é essencial para o alcance das metas e 
objetivos pessoais (conhecimento) e corporativos (inovação). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um pouco mas sobre a área de T&D: 
- De um modo geral, os treinamentos voltados para as áreas de vendas e de segurança no 
trabalho não faziam parte das atribuições da área de T&D; 
 
- Os professores do SENAI eram responsáveis pelos cursos teóricos para os operários das áreas 
de produção, e o treinamento prático se realizava em serviço on-the-job; 
 
- Consultores eram contratados, excepcionalmente, sendo mais comum encaminhar os 
funcionários para cursos contratados pela empresa e realizados externamente; 
Entre 1960 e 1990, as empresas brasileiras usaram incentivos fiscais para custear expressiva 
parcela de seus treinamentos. Houve três sucessivos planos de incentivo: os ‘acordos de 
isenção’ com o Senai (até 1963/64); o Programa Intensivo de Preparação de Mão de Obra - 
PIPMO (até meados dos anos 70); e os benefícios fiscais concedidos pela Lei nº 6.297 (1976-
1990). (OLIVEIRA, Marco A. In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2007, p. 37) 
Em 1970 foi criada a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD; 
Em face da recessão mundial de 1980-82 e da expansão da microinformática, foram 
eliminados inúmeros empregos em todos os segmentos no mundo. Como consequência, 
alguns serviços de treinamento passaram a ser contratados de consultorias externas, sempre 
que necessários, deixando de existir a área de Treinamento e Desenvolvimento na estrutura de 
inúmeras organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A globalização nas Américas 
De acordo com Alfredo Pires de Castro (In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena. 2. ed. 2006, 
p. 105-109): 
[...] Como consequência dos mais de dez anos de pesquisas da ASTD e com a colaboração de 
profissionais atuantes no segmento, como Margarita Lozano Job (presidente da ASTD – 
México) e Fernando Sanchez Arias (membro do board da ASTD e consultor venezuelano), 
apresento um resumo das tendências de T&D na América Latina para nortear suas ações nesse 
campo, salientando cinco grandes questões que influenciarão os destinos dos países que 
compõem a América Latina. Vamos a eles: 
1 – A geração Pit-Bull: um dos maiores desafios para educadores e organizações nos próximos 
20 anos está na juventude latino-americana. Quando comparamos a população desses países 
com a de nações não latino-americanas, verificamos que a relação entre os habitantes com até 
15 anos de idade e os com mais de 65 anos possui variações expressivas. Enquanto na Europa 
essa relação é de quase 1:1, e nos Estados Unidos é de 2:1, nos países latinos ela chega a 8:1, o 
que significa que temos um contingente enorme de jovens iniciando a vida por meio da 
educação e prestes a começar sua participação no mercado de trabalho, contra uma parcela 
pequena de adultos com mais de 65 anos de idade. 
[...] Isso quer dizer que um dos maiores desafios é o equacionamento de como essas novas 
gerações vão ser educadas, e como sua ‘agressividade’ vai ser canalizada para ações 
inovadoras e criativas, em vez de para a criminalidade. Tudo depende da difícil combinação 
entre capacitação e perspectivas de futuro. A pergunta para esta primeira tendência é: como 
preparar tantos jovens para um futuro no qual a economia será altamente globalizada, com 
enormes exigências de capacitação intelectual e em ambientes que propiciam tantos 
contrastes? 
 
3 – Efeito privatização: o terceiro componente que afetará os destinos da América Latina está 
ligado a um conjunto de esforços feitos pelos governantes nas últimas décadas: depois de 
estatizar o máximo da economia, conviver com inflações que acontecem somente em tempos 
de guerra e trocar regimes autoritários pela democracia, todos os países abaixo do Trópico de 
Câncer alinharam programas de privatização. Uns mais, outros menos, mas o ritmo das 
mudanças impostas por essa nova realidade trouxe expressivas mudanças econômicas e, 
consequentemente, sociais. A globalização e a modernização do parque industrial 
estimularam a competitividade, e começamos a ver cada vez mais produtos importados em 
todos os lugares. 
[...] O número de novos empresários, empreendedores, cresceu vertiginosamente, o que 
demonstra uma capacidade de adequação muito grande. A pergunta é: como desenvolver 
programas de treinamento para muito mais gente, distribuídas em maior número de pequenas 
empresas? 
 
 
 
 
Neste momento, cabe ainda uma reflexão sobre as organizações, sob a ótica de Heitor 
Chagas de Oliveira (2004, p. 50): 
As organizações são entes mantidos pela força das relações. São partes que se concedem, em 
caráter recíproco, direitos, deveres, objetivos e interdependência. Por isso, precisam buscar 
permanentemente um equilíbrio dinâmico, precisam de energias canalizadas e coordenadas, 
precisam de sinergia. Estas são as ideias básicas sobre a dimensão interativa da administração 
de recursos humanos nas organizações. São, certamente, ideias que traduzem a necessidade 
de otimização do processo empresarial como um todo. 
As pessoas são essenciais para a existência e perpetuação das organizações. As empresas só 
conquistarão vantagem competitiva através da capacitação contínua do seu capital intelectual, 
ou seja, o conhecimento é matéria-prima preciosa e componente inseparável da estratégia de 
alcance de metas e resultados corporativos. A existência de T&D como serviço é e será sempre 
imprescindível, não há como questionarmos. No entanto, como toda e qualquer prática estará 
sujeita a adaptações compatíveis com as demandas mercadológicas de seu tempo e dos 
segmentos e características de cada uma das organizações. Aperfeiçoamento, crescimento e 
desenvolvimento são contínuos e inseparáveis do processo de vida humana e 
organizacional. Vale mesmo, e para sempre, a ideia de educação continuada. 
Bons estudos e até o próximo momento de aprendizagem... 
ou seja... 
o minuto seguinte a esta leitura! 
 
A predição de resultados futuros e localizar dificuldades para que as operações futuras possam 
alcançar melhores resultados.

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