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COACHING DE PERFORMANCE

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Coaching de Performace 
Coaching de Performace 
 
 
Coaching de performance 
 
 
COACHING E SUAS ORIGENS 
 
Ao longo da história, alguns filósofos, como Platão, Aristóteles e Sócrates, se 
interessaram por conceitos do comportamento humano, tais como motivação, 
emoção, aprendizagem, memória. Eles faziam perguntas a seus seguidores e os 
ensinavam a resolver seus problemas. Essa maneira de encontrar as próprias soluções 
é que trouxe a base para o trabalho de coaching. Quando esse trabalho é realizado, 
não se deve ensinar como resolver um problema, mas sim fazer com que a pessoa 
descubra como o problema pode ser resolvido, sendo esse momento reconhecido 
como autoconhecimento. 
 
O primeiro passo para a conceituação do coaching se deu no século XIV, na 
Inglaterra, e se referia à pessoa que conduzia a carruagem. Esse nome perdurou 
dessa época até metade do século XIX, quando, nesse mesmo tempo histórico, surge 
a palavra coach. Essa pessoa era um tutor nas universidades que orientava os alunos 
nos seus estudos. 
 
Em 1950, o conceito de ‘Coaching’ foi primeiramente introduzido 
na literatura dos negócios, como sendo uma habilidade para o 
gerenciamento de pessoas. Dez anos depois, o programa 
educacional em Nova York introduziu pela 1ª vez as habilidades 
de Coaching de Vida. Este programa foi transportado para o 
Canadá e melhorado com a inclusão da resolução de problemas. 
Na década de 80, os programas de liderança incluíram o conceito 
de Coaching Executivo e o mundo dos negócios começou a 
dar importância a esse tema. A partir desta década, o Coaching 
emerge como uma ferramenta extremamente poderosa. A 
necessidade de planejamento; de alinhamento estratégico; de 
exigência crescente de qualidade; de constante preocupação 
com a otimização dos custos; de reter talentos e de desenvolver 
lideranças internas são aspectos que as empresas vêm 
enfrentando nos dias atuais, onde assistimos a um crescente 
processo de intensificação da cultura do Coaching no ambiente. 
(INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING, 2012, p. 8, grifos 
nossos). 
 
 
 
 
Vejamos, a seguir, a tabela que descreve os marcos na história sobre a definição do 
coaching. 
Tabela 1 – Percurso histórico da palavra coaching 
 
DÉCADAS DEFINIÇÕES DE COACHING 
1500 Inglaterra - pessoa que conduzia carruagem 
1850 Inglaterra - tutor nas universidades que orientava os alunos nos seus 
estudos 
1950 Inserção na literatura - habilidade para o gerenciamento de pessoas 
1960 Estados Unidos - coaching de vida: capacidade para resolver 
problemas 
1980 Inserido no mundo da liderança - coaching executivo 
 
Segundo Krausz (2007, p. 24), 
 
Coaching era uma atividade informal e esporádica de pessoas 
que, por sua experiência, confiabilidade e capacidade de 
estabelecer relacionamentos empáticos eram procuradas para 
com elas se ventilar problemas, discutir e partilhar pontos de 
vista, opinar sobre questões de ordem negocial, pessoal, de 
carreira, de dificuldades profissionais. 
 
Ou seja, não era uma atividade formal que tinha embasamentos teóricos e pesquisas 
na área. As técnicas aplicadas eram construídas pelo dia a dia, a partir das 
experiências. 
 
Mesmo antes de começar o século XXI, onde houve grande transformação na 
tecnologia, na comunicação, na informação e na lógica do trabalho, o coaching já era 
executado, mas com o olhar para o pessoal, não para o executivo. Porém, com as 
mudanças que o mundo contemporâneo trouxe, foi necessário reter talentos, exercer 
a liderança com domínio, desenvolver pessoas e profissionais rapidamente, entre 
outras transformações. Os executivos sabiam reconhecer essas mudanças, mas não 
sabiam como executá-las. Assim, o coach começa seu trabalho, focado no 
autoconhecimento e no autodesenvolvimento. 
 
 
O lema “as pessoas são o nosso patrimônio mais importante” começa a fazer parte do 
discurso de todos aqueles que precisavam manter sua empresa em alta. Era preciso 
manter as pessoas engajadas, motivadas, comprometidas e satisfeitas com suas 
funções, caso contrário isso afetaria a performance dos funcionários. 
 
Mas o que significa coaching? Diversas são as formas para definir a palavra. A seguir, 
é apresentada uma definição que resume bem seu papel e suas funções: 
 
Coaching pode ser visto como uma eficientíssima ferramenta 
motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus 
responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, 
exploração de novas responsabilidades, como uso intensivo de 
feedbacks e orientações (BOOG, 2002, p. 81). Coaching: 
processo diretivo desenvolvido pelo gerente, a fim de treinar e 
orientar um empregado de acordo com as realidades do 
ambiente de trabalho e ajudá-lo a eliminar obstáculos para um 
desempenho profissional ótimo. (MINOR, 2001, p. 2 apud 
SANTANA; CARUSO, 2012, p. 5). 
 
É importante saber que para exercer a função de coaching não há uma fórmula ou 
regra. Cada vez que um cliente traz uma queixa, por mais que ela seja uma 
repetição da de outros clientes, temos as particularidades daquele que a está 
trazendo. Portanto, será necessário avaliar quais técnicas e ferramentas serão mais 
cabíveis à presente situação. 
 
Muitas são as nomenclaturas que surgiram nesse campo de atuação. Quando se fala 
em coach estamos nos referindo ao profissional que exerce a profissão; quando 
falamos de coaching este se refere ao processo de desenvolvimento que o coach 
conduz; quando a literatura traz a nomenclatura coaches está dizendo que ali atuou 
mais de um coach; e, quando cita coachees, está se referindo aos indivíduos que 
passaram pelo processo de coaching. 
 
 
 
O processo de coaching é considerado um agrupamento de técnicas aplicadas a um 
cliente que busca alcançar seus objetivos. O profissional que faz uso desse 
agrupamento é chamado de coach; ele procura despertar nos coachees (clientes) suas 
habilidades, competências e desempenho para conseguir alcançar suas metas. 
 
Por Que as Pessoas usam o Coaching? 
 
São diversos os motivos pelos quais as pessoas solicitam um trabalho de coaching, 
não apenas no mundo empresarial, mas na vida como um todo. Alguns motivos são 
enumerados, conforme a visão de Santana e Caruso (2012, p. 5): 1) a necessidade 
que se tem de lidar com mudanças e pressões, e ao mesmo tempo encorajar e ajudar 
os demais para tal; 2) otimizar e desenvolver as habilidades e competências 
individuais; e, por último, 3) fechar o ciclo de aprendizado com o suporte adequado. 
 
É preciso encorajar as pessoas a tomar decisões, a sair da zona de sofrimento ou 
insegurança e se posicionar mediante seus problemas. É preciso ensiná-las a vencer 
os obstáculos. Isso só é possível por meio da parceria entre coach (profissional que 
aplica o coaching) e coachee (cliente). Se não houver comprometimento com o 
trabalho, as regras serão ditadas e os resultados não serão alcançados. O cliente 
precisa estar disposto a contribuir com o diagnóstico do problema e das suas 
potencialidades, para, assim, ser eficiente. 
 
Krausz (2007, p. 28) resume bem o conceito de coaching: “[...] é um tipo especial de 
colaboração que expande a consciência e a aprendizagem e permite a obtenção de 
resultados com menos esforço e em menos tempo”. 
 
 
 
Para fazer um trabalho com um coaching é preciso dizer como se encontra hoje, 
aonde deseja chegar no futuro, quais recursos tem disponíveis para alcançar a meta e 
o quanto está disposto a investir na mudança. 
 
Habilidades e Competências do Coaching 
 
Quando coachees procuram por um coach, significa dizer que algo não está indo bem 
e que existe a necessidade de desenvolvimento. Geralmente, essa necessidade está 
depositada no treinamentodas habilidades, competências e de aprender a fazer a 
avaliação da demanda social. 
 
O importante é compreender o que significam competência, habilidades e 
demanda social. As habilidades podem ser compreendidas como um conjunto de 
comportamentos apresentado mediante uma exigência. Já a competência social é 
quando se consegue avaliar a demanda e propor respostas que a atendam de maneira 
eficaz. Por fim, a demanda social são as exigências que os diferentes contextos nos 
impõem. Portanto, percebe-se que, para o coaching, ser eficiente é identificar a 
demanda do cliente e trazer estratégias conforme essa necessidade. Se o coachee não 
seguir as técnicas e estratégias propostas pelo coach, ele foi não necessariamente 
incompetente no seu trabalho; talvez o cliente não esteja comprometido com as 
propostas. 
 
As competências do coaching podem ser definidas como: 
 
[...] escuta muito habilidosa e sensível; Comunicação oral de 
excelente qualidade, combinando tato e franqueza; Habilidade 
perspicaz de observar o comportamento e detectar a dissonância 
cognitiva; Capacidade de desenvolver objetivos comportamentais 
e medidas de sucesso; Combinação de orientação de palco e 
bastidores; Empatia, o que é diferente de simpatia; Habilidades 
mínimas de consultoria e conhecimento organizacional básico. 
(WEISS, 2012, p. 3). 
 
 
 
 
O Instituto Brasileiro de Coaching (2012, p. 20) ainda acrescenta que é preciso ter a 
“Capacidade de reflexão; Convicção; Estabelecimento de metas; Cumprimento de 
prazos; Habilidade para fazer novas amizades; Interdisciplinaridade; Comportamento 
consciente; Determinação; Foco”. 
 
Mas, para agir com competência, avaliar a demanda social e desenvolver suas 
habilidades, é preciso cumprir os princípios éticos estabelecidos. Segundo a Sociedade 
Brasileira de Coaching, a ética deve respeitar os seguintes princípios: competência 
técnica, aprimoramento constante, excelência, respeito, confidencialidade, tolerância, 
flexibilidade, envolvimento, boas maneiras, relações autênticas, responsabilidade, 
confiança, entre outros. 
 
Segundo a Comunidade Internacional de Coaching, diversos são os princípios éticos, 
mas, no que diz respeito à relação do coach com o coachee: 
 
 Os coaches não enganarão nem farão alegações falsas, intencionalmente, sobre 
o que seu cliente ou patrocinador poderá esperar receber do processo de 
coaching ou dele como coach. 
Nesse momento, é preciso ser sensato e identificar se a exigência ou o objetivo 
exposto pelo coachee é possível. Não se pode promoter aquilo que não será 
possível alcançar. 
 Os coaches não darão aos seus clientes ou patrocinadores em perspectiva 
informação ou recomendações que sabem ou acreditam serem enganosas ou 
falsas. 
 
Os coaches precisam estar devidamente preparados e informados para atender 
seus clientes. Caso não saibam como agir, devem ser claros e honestos. Pode-
se solicitar uma nova oportunidade para esclarecer a dúvida e buscá-la com o 
profissional competente. Jamais se deve fornecer uma informação, sem 
conhecimento, apenas para não deixar o cliente sem resposta imediata. Isso 
pode levar a um trabalho completamente falso. 
 
 
 
 Os coaches terão acordos ou contratos claros com seus clientes ou 
patrocinadores e honrarão todos os acordos ou contratos realizados no contexto 
dos relacionamentos profissionais de coaching. 
Os coaches devem estar atentos ao que está prometido no contrato. Não devem 
se deixar levar apenas pela necessidade de que o cliente o aceite, mas inserir no 
documento todas as atividades que estejam preparados para executar e com 
potencial para tanto. 
 Os coaches explicarão cuidadosamente e se empenharão para deixar claro aos 
seus clientes ou patrocinadores de coaching, antes ou durante a reunião inicial, a 
natureza do coaching, a natureza e limites do sigilo, arranjos financeiros e 
quaisquer outros termos do acordo ou contrato de coaching. 
É preciso deixar o cliente o mais confortável e seguro possível. Isso facilita o 
levantamento dos problemas e o andamento do trabalho. 
 Os coaches serão responsáveis por fixar os limites claros, apropriados e 
culturalmente sensíveis que controlarão qualquer contato físico que possam ter 
com seus clientes ou patrocinadores. 
É muito importante que inicialmente os papéis estejam esclarecidos para que 
nenhum mal-entendido aconteça ao longo do processo. Compreender cada papel 
facilita também a troca de experiências e a relação que se deve estabelecer para 
que o trabalho seja realizado. 
 Os coaches não se envolverão sexualmente com qualquer um de seus clientes ou 
patrocinadores. 
Relacionamentos afetivos jamais podem ser aceitos nesse contexto. Deve-se 
esclarecer inicialmente que isso infringe o código de ética e que você zela por tal 
respeito. 
 Os coaches respeitarão o direito do cliente de encerrar o coaching em qualquer 
estágio durante o processo, estando sujeito às disposições do acordo ou 
contrato, e ficará atento às indicações de que o cliente não está mais sendo 
beneficiado com o relacionamento de coaching. 
 
 
 
 
O cliente pode interromper o processo ao longo da execução porque, para obter 
resultado, é preciso ter disponibilidade do coachee para mudar. Se ele perde o 
desejo dessa mudança, dificilmente os resultados serão alcançados. 
 Os coaches incentivarão os seus clientes ou patrocinadores a fazerem uma 
mudança, se acreditarem que o cliente ou o patrocinador seria mais bem servido 
por outro coach ou por outro recurso. 
É preciso saber a hora de “sair de cena”. A ética implica identificar quando seu 
potencial não dá mais conta de atender as necessidades expostas pelo cliente. 
Quando isso acontece, o importante é romper, indicando outro coach para dar 
continuidade ao trabalho. 
 Os coaches sugerirão a seus clientes que procurem os serviços de outros 
profissionais, quando julgarem necessário ou apropriado. 
Às vezes, o coach é formado em Gestão de Recursos Humanos, por exemplo, e 
não tem muito domínio sobre marketing. Mas identifica que seu cliente precisa 
investir nessa área. Portanto, sinaliza a necessidade para o cliente e indica uma 
pessoa que o atenda nesse aspecto. 
 
Muitas vezes, o coachee contrata um coach considerando que nele estão 
depositados todos os conhecimentos para sanar suas necessidades, como 
comunicação, marketing, economia, recursos humanos, treinamento, entre 
outros. Mas ter em uma única pessoa todos esses conhecimentos e de maneira 
eficaz é muito difícil. Provavelmente, esse coachee precisará de outros coaches. 
Para o coach ser competente, ele não precisa ter todas essas características. Ele 
precisa identificar a demanda e agir conforme o diagnóstico. 
 
 
 
Habilidades do Coaching 
 
Segundo a Comunidade Internacional de Coaching, algumas habilidades são 
fundamentais para o exercício do trabalho do coach: 
 
 Geral: compreende o processo de coaching como um todo, respeitando a ética, 
o cliente e o trabalho. 
 Conhecimento: conhece a sua atuação e consegue distinguir o coaching do 
aconselhamento terapêutico e da consultoria. 
 Habilidades de relacionamentos: consegue estabelecer um relacionamento de 
respeito com o cliente. 
 Ouvir: ou seja, ficar atento a todos os conteúdos trazidos pelo cliente; 
autocontrole; manter a sua visão, mas não influenciar o cliente com os seus 
valores. 
 Interrogação e dúvida: consegue questionar bem o cliente para que ele possa 
chegar à definição das suas ideias. 
 Feedback: ressalta os pontos fortes no cliente e lhe dá a possibilidade de 
crescimento. 
 Metas, valores e crenças: trabalha com o cliente para descobrir suas crençaslimitantes e conscientizar-se sobre os seus valores. 
 Definindo ações e tarefas: contribui para que o cliente consiga traçar seu plano 
de ação e cumpra suas tarefas. 
 
 
 
Segundo Weiss (2012, p. 7), existem alguns atributos dos coaches definidos como: 
proatividade e reatividade com a mesma frequência; trabalhar com grupos ou 
individualmente; ter um tempo estipulado para terminar o trabalho; possuir uma 
periodicidade na interação; precisar do contato face a face para que o trabalho flua 
mais eficazmente; basear-se nos valores do cliente; orientar o desenvolvimento; estar 
focado na expertise; organização como um dos seus principais focos; ser especialista 
na área e ter um vasto campo de trabalho. 
 
As pessoas precisam frequentemente do coaching, não porque são frágeis, mas 
porque falham, querem evoluir, enquanto indivíduos e profissionais, e manter-se 
competitivas no mercado de trabalho. 
 
O Instituto Brasileiro de Coaching (2012, p. 20) define que as habilidades e 
competências do coaching podem ser: capacidade de reflexão; convicção; 
estabelecimento de metas; cumprimento de prazos; habilidade para fazer novas 
amizades; interdisciplinaridade; comportamento consciente; determinação; foco. 
 
É preciso analisar as necessidades separadamente para serem relacionadas à prática 
do coaching. Vamos a elas. 
 
Necessidade de reflexão. Quando se fala em capacidade de reflexão, por exemplo, 
o coach não pode ser impulsivo. Ele deve analisar a queixa, as características do 
cliente e identificar qual plano de ação será mais apropriado para o cliente. 
 
Demonstrar convicção. Deve transmitir confiança para o cliente e ter a certeza de 
que o plano de ação escolhido é o mais adequado para a demanda presente. Essa 
confiança facilita a execução do trabalho e faz com que o cliente vá além das 
necessidades iniciais. 
 
Estabelecimento de metas. Ter um plano de ação perdido, sem saber aonde vai 
chegar e quando, não motiva o cliente e ele não consegue imaginar todos os 
benefícios que o trabalho irá lhe trazer. É preciso saber quantas etapas serão 
necessárias, o tempo de duração e os investimentos que serão feitos. Com esse 
estabelecimento de metas, coach e coachee não ficarão perdidos. 
 
 
 
Cumprimento de prazos. Um plano de ação não pode ser muito encurtado ao longo 
da execução, tampouco muito estendido. O ideal é que mantenha o planejamento 
inicial, mas, caso haja necessidade de ajuste ao longo da execução, que ele seja bem 
esclarecido para o cliente e seja mínimo. 
 
Fazer novas amizades. É preciso criar novos laços e estabelecer bons 
relacionamentos interpessoais. Essas amizades é que possibilitarão estender o 
entendimento sobre o problema, o trabalho presente e o futuro. 
 
Interdisciplinaridade. Criar um diálogo com outros profissionais que possam 
sustentar o trabalho presente também é importante para alcançar as metas. Unir 
conhecimentos contribui para que os objetivos do cliente sejam satisfeitos mais 
facilmente. 
 
Comportamento consciente. Deve-se saber aonde se pode ir e sobre aonde se 
quer chegar. São condições para que o plano proposto não fuja da realidade e seja 
acessível a quem vai executá-lo, no caso, o cliente. 
 
Determinação e foco. Deve-se manter centrado nos objetivos do cliente. Não se 
pode avançar para uma etapa mais complexa antes que as etapas antecedentes sejam 
atendidas. 
 
Perguntas e estrutura básica da conversa de coaching. O trabalho de coaching 
é um processo de investigação profunda para identificar como o plano de ação pode 
ser traçado. Portanto, mesmo que o coach seja contratado por um executivo para 
a u x i l i á - l o em aspectos do trabalho, ele terá de investigar problemas em todas as 
esferas da vida do sujeito, tais como: lazer, intelecto, saúde, vida financeira, amigos e 
família, trabalho e carreira, espiritualidade, amor. 
 
 
 
Nas perguntas que são elaboradas pelo coach, o importante é identificar o foco do 
problema e se existe alguma variável externa que esteja influenciando na queixa 
principal dos coachees. Segundo Clutterbuck (2008, p. 33), os níveis que devem ser 
respeitados na hora da entrevista são: social, que ajuda o coachee a confiar no 
trabalho do coach; e técnico, “que ajuda o coachee a compreender os sistemas e 
processos essenciais à realização da tarefa”. Sobre esse mesmo ponto, Ribas (2010 
apud SANTANA; CARUSO, 2012, p. 6) acrescenta que “serve para desenvolver as 
competências que elevam à autogestão, ou seja, o gerenciamento da própria vida, 
iniciar novos ciclos, redefinir prioridades e ampliar a realização pessoal”; tático, que 
“ajuda o coachee a elaborar maneiras práticas de tratar das questões que surgem no 
trabalho ou em outras áreas da vida, como [...] enfrentar exigências excessivas feitas 
por dois chefes ao mesmo tempo; estratégico, que “torna o processo mais profundo 
para analisar estratégias de intervenção; autopercepção/autoentendimento, analisa as 
questões internas do coachee; mudanças de comportamento, adaptação do coachee 
ao seu meio; e, por fim, integração, faz com que o coachee compreenda seu papel no 
trabalho e em outros contextos”. 
 
Percebe-se, portanto, independentemente para que o coach é convocado, seu papel é 
avaliar o quanto o coachee está focado no trabalho de coaching; identificar sua 
responsabilidade para cumprir o trabalho que será traçado; identificar as principais 
necessidades de mudanças; provocar ação; esclarecer dúvidas que já existem ou 
podem existir; identificar quais recursos poderão ser utilizados no trabalho; oferecer 
possibilidades de ação; alterar as emoções do coachee; conseguir que os objetivos 
sejam mantidos. 
 
 
 
Existe um conjunto de perguntas que podem ser feitas no trabalho inicial de coaching, 
mas, antes de aplicá-las, é preciso analisar o contexto e tomar cuidado para não 
sobrecarregar o cliente de questionamentos. Segundo o Instituto Brasileiro de 
Coaching (2015), as perguntas devem seguir os seguintes critérios: 
 
 Avaliar o comprometimento do coachee: deve-se averiguar se o coachee está 
disposto a fornecer dados, se não está desconfiado para passar as informações 
e se está falando com sinceridade. 
 Verificar o nível de responsabilidade: nesse momento, é possível verificar se ele 
cumpre as metas estabelecidas; sua organicidade no dia a dia e seu 
relacionamento com os colegas. 
 Levantar necessidade: deve-se identificar o foco do problema. 
 Estimular ação: incentivar o coachee a mudar e a agir. Para isso, é preciso 
demonstrar os benefícios que a mudança vai trazer. 
 Gerar esclarecimento: trazer reflexões e expor todo o trabalho de uma maneira 
muito clara e objetiva, de forma que as dúvidas sejam sanadas. 
 Levantar recursos: apresentar o que precisará ser investido para que a 
mudança ocorra, como a compra de um equipamento; o registro de alguma 
empresa; a contratação de um novo funcionário. 
 Gerar opções: oferecer mais de uma opção de mudança, para que o coachee 
tenha alternativas. 
 Mudança do estado emocional: quando o coachee procura um trabalho de 
coaching, geralmente está desesperado, desanimado, desestruturado. O coach 
tem que ser capaz de fazer o seu cliente acreditar nos resultados para assim se 
posicionar de maneira motivada. 
 Segmentação do objetivo: é necessário ajudar o coachee a dividir seus 
objetivos, a defini-los e a mantê-los determinados. 
 
 
 
O Instituto Brasileiro de Coaching (2015) ainda nos apresenta alguns exemplos de 
perguntas que podem ser feitas pelo coach ao coachee: 
 
1) O que você quer alcançar até o final deste processo de coaching? 
2) O que te motiva a viver? 
3) O quevocê pode fazer para transformar essa vivência negativa em aprendizado? 
4) Como essa situação negativa contribuiu para a sua vida, positivamente? 
5) Enquanto você estiver no caminho para atingir seu objetivo, o que fará para não 
fugir do seu foco? 
6) Você teve um desempenho espetacular nesse período. O que acha que foi 
determinante para isso? 
7) E se descobrisse que existe outro modo de perceber essa situação? Você adotaria 
uma nova postura? 
8) O que você tem realizado para alcançar seu objetivo? 
9) De 0 a 10, qual o seu nível de comprometimento com sua tarefa? 
10) Quanto você está efetivamente empenhado com esse processo? 
 
Pode-se perceber que nos questionamentos não está presente apenas a necessidade 
profissional – mas também a relação do coachee com o meio, consigo mesmo, com a 
família e com as propostas de trabalho. Independentemente de o coach ser convidado 
para um trabalho em uma empresa ou em uma família, essas perguntas e outras, 
dentro desse olhar, devem ser a base para os passos iniciais do trabalho de coaching. 
 
Diferença entre Coaching, Aconselhamento, Consultoria, Mentoria, Terapia e 
Treinamento 
 
Muitos confundem o trabalho de coaching com outras modalidades de intervenção, 
tais como aconselhamento, mentoria, consultoria, terapia e treinamento. Todas essas 
têm suas definições e atuações particulares e não podem ser confundidas. 
 
 
 
O aconselhamento profissional tem propósito terapêutico. Está focado no bem-estar 
emocional do cliente e busca estratégias para curá-lo (KRAUSZ, 2007). O trabalho do 
coaching tem o propósito de descobrir as forças e o potencial do cliente para obter 
melhor resultado no seu plano de ação. 
 
Segundo Krausz (2007), o aconselhamento está mais voltado para sofrimentos no 
passado. Já o coaching está voltado para sofrimentos no presente e soluções no 
futuro próximo. 
 
O mentor é aquele profissional sábio que busca oferecer seu conhecimento para 
minimizar um conflito, como se fosse um orientador. O coaching, nessa comparação, 
busca fazer questionamentos relevantes, não oferecer soluções. Segundo Krausz 
(2007, p. 38), “mentoring orienta e ensina; coaching facilita a aprendizagem”. 
 
Segundo Gaspar (2012 apud SANTANA; CARUSO, 2012, p. 12), “o mentoring tem foco 
no progresso, geralmente de longo prazo, às vezes a vida inteira, feedback intuitivo, 
desenvolvimento de capacidades e ajuda na escolha de alternativas”. 
 
O consultor é solicitado quando são necessárias soluções imediatas frente a um 
problema emergencial. O coach não vai oferecer soluções, mas ajudará o cliente a 
descobri-las. 
 
Já a terapia busca o fortalecimento pessoal, o relacionamento tradicional; seu foco é 
no passado; o cliente precisa de ajuda, trata questões não resolvidas. 
 
Por fim, o treinamento visa a uma aprendizagem a curto prazo, que busca ensinar a 
fazer. Não busca o desenvolvimento pessoal como o coaching idealiza. 
 
 
Apesar de as nomenclaturas terem significados opostos, os coaches não atuam 
somente em empresas. Eles podem desenvolver os seguintes trabalhos: 
 
 coaching empresarial está focado nos objetivos empresariais; 
 coaching executivo tem como objetivo desenvolver as competências de 
liderança, potencializar suas habilidades e melhorar tanto seu desempenho 
quanto o uso das suas forças pessoais; 
 coaching de desenvolvimento pessoal procura atingir metas além da 
profissional, tais como: ser mais decisivo, melhorar a administração do tempo, 
valorizar diversidade, desenvolver potenciais, resolver conflitos, aumentar 
autoconfiança, comunicar-se com mais eficiência, entre outros; 
 coaching de suporte a treinamento e consultorias dá o suporte 
necessário para aplicar na empresa as habilidades e as ferramentas adquiridas 
nos programas de treinamento ou consultorias; 
 coaching ativo ocorre quando o cliente está em ação, no seu dia a dia ou em 
reuniões de trabalho, com a presença do coach; 
 coaching de intermediação atua, quando necessário, como facilitador da 
comunicação entre as partes (GONZÁLEZ, 2008, p. 22). 
 
Percebe-se, portanto, que o trabalho de coaching é árduo e muito amplo, o que traz 
um maior encantamento nas suas ações e uma maior flexibilidade para conduzir o 
trabalho. Este é o diferencial: poder transitar pelas diversas áreas da vida buscando 
que o coachee consiga alcançar seus objetivos. 
 
Santana e Caruso (2012, p. 16) falam de coaching individual e coletivo: 
 
 
 
O Coaching individual, na [sic] qual o processo é personalizado, 
atende um indivíduo por vez. O Coaching atende em equipe, o 
que beneficia muitos funcionários da empresa ao mesmo tempo. 
Essa forma contribui para a fortificação do trabalho da equipe e 
melhora o entrosamento entre os níveis hierárquicos que se 
relacionam neste processo de desempenho gerencial. 
 
 
Coaching e Retenção de Talentos 
 
O trabalho do coaching também está inserido na possibilidade de reter talento. As 
empresas, por um tempo, e algumas delas até os dias atuais, acreditavam – e 
acreditam – que, para manter um funcionário motivado dentro da empresa, bastava 
pagar bons salários e benefícios. Claro, esses fatores contribuem, mas não são os 
únicos. Ser valorizado, ser tratado de maneira respeitosa e ter espírito cooperativo são 
alguns fatores que também contribuem para manter esse funcionário na empresa. Mas 
existem fatores que causam rapidamente a desmotivação e a improdutividade no 
funcionário: quando os cargos e tarefas não são distribuídos com clareza e equilíbrio, 
sobrecarregando alguns; situações que causam sofrimento no trabalho; comunicações 
distorcidas e errôneas; tarefas centralizadas em uma única pessoa, não permitindo 
mobilidade para decidir; e certa vulnerabilidade com alguns colaboradores. 
Segundo Lombardo (2013, p. 19), 
 
[...] nem sempre os profissionais talentosos, quando disponíveis, 
estão alocados nas áreas mais críticas da empresa, ou seja, 
aquelas com potencial para gerar resultados que reduzam o gap 
entre o posicionamento atual e aquele esperado no futuro, de 
acordo com a missão e visão da própria empresa. 
 
O coach atuará frente a esses e outros problemas. Ele vai ajudar o gestor a perceber 
essas necessidades e agir de maneira que possa satisfazer seus colaboradores. Muitas 
vezes, os problemas estão presentes, mas o gestor só visualiza os resultados ruins e 
não consegue identificar o foco, muito menos como lidar para melhorar o quadro 
atual. 
 
 
Mas, para que esse trabalho de coaching seja realizado, é preciso compreender as 
relações humanas. Nem todo chefe vai conseguir ser o melhor em perceber problemas 
após um trabalho de coaching. Também não se pode aplicar padrões de mudanças de 
comportamento, confiando que todos mudam igualmente. É preciso perceber os 
princípios dos gestores (valores, crenças, juízos), a energia para a mudança, o seu 
crescimento, a aceitação e sua capacidade para ser instrumentalizado. 
 
O trabalho do coaching em reter talentos deve estar calcado em construir motivação e 
confiança na organização. Uma empresa que já perdeu a credibilidade dos seus 
funcionários, que não consegue mantê-los por muito tempo, terá que trabalhar para 
mudar essa imagem e conquistar a força de trabalho que a mantém no mercado. 
 
O primeiro ponto, segundo Lombardo é monitorar as necessidades e transformá-las 
em oportunidades. O funcionário deve sentir que é a chave para o sucesso, ter 
oportunidade de contribuir com suas ideias e as mesmas serem aceitas para 
melhorias. 
 
Para monitorar as necessidades, Lombardo (2013, p. 23) cita algumas ferramentas, 
tais como: 
 
[...] intranet, newsletter online, jornais,mural de convivência, 
pesquisa de opinião, de imagem e clima organizacional. Também 
podem ser aplicadas técnicas de ampliação de 
alcance/multiplicação de efeitos, por meio de palestras 
motivacionais, oficinas para o desenvolvimento da liderança e 
prêmios para alto desempenho. 
 
Um gestor pode ter várias ideias sobre como mudar um setor de trabalho, mas quem 
vivencia diariamente as circunstâncias do local saberá medir o quanto a teoria caberá 
na prática. 
 
É preciso estimular os colaboradores a desenvolver-se e proporcionar-lhes 
oportunidades para tal crescimento. Assim, eles se sentem valorizados, conseguem 
transformar a competição interna em projetos de melhorias, compartilhar 
competências, criar vínculos entre os talentos e ampliar a capacidade de inovação 
Lombardo (2013). 
 
 
O trabalho de coaching na retenção de talentos será com gerentes e líderes. 
Provocará neles o autoquestionamento sobre suas condutas frente aos colaboradores, 
construirá competências de liderança e sinalizará o poder da comunicação. 
 
Ferramentas para o Desenvolvimento Pessoal 
 
Em tempos de frequentes mudanças corporativas é muito difícil pensar em manter a 
carreira sustentável sem causar nenhum dano e/ou perturbação para a qualidade de 
vida e seus relacionamentos com o trabalho. Para driblar as nuances que o mundo da 
contemporaneidade nos traz, é preciso um conjunto de métodos e ferramentas que 
possibilite mais flexibilidade na atuação profissional e resultados satisfatórios. Ou seja, 
o coach deve estar constantemente preocupado com o aperfeiçoamento da sua 
performance mediante o trabalho de coaching. Isso vem por meio de pesquisas e da 
experiência por meio de diversos problemas e trabalhos que o desafiam. 
 
Uma das ferramentas utilizadas na atualidade para desenvolver a performance chama-
se Roda da Vida. Ela pode ser compreendida, segundo Pereira (2013), como a 
comparação entre os níveis de satisfação atual e os desejados em diversas áreas da 
vida. “O centro da Roda [da Vida] representa o ponto zero de satisfação (0%)” 
(CATALÃO; PENIM, 2011, p. 109 apud PEREIRA, 2013) e a outra extremidade o valor 
máximo, positivo, desejável e possível. A Figura 1 nos apresenta como funciona essa 
técnica. 
 
 
Figura 1 – A Roda da Vida 
 
Fonte: Pereira (2013, p. 13). 
 
Outra ferramenta é conhecida como Roda da Liderança. Nela são expostas dez 
situações nas quais que o líder atua. Ele deve pontuar de 1 a 10 sua performance em 
cada uma delas, ou seja, se autoavaliar. (Por exemplo: recrutamento e seleção – de 0 
a 10, qual o grau de acerto em contratações?) Dessa forma, o trabalho de coaching 
pode identificar diretamente as fraquezas dos líderes e fortalecê-los. 
 
Também pode ser trabalhada a ferramenta SWOT. O acrônimo vem de quatro 
palavras de origem inglesa: o S significa Strenghts (Forças); o W, Weaknesses 
(Fraquezas); O, Opportunities (Oportunidades); e T, Threats (Ameaças). Em 
português, fala-se análise matriz FOFA. 
 
Nas forças, avaliam-se os aspectos que facilitam o seu crescimento; nas fraquezas, 
avaliam-se os fatores que bloqueiam o seu crescimento; nas oportunidades, 
avaliam-se as oportunidades que a empresa e o mercado de trabalho oferecem para a 
sua carreira; e nas ameaças avaliam-se quais são as concorrências da empresa e do 
mercado de trabalho. Após detectar os problemas, escolhe-se a melhor ferramenta 
para agir mediante as queixas apresentadas. 
 
 
Por fim, temos a ferramenta SMART, cujo acrônimo também se origina a partir de 
palavras em inglês: Specific (Específico) – quando se define um objetivo específico, 
este fica mais fácil de ser alcançado do que quando se define uma meta ampla e 
geral; Measurable (Mensurável) – quando se mensura o progresso em direção à 
realização de cada meta, isso também ajuda a alcançar o objetivo mais rapidamente; 
Attainable (Alcançável) – é a identificação de objetivos que são mais importantes 
para você e isso vai se aproximando da realidade; Realistic (Relevante) – identifica 
os fatores que são mais relevantes para o coachee; Time-Bound (Temporal) – deve-
se calcular uma média de tempo para a meta ser alcançada. 
 
A especificidade do trabalho de coaching está depositada em detalharmos ao máximo 
o que se deseja alcançar. Por exemplo: “Desejo minha promoção de gerente para 
gestor de recursos humanos. Mas, para alcançar essa promoção, eu preciso mensurar 
(Mensurável) o que tenho disponível para esse investimento”. Exemplos: tempo, 
conhecimento, disponibilidade para aprender. Depois, deve-se avaliar se esse desejo, 
no presente momento, está acessível (Alcançável) ou se você está sonhando muito 
alto. Certo disso, avalia-se se o cargo de gestor para a sua vida tem tanta importância 
assim (Relevante) ou se você colocou esse objetivo apenas como um desafio. Certo de 
todas as possibilidades e desejando mesmo o cargo de gestor, é preciso pensar em 
um cronograma (Temporal) e uma agenda que facilite alcançar sua meta. 
 
Foi possível perceber que a técnica SMART provoca o coachee a refletir sobre sua 
necessidade e ao mesmo tempo facilita o coach a entender melhor as propostas de 
trabalho. Assim, ambos os lados conseguem traçar melhor suas metas e alcançar de 
maneira eficaz seus resultados. 
 
 
 
Competências para o Líder de Coaching 
 
Foi falado muito nesta apostila sobre o que se busca no coachee, mas também é 
preciso entender quais são as características primordiais para quem atua em coaching. 
Percia e Sita (2011, p. 146-147) enumeram 26: 
 
1) Amor: ter boa relação interpessoal e apego ao próximo. 
2) Competência técnica: ter competência, habilidades e atitudes sobre a sua área. 
3) Resiliência: capacidade para lidar com um problema e superá-lo. 
4) Dar feedback: saber oferecer retroalimentação com boa comunicação e 
assertividade. 
5) Receber feedback: saber ouvir e ser receptivo aos retornos da equipe. 
6) Diversidade: deve respeitar a diversidade de pensamentos, sem haver julgamento. 
7) Trabalho em equipe: deve ter uma relação harmoniosa com o grupo. 
8) Autodesenvolvimento: estar sempre atualizado, para tornar consciente a 
necessidade de atualização contínua. 
9) Heterodesenvolvimento: desenvolver sua equipe por meio de treinamentos, cursos, 
seminários, entre outros. 
10) Visão sistêmica: ter um olhar complexo sobre a realidade, analisando as partes e 
o todo. 
11) Criatividade e inovação: capacidade de pensar e fazer diferente. 
12) Visão de futuro: ter a capacidade de desenvolver na equipe a sensibilidade de 
enxergar, ouvir e sentir o futuro. 
13) Flexibilidade: capacidade de mudar. 
14) Sensibilidade e percepção: capacidade de perceber qualidades e as verdadeiras 
intenções das pessoas. 
 
 
 
15) Despertar da consciência: fazer com que o liderado tenha consciência de suas 
responsabilidades rumo aos resultados. 
16) Proativo: ir além da necessidade básica e do exigido. 
17) Definir prioridades: hierarquizar as condutas. 
18) Servir: ajudar, apoiar e facilitar. 
19) Mensurar resultados: fazer monitoramento e medir constantemente o 
desempenho. 
20) Administração das emoções: gerenciar suas próprias emoções – medo, 
insegurança. 
21) Empatia: saber se colocar no lugar do liderado. 
22) Automotivação: capacidade para se automotivar. 
23) Humildade: não deixar que o poder tome conta das suas atitudes. 
24) Ética: agir conforme os princípios da profissão e da função. 
25) Espiritualidade: não é ser religioso, mas ser humano e equilibrado. 
26) Resultado: conseguir alcançar as metas. 
 
 Elaboração Do Plano De Ação Em Coaching 
 
Chegou a hora de aprender como se faz um plano de ação em coaching.Você deve 
pensar nele como um projeto, onde todos os dados sobre o objetivo desejado devem 
ser inseridos, começando pelos conceitos até a concretização das metas. Segundo o 
Instituto Brasileiro de Coaching (2016), 
 
[...] essa ferramenta permite que todas as decisões sejam 
tomadas antes mesmo de colocadas em prática, garantindo mais 
assertividade e correção prévia de eventuais problemas. Dessa 
forma, é muito indicada para alcançar soluções a curto prazo, 
mas nada impede de ser utilizada também em outras 
circunstâncias. 
 
O primeiro passo é o de introdução. Nele deve-se pensar sobre a justificativa para 
executar seu plano, o principal problema que busca resolver, as hipóteses de 
intervenção, os objetivos que pretende alcançar ao final do projeto e quais métodos 
irá utilizar. Só é capaz de pensar em todos esses dados preliminarmente quem já tem 
certo conhecimento sobre o trabalho de coaching. 
 
 
 
É preciso, em seguida, pensar no planejamento, ou seja, cronograma, custos, 
tempo, riscos, recursos humanos, possibilidades de mudança do plano ao longo da 
sua execução. Em seguida, executa-se o plano, ou seja, é colocado em prática. No 
momento que o plano está sendo executado, deve-se monitorar os resultados, os 
novos problemas e as falhas. Por fim, executa-se o encerramento, elaborando um 
documento que descreve todo o andamento do processo e as necessidades de 
melhorias. 
 
A seguir, um exemplo sobre como montar esse plano de ação. 
 
Primeiro passo: faça uma entrevista destacando todos os pontos da vida do cliente 
que solicitou o trabalho de coaching, tais como pessoal, profissional, familiar, rotina 
diária, trabalho, afetivo, religioso. A partir daqui você conseguirá identificar os 
problemas existentes. 
 
Por exemplo: uma pessoa pode solicitar seu trabalho dizendo que não está 
conseguindo administrar bem a sua empresa e os funcionários não estão conseguindo 
permanecer por muito tempo nela, gerando uma alta rotatividade. Seria o coaching de 
liderança. Mas, ao longo da entrevista inicial, percebe-se que essa pessoa está 
desorganizada na vida pessoal, na familiar e na comunicação. Você, então, começa a 
montar o plano de ação em cima de todas essas necessidades. 
 
Segundo passo: deve-se escrever por que fazer esse tipo de trabalho e por que 
trabalhar com essas características. Qual o problema principal. Quais são as 
possibilidades de respostas para esse problema. E, por fim, pensa-se o que esse 
trabalho trará de benefícios para o cliente. 
 
Terceiro passo: é preciso pensar quanto tempo esse trabalho demorará, o que o 
cliente precisará investir para ter o resultado, quantas etapas e qual a duração de 
tempo de cada uma, riscos na execução do trabalho, possibilidades de mudanças ao 
longo da execução do processo e quais técnicas serão aplicadas. 
 
 
Quarto passo: com tudo pronto, é hora de colocar o plano em prática. É preciso 
executar o plano. 
 
Quinto passo: faz-se identificar quais foram os resultados positivos, quais foram as 
técnicas eficazes, quais são as melhorias que devem ser empreendidas e como o 
cliente reagiu à proposta de trabalho. 
 
 Sexto passo: é preciso transformar os dados do quinto passo em algo registrado. 
Escrever como o plano de ação foi executado e quais melhorias devem ser feitas. 
 
As etapas desse plano de ação são consideradas padrão para qualquer trabalho de 
coaching. O que vai ser alterado é a maneira que ele deverá ser estruturado. A 
estrutura depende do problema trazido pelo cliente. 
 
A seguir, apresentamos um modelo de plano de ação que poderá ser apresentado ao 
cliente, depois de todas as ideias ensinadas nas linhas anteriores já terem sido 
organizadas pelo coach. 
 
 
 
 
 
 
A empresa XX é composta por tantos funcionários. O trabalho solicitado pelo 
gerente X, com queixa principal disto... 
 
 
 Identificar as principais limitações quanto à progressão dos empreendimentos. 
 Compreender as relações entre a gestora e seus estagiários. 
 Analisar as principais limitações da secretária e dos estagiários frente ao 
desempenho das suas tarefas. 
 Levantar as principais atividades desempenhadas no cotidiano do escritório e 
pontuá-las, ou seja, suas rotinas. 
 Enumerar as etapas de um projeto de arquitetura, assim como seu tempo gasto 
para a concretização do mesmo. 
Entender as principais características da gestora (arquiteta), assim como suas 
necessidades de desenvolvimento sobre as mesmas. 
 
 
 
OBS.: Todos os dados apresentados a seguir DEVEM ter sido relatados pelo 
cliente. 
Relatar aqui os principais dados que foram obtidos na entrevista inicial. 
 
Estrutura da Empresa 
 
Os estagiários trabalham em regime de 4 horas diárias e são remunerados. Eles 
 
SUGESTÃO PARA TRABALHO DE COACHING 
Nome da empresa e data de início do plano de ação 
1. INTRODUÇÃO 
3. PRINCIPAIS RESULTADOS SOBRE O LEVANTAMENTO 
 
 
intercalam suas horas de trabalho entre manhã e tarde, com horários fixos, de forma 
que atendam às necessidades da demanda de projetos diários. 
 
A secretária está dentro do regime de trabalho de 8 horas diárias, com carteira 
assinada, e atende à demanda diária de quatro arquitetas, que se encontram no 
mesmo espaço, mas com atividades independentes, ou seja, a formação dessas 
quatro profissionais não compõe uma empresa com atividades interdependentes – 
elas apenas dividem o espaço, assim como as despesas comuns do mesmo. 
 
A gestora/arquiteta é proprietária do seu próprio negócio e responsável por gerenciar 
a entrada e a saída do seu empreendimento (controle das despesas), projetos, 
relações com clientes, relações com fornecedores/parceiros, divisão das tarefas dos 
estagiários e secretária, e visitas externas. 
 
Principais Necessidades Empresariais 
 Rigidez no cumprimento dos horários para que possa ser criada uma rotina de 
trabalho e a modelagem nos estagiários. 
 Investimentos na divulgação dos trabalhos com sites, revistas, participação em 
eventos empresariais. 
 Estabelecimento de um cronograma das atividades da gestora/arquiteta que 
seja compartilhado com os estagiários e com a secretária, para que os mesmos 
tenham ciência sobre a sua rotina e possam se organizar quanto a tirar dúvidas, 
expor necessidades, analisar mudanças, entre outras necessidades. 
 Elaborar um manual de consulta para os estagiários contendo os principais 
termos do projeto e a organização dos arquivos dos projetos. 
 Elaboração de um cronograma, semanal, para os estagiários, que contenha os 
projetos novos, em andamento e aqueles em fase de finalização. Nesse 
cronograma, devem ser divididas as tarefas de cada estagiário, relacionando-as 
às siglas para cada etapa do projeto. 
 
 
 
Necessidades Pessoais 
 Treinar os estagiários quanto à postura no escritório e frente aos clientes. 
 Criar uma comunicação padronizada, nos estagiários, no primeiro contato com o 
cliente, para que este último possa compreender o momento em que deve entrar em 
contato com a arquiteta e o momento no qual o estagiário resolve o questionamento. 
 Desenvolver na gestora/arquiteta as habilidades sociais, tais como: aprender a dar 
feedback aos estagiários; elogiar (prêmios, agradecimentos); mais firmeza nos 
apontamentos expostos pela fala; acreditar mais nas suas necessidades e 
transformá-las em pensamentos concretos e centrais (negociar com o cliente); 
aprender a impor limites aos outros (fornecedores, parceiros, colaboradores, 
clientes) quanto a respeitar o tempo delimitado para tal encontro; desculpar-se; 
expressar raiva e pedir mudança de comportamento; resolver problemas/tomar 
decisões;falar em público; coordenar grupos; desenvolver solidariedade; lidar com 
críticas. 
 
 
ETAPA 1: 
Apresentar o cronograma-padrão contendo as atividades semanais da 
gestora/arquiteta que possam ser divulgadas com os estagiários. 
Apontar as mudanças nos sites e a participação em eventos externos. 
Criar um banco de dados com o cadastro dos clientes com as datas de 
execução dos projetos, conforme modelo enviado por e-mail, mas que deve ser 
reformulado de acordo com os padrões da empresa. 
Aplicar os inventários sobre habilidades sociais e assertividade da 
gestora/arquiteta.
4. PRINCIPAIS PROPOSTAS DE EXECUÇÃO 
 
 
 
ETAPA 2: 
Expor o manual de boas práticas e condutas aos estagiários. (modelo enviado) 
Apresentar o quadro com o cronograma das atividades semanais dos 
estagiários. (modelo enviado) 
Devolver os resultados dos inventários respondidos. 
 
ETAPA 3: 
Aprender a observar e a descrever comportamentos não desejáveis; prover 
feedback positivo; elogiar; fazer/responder perguntas; desenvolver sentimentos 
positivos em relação aos demais participantes; utilizar grande parte do tempo da 
sessão com vivências que focalizem a coerência entre pensar, sentir e agir. Nesta 
etapa, serão utilizados textos e dramatizações para que as situações possam ser mais 
próximas das realidades. 
 
ETAPA 4: 
Identificar diferentes reações (assertivas, agressivas e passivas); exercitar a 
automonitoria; fazer a leitura do ambiente social; iniciar/manter conversação; 
opinar/concordar/discordar; expressar sentimentos positivos; expressar empatia; 
fazer/recusar pedidos. 
 
ETAPA 5: 
Desculpar-se; expressar raiva e pedir mudança de comportamento; resolver 
problemas/tomar decisões; falar em público; coordenar grupos; desenvolver 
solidariedade; lidar com críticas. 
 
 
 
ETAPA 6: 
Devolução sobre os principais resultados obtidos pelo coaching para gestores, 
assim como possíveis pontos a serem trabalhados. 
OBS.: Os conteúdos das etapas 3, 4 e 5 podem ser modificados, conforme 
resultados encontrados nos inventários. Esses conteúdos demandam encontros 
semanais. 
 
CONCLUSÃO 
A presente apostila procurou trazer o entendimento sobre como o trabalho de 
coaching pode ser realizado para melhorar a performance dos coachees. 
 Foi possível perceber que a palavra coaching não é tão recente como se 
pensa, pois desde o século XIV já era citada em algumas sociedades da época, como 
a Inglaterra, por exemplo. Posteriormente, com o avanço da tecnologia, da 
informação e da comunicação, veio a necessidade de inserir essa nomenclatura em 
outros contextos, até que chegou às empresas, onde esse trabalho é muito utilizado 
na atualidade. 
 
As nomenclaturas que mais podem ser lidas na literatura são: coaching, quando 
queremos denominar o trabalho que será realizado; coach, quando queremos dizer 
quem fará o trabalho de coaching; e coachees, quando queremos nomear os clientes 
que requerem esse tipo de trabalho. 
 
Com a presente disciplina, foi possível aprender sobre algumas competências que o 
coach deve ter, tais como: 
 
[...] escuta muito habilidosa e sensível; Comunicação oral de 
excelente qualidade, combinando tato e franqueza; Habilidade 
perspicaz de observar o comportamento e detectar a dissonância 
cognitiva; Capacidade de desenvolver objetivos comportamentais 
e medidas de sucesso; Combinação de orientação de palco e 
bastidores; Empatia, o que é diferente de simpatia; Habilidades 
mínimas de consultoria e conhecimento organizacional básico. 
(WEISS, 2012, p. 3). 
 
 
 
 
Um ponto muito importante referiu-se aos princípios éticos definidos pela Comunidade 
Internacional de Coaching. Destacamos alguns trechos desse código, que na íntegra 
traz muitos mais detalhes, mas, com essas pequenas partes, aprendemos que é 
preciso ter conhecimento para fazer esse trabalho; saber se relacionar com outras 
pessoas; estar aberto para dúvidas e críticas, sabendo ouvi-las; é preciso também dar 
feedback; e definir metas e ações a serem realizadas. 
 
Outro passo que merece destaque refere-se às perguntas elaboradas pelo coach. 
Nelas, o importante é identificar o foco do problema e se existe alguma variável 
externa que esteja influenciando na queixa principal dos coachees. 
 
Esta apostila fez questão de diferenciar 1) aconselhamento, 2) mentoria, 3) 
consultoria, 4) terapia e 5) treinamento do trabalho de coaching. Em relação ao tópico 
1, foi possível aprender que esse profissional tem um propósito terapêutico. Está 
focado no bem-estar emocional do cliente e busca estratégias para curá-lo (KRAUSZ, 
2007). No 2, identificou-se o mentor como aquele profissional sábio que busca 
oferecer seu conhecimento para minimizar um conflito, como se fosse um orientador. 
Sobre o 3, identificou-se que esse trabalho é realizado quando são necessárias 
soluções imediatas frente a um problema emergencial. Já o 4 busca o fortalecimento 
pessoal, o relacionamento tradicional; seu foco é no passado; o cliente precisa de 
ajuda, trata questões não resolvidas. Por fim, o 5 visa a uma aprendizagem a curto 
prazo, que busca ensinar a fazer. Não busca o desenvolvimento pessoal como o 
coaching idealiza. 
 
 
 
Outro trabalho para o qual o coach é muito solicitado diz respeito a reter talentos. As 
empresas não querem gastar tempo e dinheiro treinando um profissional hoje para 
perdê-lo amanhã. Portanto, é preciso capacitar o gestor para lidar com os 
relacionamentos interpessoais, ensinando-lhe a valorizar outros quesitos além dos 
salários. 
 
Com a finalidade de desenvolver melhor a performance no ambiente de trabalho, 
algumas ferramentas são utilizadas, como a Roda da Vida. Ela pode ser 
compreendida, segundo Pereira (2013), como a comparação entre os níveis de 
satisfação atual e os desejados em diversas áreas da vida. Já na Roda da Liderança 
são expostas dez situações em que o líder atua. Ele deve pontuar de 1 a 10 sua 
performance em cada uma das situações, ou seja, como ele se autoavalia. (Por 
exemplo: recrutamento e seleção – de 0 a 10, qual o grau de acerto em 
contratações?) Dessa forma, o trabalho de coaching pode identificar diretamente as 
fraquezas dos líderes e fortalecê-los. 
 
Também pode ser vista a ferramenta SWOT. O acrônimo vem de quatro palavras de 
origem inglesa: o S significa Strenghts (Forças); o W, Weaknesses (Fraquezas); O, 
Opportunities (Oportunidades); e T, Threats (Ameaças). Em português fala-se 
análise matriz FOFA. 
 
Por fim, das selecionadas para falar nesta apostila, temos a ferramenta SMART, cujo 
acrônimo também se origina a partir de palavras em inglês: Specific (Específico) – 
quando se define um objetivo específico, este fica mais fácil de ser alcançado do que 
quando se define uma meta ampla e geral; Measurable (Mensurável) – quando se 
mensura o progresso em direção à realização de cada meta, isso também ajuda a 
alcançar o objetivo mais rapidamente; Attainable (Alcançável) – é a identificação de 
objetivos que são mais importantes para você e isso vai se aproximando da realidade; 
Realistic (Relevante) – identifica os fatores que são mais relevantes para o coachee; 
Time-Bound (Temporal) – deve-se calcular uma média de tempo para a meta ser 
alcançada. 
 
 
 
Pode-se perceber que todo este conteúdo aprendido, se não for executado por meio 
de um plano de ação, não terá valor algum. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
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potencializar resultados. Tradução Maria Silvia Mourão Netto. São Paulo: Editora 
Gente, 2008. 
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KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 
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PERCIA, André; SITA, Mauricio (Coord.). Manual completo de coaching: grandes 
especialistas apresentam estudos e métodos para a excelência na prática de suas 
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PEREIRA, Fernando José Alves. A utilização do coaching como ferramenta contributiva 
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IPOG, Goiânia, n. 6, v. 1, 2013. 
WEISS, Alan. Coach de ouro: como alcançar sucesso em uma 
atividade atraente e rentável. São Paulo: Editora Bookman, 2012. 
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