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Coaching de Performace Coaching de Performace Coaching de performance COACHING E SUAS ORIGENS Ao longo da história, alguns filósofos, como Platão, Aristóteles e Sócrates, se interessaram por conceitos do comportamento humano, tais como motivação, emoção, aprendizagem, memória. Eles faziam perguntas a seus seguidores e os ensinavam a resolver seus problemas. Essa maneira de encontrar as próprias soluções é que trouxe a base para o trabalho de coaching. Quando esse trabalho é realizado, não se deve ensinar como resolver um problema, mas sim fazer com que a pessoa descubra como o problema pode ser resolvido, sendo esse momento reconhecido como autoconhecimento. O primeiro passo para a conceituação do coaching se deu no século XIV, na Inglaterra, e se referia à pessoa que conduzia a carruagem. Esse nome perdurou dessa época até metade do século XIX, quando, nesse mesmo tempo histórico, surge a palavra coach. Essa pessoa era um tutor nas universidades que orientava os alunos nos seus estudos. Em 1950, o conceito de ‘Coaching’ foi primeiramente introduzido na literatura dos negócios, como sendo uma habilidade para o gerenciamento de pessoas. Dez anos depois, o programa educacional em Nova York introduziu pela 1ª vez as habilidades de Coaching de Vida. Este programa foi transportado para o Canadá e melhorado com a inclusão da resolução de problemas. Na década de 80, os programas de liderança incluíram o conceito de Coaching Executivo e o mundo dos negócios começou a dar importância a esse tema. A partir desta década, o Coaching emerge como uma ferramenta extremamente poderosa. A necessidade de planejamento; de alinhamento estratégico; de exigência crescente de qualidade; de constante preocupação com a otimização dos custos; de reter talentos e de desenvolver lideranças internas são aspectos que as empresas vêm enfrentando nos dias atuais, onde assistimos a um crescente processo de intensificação da cultura do Coaching no ambiente. (INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING, 2012, p. 8, grifos nossos). Vejamos, a seguir, a tabela que descreve os marcos na história sobre a definição do coaching. Tabela 1 – Percurso histórico da palavra coaching DÉCADAS DEFINIÇÕES DE COACHING 1500 Inglaterra - pessoa que conduzia carruagem 1850 Inglaterra - tutor nas universidades que orientava os alunos nos seus estudos 1950 Inserção na literatura - habilidade para o gerenciamento de pessoas 1960 Estados Unidos - coaching de vida: capacidade para resolver problemas 1980 Inserido no mundo da liderança - coaching executivo Segundo Krausz (2007, p. 24), Coaching era uma atividade informal e esporádica de pessoas que, por sua experiência, confiabilidade e capacidade de estabelecer relacionamentos empáticos eram procuradas para com elas se ventilar problemas, discutir e partilhar pontos de vista, opinar sobre questões de ordem negocial, pessoal, de carreira, de dificuldades profissionais. Ou seja, não era uma atividade formal que tinha embasamentos teóricos e pesquisas na área. As técnicas aplicadas eram construídas pelo dia a dia, a partir das experiências. Mesmo antes de começar o século XXI, onde houve grande transformação na tecnologia, na comunicação, na informação e na lógica do trabalho, o coaching já era executado, mas com o olhar para o pessoal, não para o executivo. Porém, com as mudanças que o mundo contemporâneo trouxe, foi necessário reter talentos, exercer a liderança com domínio, desenvolver pessoas e profissionais rapidamente, entre outras transformações. Os executivos sabiam reconhecer essas mudanças, mas não sabiam como executá-las. Assim, o coach começa seu trabalho, focado no autoconhecimento e no autodesenvolvimento. O lema “as pessoas são o nosso patrimônio mais importante” começa a fazer parte do discurso de todos aqueles que precisavam manter sua empresa em alta. Era preciso manter as pessoas engajadas, motivadas, comprometidas e satisfeitas com suas funções, caso contrário isso afetaria a performance dos funcionários. Mas o que significa coaching? Diversas são as formas para definir a palavra. A seguir, é apresentada uma definição que resume bem seu papel e suas funções: Coaching pode ser visto como uma eficientíssima ferramenta motivacional para o desenvolvimento de pessoas por seus responsáveis, focando aspectos que demandam treinamento, exploração de novas responsabilidades, como uso intensivo de feedbacks e orientações (BOOG, 2002, p. 81). Coaching: processo diretivo desenvolvido pelo gerente, a fim de treinar e orientar um empregado de acordo com as realidades do ambiente de trabalho e ajudá-lo a eliminar obstáculos para um desempenho profissional ótimo. (MINOR, 2001, p. 2 apud SANTANA; CARUSO, 2012, p. 5). É importante saber que para exercer a função de coaching não há uma fórmula ou regra. Cada vez que um cliente traz uma queixa, por mais que ela seja uma repetição da de outros clientes, temos as particularidades daquele que a está trazendo. Portanto, será necessário avaliar quais técnicas e ferramentas serão mais cabíveis à presente situação. Muitas são as nomenclaturas que surgiram nesse campo de atuação. Quando se fala em coach estamos nos referindo ao profissional que exerce a profissão; quando falamos de coaching este se refere ao processo de desenvolvimento que o coach conduz; quando a literatura traz a nomenclatura coaches está dizendo que ali atuou mais de um coach; e, quando cita coachees, está se referindo aos indivíduos que passaram pelo processo de coaching. O processo de coaching é considerado um agrupamento de técnicas aplicadas a um cliente que busca alcançar seus objetivos. O profissional que faz uso desse agrupamento é chamado de coach; ele procura despertar nos coachees (clientes) suas habilidades, competências e desempenho para conseguir alcançar suas metas. Por Que as Pessoas usam o Coaching? São diversos os motivos pelos quais as pessoas solicitam um trabalho de coaching, não apenas no mundo empresarial, mas na vida como um todo. Alguns motivos são enumerados, conforme a visão de Santana e Caruso (2012, p. 5): 1) a necessidade que se tem de lidar com mudanças e pressões, e ao mesmo tempo encorajar e ajudar os demais para tal; 2) otimizar e desenvolver as habilidades e competências individuais; e, por último, 3) fechar o ciclo de aprendizado com o suporte adequado. É preciso encorajar as pessoas a tomar decisões, a sair da zona de sofrimento ou insegurança e se posicionar mediante seus problemas. É preciso ensiná-las a vencer os obstáculos. Isso só é possível por meio da parceria entre coach (profissional que aplica o coaching) e coachee (cliente). Se não houver comprometimento com o trabalho, as regras serão ditadas e os resultados não serão alcançados. O cliente precisa estar disposto a contribuir com o diagnóstico do problema e das suas potencialidades, para, assim, ser eficiente. Krausz (2007, p. 28) resume bem o conceito de coaching: “[...] é um tipo especial de colaboração que expande a consciência e a aprendizagem e permite a obtenção de resultados com menos esforço e em menos tempo”. Para fazer um trabalho com um coaching é preciso dizer como se encontra hoje, aonde deseja chegar no futuro, quais recursos tem disponíveis para alcançar a meta e o quanto está disposto a investir na mudança. Habilidades e Competências do Coaching Quando coachees procuram por um coach, significa dizer que algo não está indo bem e que existe a necessidade de desenvolvimento. Geralmente, essa necessidade está depositada no treinamentodas habilidades, competências e de aprender a fazer a avaliação da demanda social. O importante é compreender o que significam competência, habilidades e demanda social. As habilidades podem ser compreendidas como um conjunto de comportamentos apresentado mediante uma exigência. Já a competência social é quando se consegue avaliar a demanda e propor respostas que a atendam de maneira eficaz. Por fim, a demanda social são as exigências que os diferentes contextos nos impõem. Portanto, percebe-se que, para o coaching, ser eficiente é identificar a demanda do cliente e trazer estratégias conforme essa necessidade. Se o coachee não seguir as técnicas e estratégias propostas pelo coach, ele foi não necessariamente incompetente no seu trabalho; talvez o cliente não esteja comprometido com as propostas. As competências do coaching podem ser definidas como: [...] escuta muito habilidosa e sensível; Comunicação oral de excelente qualidade, combinando tato e franqueza; Habilidade perspicaz de observar o comportamento e detectar a dissonância cognitiva; Capacidade de desenvolver objetivos comportamentais e medidas de sucesso; Combinação de orientação de palco e bastidores; Empatia, o que é diferente de simpatia; Habilidades mínimas de consultoria e conhecimento organizacional básico. (WEISS, 2012, p. 3). O Instituto Brasileiro de Coaching (2012, p. 20) ainda acrescenta que é preciso ter a “Capacidade de reflexão; Convicção; Estabelecimento de metas; Cumprimento de prazos; Habilidade para fazer novas amizades; Interdisciplinaridade; Comportamento consciente; Determinação; Foco”. Mas, para agir com competência, avaliar a demanda social e desenvolver suas habilidades, é preciso cumprir os princípios éticos estabelecidos. Segundo a Sociedade Brasileira de Coaching, a ética deve respeitar os seguintes princípios: competência técnica, aprimoramento constante, excelência, respeito, confidencialidade, tolerância, flexibilidade, envolvimento, boas maneiras, relações autênticas, responsabilidade, confiança, entre outros. Segundo a Comunidade Internacional de Coaching, diversos são os princípios éticos, mas, no que diz respeito à relação do coach com o coachee: Os coaches não enganarão nem farão alegações falsas, intencionalmente, sobre o que seu cliente ou patrocinador poderá esperar receber do processo de coaching ou dele como coach. Nesse momento, é preciso ser sensato e identificar se a exigência ou o objetivo exposto pelo coachee é possível. Não se pode promoter aquilo que não será possível alcançar. Os coaches não darão aos seus clientes ou patrocinadores em perspectiva informação ou recomendações que sabem ou acreditam serem enganosas ou falsas. Os coaches precisam estar devidamente preparados e informados para atender seus clientes. Caso não saibam como agir, devem ser claros e honestos. Pode- se solicitar uma nova oportunidade para esclarecer a dúvida e buscá-la com o profissional competente. Jamais se deve fornecer uma informação, sem conhecimento, apenas para não deixar o cliente sem resposta imediata. Isso pode levar a um trabalho completamente falso. Os coaches terão acordos ou contratos claros com seus clientes ou patrocinadores e honrarão todos os acordos ou contratos realizados no contexto dos relacionamentos profissionais de coaching. Os coaches devem estar atentos ao que está prometido no contrato. Não devem se deixar levar apenas pela necessidade de que o cliente o aceite, mas inserir no documento todas as atividades que estejam preparados para executar e com potencial para tanto. Os coaches explicarão cuidadosamente e se empenharão para deixar claro aos seus clientes ou patrocinadores de coaching, antes ou durante a reunião inicial, a natureza do coaching, a natureza e limites do sigilo, arranjos financeiros e quaisquer outros termos do acordo ou contrato de coaching. É preciso deixar o cliente o mais confortável e seguro possível. Isso facilita o levantamento dos problemas e o andamento do trabalho. Os coaches serão responsáveis por fixar os limites claros, apropriados e culturalmente sensíveis que controlarão qualquer contato físico que possam ter com seus clientes ou patrocinadores. É muito importante que inicialmente os papéis estejam esclarecidos para que nenhum mal-entendido aconteça ao longo do processo. Compreender cada papel facilita também a troca de experiências e a relação que se deve estabelecer para que o trabalho seja realizado. Os coaches não se envolverão sexualmente com qualquer um de seus clientes ou patrocinadores. Relacionamentos afetivos jamais podem ser aceitos nesse contexto. Deve-se esclarecer inicialmente que isso infringe o código de ética e que você zela por tal respeito. Os coaches respeitarão o direito do cliente de encerrar o coaching em qualquer estágio durante o processo, estando sujeito às disposições do acordo ou contrato, e ficará atento às indicações de que o cliente não está mais sendo beneficiado com o relacionamento de coaching. O cliente pode interromper o processo ao longo da execução porque, para obter resultado, é preciso ter disponibilidade do coachee para mudar. Se ele perde o desejo dessa mudança, dificilmente os resultados serão alcançados. Os coaches incentivarão os seus clientes ou patrocinadores a fazerem uma mudança, se acreditarem que o cliente ou o patrocinador seria mais bem servido por outro coach ou por outro recurso. É preciso saber a hora de “sair de cena”. A ética implica identificar quando seu potencial não dá mais conta de atender as necessidades expostas pelo cliente. Quando isso acontece, o importante é romper, indicando outro coach para dar continuidade ao trabalho. Os coaches sugerirão a seus clientes que procurem os serviços de outros profissionais, quando julgarem necessário ou apropriado. Às vezes, o coach é formado em Gestão de Recursos Humanos, por exemplo, e não tem muito domínio sobre marketing. Mas identifica que seu cliente precisa investir nessa área. Portanto, sinaliza a necessidade para o cliente e indica uma pessoa que o atenda nesse aspecto. Muitas vezes, o coachee contrata um coach considerando que nele estão depositados todos os conhecimentos para sanar suas necessidades, como comunicação, marketing, economia, recursos humanos, treinamento, entre outros. Mas ter em uma única pessoa todos esses conhecimentos e de maneira eficaz é muito difícil. Provavelmente, esse coachee precisará de outros coaches. Para o coach ser competente, ele não precisa ter todas essas características. Ele precisa identificar a demanda e agir conforme o diagnóstico. Habilidades do Coaching Segundo a Comunidade Internacional de Coaching, algumas habilidades são fundamentais para o exercício do trabalho do coach: Geral: compreende o processo de coaching como um todo, respeitando a ética, o cliente e o trabalho. Conhecimento: conhece a sua atuação e consegue distinguir o coaching do aconselhamento terapêutico e da consultoria. Habilidades de relacionamentos: consegue estabelecer um relacionamento de respeito com o cliente. Ouvir: ou seja, ficar atento a todos os conteúdos trazidos pelo cliente; autocontrole; manter a sua visão, mas não influenciar o cliente com os seus valores. Interrogação e dúvida: consegue questionar bem o cliente para que ele possa chegar à definição das suas ideias. Feedback: ressalta os pontos fortes no cliente e lhe dá a possibilidade de crescimento. Metas, valores e crenças: trabalha com o cliente para descobrir suas crençaslimitantes e conscientizar-se sobre os seus valores. Definindo ações e tarefas: contribui para que o cliente consiga traçar seu plano de ação e cumpra suas tarefas. Segundo Weiss (2012, p. 7), existem alguns atributos dos coaches definidos como: proatividade e reatividade com a mesma frequência; trabalhar com grupos ou individualmente; ter um tempo estipulado para terminar o trabalho; possuir uma periodicidade na interação; precisar do contato face a face para que o trabalho flua mais eficazmente; basear-se nos valores do cliente; orientar o desenvolvimento; estar focado na expertise; organização como um dos seus principais focos; ser especialista na área e ter um vasto campo de trabalho. As pessoas precisam frequentemente do coaching, não porque são frágeis, mas porque falham, querem evoluir, enquanto indivíduos e profissionais, e manter-se competitivas no mercado de trabalho. O Instituto Brasileiro de Coaching (2012, p. 20) define que as habilidades e competências do coaching podem ser: capacidade de reflexão; convicção; estabelecimento de metas; cumprimento de prazos; habilidade para fazer novas amizades; interdisciplinaridade; comportamento consciente; determinação; foco. É preciso analisar as necessidades separadamente para serem relacionadas à prática do coaching. Vamos a elas. Necessidade de reflexão. Quando se fala em capacidade de reflexão, por exemplo, o coach não pode ser impulsivo. Ele deve analisar a queixa, as características do cliente e identificar qual plano de ação será mais apropriado para o cliente. Demonstrar convicção. Deve transmitir confiança para o cliente e ter a certeza de que o plano de ação escolhido é o mais adequado para a demanda presente. Essa confiança facilita a execução do trabalho e faz com que o cliente vá além das necessidades iniciais. Estabelecimento de metas. Ter um plano de ação perdido, sem saber aonde vai chegar e quando, não motiva o cliente e ele não consegue imaginar todos os benefícios que o trabalho irá lhe trazer. É preciso saber quantas etapas serão necessárias, o tempo de duração e os investimentos que serão feitos. Com esse estabelecimento de metas, coach e coachee não ficarão perdidos. Cumprimento de prazos. Um plano de ação não pode ser muito encurtado ao longo da execução, tampouco muito estendido. O ideal é que mantenha o planejamento inicial, mas, caso haja necessidade de ajuste ao longo da execução, que ele seja bem esclarecido para o cliente e seja mínimo. Fazer novas amizades. É preciso criar novos laços e estabelecer bons relacionamentos interpessoais. Essas amizades é que possibilitarão estender o entendimento sobre o problema, o trabalho presente e o futuro. Interdisciplinaridade. Criar um diálogo com outros profissionais que possam sustentar o trabalho presente também é importante para alcançar as metas. Unir conhecimentos contribui para que os objetivos do cliente sejam satisfeitos mais facilmente. Comportamento consciente. Deve-se saber aonde se pode ir e sobre aonde se quer chegar. São condições para que o plano proposto não fuja da realidade e seja acessível a quem vai executá-lo, no caso, o cliente. Determinação e foco. Deve-se manter centrado nos objetivos do cliente. Não se pode avançar para uma etapa mais complexa antes que as etapas antecedentes sejam atendidas. Perguntas e estrutura básica da conversa de coaching. O trabalho de coaching é um processo de investigação profunda para identificar como o plano de ação pode ser traçado. Portanto, mesmo que o coach seja contratado por um executivo para a u x i l i á - l o em aspectos do trabalho, ele terá de investigar problemas em todas as esferas da vida do sujeito, tais como: lazer, intelecto, saúde, vida financeira, amigos e família, trabalho e carreira, espiritualidade, amor. Nas perguntas que são elaboradas pelo coach, o importante é identificar o foco do problema e se existe alguma variável externa que esteja influenciando na queixa principal dos coachees. Segundo Clutterbuck (2008, p. 33), os níveis que devem ser respeitados na hora da entrevista são: social, que ajuda o coachee a confiar no trabalho do coach; e técnico, “que ajuda o coachee a compreender os sistemas e processos essenciais à realização da tarefa”. Sobre esse mesmo ponto, Ribas (2010 apud SANTANA; CARUSO, 2012, p. 6) acrescenta que “serve para desenvolver as competências que elevam à autogestão, ou seja, o gerenciamento da própria vida, iniciar novos ciclos, redefinir prioridades e ampliar a realização pessoal”; tático, que “ajuda o coachee a elaborar maneiras práticas de tratar das questões que surgem no trabalho ou em outras áreas da vida, como [...] enfrentar exigências excessivas feitas por dois chefes ao mesmo tempo; estratégico, que “torna o processo mais profundo para analisar estratégias de intervenção; autopercepção/autoentendimento, analisa as questões internas do coachee; mudanças de comportamento, adaptação do coachee ao seu meio; e, por fim, integração, faz com que o coachee compreenda seu papel no trabalho e em outros contextos”. Percebe-se, portanto, independentemente para que o coach é convocado, seu papel é avaliar o quanto o coachee está focado no trabalho de coaching; identificar sua responsabilidade para cumprir o trabalho que será traçado; identificar as principais necessidades de mudanças; provocar ação; esclarecer dúvidas que já existem ou podem existir; identificar quais recursos poderão ser utilizados no trabalho; oferecer possibilidades de ação; alterar as emoções do coachee; conseguir que os objetivos sejam mantidos. Existe um conjunto de perguntas que podem ser feitas no trabalho inicial de coaching, mas, antes de aplicá-las, é preciso analisar o contexto e tomar cuidado para não sobrecarregar o cliente de questionamentos. Segundo o Instituto Brasileiro de Coaching (2015), as perguntas devem seguir os seguintes critérios: Avaliar o comprometimento do coachee: deve-se averiguar se o coachee está disposto a fornecer dados, se não está desconfiado para passar as informações e se está falando com sinceridade. Verificar o nível de responsabilidade: nesse momento, é possível verificar se ele cumpre as metas estabelecidas; sua organicidade no dia a dia e seu relacionamento com os colegas. Levantar necessidade: deve-se identificar o foco do problema. Estimular ação: incentivar o coachee a mudar e a agir. Para isso, é preciso demonstrar os benefícios que a mudança vai trazer. Gerar esclarecimento: trazer reflexões e expor todo o trabalho de uma maneira muito clara e objetiva, de forma que as dúvidas sejam sanadas. Levantar recursos: apresentar o que precisará ser investido para que a mudança ocorra, como a compra de um equipamento; o registro de alguma empresa; a contratação de um novo funcionário. Gerar opções: oferecer mais de uma opção de mudança, para que o coachee tenha alternativas. Mudança do estado emocional: quando o coachee procura um trabalho de coaching, geralmente está desesperado, desanimado, desestruturado. O coach tem que ser capaz de fazer o seu cliente acreditar nos resultados para assim se posicionar de maneira motivada. Segmentação do objetivo: é necessário ajudar o coachee a dividir seus objetivos, a defini-los e a mantê-los determinados. O Instituto Brasileiro de Coaching (2015) ainda nos apresenta alguns exemplos de perguntas que podem ser feitas pelo coach ao coachee: 1) O que você quer alcançar até o final deste processo de coaching? 2) O que te motiva a viver? 3) O quevocê pode fazer para transformar essa vivência negativa em aprendizado? 4) Como essa situação negativa contribuiu para a sua vida, positivamente? 5) Enquanto você estiver no caminho para atingir seu objetivo, o que fará para não fugir do seu foco? 6) Você teve um desempenho espetacular nesse período. O que acha que foi determinante para isso? 7) E se descobrisse que existe outro modo de perceber essa situação? Você adotaria uma nova postura? 8) O que você tem realizado para alcançar seu objetivo? 9) De 0 a 10, qual o seu nível de comprometimento com sua tarefa? 10) Quanto você está efetivamente empenhado com esse processo? Pode-se perceber que nos questionamentos não está presente apenas a necessidade profissional – mas também a relação do coachee com o meio, consigo mesmo, com a família e com as propostas de trabalho. Independentemente de o coach ser convidado para um trabalho em uma empresa ou em uma família, essas perguntas e outras, dentro desse olhar, devem ser a base para os passos iniciais do trabalho de coaching. Diferença entre Coaching, Aconselhamento, Consultoria, Mentoria, Terapia e Treinamento Muitos confundem o trabalho de coaching com outras modalidades de intervenção, tais como aconselhamento, mentoria, consultoria, terapia e treinamento. Todas essas têm suas definições e atuações particulares e não podem ser confundidas. O aconselhamento profissional tem propósito terapêutico. Está focado no bem-estar emocional do cliente e busca estratégias para curá-lo (KRAUSZ, 2007). O trabalho do coaching tem o propósito de descobrir as forças e o potencial do cliente para obter melhor resultado no seu plano de ação. Segundo Krausz (2007), o aconselhamento está mais voltado para sofrimentos no passado. Já o coaching está voltado para sofrimentos no presente e soluções no futuro próximo. O mentor é aquele profissional sábio que busca oferecer seu conhecimento para minimizar um conflito, como se fosse um orientador. O coaching, nessa comparação, busca fazer questionamentos relevantes, não oferecer soluções. Segundo Krausz (2007, p. 38), “mentoring orienta e ensina; coaching facilita a aprendizagem”. Segundo Gaspar (2012 apud SANTANA; CARUSO, 2012, p. 12), “o mentoring tem foco no progresso, geralmente de longo prazo, às vezes a vida inteira, feedback intuitivo, desenvolvimento de capacidades e ajuda na escolha de alternativas”. O consultor é solicitado quando são necessárias soluções imediatas frente a um problema emergencial. O coach não vai oferecer soluções, mas ajudará o cliente a descobri-las. Já a terapia busca o fortalecimento pessoal, o relacionamento tradicional; seu foco é no passado; o cliente precisa de ajuda, trata questões não resolvidas. Por fim, o treinamento visa a uma aprendizagem a curto prazo, que busca ensinar a fazer. Não busca o desenvolvimento pessoal como o coaching idealiza. Apesar de as nomenclaturas terem significados opostos, os coaches não atuam somente em empresas. Eles podem desenvolver os seguintes trabalhos: coaching empresarial está focado nos objetivos empresariais; coaching executivo tem como objetivo desenvolver as competências de liderança, potencializar suas habilidades e melhorar tanto seu desempenho quanto o uso das suas forças pessoais; coaching de desenvolvimento pessoal procura atingir metas além da profissional, tais como: ser mais decisivo, melhorar a administração do tempo, valorizar diversidade, desenvolver potenciais, resolver conflitos, aumentar autoconfiança, comunicar-se com mais eficiência, entre outros; coaching de suporte a treinamento e consultorias dá o suporte necessário para aplicar na empresa as habilidades e as ferramentas adquiridas nos programas de treinamento ou consultorias; coaching ativo ocorre quando o cliente está em ação, no seu dia a dia ou em reuniões de trabalho, com a presença do coach; coaching de intermediação atua, quando necessário, como facilitador da comunicação entre as partes (GONZÁLEZ, 2008, p. 22). Percebe-se, portanto, que o trabalho de coaching é árduo e muito amplo, o que traz um maior encantamento nas suas ações e uma maior flexibilidade para conduzir o trabalho. Este é o diferencial: poder transitar pelas diversas áreas da vida buscando que o coachee consiga alcançar seus objetivos. Santana e Caruso (2012, p. 16) falam de coaching individual e coletivo: O Coaching individual, na [sic] qual o processo é personalizado, atende um indivíduo por vez. O Coaching atende em equipe, o que beneficia muitos funcionários da empresa ao mesmo tempo. Essa forma contribui para a fortificação do trabalho da equipe e melhora o entrosamento entre os níveis hierárquicos que se relacionam neste processo de desempenho gerencial. Coaching e Retenção de Talentos O trabalho do coaching também está inserido na possibilidade de reter talento. As empresas, por um tempo, e algumas delas até os dias atuais, acreditavam – e acreditam – que, para manter um funcionário motivado dentro da empresa, bastava pagar bons salários e benefícios. Claro, esses fatores contribuem, mas não são os únicos. Ser valorizado, ser tratado de maneira respeitosa e ter espírito cooperativo são alguns fatores que também contribuem para manter esse funcionário na empresa. Mas existem fatores que causam rapidamente a desmotivação e a improdutividade no funcionário: quando os cargos e tarefas não são distribuídos com clareza e equilíbrio, sobrecarregando alguns; situações que causam sofrimento no trabalho; comunicações distorcidas e errôneas; tarefas centralizadas em uma única pessoa, não permitindo mobilidade para decidir; e certa vulnerabilidade com alguns colaboradores. Segundo Lombardo (2013, p. 19), [...] nem sempre os profissionais talentosos, quando disponíveis, estão alocados nas áreas mais críticas da empresa, ou seja, aquelas com potencial para gerar resultados que reduzam o gap entre o posicionamento atual e aquele esperado no futuro, de acordo com a missão e visão da própria empresa. O coach atuará frente a esses e outros problemas. Ele vai ajudar o gestor a perceber essas necessidades e agir de maneira que possa satisfazer seus colaboradores. Muitas vezes, os problemas estão presentes, mas o gestor só visualiza os resultados ruins e não consegue identificar o foco, muito menos como lidar para melhorar o quadro atual. Mas, para que esse trabalho de coaching seja realizado, é preciso compreender as relações humanas. Nem todo chefe vai conseguir ser o melhor em perceber problemas após um trabalho de coaching. Também não se pode aplicar padrões de mudanças de comportamento, confiando que todos mudam igualmente. É preciso perceber os princípios dos gestores (valores, crenças, juízos), a energia para a mudança, o seu crescimento, a aceitação e sua capacidade para ser instrumentalizado. O trabalho do coaching em reter talentos deve estar calcado em construir motivação e confiança na organização. Uma empresa que já perdeu a credibilidade dos seus funcionários, que não consegue mantê-los por muito tempo, terá que trabalhar para mudar essa imagem e conquistar a força de trabalho que a mantém no mercado. O primeiro ponto, segundo Lombardo é monitorar as necessidades e transformá-las em oportunidades. O funcionário deve sentir que é a chave para o sucesso, ter oportunidade de contribuir com suas ideias e as mesmas serem aceitas para melhorias. Para monitorar as necessidades, Lombardo (2013, p. 23) cita algumas ferramentas, tais como: [...] intranet, newsletter online, jornais,mural de convivência, pesquisa de opinião, de imagem e clima organizacional. Também podem ser aplicadas técnicas de ampliação de alcance/multiplicação de efeitos, por meio de palestras motivacionais, oficinas para o desenvolvimento da liderança e prêmios para alto desempenho. Um gestor pode ter várias ideias sobre como mudar um setor de trabalho, mas quem vivencia diariamente as circunstâncias do local saberá medir o quanto a teoria caberá na prática. É preciso estimular os colaboradores a desenvolver-se e proporcionar-lhes oportunidades para tal crescimento. Assim, eles se sentem valorizados, conseguem transformar a competição interna em projetos de melhorias, compartilhar competências, criar vínculos entre os talentos e ampliar a capacidade de inovação Lombardo (2013). O trabalho de coaching na retenção de talentos será com gerentes e líderes. Provocará neles o autoquestionamento sobre suas condutas frente aos colaboradores, construirá competências de liderança e sinalizará o poder da comunicação. Ferramentas para o Desenvolvimento Pessoal Em tempos de frequentes mudanças corporativas é muito difícil pensar em manter a carreira sustentável sem causar nenhum dano e/ou perturbação para a qualidade de vida e seus relacionamentos com o trabalho. Para driblar as nuances que o mundo da contemporaneidade nos traz, é preciso um conjunto de métodos e ferramentas que possibilite mais flexibilidade na atuação profissional e resultados satisfatórios. Ou seja, o coach deve estar constantemente preocupado com o aperfeiçoamento da sua performance mediante o trabalho de coaching. Isso vem por meio de pesquisas e da experiência por meio de diversos problemas e trabalhos que o desafiam. Uma das ferramentas utilizadas na atualidade para desenvolver a performance chama- se Roda da Vida. Ela pode ser compreendida, segundo Pereira (2013), como a comparação entre os níveis de satisfação atual e os desejados em diversas áreas da vida. “O centro da Roda [da Vida] representa o ponto zero de satisfação (0%)” (CATALÃO; PENIM, 2011, p. 109 apud PEREIRA, 2013) e a outra extremidade o valor máximo, positivo, desejável e possível. A Figura 1 nos apresenta como funciona essa técnica. Figura 1 – A Roda da Vida Fonte: Pereira (2013, p. 13). Outra ferramenta é conhecida como Roda da Liderança. Nela são expostas dez situações nas quais que o líder atua. Ele deve pontuar de 1 a 10 sua performance em cada uma delas, ou seja, se autoavaliar. (Por exemplo: recrutamento e seleção – de 0 a 10, qual o grau de acerto em contratações?) Dessa forma, o trabalho de coaching pode identificar diretamente as fraquezas dos líderes e fortalecê-los. Também pode ser trabalhada a ferramenta SWOT. O acrônimo vem de quatro palavras de origem inglesa: o S significa Strenghts (Forças); o W, Weaknesses (Fraquezas); O, Opportunities (Oportunidades); e T, Threats (Ameaças). Em português, fala-se análise matriz FOFA. Nas forças, avaliam-se os aspectos que facilitam o seu crescimento; nas fraquezas, avaliam-se os fatores que bloqueiam o seu crescimento; nas oportunidades, avaliam-se as oportunidades que a empresa e o mercado de trabalho oferecem para a sua carreira; e nas ameaças avaliam-se quais são as concorrências da empresa e do mercado de trabalho. Após detectar os problemas, escolhe-se a melhor ferramenta para agir mediante as queixas apresentadas. Por fim, temos a ferramenta SMART, cujo acrônimo também se origina a partir de palavras em inglês: Specific (Específico) – quando se define um objetivo específico, este fica mais fácil de ser alcançado do que quando se define uma meta ampla e geral; Measurable (Mensurável) – quando se mensura o progresso em direção à realização de cada meta, isso também ajuda a alcançar o objetivo mais rapidamente; Attainable (Alcançável) – é a identificação de objetivos que são mais importantes para você e isso vai se aproximando da realidade; Realistic (Relevante) – identifica os fatores que são mais relevantes para o coachee; Time-Bound (Temporal) – deve- se calcular uma média de tempo para a meta ser alcançada. A especificidade do trabalho de coaching está depositada em detalharmos ao máximo o que se deseja alcançar. Por exemplo: “Desejo minha promoção de gerente para gestor de recursos humanos. Mas, para alcançar essa promoção, eu preciso mensurar (Mensurável) o que tenho disponível para esse investimento”. Exemplos: tempo, conhecimento, disponibilidade para aprender. Depois, deve-se avaliar se esse desejo, no presente momento, está acessível (Alcançável) ou se você está sonhando muito alto. Certo disso, avalia-se se o cargo de gestor para a sua vida tem tanta importância assim (Relevante) ou se você colocou esse objetivo apenas como um desafio. Certo de todas as possibilidades e desejando mesmo o cargo de gestor, é preciso pensar em um cronograma (Temporal) e uma agenda que facilite alcançar sua meta. Foi possível perceber que a técnica SMART provoca o coachee a refletir sobre sua necessidade e ao mesmo tempo facilita o coach a entender melhor as propostas de trabalho. Assim, ambos os lados conseguem traçar melhor suas metas e alcançar de maneira eficaz seus resultados. Competências para o Líder de Coaching Foi falado muito nesta apostila sobre o que se busca no coachee, mas também é preciso entender quais são as características primordiais para quem atua em coaching. Percia e Sita (2011, p. 146-147) enumeram 26: 1) Amor: ter boa relação interpessoal e apego ao próximo. 2) Competência técnica: ter competência, habilidades e atitudes sobre a sua área. 3) Resiliência: capacidade para lidar com um problema e superá-lo. 4) Dar feedback: saber oferecer retroalimentação com boa comunicação e assertividade. 5) Receber feedback: saber ouvir e ser receptivo aos retornos da equipe. 6) Diversidade: deve respeitar a diversidade de pensamentos, sem haver julgamento. 7) Trabalho em equipe: deve ter uma relação harmoniosa com o grupo. 8) Autodesenvolvimento: estar sempre atualizado, para tornar consciente a necessidade de atualização contínua. 9) Heterodesenvolvimento: desenvolver sua equipe por meio de treinamentos, cursos, seminários, entre outros. 10) Visão sistêmica: ter um olhar complexo sobre a realidade, analisando as partes e o todo. 11) Criatividade e inovação: capacidade de pensar e fazer diferente. 12) Visão de futuro: ter a capacidade de desenvolver na equipe a sensibilidade de enxergar, ouvir e sentir o futuro. 13) Flexibilidade: capacidade de mudar. 14) Sensibilidade e percepção: capacidade de perceber qualidades e as verdadeiras intenções das pessoas. 15) Despertar da consciência: fazer com que o liderado tenha consciência de suas responsabilidades rumo aos resultados. 16) Proativo: ir além da necessidade básica e do exigido. 17) Definir prioridades: hierarquizar as condutas. 18) Servir: ajudar, apoiar e facilitar. 19) Mensurar resultados: fazer monitoramento e medir constantemente o desempenho. 20) Administração das emoções: gerenciar suas próprias emoções – medo, insegurança. 21) Empatia: saber se colocar no lugar do liderado. 22) Automotivação: capacidade para se automotivar. 23) Humildade: não deixar que o poder tome conta das suas atitudes. 24) Ética: agir conforme os princípios da profissão e da função. 25) Espiritualidade: não é ser religioso, mas ser humano e equilibrado. 26) Resultado: conseguir alcançar as metas. Elaboração Do Plano De Ação Em Coaching Chegou a hora de aprender como se faz um plano de ação em coaching.Você deve pensar nele como um projeto, onde todos os dados sobre o objetivo desejado devem ser inseridos, começando pelos conceitos até a concretização das metas. Segundo o Instituto Brasileiro de Coaching (2016), [...] essa ferramenta permite que todas as decisões sejam tomadas antes mesmo de colocadas em prática, garantindo mais assertividade e correção prévia de eventuais problemas. Dessa forma, é muito indicada para alcançar soluções a curto prazo, mas nada impede de ser utilizada também em outras circunstâncias. O primeiro passo é o de introdução. Nele deve-se pensar sobre a justificativa para executar seu plano, o principal problema que busca resolver, as hipóteses de intervenção, os objetivos que pretende alcançar ao final do projeto e quais métodos irá utilizar. Só é capaz de pensar em todos esses dados preliminarmente quem já tem certo conhecimento sobre o trabalho de coaching. É preciso, em seguida, pensar no planejamento, ou seja, cronograma, custos, tempo, riscos, recursos humanos, possibilidades de mudança do plano ao longo da sua execução. Em seguida, executa-se o plano, ou seja, é colocado em prática. No momento que o plano está sendo executado, deve-se monitorar os resultados, os novos problemas e as falhas. Por fim, executa-se o encerramento, elaborando um documento que descreve todo o andamento do processo e as necessidades de melhorias. A seguir, um exemplo sobre como montar esse plano de ação. Primeiro passo: faça uma entrevista destacando todos os pontos da vida do cliente que solicitou o trabalho de coaching, tais como pessoal, profissional, familiar, rotina diária, trabalho, afetivo, religioso. A partir daqui você conseguirá identificar os problemas existentes. Por exemplo: uma pessoa pode solicitar seu trabalho dizendo que não está conseguindo administrar bem a sua empresa e os funcionários não estão conseguindo permanecer por muito tempo nela, gerando uma alta rotatividade. Seria o coaching de liderança. Mas, ao longo da entrevista inicial, percebe-se que essa pessoa está desorganizada na vida pessoal, na familiar e na comunicação. Você, então, começa a montar o plano de ação em cima de todas essas necessidades. Segundo passo: deve-se escrever por que fazer esse tipo de trabalho e por que trabalhar com essas características. Qual o problema principal. Quais são as possibilidades de respostas para esse problema. E, por fim, pensa-se o que esse trabalho trará de benefícios para o cliente. Terceiro passo: é preciso pensar quanto tempo esse trabalho demorará, o que o cliente precisará investir para ter o resultado, quantas etapas e qual a duração de tempo de cada uma, riscos na execução do trabalho, possibilidades de mudanças ao longo da execução do processo e quais técnicas serão aplicadas. Quarto passo: com tudo pronto, é hora de colocar o plano em prática. É preciso executar o plano. Quinto passo: faz-se identificar quais foram os resultados positivos, quais foram as técnicas eficazes, quais são as melhorias que devem ser empreendidas e como o cliente reagiu à proposta de trabalho. Sexto passo: é preciso transformar os dados do quinto passo em algo registrado. Escrever como o plano de ação foi executado e quais melhorias devem ser feitas. As etapas desse plano de ação são consideradas padrão para qualquer trabalho de coaching. O que vai ser alterado é a maneira que ele deverá ser estruturado. A estrutura depende do problema trazido pelo cliente. A seguir, apresentamos um modelo de plano de ação que poderá ser apresentado ao cliente, depois de todas as ideias ensinadas nas linhas anteriores já terem sido organizadas pelo coach. A empresa XX é composta por tantos funcionários. O trabalho solicitado pelo gerente X, com queixa principal disto... Identificar as principais limitações quanto à progressão dos empreendimentos. Compreender as relações entre a gestora e seus estagiários. Analisar as principais limitações da secretária e dos estagiários frente ao desempenho das suas tarefas. Levantar as principais atividades desempenhadas no cotidiano do escritório e pontuá-las, ou seja, suas rotinas. Enumerar as etapas de um projeto de arquitetura, assim como seu tempo gasto para a concretização do mesmo. Entender as principais características da gestora (arquiteta), assim como suas necessidades de desenvolvimento sobre as mesmas. OBS.: Todos os dados apresentados a seguir DEVEM ter sido relatados pelo cliente. Relatar aqui os principais dados que foram obtidos na entrevista inicial. Estrutura da Empresa Os estagiários trabalham em regime de 4 horas diárias e são remunerados. Eles SUGESTÃO PARA TRABALHO DE COACHING Nome da empresa e data de início do plano de ação 1. INTRODUÇÃO 3. PRINCIPAIS RESULTADOS SOBRE O LEVANTAMENTO intercalam suas horas de trabalho entre manhã e tarde, com horários fixos, de forma que atendam às necessidades da demanda de projetos diários. A secretária está dentro do regime de trabalho de 8 horas diárias, com carteira assinada, e atende à demanda diária de quatro arquitetas, que se encontram no mesmo espaço, mas com atividades independentes, ou seja, a formação dessas quatro profissionais não compõe uma empresa com atividades interdependentes – elas apenas dividem o espaço, assim como as despesas comuns do mesmo. A gestora/arquiteta é proprietária do seu próprio negócio e responsável por gerenciar a entrada e a saída do seu empreendimento (controle das despesas), projetos, relações com clientes, relações com fornecedores/parceiros, divisão das tarefas dos estagiários e secretária, e visitas externas. Principais Necessidades Empresariais Rigidez no cumprimento dos horários para que possa ser criada uma rotina de trabalho e a modelagem nos estagiários. Investimentos na divulgação dos trabalhos com sites, revistas, participação em eventos empresariais. Estabelecimento de um cronograma das atividades da gestora/arquiteta que seja compartilhado com os estagiários e com a secretária, para que os mesmos tenham ciência sobre a sua rotina e possam se organizar quanto a tirar dúvidas, expor necessidades, analisar mudanças, entre outras necessidades. Elaborar um manual de consulta para os estagiários contendo os principais termos do projeto e a organização dos arquivos dos projetos. Elaboração de um cronograma, semanal, para os estagiários, que contenha os projetos novos, em andamento e aqueles em fase de finalização. Nesse cronograma, devem ser divididas as tarefas de cada estagiário, relacionando-as às siglas para cada etapa do projeto. Necessidades Pessoais Treinar os estagiários quanto à postura no escritório e frente aos clientes. Criar uma comunicação padronizada, nos estagiários, no primeiro contato com o cliente, para que este último possa compreender o momento em que deve entrar em contato com a arquiteta e o momento no qual o estagiário resolve o questionamento. Desenvolver na gestora/arquiteta as habilidades sociais, tais como: aprender a dar feedback aos estagiários; elogiar (prêmios, agradecimentos); mais firmeza nos apontamentos expostos pela fala; acreditar mais nas suas necessidades e transformá-las em pensamentos concretos e centrais (negociar com o cliente); aprender a impor limites aos outros (fornecedores, parceiros, colaboradores, clientes) quanto a respeitar o tempo delimitado para tal encontro; desculpar-se; expressar raiva e pedir mudança de comportamento; resolver problemas/tomar decisões;falar em público; coordenar grupos; desenvolver solidariedade; lidar com críticas. ETAPA 1: Apresentar o cronograma-padrão contendo as atividades semanais da gestora/arquiteta que possam ser divulgadas com os estagiários. Apontar as mudanças nos sites e a participação em eventos externos. Criar um banco de dados com o cadastro dos clientes com as datas de execução dos projetos, conforme modelo enviado por e-mail, mas que deve ser reformulado de acordo com os padrões da empresa. Aplicar os inventários sobre habilidades sociais e assertividade da gestora/arquiteta. 4. PRINCIPAIS PROPOSTAS DE EXECUÇÃO ETAPA 2: Expor o manual de boas práticas e condutas aos estagiários. (modelo enviado) Apresentar o quadro com o cronograma das atividades semanais dos estagiários. (modelo enviado) Devolver os resultados dos inventários respondidos. ETAPA 3: Aprender a observar e a descrever comportamentos não desejáveis; prover feedback positivo; elogiar; fazer/responder perguntas; desenvolver sentimentos positivos em relação aos demais participantes; utilizar grande parte do tempo da sessão com vivências que focalizem a coerência entre pensar, sentir e agir. Nesta etapa, serão utilizados textos e dramatizações para que as situações possam ser mais próximas das realidades. ETAPA 4: Identificar diferentes reações (assertivas, agressivas e passivas); exercitar a automonitoria; fazer a leitura do ambiente social; iniciar/manter conversação; opinar/concordar/discordar; expressar sentimentos positivos; expressar empatia; fazer/recusar pedidos. ETAPA 5: Desculpar-se; expressar raiva e pedir mudança de comportamento; resolver problemas/tomar decisões; falar em público; coordenar grupos; desenvolver solidariedade; lidar com críticas. ETAPA 6: Devolução sobre os principais resultados obtidos pelo coaching para gestores, assim como possíveis pontos a serem trabalhados. OBS.: Os conteúdos das etapas 3, 4 e 5 podem ser modificados, conforme resultados encontrados nos inventários. Esses conteúdos demandam encontros semanais. CONCLUSÃO A presente apostila procurou trazer o entendimento sobre como o trabalho de coaching pode ser realizado para melhorar a performance dos coachees. Foi possível perceber que a palavra coaching não é tão recente como se pensa, pois desde o século XIV já era citada em algumas sociedades da época, como a Inglaterra, por exemplo. Posteriormente, com o avanço da tecnologia, da informação e da comunicação, veio a necessidade de inserir essa nomenclatura em outros contextos, até que chegou às empresas, onde esse trabalho é muito utilizado na atualidade. As nomenclaturas que mais podem ser lidas na literatura são: coaching, quando queremos denominar o trabalho que será realizado; coach, quando queremos dizer quem fará o trabalho de coaching; e coachees, quando queremos nomear os clientes que requerem esse tipo de trabalho. Com a presente disciplina, foi possível aprender sobre algumas competências que o coach deve ter, tais como: [...] escuta muito habilidosa e sensível; Comunicação oral de excelente qualidade, combinando tato e franqueza; Habilidade perspicaz de observar o comportamento e detectar a dissonância cognitiva; Capacidade de desenvolver objetivos comportamentais e medidas de sucesso; Combinação de orientação de palco e bastidores; Empatia, o que é diferente de simpatia; Habilidades mínimas de consultoria e conhecimento organizacional básico. (WEISS, 2012, p. 3). Um ponto muito importante referiu-se aos princípios éticos definidos pela Comunidade Internacional de Coaching. Destacamos alguns trechos desse código, que na íntegra traz muitos mais detalhes, mas, com essas pequenas partes, aprendemos que é preciso ter conhecimento para fazer esse trabalho; saber se relacionar com outras pessoas; estar aberto para dúvidas e críticas, sabendo ouvi-las; é preciso também dar feedback; e definir metas e ações a serem realizadas. Outro passo que merece destaque refere-se às perguntas elaboradas pelo coach. Nelas, o importante é identificar o foco do problema e se existe alguma variável externa que esteja influenciando na queixa principal dos coachees. Esta apostila fez questão de diferenciar 1) aconselhamento, 2) mentoria, 3) consultoria, 4) terapia e 5) treinamento do trabalho de coaching. Em relação ao tópico 1, foi possível aprender que esse profissional tem um propósito terapêutico. Está focado no bem-estar emocional do cliente e busca estratégias para curá-lo (KRAUSZ, 2007). No 2, identificou-se o mentor como aquele profissional sábio que busca oferecer seu conhecimento para minimizar um conflito, como se fosse um orientador. Sobre o 3, identificou-se que esse trabalho é realizado quando são necessárias soluções imediatas frente a um problema emergencial. Já o 4 busca o fortalecimento pessoal, o relacionamento tradicional; seu foco é no passado; o cliente precisa de ajuda, trata questões não resolvidas. Por fim, o 5 visa a uma aprendizagem a curto prazo, que busca ensinar a fazer. Não busca o desenvolvimento pessoal como o coaching idealiza. Outro trabalho para o qual o coach é muito solicitado diz respeito a reter talentos. As empresas não querem gastar tempo e dinheiro treinando um profissional hoje para perdê-lo amanhã. Portanto, é preciso capacitar o gestor para lidar com os relacionamentos interpessoais, ensinando-lhe a valorizar outros quesitos além dos salários. Com a finalidade de desenvolver melhor a performance no ambiente de trabalho, algumas ferramentas são utilizadas, como a Roda da Vida. Ela pode ser compreendida, segundo Pereira (2013), como a comparação entre os níveis de satisfação atual e os desejados em diversas áreas da vida. Já na Roda da Liderança são expostas dez situações em que o líder atua. Ele deve pontuar de 1 a 10 sua performance em cada uma das situações, ou seja, como ele se autoavalia. (Por exemplo: recrutamento e seleção – de 0 a 10, qual o grau de acerto em contratações?) Dessa forma, o trabalho de coaching pode identificar diretamente as fraquezas dos líderes e fortalecê-los. Também pode ser vista a ferramenta SWOT. O acrônimo vem de quatro palavras de origem inglesa: o S significa Strenghts (Forças); o W, Weaknesses (Fraquezas); O, Opportunities (Oportunidades); e T, Threats (Ameaças). Em português fala-se análise matriz FOFA. Por fim, das selecionadas para falar nesta apostila, temos a ferramenta SMART, cujo acrônimo também se origina a partir de palavras em inglês: Specific (Específico) – quando se define um objetivo específico, este fica mais fácil de ser alcançado do que quando se define uma meta ampla e geral; Measurable (Mensurável) – quando se mensura o progresso em direção à realização de cada meta, isso também ajuda a alcançar o objetivo mais rapidamente; Attainable (Alcançável) – é a identificação de objetivos que são mais importantes para você e isso vai se aproximando da realidade; Realistic (Relevante) – identifica os fatores que são mais relevantes para o coachee; Time-Bound (Temporal) – deve-se calcular uma média de tempo para a meta ser alcançada. Pode-se perceber que todo este conteúdo aprendido, se não for executado por meio de um plano de ação, não terá valor algum. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: como orientar sua equipe de trabalho para potencializar resultados. Tradução Maria Silvia Mourão Netto. São Paulo: Editora Gente, 2008. GONZÁLEZ, Jahumara Gloria Téllez. Coaching na prática. 1. ed. Ilhéus: Gráficae Editora Mesquita Ltda., 2008. v. 1. 97p. INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. 10 perguntas poderosas do coaching. Goiânia: IBC, 2015. Disponível em: <http://www.ibcCoaching.com.br/portal/Coaching/10-perguntas-poderosas- Coaching/>. Acesso em: 13 abr. 2016. ______. Coaching: um acelerador para seu sucesso. Goiânia: IBC, 2012. Disponível em: <http://www.ibccoaching.com.br/e-book-coaching/>. ______. A importância de definir um plano de ação. Goiânia: IBC, 2016. Disponível em: <http://www.ibcCoaching.com.br/portal/Coaching- carreira/importancia-definir-plano-acao/>. Acesso em: 16 abr. 2016. KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007. PERCIA, André; SITA, Mauricio (Coord.). Manual completo de coaching: grandes especialistas apresentam estudos e métodos para a excelência na prática de suas técnicas. São Paulo: Editora Ser Mais, 2011. PEREIRA, Fernando José Alves. A utilização do coaching como ferramenta contributiva nos processos de ambiência e qualidade de vida. Revista Especialize On-line IPOG, Goiânia, n. 6, v. 1, 2013. WEISS, Alan. Coach de ouro: como alcançar sucesso em uma atividade atraente e rentável. São Paulo: Editora Bookman, 2012. SANTANA, Thaís Lima; CARUSO, V. G. Formação continuada no ambiente administrativo: coaching como ferramenta para o desenvolvimento de habilidades de gestores. In: SEMINÁRIO MULTIDISCIPLINAR ENIAC, 4., 2012, Guarulhos. Anais... Guarulhos: Eniac, 2012. Disponível em: <file:///C:/Users/professores.niteroi/Downloads/99-198-1-PB.pdf>. Acesso em: 13 abr. 2016.
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