Introdução à Gestão de Pessoas

Prévia do material em texto

11 
3. GESTÃO DE PESSOAS
3.1 INTRODUÇÃO
O Conceito da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e
organizações. As pessoas passam grande parte de suas vidas dentro das
organizações e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar
sucesso. 
Separar o trabalho da existência das pessoas é quase impossível devido
o impacto que nelas provoca. Sendo assim, as pessoas dependem das 
organizações onde trabalham para atingirem seus objetivos pessoais e individuais.
Crescer na vida e ser bem sucedido quase sempre significa crescer dentro das 
organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente
das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes,
competir nos mercados e atingir suas metas. 
Cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua
dependência na qual há benefícios recíprocos. Sendo assim, fica difícil estabelecer
uma separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As
organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e
agem em seu nome. 
Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas
organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, associados,
talentos humanos, capital humano, capital intelectual etc. 
As organizações apresentam uma grande variedade: indústrias, comércio,
bancos, hospitais, universidades, financeiras, prestadoras de serviços etc. Podem
ser grandes, médias e pequenas. Podem ser públicas ou privadas quanto à sua
propriedade. 
Vivemos em uma sociedade de organizações.
Até pouco tempo o relacionamento entre as organizações e as pessoas
era antagônico. Acreditava-se que os objetivos das organizações – lucro,
produtividade, eficácia, maximização de aplicação de recursos físicos e financeiros,
12 
redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – melhores
salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança, desenvolvimento e
progresso pessoal. 
A solução era do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo a outra fica
sem, ou quase sem, nada. Se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra.
Verificou-se que, se a organização quer alcançar seus objetivos da melhor maneira
possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também
atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. 
A solução: ganhar-ganhar, no jogo de interesses, é a preferida. Trata-se
de uma solução que requer negociação, participação e esforços.
Chegamos então no contexto da Gestão de Pessoas.
Resumindo: as organizações dependem das pessoas para atingirem seus 
objetivos e cumprir sua missão. Para as pessoas, as organizações constituem o
meio pelo qual elas podem alcançar seus objetivos pessoais.
Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para
mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus 
empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as 
habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. 
Executar serviços de recrutamento e seleção, treinamento e
remuneração, higiene e segurança do trabalho e relações sindicais já não são
suficientes. Atualmente a nova ordem é a competitividade da empresa através da
qualidade e da produtividade das pessoas. A inovação é necessária para a melhoria
contínua da organização.
Tudo começou com a necessidade de contabilizar os registros dos
trabalhadores das horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou 
de desconto. Neste campo, pouco ou quase nada mudou. 
O “capo del personale”; “personnel chief” ou “chefe de pessoal” do início
do século XIX tinham em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no
Brasil, as mesmas características: uma pessoa inflexível, seguidora das leis e
13 
totalmente fria na hora de demitir alguém. Ser chamado ao departamento de pessoal
era sinônimo de receber o “bilhete azul”.
As grandes organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças.
Acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com
que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de
conseguir aperfeiçoar os resultados produtivos das organizações.
Começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos, métodos e
normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns fenômenos colaterais
observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia do trabalho, 
principalmente no que tange ao comportamento homem. 
3.2 CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de Pessoas é a função que visa a cooperação das pessoas que
atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto 
individuais. 
É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Depende de vários aspectos como: a cultura que existe em cada
organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto
ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e
outras variáveis.
Constitui uma evolução das áreas designadas no passado como
Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos
Humanos. Essa última aparece no final do século XX junto com outras que vêm se
popularizando como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital
Humano. 
A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de
Recursos Humanos, que ainda é a mais comum entre todas as utilizadas nos 
tempos atuais. Os argumentos a favor dessa mudança de nomenclatura ressaltam
que o termo ARH é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que
14 
trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais 
e financeiros. Alguns autores, adeptos da Gestão de Pessoas, procuram designar as
pessoas que trabalham nas organizações, não mais como empregados, mas como
cooperadores ou parceiros. 
É importante ressaltar que a adoção deste ou de qualquer outro nome,
por si só, não indica o que de fato as organizações fazem ou querem fazer.
Administração de Recursos Humanos (ARH) ou Gestão de Pessoas é o
conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição
gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensa, desenvolvimento e avaliação de
desempenho. 
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento,
avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em certo
sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego
que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está relacionada com provisão,
treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
3.3 OBJETIVOS 
As organizações bem sucedidas estão percebendo que somente podem
crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de aperfeiçoar o
retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos 
empregados. 
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma
organização, dependendo da maneira como elas são tratadas.
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. Deve contribuir para a
eficácia organizacional através dos seguintes meios:
15 
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: 
Antigamente o fazer corretamente as coisas através dos métodos e
regras impostos aos funcionários era suficiente para se obter eficiência.
O salto veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Sem
se conhecer os negócios de uma organização não se pode imaginar a
função de RH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a
atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão.
b) Proporcionarcompetitividade à organização: Saber empregar as 
habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é
fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para 
beneficiar clientes, parceiros e empregados. 
c) Proporcionar à organização empregados bem treinados e motivados: 
Dar reconhecimento às pessoas e não apenas pagamento. As medidas
de eficácia da ARH – e não apenas a medida do chefe - é que devem
proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um 
trabalho e no tempo certo para a organização.
d) Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no
trabalho: As pessoas passam boa parte de seu tempo no trabalho e 
isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. 
Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos,
mas empregados insatisfeitos tendem a sair da empresa, a faltar mais 
e produzir pior qualidade em seu desempenho. 
e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Um programa de 
qualidade de vida no trabalho (QVT) procura estruturar o trabalho e o 
ambiente de trabalho no sentido de satisfazer boa parte das 
necessidades do trabalhador e tornar a organização um lugar desejável
e atraente. 
f) Administrar a mudança: Mudanças tecnológicas, econômicas, sociais,
culturais e políticas trazem novas abordagens para as organizações.
Os profissionais de ARH devem saber lidar com as mudanças cujas
soluções impõem novas estratégias, programas, procedimentos e
soluções.
g) Manter política ética e comportamento social responsável: Toda 
atividade deve ser aberta, confiável e ética. Os princípios éticos devem
ser aplicados em todas as atividades da ARH e a responsabilidade 
social não é uma exigência feita somente sobre as organizações, mas
também, e principalmente, às pessoas que nelas trabalham.
 
3.4 ASPECTOS FUNDAMENTAIS 
A tendência que se nota nas organizações bem sucedidas é de não mais
administrar recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas, sobretudo, 
administrar com
 
as pessoas. Estas constituem um fator de competitividade, da 
16 
mesma forma que o mercado e a tecnologia. Neste novo conceito, ressaltam três
aspectos fundamentais: 
a) As pessoas como seres humanos profundamente diferentes entre si, 
dotados de personalidade própria, com história particular e diferenciada,
possuidores de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades 
indispensáveis à adequação gestão de recursos organizacionais.
Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
b) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais que 
são elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la da
inteligência, do talento e da aprendizagem indispensáveis em um mundo
com constante renovação e competitividade, cheio de mudanças e
desafios. Pessoas como fonte de impulso e não como agentes passivos.
c) As pessoas como parceiros das organizações, capazes de conduzi-la a
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimento na organização (esforço, dedicação, responsabilidades,
comprometimento etc.) na expectativa de colherem retorno (salários,
incentivos, crescimento profissional, carreira etc.). Qualquer investimento 
se justifica quando traz retorno. À medida que o retorno é sustentável, a
tendência será o aumento do investimento.
 
3.5 AS PESSOAS COMO PARCEIROS NAS ORGANIZAÇÕES
Atualmente as organizações estão ampliando sua visão e atuação
estratégica. Todo processo produtivo só é realizado com a participação conjunta de
diversos parceiros, cada um contribuindo com algum recurso. Os fornecedores 
contribuem com matéria-prima, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os
acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o 
suporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com 
seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações
que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem adquirindo 
seus bens ou serviços colocados no mercado. 
Os parceiros contribuem com algo na expectativa de obter retorno pela 
sua contribuição. As alianças estratégicas constituem meios pelo qual a organização
obtém a inclusão de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus
negócios e expandir suas fronteiras.
17 
Os acionistas e os investidores eram, até há pouco tempo, os mais
privilegiados na distribuição e apropriação dos resultados organizacionais.
Atualmente isto está sendo substituído por uma visão mais integrada a todos os
parceiros do negócio, já que são todos indispensáveis para o sucesso da empresa.
Sendo o empregado o parceiro mais íntimo, por estar dentro da organização, fica a
pergunta: Pessoas como recursos ou como parceiros? 
3.6 PESSOAS COMO RECURSOS OU COMO PARCEIROS 
Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos: os 
chamados recursos humanos. Como tal, eles precisam ser administrados, o que 
envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades. Neste 
sentido as pessoas são parte do patrimônio físico na contabilidade da organização.
Sendo vistas como parceiros elas são fornecedores de conhecimentos,
habilidades, capacidades e, sobretudo o comprometimento. Desse modo as pessoas 
constituem o capital intelectual. As empresas se deram, ou estão se dando, conta
disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como
simples empregados contratados. 
Fonte: CHIAVENATO, I dalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
hum anos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 7
Pessoas com o Recursos Pessoas com o Parceiros
 
Empregados isolados nos cargos 
 
Horário r igidamente estabelecido
 
Preocupação com norm as e regras
 
Subordinação ao chefe
 
Fidelidade à organização
 
Dependência da chefia
 
Alienação em relação à organização
 
Ênfase na especialização
 
Executores de tarefas 
 
Ênfase nas dest rezas m anuais
 
Mão-de-obra
 
Colaboradores agrupados em 
equipes 
 
Metas negociadas e compartilhadas 
 
Preocupação com resultados
 
Vinculação à missão e à visão
 
Atendim ento e sat isfação do cliente
 
I nterdependência ent re colegas e
equipes 
 
Part icipação e comprom et im ento
 
Ênfase na ét ica e na
responsabilidade 
 
Fornecedoras de atividade 
 
Ênfase no conhecim ento
 
I nteligência e talento