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Seja Bem Vindo! 
 
Curso 
Gestão de Projetos 
Carga horária: 60hs 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Dicas importantes 
 
• Nunca se esqueça de que o objetivo central é aprender o 
conteúdo, e não apenas terminar o curso. Qualquer um termina, só 
os determinados aprendem! 
 
• Leia cada trecho do conteúdo com atenção redobrada, não se 
deixando dominar pela pressa. 
 
• Explore profundamente as ilustrações explicativas disponíveis, 
pois saiba que elas têm uma função bem mais importante que 
embelezar o texto, são fundamentais para exemplificar e melhorar 
o entendimento sobre o conteúdo. 
 
• Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais 
se diferenciará dos demais alunos dos cursos. 
 
 Todos têm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento 
que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os 
“alunos certificados” dos “alunos capacitados”. 
 
• Busque complementar sua formação fora do ambiente virtual 
onde faz o curso, buscando novas informações e leituras extras, 
e quando necessário procurando executar atividades práticas que 
não são possíveis de serem feitas durante o curso. 
 
• Entenda que a aprendizagem não se faz apenas no momento 
em que está realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-
dia. Ficar atento às coisas que estão à sua volta permite encontrar 
elementos para reforçar aquilo que foi aprendido. 
 
• Critique o que está aprendendo, verificando sempre a aplicação 
do conteúdo no dia-a-dia. O aprendizado só tem sentido 
quando pode efetivamente ser colocado em prática. 
 
 
 
 
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Conteúdo 
 
Introdução 
Evolução do Gerenciamento de Projetos 
O Trabalho nas Organizações 
Origem dos Projetos 
Metodologia de Gerenciamento de Projetos 
Conceituações 
Organização do Gerenciamento de Projetos 
Desenvolvimento de Projetos: Idealização e Concepção 
Desenvolvimento de Projetos: Planejamento 
Cronograma de Execução 
Orçamento de Custos 
Plano da Qualidade 
Plano de Comunicação 
Plano de Suprimentos ou Plano de Aquisições 
Execução e Controle 
Gerenciamento de Escopo 
Gerenciamento de Riscos 
Gerenciamento de Stakeholders 
Administrando Conflitos em Projetos, via Gerenciamento de Stakeholders 
Encerramento do Projeto 
Bibliografia/Links Recomendados 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 
Legenda: 
SF – Sr. Fortunato 
PMI – Sr. Paulo Martins Inácio 
MC – Maria Conselheira 
DS – Delma da Silva 
PR – Pedro Rocha 
SB – Sr. Been 
 
 
No ambiente de trabalho, nossos colaboradores lêem o convite: 
Prezado Colaborador: 
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Com o objetivo de informar adequadamente 
sobre a importância das boas práticas em 
gerenciamento de projetos e os benefícios de 
sua utilização, convidamos a participar do “I 
Encontro de Gerenciamento de Projetos”, a 
ser realizado hoje, conforme programação: 
Programação 
Apresentação do Presidente: Sr. Fortunato 
Evolução do Gerenciamento de Projetos: Sr. 
Paulo Martins Inácio 
Local 
Auditório Térreo da empresa 
 
MC: Que convite legal! Com este encontro, teremos a 
oportunidade de conhecer práticas atuais de gestão. Iremos 
melhorar o acompanhamento de nossos processos e projetos. 
DS: Como é que é? Preciso ver para acreditar. 
PR: Lá vêm eles de novo. Por que será que toda vez que nos 
acostumamos com nossas tarefas, a alta administração resolve 
trazer mais novidades? Não estou gostando disso! 
SR: Relaxa, Rocha, deve ser apenas mais uma reunião. Vamos 
voltar e vai continuar tudo igual. 
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Auditório da Empresa 
SF: Bom dia a todos. Obrigado pela presença neste encontro 
sobre Gerenciamento de Projetos. Hoje apresentaremos para 
vocês modelo e ferramentas de gestão que estão em 
conformidade com as melhores práticas adotadas pelo mercado. 
O comprometimento da implantação deste modelo e destas 
ferramentas é que vai determinar o sucesso de nossa empresa 
no futuro. Passo a palavra ao nosso consultor, Sr. Paulo Martins 
Inácio. 
PMI: Bom dia a todos. Inicialmente gostaria de parabenizá-los 
pela participação neste encontro e espero contribuir tanto para o 
aperfeiçoamento de sua atividade diária, quanto para o seu 
desenvolvimento pessoal. 
7 
 
Espero que este nosso encontro seja interativo e, para isso, 
façam perguntas sempre que necessitarem de alguma 
informação adicional ou tiverem dúvidas. 
Bem, não posso falar de gerenciamento de projeto sem falarmos 
de modelo de gestão. Em poucas palavras, podemos dizer que 
“Modelo de Gestão é composto por duas fases distintas, mas 
interdependentes”. 
A primeira etapa consiste da elaboração da Formulação 
Estratégica, em que é definida a Identidade Organizacional 
(Negócio, Missão, Visão, Vantagem Competitiva e Crenças e 
Valores) e são feitas análises dos ambientes externo e interno. A 
partir desses insumos, são definidos os objetivos globais e as 
diretrizes estratégicas que nortearão as ações da empresa. 
Esta etapa conduz a empresa a organizar suas estratégias 
globais e a desenvolver um senso explícito de direção 
estratégica. 
A segunda etapa consiste da implementação da estratégia 
definida. Nessa etapa, é essencial a adoção de um sistema de 
gestão integrado, que reúna as informações necessárias ao 
alcance dos resultados planejados. 
A partir dessa prerrogativa, utilizamos o Balanced Scorecard 
(BSC) como um instrumento gerencial que evidencia o 
desempenho da empresa, permitindo correções de rumo em 
tempo hábil. 
O BSC é um sistema de gestão, baseado em indicadores que 
mensuram o desempenho, possibilitando à empresa visão do 
negócio atual e futura, de forma abrangente. Ele permite um 
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo e entre medidas 
financeiras e não financeiras, uma vez que mede o desempenho 
sob quatro diferentes perspectivas: finanças, mercado e imagem, 
processos e pessoas. 
O BSC mostra as relações de causa e efeito entre as Diretrizes, 
pelos indicadores de desempenho, metas e Iniciativas 
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Estratégicas, que são Programas e Projetos definidos como 
prioritários para o alcance dos resultados pretendidos. 
MC: Sr. PMI, podemos dizer, então, que compete ao 
Planejamento Estratégico e às lideranças das organizações 
identificar e selecionar as melhores ações estratégicas, e ao 
Gerenciamento de Projetos ser o agente executor das 
mudanças? 
PMI: Exatamente. Você já parou para pensar no número de 
mudanças (culturais, tecnológicas, políticas, econômicas, etc.) 
que estão ocorrendo em sua volta neste exato momento? De 
uma maneira geral, é comum associarmos as mudanças 
significativas ao resultado de projetos bem sucedidos. Como 
conseqüência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de 
grandes mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos 
tempos modernos. 
AR (Em pensamento): Eu discordo dessa linha de 
raciocínio. Por que começar a complicar o que já está sendo 
trabalhado? Muito bem, vou continuar ouvindo para ver aonde 
isto vai terminar. 
DS: Sr. PMI por que trabalhar com gerenciamento de projetos? 
O que nós e a empresa ganhamos com isso? 
PMI: Boa pergunta!!! 
O início da implementação do processo de administração 
estratégica tem sido uma das principais preocupações para as 
empresas. Desta forma, a elaboração e acompanhamento de um 
bom projeto permitem o cumprimento de objetivos estratégicos e 
nos direcionam para o futuro. 
O gerenciamento de projetos está no seu pico histórico, 
principalmente por ter se tornado uma escolha estratégica pelas 
empresas. As evidências podem ser vistas nas grandes 
corporações do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados 
à excelência no gerenciamento de projetos, executando as 
melhores práticas e visando criar um ambiente favorável aosucesso de seus objetivos e à disseminação do conhecimento 
adquirido. 
9 
 
DS: Você poderia nos explicar melhor por que gerenciar 
projetos? 
PMI: Claro! Por que gerenciar projetos? 
Estudos realizados comprovam que empresas que investiram em 
esforços nas fases de pré-desenvolvimento conseguiram no 
mínimo duplicar as chances de sucesso no lançamento de seus 
produtos. 
Empresas que não faziam uso de técnicas de gerenciamento de 
projetos tinham em média 71% de atraso nos seus cronogramas 
(e este não era o maior de seus problemas!). 
Segundo Stalk e Houl, a década de 80 foi considerada a década 
da qualidade, e a de 90 a década da responsividade (no sentido 
da resposta rápida ao mercado e no atendimento aos clientes). 
Para Gates, as empresas devem possuir um mecanismo de 
resposta rápida às mudanças, semelhante à capacidade do corpo 
humano em reagir de maneira automática aos estímulos do meio 
exterior. Porém apenas responder de forma rápida a um estímulo 
não atende mais a todas as necessidades dos mercados; é 
preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade, em que 
levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar às 
mudanças. 
Estamos num mercado muito competitivo, onde as necessidades 
de atualização tecnológica são constantes. As margens de lucro 
das empresas são cada vez menores e os padrões mais 
exigentes de qualidade. Enfim, ter um gerenciamento de projetos 
passou a ser uma questão de sobrevivência para as empresas. 
SB (Em pensamento) – Já estou ficando cansado. 
Será que essa conversa ainda vai longe? 
 
Evolução do Gerenciamento de 
Projetos 
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MC: Sr. PMI, poderia nos dar uma linha de tempo sobre a 
utilização do gerenciamento de projetos? 
PMI: Vou contextualizar a evolução do Gerenciamento de 
Projetos. 
Achamos que gerenciamento de projetos é recente ou que está 
na moda. Na verdade, a ciência do gerenciamento de projetos 
surgiu no início da década de 60, nas universidades americanas, 
que constataram a precariedade como eram tocados os projetos. 
Inicialmente os projetos eram planejados e acompanhados 
através das técnicas denominadas PERT e CPM, que significam 
respectivamente Program Evaluation Evaluation and Review 
Techinique e Critical Path Methodo. PERT/CPM utilizam o 
conceito de Rede para planejar e visualizar a coordenação de 
atividades. Não foram adiante, pois eram planejamentos 
11 
 
enormes, de difícil operação, confeccionados por pessoas com 
pouco conhecimento dos negócios das 
empresas. 
Tradicionalmente os projetos eram executados considerando 
apenas prazo, custos e qualidade. A partir da década de 70, o 
quesito escopo passou a ser essencial no processo. 
Mas ainda assim aspectos como recursos humanos e clientes 
não eram considerados. 
A partir da década de 80, outros itens passaram a ser 
considerados e avaliados e, dessa forma, para se ter sucesso ou 
fracasso, passou-se a considerar também a Satisfação do 
Cliente, Metas quantitativas (escopo, prazo, custo, qualidade, 
indicadores, etc.) e Moral da equipe. 
 
Em 1987, foi publicado o primeiro guia que se tornou referência 
em conhecimento para o gerenciamento de projetos. 
Veja a seguir a ilustração da evolução do gerenciamento de 
projetos: 
 
MC: Sr. PMI, eu poderia dizer que inicialmente os projetos eram 
gerenciados apenas nos quesitos Tempo, Prazo e Custos. Em 
seguida, percebeu-se a importância de acompanhar também o 
que seria executado, ou seja, qual o escopo do projeto. E 
finalmente, nos dias atuais, além desses quesitos, temos que 
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gerenciar pessoas, compras e riscos, comunicar, entregar com 
qualidade e principalmente ter todos eles integrados. 
PMI: Isso mesmo. 
SB: Ufa! É muita coisa para um projeto só. 
Risos 
O Trabalho nas Organizações 
PR: Muito interessante. Mas como funciona o gerenciamento de 
projetos nas organizações? Todas trabalham “por projeto” ou 
“com projeto”? 
PMI: Vou explicar. 
Na realidade, todas as empresas possuem projetos e processos. 
Segundo Darci Prado, devemos considerar que, em todos os 
tipos de empresa, temos sempre a ocorrência de projetos e 
operações rotineiras e, dessa forma, precisamos avaliar a ligação 
de um destes grupos (projetos ou processos) com os negócios da 
empresa. 
Processos e projetos têm características comuns: 
• executados por pessoas; 
• restringidos por recursos limitados; 
• planejados, executados e controlados. 
O que diferencia o trabalho nas organizações pode ser observado 
a seguir: 
 
13 
 
DS: Posso dizer, então, que a nossa área de compras têm 
processos e que a implantação de um software de compras é um 
projeto? 
PMI: Exatamente. Na maioria das empresas, temos 
processos/rotinas de compras, onde métodos já foram definidos e 
implantados. Essas áreas atendem a vários setores de forma 
sempre contínua. 
Já a implantação de um software, independente de ser de 
compras, é algo novo, que deve ser tratado como um projeto. 
Origem dos Projetos 
DS: Mas qual a origem dos projetos? 
PMI: Normalmente são elaborados partindo de um problema ou 
oportunidade. Como dito anteriormente, são fatos e dados que 
foram identificados e apontados no planejamento estratégico da 
empresa. 
Diversos tipos de projetos ocorrem dentro da organização. Eles 
são elaborados partindo de: 
 
14 
 
MC: Como podemos classificar os projetos? 
PMI: As categorias mais conhecidas de projetos são: 
• Administração; 
• Pesquisa e Desenvolvimento; 
• Design; 
• Construção; 
• Manutenção; 
• Informática; 
• Desenvolvimento de Novos Produtos; 
• Eventos; 
• Instalação de Equipamentos; 
• Melhorias. 
 
Metodologia de Gerenciamento de Projetos 
SF: Gostaria de ressaltar a importância de todas essas 
informações e questionamentos, pois elas embasam a 
necessidade de utilização de uma metodologia para o 
gerenciamento de projetos. 
PMI: Existem hoje várias definições para metodologia de 
gerenciamento de projetos, mas é preciso ficar claro que a 
metodologia adotada deve ser a que se adapte melhor a sua 
empresa e aos projetos por ela gerenciados. 
Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos tem que: 
• ser uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas para 
desenvolvimento de programas e projetos; 
• ser o principal modelo: estabelecido no Guia PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge) pelo Project Management 
Institute – PMI; 
• estabelecer que um projeto deva ser administrado por Gerentes 
de Projetos e sua equipe, que executarão processos de 
gerenciamento de projetos; 
• estabelecer que os processos serão executados ao longo do 
ciclo de vida; 
• estabelecer que os projetos possuam um ciclo de vida; 
• estabelecer que os projetos têm interfaces com as áreas de 
atuação gerencial da organização;e 
• Estabelecer que projetos devem ser apoiados por um Escritório 
de Projetos. 
SB: Agora não entendi nada. Sr. PMI, será que poderia explicar 
melhor as siglas e conceitos acima? 
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PMI: Perfeitamente. Iremos para um pequeno intervalo do café e 
retornaremos com a descrição geral de alguns itens importantes 
para o gerenciamento de projetos. 
 
CATEGORIAS DE PROJETOS 
 
Diversos tipos de projetos ocorrem nas organizações e, pelas 
peculiaridades de seus processos de gerenciamento, são 
naturalmente classificados em diversas categorias. As mais 
conhecidas são listadas abaixo [4]: 
 
ADMINISTRAÇÃO 
 
Estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de 
qualquer organização. Alguns exemplos: 
• Campanha para redução de custos; 
• Campanha de desburocratização; 
• Reorganização de um departamento; 
• Implementação de técnicas de GQT (Gerência pela Qualidade 
Total). 
 
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO 
 
Trata-se de projetos que objetivam, posteriormente, desenvolver 
ou melhorar um produto, serviço, processo ou método. Para 
alguns projetosdessa natureza, é difícil saber, na fase de 
planejamento, exatamente quando e como se chegará ao produto 
final e, portanto, apresentam alto nível de risco. 
Alguns exemplos: 
• Pesquisa de um novo sabor para um alimento para gato; 
• Pesquisa de um motor de automóvel mais econômico; 
• Pesquisa de uma variedade de soja mais resistente aos 
trópicos; 
• Pesquisa de um medicamento para a cura da AIDS. 
 
DESIGN 
 
Nesta categoria, temos os projetos de arquitetura, engenharia, 
vestuário, software, etc. Eles geralmente fazem parte de um 
projeto maior que envolve uma construção, o desenvolvimento de 
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um novo produto ou de um software, etc. Portanto eles vão 
somente até a geração da documentação técnica, da construção 
de um protótipo, de uma fábrica-piloto, de um modelo em escala, 
etc. 
Geralmente são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e 
desenvolvimento. Posteriormente ao seu término, durante a 
execução definitiva, o projeto de design é seguido por um projeto 
de construção, montagem, programação, etc. Assim, as 
finalidades de um projeto de Design são: 
• Especificações detalhadas do produto. 
• Instruções sobre montagem e construção. 
• Testes em protótipos, fábrica-piloto, modelo em escala. 
Alguns exemplos: 
• Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil, é comum 
chamar o produto final desse estudo de “Projeto Arquitetônico”, o 
que cria uma certa confusão); 
• Estudo hidráulico para um prédio; 
• Estudo elétrico para uma fábrica; 
• Montagem de uma fábrica-piloto de uma indústria química, para 
testes. 
 
CONSTRUÇÃO 
 
Estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de 
engenharia (design) já realizado. A duração desses projetos varia 
de meses a anos. São projetos em que é possível efetuar a 
execução de forma bem próxima ao planejado, diferentemente de 
outros tipos de projetos. Nesses projetos, é mais fácil obedecer 
aos custos planejados do que aos prazos. Aspectos de 
segurança são também de fundamental importância devido às 
severas leis governamentais. Alguns exemplos: 
• Construção de um prédio de moradia; 
• Construção de uma barragem hidroelétrica; 
• Construção de um aeroporto; 
• Construção de uma usina siderúrgica; 
• Construção de uma ponte. 
 
MANUTENÇÃO 
 
Estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma 
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instalação ou produto. São projetos de curta duração, em que o 
benefício da redução do tempo total em um dia pode, 
eventualmente, ser medido em milhões. O aspecto-chave aqui é 
o seqüenciamento das atividades e alocação de recursos no 
exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos: 
• Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica; 
• Manutenção de uma torre de refinação de petróleo; 
• Revisão de aeronaves. 
 
INFORMÁTICA 
 
Trata-se de projetos relacionados com aplicações para 
computador e aqui se enquadram tanto os projetos de 
desenvolvimento de uma nova aplicação como também a 
aquisição, modificação e a instalação. Assim, alguns deles se 
assemelham a projetos de construção (nos quais é possível 
prever todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos 
de pesquisa nos quais é muito difícil prever antecipadamente 
todas as características do produto final e, também, como se 
chegará a ele. 
 
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS 
 
Estes projetos envolvem o desenvolvimento de um produto 
totalmente novo ou modificações em produtos já existentes. 
Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas 
nas quais, geralmente, o processo possui um alto nível de 
padronização. Podem ser vistos de uma forma ampla, 
abrangendo a pesquisa de mercado, o design e desenvolvimento 
do produto e dos correspondentes processos de fabricação, a 
construção da nova fábrica, a produção inicial e a campanha de 
marketing. 
Alguns exemplos: 
• Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do 
software Windows; 
• Desenvolvimento e lançamento do automóvel Fiat Pálio; 
• Desenvolvimento e lançamento de uma nova linha de calçados. 
 
EVENTOS 
 
Devido à ampla aceitação da importância da realização de 
18 
 
eventos, essa categoria de projetos se profissionalizou muito e 
existem inúmeras empresas especializadas nela. Alguns 
exemplos: 
• Feira de vestuários; 
• Convenção de vendas; 
• Show de rock; 
• Comício político. 
 
INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS 
 
Um projeto de instalação de um equipamento pode envolver 
inúmeras ações. Por exemplo, a instalação de um grande 
computador envolve: 
• Instalação de ar condicionado em um prédio, supermercado, 
etc.; 
• Instalação de equipamentos de automação. 
 
MELHORIAS 
 
Os projetos de melhorias de indicadores de desempenho 
constituem uma imensa gama de projetos que ocorrem em 
qualquer tipo de empresa. De uma maneira ampla, eles estão 
intimamente ligados às operações rotineiras que ocorrem em 
fábricas, escritórios, lojas, etc. Seu gerenciamento geralmente 
não exige a aplicação de todo o ferramental de gerenciamento de 
projetos, mas costuma exigir bons conhecimentos de técnicas de 
estatística (six sigma black belt) para identificar claramente as 
causas do problema e apontar soluções. Geralmente as soluções 
apontadas exigem conhecimentos de técnicas de Gerenciamento 
pela Qualidade Total. Eventualmente, uma das soluções 
apontadas pode ser, por exemplo, a ampliação ou a construção 
de um novo setor na fábrica e, nesse caso, tem-se um projeto 
tradicional. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias: 
• Diminuição de gastos com transportes de uma empresa 
transportadora; 
• Diminuição do gasto de energia elétrica de um alto-forno 
siderúrgico; 
• Diminuição do tempo de montagem de um produto de uma 
fábrica; 
• Diminuição de re-trabalho em um setor de uma fábrica; 
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• Diminuição de perdas de peças que se quebram em uma linha 
de produção. 
 
Conceituações 
 
Na área de cofee break 
 
MC: Quanta informação importante estamos recebendo, vocês 
não acham? 
DS: Concordo. No entanto, preciso de mais fatos e dados, para 
efetivamente poder trabalhar com gerenciamento de projetos. 
PR: Não sei não. Acredito que tudo isso só vai burocratizar mais o 
meu trabalho. 
MC: Burocratizar não, Pedro Rocha. Temos de considerar que 
novos processos de trabalho, no início, são complicados, pois 
são novidades. Mas depois facilitam nossas tarefas e 
demonstram a eficiência e eficácia dos nossos resultados. 
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SB: Aí é que mora o perigo!!! 
Risos de todos 
MC: Como disse o Sr. PMI, a metodologia de gerenciamento de 
projetos traz um conjunto de métodos, técnicas e ferramentas 
para nos auxiliar na execução de programas e projetos. 
SB: São muitas informações para eu assimilar. Não acredito que 
isso vai dar certo. 
MC: Temos que estar mais abertos às mudanças. Vejam só, 
demos o primeiro passo ao elaborarmos nossa planejamento 
estratégico. 
PR: Há, mas esse trabalho ficou só no papel. 
DS: Você está precisando de óculos, Pedro. Não reparou que, em 
todos os andares da empresa, estão os quadros divulgando 
nossa identidade organizacional? 
PR: Não é que eu não reparei? 
MC: E não é só isso. Recebemos material por e-mail. Temos 
insumos suficientes para trabalharmos nossos processos, 
programas e projetos. 
DS: Mas existem muitos conceitos que ainda não estão claros. 
MC: Vamos voltar para o auditório, acredito que neste segundo 
tempo tudo será esclarecido. 
SB: Lá vamos nós de novo. 
 
1º conceito – PMI 
 
SF: Sejam bem-vindos de volta ao nosso encontro. Espero que 
tenham aproveitado esse intervalo para assimilar um pouco mais 
as informações já repassadas. 
PMI: Para aprimorar nossos conhecimentos em gerenciamento de 
projetos, vamos conceituar alguns termos importantes para vocês 
no dia-a-dia. 
Todo o nosso trabalho está conceituado conforme as melhores 
práticas em gerenciamento deprojetos definidas no PMBOK, 
publicado pelo PMI. 
PR: (Em pensamento) – Lá vem ele de novo com essas siglas. 
PMI: Mas o que é PMI? 
O PMI - Project Management Institute é hoje a maior instituição 
no mundo exclusivamente dedicada ao fomento da atividade de 
Gerenciamento de Projetos. Criada em 1969 na Pensilvânia, 
21 
 
Estados Unidos, conta hoje com mais de 200.000 filiados 
distribuídos em cerca de 140 países. O PMI compartilha seus 
padrões técnicos e éticos com a comunidade internacional de 
Gerenciamento de Projetos através de organizações sem fins 
lucrativos de âmbito regional. São os Capítulos locais do PMI. 
Hoje são aproximadamente 300 capítulos. 
Com o passar do tempo, o PMI® se tornou, e continua sendo, a 
principal associação profissional em Gerenciamento de Projetos. 
Os associados e interessados em Gerenciamento de Projetos 
têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços 
oferecidos pelo PMI®. Esses produtos e serviços estão 
detalhados no site do PMI®, que vocês podem acessar a 
qualquer momento. O site é www.pmi.org. Vou entregar a vocês 
também um arquivo (LINK) com o detalhamento desses produtos 
e serviços. 
 
2º conceito – PMBOK 
 
PMI: E PMBOK? O PMBOK – “Project Management Body of 
Knowledge" (PMBOK® Guide) é um termo que abrange o 
universo do conhecimento da profissão de Gerenciamento de 
Projetos. Esse universo de conhecimento vem dos praticantes e 
acadêmicos que utilizam e desenvolvem tanto as práticas 
amplamente testadas e aprovadas quanto aquelas modernas e 
inovadoras, com aplicação mais restrita. 
Um dos principais mecanismos utilizados para compartilhamentos 
dos padrões técnicos e éticos é a publicação, sempre atualizada 
e revista, do PMBOK - Project Management Body of Knowlwdge, 
um livro que reúne o corpo de conhecimento em gerenciamento 
de projetos. 
O livro identifica e descreve o subconjunto do universo do 
conhecimento de Gerenciamento de Projetos reconhecido como 
boas práticas em muitos projetos na maior parte do tempo, 
havendo consenso pelos praticantes sobre seus valores e 
aplicabilidade. Entretanto, a aceitação geral não representa a 
necessidade de aplicação uniforme em todos os projetos, 
devendo ser definido o que é apropriado para cada projeto / 
indústria. 
22 
 
O PMBOK® Guide também estabelece uma linguagem comum 
para a profissão, servindo de referência básica para qualquer um 
que se interesse pelo Gerenciamento de Projetos e, como tal, 
não deve ser encarado como um documento que contemple a 
totalidade do conhecimento de Gerenciamento de Projetos. 
Periodicamente são realizadas revisões, e novas versões são 
desenvolvidas. 
 
3º conceito – Projetos 
MC: O principal conceito de projetos vem do trabalho 
desenvolvido pelo PMI? 
PMI: Sim. Segundo PMI “Projeto é um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo”. 
Temporário, pois cada projeto tem início e fim definidos; e 
Exclusivo, pois o produto ou serviço gerado é diferente, em algum 
ponto, de qualquer produto ou serviço existente. 
23 
 
DS: Mas quais são as principais características de um projeto? 
PMI: Um projeto possui várias características, dentre as quais eu 
destaco: 
• ele é sempre Multifuncional, pois requer recursos de várias 
áreas, sejam recursos humanos, materiais ou financeiros; 
• envolve incertezas relativas a escopo, prazos e conteúdo de 
forma geral, que, no início, são grandes, mas diminuem com seu 
andamento; 
• podem sofrer Alterações de escopo, custo e prazo durante sua 
realização; 
PR: Você já classificou os projetos. Poderia me dar exemplos de 
projetos? 
PMI: É claro! Exemplos de Projetos: 
• construção de uma usina siderúrgica; 
• desenvolvimento de um software de computador; 
• construção de um prédio; 
• lançamento de um novo modelo de automóvel; 
• implantação de um Sistema da Qualidade; 
• implantação de um sistema de medição de nível do aço para 
produção de lingotes. 
 
4º conceito – Gerenciamento de Projetos 
 
PMI: Falei, na primeira parte do nosso encontro, sobre 
metodologia de gerenciamento de projetos. Agora explico a vocês 
o que é gerenciamento de projetos. 
Segundo PMI “Gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades 
do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. 
Todo projeto deverá ter um responsável a quem chamamos de 
Gerente de Projeto. Este Gerente é o responsável pelo 
gerenciamento do projeto. 
Gerenciar um projeto inclui: 
1. identificar necessidades, estabelecer objetivos claros e 
alcançáveis; 
2. balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, 
tempo e custo; 
3. adaptar as especificações dos planos e da abordagem às 
24 
 
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes 
interessadas. 
SB: Em resumo, para gerenciar projetos, temos que ser um super 
herói. 
risos 
MC: Mas gerenciamento de projetos é só isso? 
SB: Só isso?! 
PMI: Segundo descrição do PMBOK, o gerenciamento de projetos 
existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de 
programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de 
projetos. Normalmente, existe uma hierarquia de plano 
estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto, na qual um 
programa constituído de diversos projetos associados contribuirá 
para o sucesso de um plano estratégico. 
 
5º conceito – Programas 
 
PR: Tudo muito lindo, mas ainda não sei como isto vai facilitar o 
meu trabalho. Vamos acabar misturando “alhos com bugalhos”. 
PMI: Como acabei de dizer, o gerenciamento de projetos existe 
em um contexto muito mais amplo. Dessa forma temos como 
gerenciar projetos, através de programas. 
Um Programa é um grupo de projetos relacionados entre si, 
administrados e coordenados de forma centralizada para se 
obterem benefícios e controles não disponíveis, se administrados 
individualmente. 
Programas possuem um Ciclo de Vida e projetos podem ser 
acrescentados ao longo do ciclo conforme necessidade e 
objetivos. 
Programas podem incluir elementos de trabalho fora do âmbito 
do escopo de seus projetos. Os projetos de um programa podem 
ser associados a linhas específicas de um negócio ou a tipos 
gerais, como infra-estrutura e melhoria interna de processos. 
Programas também envolvem séries repetitivas ou cíclicas de 
ações. 
Exemplos: 
25 
 
• O programa de um novo modelo de carro pode ser dividido em 
projetos de desenho técnico e atualização de cada componente 
principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior), 
enquanto a fabricação acontece na linha de montagem; 
• Empresas realizam programas de construção anual, uma 
operação regular e contínua que envolve muitos projetos. 
O gerenciamento de programas compreende a administração 
coordenada e centralizada dos projetos que o compõem, visando 
a alcançar os objetivos estratégicos e os benefícios do programa. 
A estrutura do programa precisa ser revisada e ajustada 
periodicamente, em resposta ao desempenho interno e a fatores 
externos governamentais, tecnológicos, políticos e econômicos. 
Pontos-chave a respeito de programas e projetos: 
• executar um programa é como operar um negócio; 
• ambos têm os clientes e outros envolvidos com interesse no 
resultado; 
• ambos têm uma missão contínua, um propósito e uma visão; 
• ambos também precisam de estratégias e planos com metas de 
longo prazo e objetivos; 
• o programa é composto por todos os projetos que, direta e 
indiretamente, conduzem ao atendimento de sua meta; 
• em gerenciamento de programas, os elementos principais são 
planejamento, orçamento, estimativas de recursos, liderança e 
coordenação; 
• o coordenador de programa deve produzir uma série de planos 
específicos e relacionados, que incluem planos estratégicos, 
execução, custos, pessoal,comunicação, negócio e tecnologia; 
• projetos bem definidos aumentam as chances de sucesso do 
programa; 
• programas são dinâmicos e requerem revisão periódica e 
ajuste. 
 
MC: Podemos afirmar que os “Programas são completamente 
dependentes dos seus projetos, subprojetos e processos, e o 
sucesso do programa global é diretamente proporcional ao 
sucesso desses elementos”? 
PMI: Exatamente. Em outras palavras, o sucesso do programa é 
diretamente proporcional ao sucesso dos projetos que o 
compõem. 
26 
 
 
6º conceito – Portfólios 
 
DS: Nem todos os conceitos estão muito claros para mim. Posso 
dizer que gerenciamento de programas é a mesma coisa que 
gerenciamento de portfólio? 
PMI: Não. Portfólio é mais amplo. Portfólio é o conjunto de 
projetos e/ou programas de uma organização, entidade ou 
gerente. Os projetos e/ou programas que compõem um portfólio 
não são necessariamente dependentes ou diretamente 
relacionados. 
PR: Agora bagunçou minha cabeça. Então para que utilizamos 
gerenciamento de programas, se podemos utilizar o 
gerenciamento de portfólios? 
PMI: As empresas utilizam o gerenciamento de portfólios quando 
já possuem uma estrutura bem consolidada de gerenciamentos 
de projetos. 
Dessa forma, o gerenciamento de portfólio passa a ser um 
processo de decisão dinâmico, através do qual uma lista de 
projetos para novos produtos (e para Pesquisa & 
Desenvolvimento) é constantemente atualizada e revisada. Neste 
processo, novos projetos são avaliados, selecionados e 
priorizados; os existentes podem ser acelerados, eliminados ou 
"despriorizados"; e recursos são alocados e realocados aos 
projetos ativos. 
Segundo Ricardo Vargas, Gerenciamento de Portfólio significa 
gerir o conjunto dos projetos e programas com um todo sistêmico. 
Mas não é um todo indiferenciado. É, sim, um sistema que 
comporta diferentes graus de contribuição estratégica. Requer 
agrupar e discriminar todas as iniciativas, permitindo: 
• a alocação diferenciada dos recursos, 
• a alocação adequada dos esforços para atingir os objetivos; e 
• a gestão ótima dos investimentos. 
DS: Mas que benefícios a empresa tem em utilizar o 
Gerenciamento de Portfólios? 
PMI: O Gerenciamento de Portfólios está diretamente vinculado às 
estratégias da empresa. Se vocês lembrarem o que eu disse 
anteriormente, as estratégias traduzem a direção da empresa 
para o alcance dos objetivos. Dessa forma temos os seguintes 
benefícios: 
27 
 
• permite validar a estratégia corporativa; 
• permite o gerenciamento de recursos; 
• liga os resultados dos projetos com as estratégias 
organizacionais; 
• mantém a visibilidade de todas as informações vitais dos 
projetos; 
• facilita o acesso e as comunicações dentro da organização; e 
• subsidia a tomada de decisões. 
SB: Tenho uma memória visual. Você não teria por acaso uma 
representação gráfica de como todas as informações estão 
relacionadas? 
PMI: Tenho sim. Veja a o próximo slide. 
 
PMI: Agora ficou mais claro? 
SB: Ficou sim. Obrigado. 
 
7º conceito – Convênios 
 
PR: Trabalhamos hoje com um volume grande de convênios. 
Podemos considerar que cada convênio é um projeto? 
PMI: Nem sempre um convênio é igual a um projeto. Vocês sabem 
a definição de convênio? 
MC: Convênio é um instrumento jurídico. São acordos firmados 
por entidades públicas de qualquer espécie, ou entre essas e 
28 
 
organizações particulares, para a realização de objetivos de 
interesse comum dos partícipes. 
PMI: Exatamente. Assim temos convênios que representam um 
projeto ou convênios que representam um programa onde 
podemos desenvolver vários projetos. 
PR: Podemos dizer que somos parceiros de entidades públicas no 
desenvolvimento de ações? 
PMI: Sim, podemos. Essas parcerias são concretizadas por meio 
de convênios que definem ações, em regime de cooperação, com 
ênfase nos aspectos relativos à qualidade, produtividade, 
inovação, capacitação, desenvolvimento de estudos, novos 
produtos e processos produtivos. 
Os convênios firmados entre as empresas e os seus parceiros 
geram ações que resultam em projetos, os quais são 
juridicamente contratualizados, especificando escopo, prazo e 
custo. 
29 
 
 
8º conceito – Contratos 
 
DS: Podemos dizer que convênio é o mesmo que contrato? 
PMI: Não. Contrato é um acordo em que os participantes têm 
interesses diversos e opostos, ou seja, quando se deseja, de um 
lado, o objeto do acordo ou ajuste, e do outro, a contraprestação 
correspondente, ou seja, o preço Contrato é um instrumento 
utilizado para firmar, perante terceiros, o compromisso de adquirir 
ou oferecer serviços, materiais e outras obrigações 
reciprocamente estabelecidas. 
Os contratos podem variar em tamanho, conteúdo e propósito. 
De forma geral, há diversos tipos de contratos, como de 
prestação de serviços e de representação, compra e venda de 
bens e/ou produtos. 
MC: Dessa forma podemos dizer que um convênio, além de definir 
um programa ou projeto, também é composto de vários contratos 
para sua execução. 
30 
 
PMI: Isso mesmo. Bem pessoal, termino aqui a minha 
apresentação. Espero ter contribuído com informações que lhes 
permitam aprofundar seus conhecimentos em gerenciamento de 
projetos. 
SF: Gostaria de agradecer a todos pela participação neste 
encontro. Tenho a certeza de que demos o primeiro passo para a 
implantação de uma boa gestão de projetos na empresa. O Sr. 
Paulo Martins Inácio estará à disposição para quaisquer 
esclarecimentos que vocês necessitem tendo em vista o bom 
desenvolvimento de suas tarefas. Desejo a vocês um ótimo 
trabalho. 
 
Organização do Gerenciamento de Projetos 
 
Na empresa: 
 
SB: Vamos almoçar? 
31 
 
DS: Ótima idéia. Toda essa conversa me deixou com fome. 
MC: Aonde vamos almoçar? 
SB: Tem um restaurante de um amigo meu, que foi inaugurado na 
semana passada. Vamos conhecê-lo? 
PR: Espero que a comida seja boa! 
Rsrs 
 
1º – Ciclo de Vida 
 
MC: Vocês conseguem observar que tudo ao nosso redor lembra 
gerenciamento de projetos? 
PR: Você já está delirando por causa da fome. 
DS: Como assim Maria Conselheira? 
MC: Observem aquelas duas árvores. Uma está seca e a outra 
está com todo vigor. 
SB: Mas o que isto tem a ver com gerenciamento de projetos? 
MC: Tudo na vida tem um ciclo de vida. Aquela árvore seca, com 
certeza, teve seu ciclo. 
32 
 
DS: Você quer dizer que ela foi plantada, cresceu, deu frutos e 
agora está morrendo? 
MC: Isso mesmo! 
PR: Faço minhas as palavras do Been. O que isso tem a ver com 
gerenciamento de projetos? 
MC: O conceito de ciclo de vida é: “Conjunto de atividades que 
caracterizam a seqüência de desenvolvimento do projeto, 
organizadas em fases e etapas”. É isso que a Delma descreveu. 
A árvore passa por várias fases e etapas, como um projeto. 
PR: Você quer dizer, então, que o ciclo de vida de uma árvore é 
igual ao ciclo de vida de um projeto? Você ficou maluca! 
MC: rsrs. Eu não disse que são iguais, e sim que possuem as 
mesmas características, ou seja, um ciclo de vida define o início e 
o fim de um projeto. 
DS: Se entendi bem, podemos dizer, então, que todos os projetos 
possuem um ciclo de vida, ou seja, nascimento, maturidade, 
velhice e morte. 
 
2º – Processos 
 
MC: Isso mesmo. Essas etapas são chamadas de processo no 
gerenciamento de projetos. 
SB: Maria Conselheira, como você sabe tudo isso? 
MC: Tenho estudado sobre o tema gerenciamento de projetos e, 
depois do encontro de hoje, muitas coisas ficaram mais claras 
para mim. 
PR: Então me explique melhor sobre o que são processos em 
gerenciamento de projetos. 
33 
 
MC: Voltando ao início da nossa conversa, observe aquele ninho 
que está na árvore. O que você vê? 
PR: Um ninho cheio de passarinhos cantando. E daí? 
MC: Veja com outros olhos e lembreo que a Delma falou. Tudo 
não passa de um ciclo. Os passarinhos nascem, aprendem a 
voar, depois acasalam, tem seus filhotes e depois morrem. 
As etapas estão ligadas umas nas outras. Os processos do 
gerenciamento de projetos também. Podemos dizer que 
processos são conjuntos de ações ou atividades 
interrelacionadas, para criar um produto ou serviço específico. 
 
3º – Processos de Gerenciamento de Projetos. 
 
SB: Mas espera aí. Os processos de Gerenciamento de projetos 
são nascimento, maturidade, velhice e morte!? 
MC: Não. Em gerenciamento de projetos, temos: 
• Nascimento = iniciação ou concepção 
• Adolescência = planejamento 
• Maturidade = execução 
• Velhice = Monitoramento e controle 
• Morte = encerramento. 
DS: Se eu entendi bem, então podemos dizer que o 
gerenciamento de projetos é uma atividade de integração desses 
processos, que devem ser executados simultaneamente, tantas 
vezes quantas necessárias. 
MC: Exatamente. 
PR: Mas para que ciclo de vida? 
MC: Lembra-se do que o Sr. PMI nos disse mais cedo? Ele disse 
que toda organização que trabalha com projetos possui uma 
metodologia à qual se adapta melhor e: 
• estabelece que os processos sejam executados ao longo do 
ciclo de vida; 
• estabelece que os projetos possuam um ciclo de vida. 
SB: Está bom. E daí? 
DS: Acho que consigo explicar. A formalização dos processos ao 
longo do ciclo de vida permite que a organização administre seus 
projetos considerando sempre as suas características internas. 
PR: Antes que “dê um nó” na minha cabeça, posso traduzir isso 
da seguinte forma: 
34 
 
1. Ciclo de vida é formado por processos; 
2. Os processos são: processos de iniciação; processos de 
planejamento; processos de execução; processos de 
monitoramento e controle; processos de encerramento; e que 
3. O inter-relacionamento desses processos permite um bom 
gerenciamento de projetos. 
MC: Muito bom, Pedro. É exatamente isso. 
SB: Então gerenciar projetos é muito fácil! 
DS: Fácil eu não diria. Exige conhecimento e dedicação. 
SB: Já estou com muita fome. Podemos ir para o restaurante? 
DS: Boa idéia. Daqui a pouco não conseguimos nem lugar no 
restaurante para almoçar. 
PR: Então vamos todos no meu carro. Assim continuamos essa 
conversa. Este assunto está começando a me interessar. 
 
4º – Áreas de conhecimento. 
 
MC: Voltando a nosso assunto e falando em conhecimento, vocês 
se lembram do nosso programa de qualidade? 
PR: O que isso tem a ver com gerenciamento de projetos? 
35 
 
MC: Tudo! 
 
MC: Na realidade, o relacionamento dos processos é igual ao ciclo 
do PDCA, ou seja, planejamos, desenvolvemos, checamos e 
corrigimos as falhas. (Ver figura acima) 
DS: Maria, se temos todos os processos, precisamos detalhar um 
pouco mais para termos uma boa gestão dos projetos. 
MC: Segundo o PMBOK, temos nove áreas de conhecimento que 
nos ajudam na gestão de projetos. 
SB: Áreas de conhecimento? O que é isso? 
MC: As áreas de conhecimento são definidas pelo PMI. Elas 
descrevem os conhecimentos e práticas em termos de 
processos. Esses processos estão organizados em 9 (Nove) 
áreas, que são: 
1. Gerenciamento da Integração; 
2. Gerenciamento do Escopo; 
3. Gerenciamento do Tempo; 
4. Gerenciamento do Custo; 
5. Gerenciamento da Qualidade; 
6. Gerenciamento dos Recursos Humanos; 
7. Gerenciamento das Comunicações; 
8. Gerenciamento do Risco; 
9. Gerenciamento das Aquisições do Projeto (Suprimentos). 
PR: E como tudo isso está relacionado? 
MC: Espere... Tenho um material na minha pasta que pode 
exemplificar o seu questionamento. 
 
PROCESSOS, ÁREAS DE CONHECIMENTO E O CICLO DE VIDA 
36 
 
 
SB: É Delma...tenho que concordar com você. Gerenciar projetos 
exige muito conhecimento. Veja o quadro que a Maria nos 
mostrou. Até me deu mais fome. Esse quadro parece uma sopa 
de letrinhas. 
DS: Você leva tudo na brincadeira, mesmo quando o assunto é 
sério. 
Risos 
PR: Chegamos. Vou estacionar enquanto vocês entram. 
SB: OK, Rocha. Iremos procurar uma boa mesa e aguardamos 
você. 
 
 
____________________________________________________
_______________________________________ 
ÁREAS DE CONHECIMENTO 
 
Gerenciamento de Integração – processos que garantem que os 
diversos elementos do projeto estão apropriadamente 
coordenados. Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, 
execução do plano e controle de mudanças. 
Gerenciamento de Escopo – processos necessários para garantir que 
o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho 
requerido, para que seja completado com sucesso. Consiste da 
iniciação do projeto, planejamento de escopo, definição de 
escopo, verificação de escopo e controle de mudança do escopo. 
37 
 
Gerenciamento do Tempo – processos que garantem que o projeto 
seja concluído no tempo correto. Consiste de definição das 
atividades, sequenciamento de atividades, estimativas de 
duração de atividades, criação do cronograma e controle do 
cronograma. 
Gerenciamento de Custo – processos necessários para garantir que 
o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. 
Consiste de planejamento de recursos, estimativa de custos, 
definição de orçamento e controle de custos. 
Gerenciamento da Qualidade – processos necessários para que o 
projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado. 
Consiste do planejamento, asseguramento e controle da 
qualidade. 
Gerenciamento de Recursos Humanos – processos para garantir o uso 
mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de 
planejamento organizacional, bem como de formação e 
desenvolvimento da equipe. 
Gerenciamento de Comunicações – processos necessários para que a 
informação do projeto seja gerada, coletada, disseminada, 
armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste de 
planejamento da comunicação, distribuição da informação, 
relatórios de desempenho e fechamento administrativo. 
Gerenciamento de Risco – processos que identificam, analisam e 
respondem aos riscos do projeto. Consiste de identificação de 
riscos, quantificação e qualificação de riscos e desenvolvimento e 
controle da resposta aos riscos. 
Gerenciamento de Aquisições – processos necessários para a 
aquisição de bens e serviços de terceiros. Consiste de 
planejamento de aquisições, planejamento de solicitações, 
seleção dos fornecedores, administração de contratos e 
fechamento de contratos. 
 
Desenvolvimento de Projetos: Idealização e Concepção 
38 
 
 
No Restaurante 
 
SB: Nossa, que lugar legal! 
DS: Também concordo. 
MC: Been, você conhece o dono deste restaurante, não é? 
SB: Sim, ele é meu amigo. Por que a pergunta? 
MC: Porque eu queria saber dos detalhes deste projeto. 
PR: Que projeto? 
MC: O deste restaurante, é claro!! 
SB: Agora tudo virou projeto? 
MC: Been, você acha que este restaurante foi montado sem um 
bom projeto? 
PR: Maria, você poderia nos explicar melhor? 
MC: É claro. Vamos entrar, que durante o almoço eu explico. 
39 
 
 
1º - Termo de abertura 
 
MC: Lembram:se da nossa conversa quando estávamos vindo 
para o restaurante? 
DS: Sobre o ciclo de vida? 
MC: Isto mesmo! 
SB: O que isso tem a ver com a montagem deste restaurante? 
MC: Tudo. Desenvolver um projeto é “executar o ciclo de vida”. É 
conceber, é planejar, é executar e acompanhar, é encerrar. 
DS: Maria, se eu estou entendendo bem, todo este trabalho 
depende de uma metodologia, como disse o Sr. PMI. Precisamos 
de métodos, técnicas, modelos e ferramentas para 
desenvolvimento de projetos. 
MC: Alguns documentos são essenciais para um projeto. 
Segundo o Guia PMBOK®, existem três documentos principais e 
cada um deles possui um objetivo especifico. 
PR: Quais são eles, Maria? 
MC: Termo de abertura, Declaração do escopo do projeto e Plano 
de gerenciamento do projeto. 
SB: Maso que é um termo de abertura? E mais, volto a 
perguntar: o que isso tem a ver com a montagem deste 
restaurante? 
MC: Segundo o Guia PMBOK®, “Termo de Abertura” é o 
documento que autoriza formalmente o projeto, concede ao 
gerente de projetos indicado a autoridade para aplicar os 
recursos disponíveis e define a resposta para o “problema” do 
cliente ou necessidade/oportunidade do mercado. 
PR: Maria, você não acha que toda essa “coisa” de 
gerenciamento de projetos burocratiza muito o nosso trabalho? 
MC: Claro que não, Rocha. Voltando ao termo de abertura. 
Quando o dono deste restaurante resolveu abri:lo, ele criou um 
termo de abertura, mesmo que não tenha utilizado esse nome. 
Ao fazer o termo de abertura, com certeza foi feita uma análise 
40 
 
crítica com vistas a identificar algumas características básicas do 
projeto, para verificar se ele estaria de acordo com os objetivos 
de seu dono. O desenvolvimento do termo de abertura do projeto 
trata da documentação das necessidades de negócios, da 
justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades 
do cliente e do novo produto, serviço ou resultado que deve 
satisfazer esses requisitos. 
SB: Oh! Maria, você falou e não disse nada. Continuo não 
fazendo nenhuma ligação do gerenciamento de projetos com a 
abertura de um restaurante. 
MC: Risos. 
 
2º - Identificação do Projeto 
MC: Muito dos nossos sonhos ficam só na nossa cabeça, outros 
tornam:se grandes idéias e transformam:se em projetos. Acho 
que foi o que aconteceu com seu amigo, Been. No caso das 
41 
 
empresas, as idéias surgem muitas das vezes da necessidade de 
progresso ou de uma oportunidade de mercado. 
 
MC: Você parece que não entendeu. Vou melhorar minha 
explicação. Ao começar a montagem deste restaurante, seu 
amigo colocou suas idéias num papel. A primeira coisa que ele 
fez foi identificar sua idéia, ou melhor, seu projeto. 
DS: Maria, veja se eu entendi bem: quando uma organização 
inicia um projeto, ela utiliza um documento de abertura deste 
projeto e nele identifica que tipo de projeto ele é. 
MC: Não o tipo de projeto, mas sim o nome deste projeto. Por 
exemplo: este restaurante. Quando o amigo do Been o 
inaugurou, deu um nome para ele, identificando sua idéia. Então, 
quando elaboramos um termo de abertura, primeiro colocamos o 
nome do projeto, ou seja, “Restaurante Bem Viver”. Este nome 
para mim já me remete ao estilo de alimentação que o 
42 
 
restaurante vai fornecer. É o que acontece com os nomes dos 
projetos. Eles identificam o projeto. 
PR: Muito fácil. E é só isso. Colocamos o nome do projeto e está 
tudo entendido. Até parece. 
DS: Não seja tão cético, Rocha. Acredito que todos os processos 
venham para facilitar nosso trabalho, desde que muito bem 
explicado. 
MC: Isso mesmo, Delma. E, no caso do Gerenciamento de 
Projetos, temos fatos e dados que comprovam isso. Além do 
mais, temos uma metodologia descrita e aprovada em nossa 
empresa. Cabe a nós colocá:la em prática. 
SB: Para que mexer em time que está ganhando, Maria? Está tão 
bem como está! 
Todos: Risos 
DS: Been, você é muito tranqüilo. Maria, mas identificar um 
projeto é só dar nome a ele e pronto? 
MC: Além do nome, identificamos quem será o gerente desse 
projeto, estabelecemos a justificativa para sua elaboração, 
fazemos uma primeira análise crítica de seus custos e benefícios, 
além de outros itens, de acordo com o Termo de Abertura que a 
empresa estabeleceu em sua metodologia. 
PR: Estava fácil demais para ser verdade. Eu não disse que isso 
tudo burocratiza nosso trabalho? 
DS: Pelo que eu estou percebendo, o termo de abertura pode ser 
considerado um resumo do projeto. 
MC: Um resumo detalhado. Veja o que mais devemos ter neste 
termo de abertura. 
 
3º - Meta - objetivo, prazo e valor 
 
SB: Acho que nós hoje só vamos almoçar projeto. Vocês não 
querem mudar de assunto? 
PR: Quero continuar esta conversa Been, pois temos que 
aproveitar o conhecimento da Maria nesse papo descontraído. 
DS: Muito bem, Rocha. Concordo com você. É melhor 
conversamos e tirarmos nossas dúvidas aqui, do que dentro da 
empresa. 
SB: Já percebi, sou voto vencido. Já que o que não tem remédio, 
remediado está,, então vamos continuar. 
MC: Você sempre brincando. Mas, como eu estava dizendo, 
quando iniciamos um projeto, precisamos ter algumas 
43 
 
informações que são muito importantes para o andamento do 
mesmo. Um projeto para uma empresa deve ter uma justificativa, 
ou seja, necessitamos identificar qual a oportunidade de mercado 
precisamos alcançar ou qual fraqueza interna precisamos 
minimizar. Dessa forma, assim que justificamos o porquê do 
projeto, estabelecemos o seu objetivo, o prazo para sua 
execução e quanto ele vai custar. 
PR: De prazo e custo eu entendo bem. Para estabelecermos 
prazo e quanto vai custar, não podemos simplesmente colocar no 
papel, como um “chute”. 
DS e MC: Claro que não! 
PR: Então precisamos elaborar um estudo de viabilidade a fim de 
definirmos prazo e custo para todos os projetos? Estou 
começando a gostar desse assunto. 
MC: Depende do tamanho de projeto. 
PR: Como é que é? 
MC: Desculpe, Rocha. Eu não falei direito. Dependendo do tipo do 
projeto, apenas um orçamento inicial é suficiente. 
DS: Explique melhor o que são tipos de projeto e sobre custos do 
projeto. 
MC: OK. Os projetos são muito diversificados, dessa forma existe 
a necessidade de que sejam agregados em classes (tipos) 
diferenciadas para serem tratados adequadamente, de acordo 
com a necessidade de estratégia, gestão, suprimentos, 
envolvimento de especialistas, etc. 
PR: Mas como são feitos esses agrupamentos? 
MC: O Sr. PMI nos apresentou uma lista com esses tipos de 
projetos, lembram:se? 
SB: Disso eu me lembro. Os projetos podem ser administrativos, 
de Pesquisa, de Software, dentre outros. 
MC: Muito bem, é isto aí. Dependendo do tipo de projeto, eles vão 
apresentar diferentes necessidades. Os projetos apresentam 
sempre um grau de incerteza, necessidade de tecnologia, 
possuem prazo e têm um custo. Dessa forma um projeto 
administrativo normalmente tem um grau de incerteza e custos 
baixos, enquanto um projeto de construção tem grau de incerteza 
baixa e custos altos. Vejam este quadro: 
44 
 
 
MC: Para propiciar a escolha do nível de gerenciamento, 
planejamento e controle, além da documentação a ser utilizada, 
classificamos os projetos através do método “valor versus 
complexidade”.Os projetos podem variar desde Tipo 1 a Tipo 4, 
que significa projetos pequenos, médios, grandes e muito 
grandes. Essa variação depende da metodologia adotada por 
cada empresa, além do tipo de produto e serviços prestados. 
Dependendo da classificação do projeto, maior a necessidade do 
detalhamento de custos. Um projeto administrativo tem a 
necessidade de um orçamento, enquanto um projeto de um novo 
produto necessita de um Estudo de Viabilidade Técnica e 
Econômica, mais conhecido como EVTE. Um estudo de EVTE 
aconselhará quanto a prazo, equipe, termos de referência e 
logística. Informará a natureza e extensão de quaisquer ameaças 
ao sucesso do projeto e a extensão e conseqüências do risco. 
SB: E aí, Rocha, você bem que poderia nos dar uma aula de 
EVTE como a Maria. 
45 
 
PR: Aula, eu não sei se sou capaz, mas se vocês quiserem se 
aprofundar um pouco sobre esse assunto, tenho um material que 
acredito ser de grande ajuda neste novo processo que estamos 
trabalhando. 
MC: Estou gostando de ver. Você já está começando a se 
interessar pelo assunto. 
PR: Maria, ainda tenho dúvidas. Como definir o tipo de projeto? 
MC: Boa pergunta. Como você gosta muito de matemática, a 
definição do tipo de projeto será uma média do grau de 
complexidade dos fatores que interferem num projeto. 
SB: Como é?! 
MC: Calma. Existem fatores que interferem muito, outrospouco e 
alguns mais ou menos. Damos peso a essas interferências e 
depois fazemos uma média dos valores. 
DS: Maria, dê-nos mais exemplos. 
MC: Certo. Vamos lá. Vou citar alguns exemplos de complexidade 
que usamos atualmente em nossa empresa. 
 adequação do prazo de entrega: a pressão sobre o tempo é 
um dos principais aspectos: quanto maior a pressão, mais complexo 
o projeto. Considerar, na avaliação, o dimensionamento da equipe; 
 influências e fatores políticos: restrições à execução de um 
projeto; 
 know:how e conhecimento da tecnologia utilizada: quanto 
maior a necessidade e diversidade de conhecimento e tecnologias 
envolvidas, maior será o grau de complexidade do projeto; 
 número de clientes envolvidos: quanto maior o número de 
empresas envolvidas, maiores serão a complexidade e o desafio de 
integração entre as mesmas; 
 número de organizações envolvidas: quanto maior o número 
de organizações envolvidas, maior será a complexidade e o desafio 
de integração entre as mesmas; 
 número de pessoas da equipe envolvidas na execução: 
quanto maior a equipe executante, maior a complexidade do 
projeto; 
 financiamento: os projetos podem ter financiamento interno, 
com recursos próprios das entidades ou financiamento externo de 
organizações. Os projetos com financiamento externo têm 
46 
 
prioridade sobre os demais, refletindo:se em uma maior 
complexidade; 
 Visibilidade: grau de visibilidade que esse projeto terá em 
relação aos parceiros e clientes; 
 Aderência aos objetivos estratégicos: a quais objetivos 
estratégicos da instituição esse projeto visa atender; 
 nível de interação: grau de interação de empresas associadas 
e filiadas a sindicatos envolvidos na execução do projeto. Quanto 
menor a integração entre as empresas, maior será a complexidade 
do projeto (esse nível deve ser inferido pelo coordenador do projeto, 
baseando:se em seu conhecimento do relacionamento entre as 
empresas); 
 prazo: quanto maior o prazo de desenvolvimento dos projetos, 
maior a complexidade dos mesmos. Cada empresa define esse 
valor, desta forma temos o seguinte exemplo: 
- Muito pequeno: Pouca Complexidade; 
- Pequeno: Pouca Complexidade; 
- Médio: Média Complexidade 
- Grande: Grande Complexidade; 
- Muito grande: Grande complexidade 
PR: E daí, o que fazemos? 
MC: Os projetos são classificados conforme seu grau de 
complexidade, levando:se em consideração critérios 
estabelecidos em uma metodologia. Cada critério é avaliado 
como sendo pequena (P), média (M) ou alta (A) complexidade; e 
recebe, em função disso, uma pontuação. Com base no valor 
médio da pontuação atribuída aos critérios, define-se um grau de 
complexidade A, B ou C para o projeto. 
47 
 
 
SB: Nossa! Agora deu um nó na minha cabeça. 
DS: Se eu estou entendendo bem, esta matriz nos dará a 
dimensão do projeto? 
MC: Mais ou menos. Na realidade, a dimensão de um projeto será 
determinada confrontando:se, em uma matriz, o valor do 
investimento necessário com a sua complexidade. 
Existem quatro dimensões possíveis: 
 
- PJ0: Muito pequeno; 
- PJ1: Pequeno; 
- PJ2: Médio; 
- PJ3: Grande; 
- PJ4: Muito grande. 
Alguns exemplos de valores e prazos para projetos: 
 Prazos: 
- Muito pequeno: 0 a 2 meses; 
- Pequeno: 3 a 4 meses; 
48 
 
- Médio: 5 a 8 meses; 
- Grande: 9 a 12 meses; 
- Muito grande: acima de 12 meses. 
 Valores financeiros: 
- Muito pequeno: R$ 1,00 a R$ 10.000,00; 
- Pequeno: R$ 10.001,00 a R$ 50.000,00; 
- Médio: R$ 50.001,00 a R$ 250.000,00; 
- Grande: R$ 250.001,00 a R$ 1.000.000,00; 
- Muito grande: acima de R$ 1.000.000,00. 
 
TABELA 2: Classificação: Valores X Grau de Complexidade 
 
DS: Não podemos esquecer que essa classificação vai variar de 
empresa para empresa. 
MC: Isso mesmo. Como eu estava explicando, as empresas que 
possuem uma metodologia de gerenciamento de projetos 
definem os valores de seus projetos de acordo com o tipo de 
produto ou serviço prestado. 
DS: Objetivo, prazo e valor, posso traduzir esses conceitos como 
META de um projeto? 
MC: Exatamente. Num termo de abertura, esse item é chamado 
de Meta do projeto. 
49 
 
SB: Oh, Maria, os preços deste cardápio podem ser considerados 
como sendo o valor do projeto? 
MC: Não. Custo é aquilo que o dono do restaurante “pagou” pelos 
ingredientes e pela mão-de-obra para confecção dos pratos. Já o 
preço é o que eles nos cobra, ou seja, o custo de produção mais 
uma margem de lucro. 
PR: Maria, nesse caso o valor do projeto é o custo do projeto. 
MC: Isso mesmo. 
PR: Para calcular o valor do projeto, eu incluo os custos diretos e 
indiretos do projeto? 
MC: Inclui, sim. Uns dos maiores “estouros” no orçamento do 
projeto é justamente o esquecimento na hora de elaborar o 
detalhamento dos valores e só incluir os custos diretos. 
SB: Puxa, eu fiz uma pergunta tão simples e vocês complicaram 
tudo. Alguém pode dizer, então, como é que se calcula o valor de 
um projeto? 
DS: Pelo que eu entendi o valor do projeto é calculado pela soma 
dos custos diretos e indiretos. 
MC: Todo projeto tem um orçamento inicial na sua fase de 
concepção. Na fase de planejamento, existe o detalhamento dos 
custos, o qual chamamos gerenciamento de custos. 
SB: Você me apertou sem me abraçar. Cálculo é com o Rocha. E 
custo, para mim, é tudo igual. Eu gosto é de escrever. Tudo muito 
tranqüilo. 
Risos 
PR: Acho que posso ajuda:lo, Been. Custos diretos são facilmente 
identificados e quantificados a partir dos recursos necessários 
para a realização das atividades. Eles são diretamente atribuídos 
ao processo e não necessitam de rateio. Por exemplo, no caso 
desta refeição, as carnes, os legumes, o tempo da cozinheira são 
custos diretos. Custos indiretos são despesas gerais e gastos 
incorridos pela empresa em benefício de mais de um processo. 
Normalmente são custos relativos à manutenção do negócio. 
Aqui no restaurante, a mão-de-obra dos garçons representa 
custos indiretos. 
SB: Puxa, Rocha, você já está até gostando de projetos! 
PR: Estou passando a acreditar que gerenciamento de projetos 
não é algo tão complicado. 
MC: E não é. Como eu disse antes, temos que estudar, entender 
do assunto, conhecer a metodologia adotada pela nossa empresa 
e colocá:la em prática. Os benefícios aparecem com o tempo. 
50 
 
DS: Isso é verdade. Maria, o Rocha nos deu conceitos de custos 
específicos. Eles são os mesmos para os projetos? 
MC: São. Explicando com uma linguagem mais de projetos, os 
custos diretos normalmente são horas de trabalho, custos de 
viagens da equipe, custos dos materiais utilizados no projeto, 
dentre outros e os custos indiretos são despesas administrativas 
(salários de técnicos e administrativos; energia elétrica, telefone), 
despesas com tributos e impostos, etc. 
 
4º - Escopo Preliminar 
 
PR: Definidas as metas do projeto, já podemos planejar como 
vamos executar o projeto? 
DS: Acho que não. Pelo pouco que entendo de gerenciamento de 
projetos, o próximo passo é definir o escopo do projeto. É isso 
mesmo, Maria? 
MC: Definimos o escopo preliminar. 
SB: O que é escopo? 
MC: Segundo o Guia PMBOK®, escopo é “a soma dos produtos, 
serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto”. 
Temos ainda o conceito de Escopo do Projeto, que é “o trabalho 
a ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado 
com as características e funções especificadas”. Em outras 
palavras, escopo é a descrição dos limites do projeto. 
Caracteriza:se pela definição do trabalho que será realizado, 
definindo:se os produtos de cada etapa e as atividades 
necessárias para sua execução, e também o “que não será feito” 
dentro da abrangência, eliminando qualquer expectativa dos 
clientes e stakeholders não previstas. 
SB: Você poderia apresentar um exemplo paramim? 
MC: Claro. Vou apresentar um exemplo bem simples. Pegue o 
cardápio novamente. 
51 
 
 
SB: Peguei. E daí? 
MC: Observe como ele está distribuído. Você pode descrevê-lo? 
SB: Entradas, Prato Principal e Sobremesas. 
MC: Podemos descrever esses itens como sendo as metas do 
projeto, ou seja, eles têm um objetivo (nesse caso atender 
nossos desejos alimentares), tem um preço e um prazo para 
ficarem prontos. Em contrapartida, para cada item deste 
cardápio, existe uma lista de atividades que devem ser seguidas 
para entrega, a qual podemos descrever como escopo. 
DS: Gostei dessa comparação. Nunca imaginaria fazer essa 
correlação. 
PR: Se eu entendi bem, escopo é tudo aquilo que precisamos 
fazer para que o projeto “aconteça”. 
MC: Isso mesmo. Mas devemos lembrar que, na concepção de 
um projeto, o escopo é preliminar, pois, no detalhamento do 
planejamento do projeto, podemos ampliar ou diminuir o escopo 
inicialmente definido. 
DS: Maria, considerando nossa empresa, que presta serviços 
para o governo e que está sujeita a algumas regras do governo, 
52 
 
como por exemplo, a Lei 8.666 e a Instrução Normativa IN:97, 
que impacto isso tem no escopo de um projeto? 
MC: No escopo, nada. Esse tipo de “regra” é chamado de 
restrição. Normalmente é um evento ou limitação que impacta o 
projeto e que deve ser contornado. Uma restrição pode causar 
um risco no cronograma, mas a restrição em si não é um risco. 
As restrições são fatores que limitam as opções da equipe de 
gerenciamento de projetos e que as obrigam a trabalhar de 
maneira criativa. 
Exemplos de restrições: 
Um recurso pode não estar disponível até 30 dias após o início 
do projeto. 
Tecnologia: usar apenas tecnologias em uso na empresa. 
Recursos: não serão contratados terceiros. 
Orçamento: custo restrito. 
Data: a inauguração da obra está marcada. 
 
53 
 
 
5º - Identificação de riscos 
 
MC: Eu falei em riscos. Vocês sabem me dizer o que são riscos 
no projeto? 
SB: Acho que nosso maior risco aqui é comermos muito e não 
darmos conta de voltar para o trabalho. 
TODOS: RISOS 
SB: Mas, agora sem brincar, para mim risco é algo que pode 
acontecer e que não temos controle sobre ele. 
MC: Muito bom Been. Você está quase certo. Risco em projetos 
corresponde a um evento ou condição incerta que, se 
efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou negativo 
nos resultados do projeto. Dependendo do risco, podemos 
controlá-lo e até aproveitá:lo a nosso favor. 
SB: Aproveitar um risco a nosso favor!? 
MC: Sim, riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto 
obstáculos para atingir os resultados de um projeto. Quanto mais 
54 
 
cedo identificarmos os riscos na concepção de um projeto, mais 
fácil será gerenciá-los. 
PR: Você poderia falar mais sobre a natureza dos riscos? 
MC: Rocha, os riscos podem ser de natureza interna e externa. 
No caso de riscos externos, não temos controle e tampouco 
conseguimos mudar. No caso de riscos internos, dependendo do 
risco, podemos controlá-lo e até influenciá-lo. Mas vamos 
conversar sobre isso mais tarde. Estou ficando com fome. Vamos 
comer um pouquinho? 
 
6º - Stakeholders 
 
DS: Nossa, a comida deste restaurante é realmente muito boa. 
Seu amigo superou minhas expectativas. Dê os parabéns a ele 
por mim, Been. 
PR: Acho que superou todos nós. 
MC: Concordo com vocês. Nós, como stakeholders deste projeto, 
estamos muito satisfeitos com o resultado alcançado. 
DS: Stakeholders não são os patrocinadores do projeto? 
55 
 
MC: Também. Stakeholders são pessoas, órgãos, entidades ou 
empresas interessadas nos resultados do projeto. Podem estar 
diretamente envolvidos com o Projeto ou podem ter seus 
interesses afetados positiva ou negativamente em decorrência da 
execução ou conclusão do Projeto. Os Stakeholders podem 
influenciar o Projeto, bem como os seus resultados. 
PR: Então somos “Stakeholders Clientes?” 
MC: E também usuários finais. 
SB: Quais são os principais stakeholders? 
DS: Muito bem, Been, você já está começando a se interessar 
pelo assunto. Acho que essa resposta eu sei. Principais 
Stakeholders são: Sponsor (que é que paga pelo projeto), o 
Gerente de Projeto, os clientes (indivíduo ou organização que 
adquiriu os produtos gerados pelo projeto), a Organização 
“executora” (entidade responsável pela execução do projeto), a 
equipe do projeto, os Fornecedores e os usuários finais que são 
os indivíduos ou organização que farão uso dos produtos. 
MC: Isso mesmo. Esta nossa conversa está sendo muita boa. 
Acredito que assim a utilização do Gerenciamento de Projetos 
será muito prazerosa e nos trará muitos resultados. 
DS: Também acho. E vocês, rapazes, o que acham? 
PR: Estou começando a entender o assunto e acho que poderei 
contribuir neste processo, mas ainda não sei se saberei utilizar 
este gerenciamento de projetos. 
SB: Sei não. Deixe:me conhecer um pouco mais para eu ver 
como posso contribuir e saber como utilizar o gerenciamento de 
projetos. Vamos continuar almoçando. 
 
Desenvolvimento de Projetos: Planejamento 
56 
 
 
No Restaurante 
 
SB: Que comida boa! O tempero está muito suave. 
DS: Concordo com você. Não deve ser fácil elaborar um cardápio 
tão variado e tão saboroso. 
MC: Seu amigo Been deve ter uma boa estrutura e bom 
planejamento para que tudo dê certo. 
DS: Este planejamento pode ser comparado com o planejamento 
de um projeto? 
PR: Maria, você poderia nos explicar melhor? 
MC: É claro. Vamos assentar, que durante o almoço eu explico. 
 
Plano de gerenciamento de projetos 
 
MC: Eu acredito que tudo que fazemos, seja no trabalho, seja na 
nossa vida pessoal, depende de um bom planejamento. No caso 
57 
 
do gerenciamento de projetos, temos algumas etapas e 
procedimentos que são específicas. 
PR: E quais seriam essas fases? 
MC: Lembra-se da nossa conversa quando estávamos vindo para 
cá? 
PR: Sobre as fases do ciclo de vida? 
DS: Não só sobre o ciclo de vida, mas também dos processos que 
compõem cada fase. 
MC: Isso mesmo. Todo projeto tem um ciclo de vida com suas 
respectivas fases e processos. Dessa forma temos o que 
chamamos “Plano do Projeto”. 
PR: Lá vem você novamente com mais informação. 
DS: Calma, Rocha. Deixa a Maria explicar. 
MC: Risos. Como estava dizendo, um dos maiores benefícios de 
uma metodologia de gerenciamento de projetos é ter definido o 
conjunto de normas e métodos, técnicas, modelos e ferramentas 
para desenvolvimento de projetos. Assim, o Plano do Projeto faz 
parte desse conjunto. 
DS: Mas como é composto o Plano do Projeto? 
MC: Ele é um documento composto basicamente por vários 
planos auxiliares e específicos de áreas de conhecimento, que 
são: 
- o Plano Organizacional; 
- o Orçamento de Custo; 
- o Plano da Qualidade; 
- o Plano de Comunicação; 
- o Planejamento de Suprimentos; 
- Plano de Resposta aos Riscos; 
- e o Cronograma de Execução. 
O plano inclui as ações para definir, coordenar e integrar todos os 
planos auxiliares de trabalho definidos para o projeto. 
DS: Podemos dizer que o plano define como o projeto é 
elaborado, monitorado, controlado e encerrado? 
MC: Sim. Podemos. 
PR: Maria, você poderia nos explicar o que significa cada um 
deles? 
MC: Posso tentar. 
SB: Não seja modesta, Maria. Você tem nos ajudado muito com 
seu conhecimento. Estou começando até a me interessar pelo 
assunto. 
58 
 
DS: Começando Been!? Acredito que esse processo “é um 
caminho sem volta”. 
SB: Caminho sem volta!? Que papo mais fúnebre é esse, Delma? 
DS: Você não leva jeito mesmo. Só estou querendo dizer que 
esse processo é muito importante para nós e que, ao 
trabalharmos com uma metodologia de Gerenciamento de 
Projetos, não temos como voltar para os nossos controles 
separados. 
SB: Ah bom. Assim está melhor. 
PR: Been, deixa a Maria explicar.MC: Vou tentar explicar o plano de projeto deste restaurante, 
aliás, o que imagino que foi. O que vocês acham? 
TODOS: Boa idéia. 
MC: Been, qual o nome do dono deste restaurante? 
SB: Luiz Otávio. 
MC: Muito bem, vamos lá. Como eu disse no início do nosso 
almoço, o primeiro passo é “idealizar” o projeto, estruturando as 
idéias e analisando sua viabilidade. O Luiz Otávio idealizou o 
restaurante, montou o projeto analisando as oportunidades e 
ameaças, bem como sua viabilidade. 
SB: Pelo jeito, o projeto do restaurante foi considerado viável, 
caso contrário não estaríamos aqui. 
MC: Isso mesmo. 
PR: Próximo passo. 
 
1º – Plano Organizacional 
MC: O próximo passo é a Elaboração do Plano Organizacional. 
DS: Com esse nome, mais parece um plano para montar uma 
empresa! 
MC: É mais ou menos isto. Na realidade, o “Plano Organizacional” 
define a estrutura de organização, gestão e a equipe executora 
do projeto. No caso da montagem do restaurante, o Luiz Otávio 
teve que contar com uma equipe de engenheiro, arquiteto, 
marceneiro, eletricista, mestre de obra, dentre outros. 
DS: A julgar pelo ambiente, ele também contou com uma 
decoradora no seu Plano Organizacional. 
PR: É só isso o Plano Organizacional? Você relaciona as pessoas 
das quais você precisa para executar seu projeto? 
MC: Quando iniciamos o projeto, já apresentamos, no nosso 
Termo de Abertura, quais profissionais de que necessitamos; e, 
quando elaboramos o Plano, já colocamos os nomes das 
59 
 
pessoas ou empresas que irão executar o projeto bem como a 
relação de hierarquia entre elas. 
DS: Mas é só isso? 
MC: No caso do restaurante sim, pois é uma empresa nova. 
Podemos dizer que é o primeiro projeto dessa empresa. 
 
1.1 – Equipe de Projeto 
 
SB: Mas, no caso da empresa, fazemos da mesma forma? 
MC: No caso da nossa empresa, temos mais alguns detalhes. 
SB: Fico só com o restaurante, falou!? 
DS: Não vou complicar. Segundo o Guia PMBOK®, planejar 
recursos humanos significa determinar funções, 
responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, tanto em 
relação às pessoas quanto aos grupos internos ou externos à 
organização executora do projeto. Significa, ainda, incluir 
informações de como e quando os membros da equipe do projeto 
serão contratados ou mobilizados, critérios para sua liberação do 
projeto, identificação das necessidades de treinamento e 
identificação das necessidades de mudança na Organização 
relativas à implantação do projeto. 
PR: Não é tão simples assim. Você pode explicar melhor? 
MC: Vamos voltar à metodologia. Tudo o que eu acabei de falar já 
está definido na metodologia adotada pela empresa. E, 
relembrando, todo projeto deve ser elaborado tendo como 
objetivo a coerência com os objetivos estratégicos da empresa. 
DS: Maria, voltando à apresentação do Sr. PMI, um projeto é 
quase sempre multifuncional. Isso significa que, ao elaborarmos 
um Plano Organizacional, teremos pessoas de várias áreas e até 
equipe externa, caso não tenhamos profissional dentro da 
empresa? 
60 
 
 
1.2 – Capacitação 
MC: Isso mesmo, Delma. E, em alguns casos, para execução do 
projeto, “profissionais da casa” precisam de treinamentos mais 
específicos para a execução de algumas tarefas. 
PR: Mas, se precisam de treinamento, não é mais fácil contratar 
um profissional que já sabe? 
MC: Nem sempre. Pense no seu caso. Você é um expert na área 
financeira, mas tem pouco conhecimento no mercado de capitais. 
É melhor para a empresa treiná-lo e ter o conhecimento na casa, 
do que fazer uma contratação temporária. 
PR: Não pensei por esse lado. 
MC: Assim, quando a empresa identifica as necessidades de 
capacitação da equipe, ela elabora um plano de treinamento. 
SB: E essa idéia de mudança, o que significa isso? 
 
61 
 
1.3 – Gestão da Mudança 
 
MC: Muitos projetos impactam diretamente no processo de uma 
empresa. Por exemplo, a implantação de um software de gestão, 
tipo ERP. 
SB: Muitas pessoas perdem o emprego. 
DS: Claro que não. 
PR: Maria, agora ficou mais clara sua explicação anterior. 
 
PR: Quando implantamos o ERP na empresa, fui convidado a 
participar da equipe de implantação por causa dos meus 
conhecimentos em finanças, mesmo não trabalhando diretamente 
no financeiro ou na contabilidade. 
SB: Eu me lembro disso. O software de ERP foi um projeto? 
MC: Foi. E um projeto muito bem planejado. Você lembrou bem, 
Rocha. A equipe montada para o projeto ERP tinha o 
conhecimento de que a empresa precisava, mas não dominava o 
software. Nesse caso, houve o treinamento específico. Além 
disso, foi estruturado um plano de mudanças. 
DS: Esse plano constava de toda a parte de informação sobre o 
andamento do projeto e os impactos que ele tinha em cada área. 
Foram apresentados todos os benefícios e a readequação de 
62 
 
todo o quadro de pessoal. Foram observados os tempos de 
transição e conclusão de cada etapa, sem prejudicar o 
andamento dos trabalhos e sem “rádio peão” entre os corredores. 
PR: Este foi um projeto de sucesso. Olha que eu não considerava 
que já tinha participado de um projeto e que fui útil. 
DS: Viu como as peças se encaixam quando temos os conceitos 
certos? 
MC: Isto mesmo. Se você quiser aprofundar seus conhecimentos, 
sugiro, ainda, a leitura do texto Gestão das Transições. 
Vou desenhar para vocês um modelo de Plano Organizacional. 
 
63 
 
2º – Planejamento de Escopo 
 
SB: Muito bom. Fizemos o Plano Organizacional. Qual o próximo 
passo? 
MC: Detalhar o Escopo Preliminar, ou melhor dizendo, definir 
como o trabalho precisa ser desenvolvido para garantir a entrega 
de um determinado produto dentro de todas as suas 
especificações e funções. 
SB: Mas já não fizemos isso antes? 
MC: No processo de iniciação, apresentamos um escopo 
preliminar. Esse escopo serve de base para futuras decisões do 
projeto, incluindo os critérios que avaliarão se o projeto, ou fase 
dele, foi contemplado com sucesso. 
DS: Podemos dizer, então, que agora, com o planejamento do 
escopo, determinaremos os limites do trabalho no projeto? 
MC: Isto mesmo. A esses limites, chamamos de entrega. As 
entregas são definidas no início do projeto e aceitas/aprovadas 
no final do projeto. Tornam-se marcos quando possuem uma 
característica de decisão importante. 
PR: Não entendi bem. Explique melhor. 
MC: O objetivo fundamental deste planejamento deve ser o de 
prover uma orientação consistente e realista a respeito do que 
deve ser gerado pelo projeto e de como isso deve ser executado 
e controlado. Segundo o Guia PMBOK® os principais 
componentes deste planejamento são: 
1 Roteiro de preparação de uma declaração detalhada do escopo 
de projeto, bem como o tratamento de suas mudanças; 
2 Procedimentos para a construção da estrutura analítica de 
projeto (EAP) com as respectivas regras para sua aprovação e 
manutenção ao longo do empreendimento; 
3 Regras sobre a aceitação formal dos entregáveis, em um 
formulário-padrão, por exemplo. 
 
PR: O que é estrutura analítica? Para que serve? 
SB: Temos formulário-padrão? 
MC: Calma. Vou responder uma questão de cada vez. Formulário-
padrão é o que chamamos de termo de abertura. Ele consta da 
nossa metodologia. Cada empresa adota um nome. Pode ser 
Project Charter ou Análise Crítica da Demanda. Lembram-se do 
que eu disse sobre termo de abertura? (O desenvolvimento do 
termo de abertura do projeto trata da documentação das 
64 
 
necessidades de negócios, da justificativa do projeto, do 
entendimento atual das necessidades do cliente e do novo 
produto, serviço ou resultado que deve satisfazer esses requisitos 
– tratar como pensamento dos participantes). Então, trata-se de 
um documento essencial para o projeto e para o planejamento do 
escopo, em particular nos estágios iniciais do empreendimento, 
pois consolida informações-chave

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