Lectura 2 LIDER EMPREENDEDOR E EQUIPE

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Líder empreendedor e equipe (pessoas)
Álvaro Martín Ortiz
MÓDULO 2:
PROFESSOR:
Liderança e Empreendedorismo
2
H oje em dia sabemos o que distinguirá uma organização inteligente da outra que não é inteligente (organizações 
tradicionais com perfis rigidamente marcados 
autoridade / capataz / líder em uma só 
figura, a obediência como recurso, o medo, 
para o trabalho, etc.), será o domínio de 
determinadas disciplinas básicas. Por isso, é 
relevante a “disciplina de uma organização 
inteligente”. (P. Senge, 1990).
Para o autor, são cinco as novas tecnologias 
de componentes que convergem na inovação 
das organizações inteligentes. Todas se 
encontram em inter-relação permanente e são 
interdependentes, embora o desenvolvimento 
seja feito separadamente. Cada uma delas 
fornece uma dimensão particular que 
contribui na construção de uma organização 
que como eixo central tem a potencialidade 
da aprendizagem permanente e onde se 
reconhece a necessidade de alcançar maiores 
aspirações.
Então, vamos expor, brevemente, cinco 
tecnologias que menciona o autor de 
referência.
A primeira é denominada Pensamento 
Sistêmico. É muito frequente pensar em 
partes isoladas do sistema, sem olhar 
necessariamente o sistema, Este tipo de 
pensamento reconhece a totalidade por sobre 
as partes, sem prescindir delas. O lema seria: 
o todo é maior do que a somatória das partes 
que o constituem; mas não existiria o todo 
sem elas, nem partes sem o todo.
“As organizações 
que no futuro terão 
destaque são aquelas 
que encontrarem a 
maneira de aproveitar 
o entusiasmo e 
a capacidade de 
aprendizagem das 
pessoas em todos os 
níveis da organização” 
(P. Senge, 1990, Pág. 12).
Sobre a Organização inteligente e as 
equipes de trabalho 
2.1
Sobre as 
organizações
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Podemos encontrar algumas suposições que nos ajudem explicar esta perspectiva.
• Privilégio das relações por sobre os elementos individuais. 
• Destaca-se a forma por sobre o conteúdo. 
• A noção de estrutura. 
• A Importância da dinâmica. 
• Perspectiva da totalidade: o todo não é necessariamente a somatória das partes. 
• A interdependência dos componentes do sistema. 
• Instala a necessidade de múltiplas perspectivas para que o mesmo fenômeno 
seja explicado. 
Então, cada fenômeno em si mesmo não pode ser explicado em sua totalidade, nem complexidade, disse Edgar 
Morín (2005), se não for observado, de uma perspectiva abrangente, sistêmica, que inclua o todo e as partes 
em interdependência. A perspectiva sistêmica propõe quebrar o paradigma simplista e lineal, mudando para um 
paradigma mais complexo e multicausal. Vejamos mais perspectivas:
Toda entidade está determinada no comportamento pela estrutura
Só pode atuar de acordo com o que sua estrutura lhe permite.
A referência sobre sua estrutura refere seus componentes e relações que estes mantêm entre si.
2.1 Sobre a Organização inteligente e as 
equipes de trabalho
4
“O assunto X não pode ser 
mencionado, porque pai ficará 
muito bravo”. Ler qualquer 
conduta de um ser humano 
implica lê-la no espaço de um 
determinado sistema.
Nós, como humanos que participamos em organizações, 
de alguma maneira, não podemos deixar de atuar 
influenciados por este sistema. De uma maneira o de 
outra, nosso comportamento está determinado por este 
sistema.
Exemplo: todos pertencem a uma determinada família. 
Nesta família há coisas que são permitidas e outras que 
não, e nem sempre tudo é dito verbalmente. “Sabe-se 
que o pai não pode falar nada sobre X assunto porque 
ele ficará muito bravo”. Ler qualquer conduta de um 
ser humano implica lê-la no espaço de um determinado 
sistema. Na família não “se pode falar do assunto”, está 
“proibido”. Mas cada uma das partes (filhos, por exemplo) 
normalmente mantém essas proibições através do 
silêncio ou de não falar sobre o assunto. Isto acontece com 
gerações inteiras e não é estranho ver até três gerações, 
que de alguma maneira, mantém esses fenômenos sob 
silêncio. Para poder lê-los e entendê-los, é preciso pensar 
em cada sujeito, em cada família, e inclusive na cultura 
que elas estão imersas.
Somos parte sempre de um sistema mais amplo que, ao 
mesmo tempo, possui sua própria estrutura.
Também como família nós estamos imersos, em uma 
sociedade. Se fosse uma organização também.
Estamos em determinada cidade, bairro ou setor, que 
configura outros sistemas maiores e que aportam 
determinadas variáveis que fazem com que sujeitos se 
comportem de uma forma e não de outra.
2.1 Sobre a Organização inteligente e as 
equipes de trabalho
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Uma vez constituídos como indivíduos, devido à capacidade 
repetitiva da linguagem humana, somos capazes de nos 
observar e de observar o sistema que pertencemos e, 
de ir além de nós mesmos e dos sistemas. Podemos nos 
converter em observadores do observador que somos e, 
podemos atuar conforme nossas possibilidades de ação. 
Nossa capacidade de reflexão nos permite indagar, iniciar 
um diálogo com outras pessoas e com nós mesmos em 
relação às novas possibilidades e, além disso, criar.
A segunda tecnologia que menciona Senge (1990) é 
a denomina Domínio Pessoal. Ela “permite esclarecer 
e aprofundar continuamente nossa visão pessoal, 
concentrar as energias, desenvolver paciência e ver a 
realidade de maneira objetiva” (Pag. 16). Perguntas como: 
O que me interessa? O preciso esclarecer? Para onde vou? 
Qual é minha missão? É a parte central desta disciplina. 
Nela convergem às aprendizagens pessoais com as 
organizacionais, além dos compromissos recíprocos 
entre os indivíduos e as organizações. Reconhece-se que 
este tipo de domínio se desenvolve em uma empresa que 
está constituída por pessoas dispostas a aprender.
Mais informações:
Senge, Peter (1990). La Quinta Disciplina, Ed. Granica, 
Buenos Aires, Argentina. 
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2.1 Sobre a Organização inteligente e as 
equipes de trabalho
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A terceira tecnologia é denominada Modelos Mentais. 
Estas são suposições profundamente enraizadas, que 
se manifestam na forma de representações e imagens 
e que tendem a generalizar, a dizer “isto É assim”, e 
nos fornece uma maneira de compreender e atuar no 
mundo. A rigidez dos modelos mentais não permite 
adaptação.
Podemos reconhecer que nos encontramos em um 
mundo em constante modificação, cada vez mais rápida 
e que leva à necessidade de adaptação constante. 
A rigidez impede adaptação e, por conseguinte, a 
aprendizagem. Nesta disciplina tentamos mergulhar 
na profundidade destes modelos, trazê-los à tona, 
questioná-los e revisá-los; desta maneira podemos 
desenvolver o que se denomina metacognição e que 
representa a possibilidade de pensar na própria 
aprendizagem.
A quarta é denominada Construção de uma Visão 
Compartilhada. A liderança tem muito a ver com esta 
tecnologia. Sabe-se que o líder possui a capacidade de 
compartilhar uma imagem do futuro que se pretende 
2.1 Sobre a Organização inteligente e as 
equipes de trabalho
construir. Pensar que por causa dessa única visão, desse 
único líder, a organização pode alcançar uma meta, 
seria de uma simplicidade que entraria em contradição 
com a primeira disciplina (perspectiva sistêmica). Por 
conseguinte, com esta visão compartilhada se pretende 
configurar visões de futuro que proporcionem um 
compromisso genuíno em cada um dos membros da 
organização, e não só obedecer e submeter-se a uma 
única visão. A quinta se denomina aaprendizagem em 
equipe.
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P. Senge (1990) se pergunta: Como é possível que 
uma equipe de gerentes talentosos com um quociente 
intelectual de 120, tem um quociente intelectual coletivo 
de 63? (Pág. 19). Esta disciplina começa com o diálogo, 
ferramenta que temos detectado como competência 
indispensável do novo trabalhador do conhecimento, e 
eixo na empresa emergente.
A capacidade das equipes para poder questionar suas 
indagações, modelos mentais, representações, juízos e 
ingressar a um autêntico pensamento conjunto é o desafio 
da aprendizagem das equipes. O dia-logo para os gregos 
significava ter um livre fluxo de significado através do 
grupo, o que permitia a este último descobrir percepções 
que não se alcançavam individualmente.
“Parte da aprendizagem consiste em detectar quais são 
aqueles padrões de interação que corroem a aprendizagem 
em equipe. Os padrões de proteção, frequentemente, estão 
enraizados em uma equipe” (P. Senge, 1990, Pág. 19). Há 
uma citação do mesmo autor que reflete na comunhão 
destas 5 disciplinas, onde diz que a perspectiva sistêmica 
abrange o resto das tecnologias.
“Parte da aprendizagem consiste 
em detectar quais são aqueles 
padrões de interação que 
corroem a aprendizagem em 
equipe. Os padrões de proteção, 
frequentemente, estão enraizados 
em uma equipe”.
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2.1 Sobre a Organização inteligente e as 
equipes de trabalho
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Há uma citação do mesmo autor que reflete na comunhão destas 5 disciplinas, onde diz que a perspectiva sistêmica 
abrange o resto das tecnologias.
A construção de uma visão compartilhada incentiva a um compromisso de longo prazo. Os modelos mentais enfatizam 
a abertura necessária para transparecer as limitações da nossa atual maneira de ver o mundo. A aprendizagem 
em equipe desenvolve as aptidões de grupos de pessoas para buscar uma figura mais ampla que transcenda as 
perspectivas individuais. E o domínio pessoal incentiva à motivação pessoal para aprender continuamente de que 
maneira os nossos atos afetam o mundo.
(…) o pensamento sistêmico permite compreender o aspecto mais sutil da organização inteligente, a nova percepção 
que se tem de si mesmo e do mundo. No coração de uma organização inteligente há uma mudança de perspectiva: 
Em vez de nos considerar separados do mundo, nos consideramos conectados com o mundo; em vez de considerar 
que um fator externo causa nossos problemas, vemos que nossos atos criam os problemas que experimentamos. Uma 
organização inteligente é um âmbito em onde as pessoas descobrem continuamente como construir sua realidade. E 
como podem modificá-la. (P. Senge, 1990, Pág. 22).
A aprendizagem das equipes tem três dimensões criticas dentro das organizações:
1) A necessidade de pensar de maneira aguda em problemas complexos. Para serem 
mais inteligentes, as equipes devem aprender a explorar o potencial de muitas mentes 
e não de uma única só. 
2) A necessidade de uma ação inovadora e coordenada. As equipes nas organizações 
desenvolvem a mesma classe de relação, um ímpeto operativo, onde cada membro 
é consciente dos outros membros e atuam de maneira sinérgica para poder 
complementar-se. 
3) Os papéis que desempenham os membros da equipe nas outras equipes. Por 
exemplo, a maioria dos atos dos diretores é realizada através de outras equipes. 
Embora a aprendizagem em equipe supõe atitudes e conhecimentos individuais, é uma disciplina coletiva. Não faz 
sentido dizer que “eu” domino a disciplina da aprendizagem da equipe, assim como não teria sentido dizer “eu domino 
a prática de ser um grande conjunto de músicos”.
A disciplina da aprendizagem em equipe implica as duas formas de conversar das equipes: as práticas do diálogo e a 
discussão.
O diálogo e a discussão são potencialmente complementares, mas as maiorias das equipes carecem da aptidão para 
distinguir entre ambos e de mover-se conscientemente entre os dois.
Também implica aprender a enfrentar criativamente as poderosas forças que se opõem ao diálogo e a discussão 
produtiva.
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2.1 Sobre a Organização inteligente e as 
equipes de trabalho
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Na aprendizagem em equipe, a discussão 
é a contrapartida necessária para o diálogo. 
Na discussão são apresentados e definidos 
diferentes pontos de vista que foram 
apresentados no diálogo.
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Na aprendizagem em equipe, a discussão é 
a contrapartida necessária para o diálogo. 
Em uma discussão apresentam-se e definem-se os 
diferentes pontos de vista, que se apresentaram no 
diálogo. Em um diálogo exploram-se assuntos complexos.
Quando uma equipe deve tomar uma decisão, é 
necessário um espaço de discussão. A partir de uma 
análise em comum, resultará fundamental superar 
distintos pontos de vista e escolher o preferido. Entre os 
membros da equipe que mantêm diálogos regularmente, 
desenvolve-se uma relação singular e, cria-se uma 
profunda confiança que se translada às discussões. 
Cria-se uma maior compreensão da singularidade da 
perspectiva de cada pessoa. Ainda mais, experimenta-se 
que podem surgir entendimentos mais amplos quando, 
com gentileza, defendemos nosso próprio ponto de vista.
Aprendemos a arte de mostrar uma posição com respeito em 
vez de ser respeitados pela nossa posição. Quando é preciso 
defender um ponto de vista, podemos fazê-lo com graça 
e menos rigidez, ou seja, sem a determinação de ganhar.
O livre fluxo de ideias em conflito é crucial no pensamento 
criativo para descrever novas soluções que nenhum 
indivíduo pôde falar por conta própria. O conflito 
transforma-se como parte do diálogo. A aprendizagem 
dos indivíduos expressada e compartilhada em equipes 
é o que chamamos de aprendizagem nas organizações.
2.1 Sobre a Organização inteligente e as 
equipes de trabalho
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O líder deve ter clara 
consciência do mundo 
em geral e da realidade 
em particular na qual 
se move e na qual sua 
organização se move.
E stamos afirmando que a efetividade e o desempenho de uma equipe dependem da emoção proposta pelo 
líder como condição organizacional básica. 
Partindo do princípio que ele vive sua vida, 
e sobre ela, àquela que a equipe constrói na 
positividade, na conectividade e na expansão 
do emergente, com foco nos resultados sobre 
as metas da equipe e da organização. Aqui 
está a semente do alto desempenho.
Em definitiva, o alto desempenho consiste 
em criar e manter um espaço emocional 
eficaz, humanizando a equipe, orientado os 
resultados da confiança, o que dispara as 
competências pessoais e coletivas emergentes 
para um desempenho sobressalente. Para os 
gerentes, grande parte de suas tarefas implica 
conversar, e talvez para muitos, seja a tarefa 
mais importante e a que mais tempo ocupa 
comparado com outras tarefas. Embora, 
alguns gerentes possam considerar que isto 
representa grande perda de tempo; muito pelo 
contrario, representa grande parte do poder 
transformador, bem como a responsabilidade 
do seu papel.
Além do autoconhecimento, o líder deve 
ter clara consciência do mundo em geral e 
da realidade em particular na qual se move 
e na qual sua organização se move. Uma 
consciência múltipla, porque são múltiplos os 
planos que requerem atenção. Isto permite 
que o líder desenvolva uma visão do sistema 
organizacional ao qual pertence e o contexto 
com o qual este sistema interage.
O fato de saber integralmente o que acontece 
na organização, não implica saber tudo, mas 
representa o conhecimento que é necessário 
para poder desenhar sobre a realidade, e em 
função disso é indispensável que um gerente 
saiba se comunicar.
2.2 A liderança e suas competências para o 
trabalho em equipeLÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
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Cada pessoa tem um modelo pessoal de realidade, todos somos 
diferentes observadores. As representações internas, crenças e 
convicções são os filtros que influenciam nossa conduta.
A transcendência da liderança não está no talento ou nas habilidades 
do líder, encontram-se nos valores e na ética que guiam seus 
pensamentos e suas ações. Segundo estes valores e ética a pessoa 
terá os talentos e as habilidades para danificar ou construir.
A liderança deve basear-se na ética do respeito legitimo pelo outro, 
somente assim é possível à convivência e a construção de espaços 
que expandem oportunidades. Não afirmamos que tudo seja válido, 
mas, pelo contrario, a ética baseada no respeito é o suficientemente 
poderosa para compreender o outro como alguém diferente de mim e 
poderá validá-lo como tal.
Em um mundo volátil, incerto e complexo, os líderes, além de terem 
uma visão devem inspirar comunicar, coordenar e envolver as pessoas 
no processo de trabalho. Construir uma equipe partindo da ideia de 
ser aquele elemento do sistema que busca se incorporar ao conjunto 
que finalmente, se juntará ao conjunto da organização.
2.2 A liderança e suas competências para o 
trabalho em equipe
“... não sabemos como as coisas são, sabemos em 
função de como as interpretamos…” Principio da 
Ontologia da Linguagem. 
Rafael Echeverrìa (2006, Pág.25).
“Um líder é alguém que toma 
uma visão, e com coragem a 
executa de maneira tal que, 
vibre como as almas das 
pessoas”. 
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2.2 A liderança e suas competências para o 
trabalho em equipe
Mais informações:
Covey, Stephen (2005). El 8vo. Habito – De la efectivi-
dad a la grandeza, Ed. Paidos Empresa, Buenos Aires, 
Argentina.
O novo líder é alguém que tem a capacidade de potenciar a outros lideres. Isto implica a grande necessidade de gerar 
espaços que promovem a expansão das habilidades dos membros da organização; para que cada um possa tomar 
decisões e produzir mudanças. Este líder ajuda seus colaboradores a alcançar o máximo potencial de liderança.
Este novo líder possui a capacidade de confiar em outras pessoas, em função de que ele pode observar coisas que 
muitas vezes seus colaboradores não conseguem ver. Pode, então, confiar-lhes responsabilidades que, seguramente, 
exigiram aproveitar ao máximo seu potencial, liderando dessa forma algo que o outro possui e muitas vezes não 
consegue observá-lo em si mesmo.
Reconhece e aproveita desta forma, os recursos físicos, mentais, emocionais e 
espirituais que os colaboradores possuem. Assim, como parte dessa função também 
tem a de “liberar o potencial humano” (S. Covey, 2005).
O líder é a pessoa que inspira encontrar esses espaços do potencial.
Vejamos uma definição de liderança. Em seu nível mais elementar e prático, “a liderança consiste em transmitir as 
pessoas seu valor de um modo tão claro que, estas acabam vendo esses valores em si mesmos.” (S. Covey, Pág. 116, 
2005). Podemos dizer que estas pessoas terminam reconhecendo esses potenciais em si mesmas.
Esta definição de liderança que temos adotado nos leva necessariamente a pergunta: Como fazê-lo? Quais ferramentas 
posso transmitir este valor? Como contagiar os outros com essa energia? Uma das ferramentas é aquilo que vocês já 
puderam revisar durante o Módulo 1: o Líder Coach. 
13
N as empresas tradicionais predominam algumas dinâmicas de funcionamento que, perante determinadas mudanças 
mundiais, parecem não estar dando respostas 
(ou pelo menos, as respostas esperadas: por 
exemplo, a maximização das utilidades).
Os seguintes são os elementos-chave para 
entender a passagem para uma nova 
organização emergente:
1. Modelo impositivo Baseia-se na 
autoridade formal É coercitivo.
2. Figura de autoridade: gerente/capataz 
Estrutura hierárquica e vertical. Descansa 
sobre a comoção do medo. 
3. O poder do medo. 
4. O erro: grande inimigo do desempenho. 
A hierarquia e autoridade são fundamentais 
neste modelo tradicional. Esta autoridade 
determina desde um espaço de poder, aquilo 
que se permite fazer ou não na organização. 
As modalidades de comando e o controle 
da empresa tradicional são insuficientes e 
também determinam um limite de crescimento 
no desempenho, restringindo e anulando. 
Uma vez que alcançamos o desempenho, 
só resta mantê-lo, mas não abrirá espaços 
para novas aprendizagens, a inovação terá 
desaparecido.
O comando e o controle no trabalho não 
utilizam o máximo potencial das pessoas 
e também lhes impedem de aprender 
e consequentemente de inovar, além 
de subutilizar aquilo que eles poderiam 
saber, desaproveitando suas competências 
no presente. Por outro lado, são todos 
mecanismos baseados no medo.
O medo é uma forte emoção, que em muitas 
oportunidades nos leva a submetermos a 
vontade do outro; o medo nos dobra nos inibe 
e nos fecha.
Nova comoção 
na empresa: 
construção de 
confiança
Liderança e equipes de alto desempenho2.3
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Em forma crescente se começa a perceber a necessidade de instalar novas relações de trabalho. Reconhece-se que 
nas atuais condições, o medo tem perdido eficácia. O chefe já não assusta da mesma forma que o fazia antigamente e, 
parece ter perdido sua capacidade de conseguir rendimentos máximos. As pessoas que faziam trabalho manual o medo 
parecia ter eficácia e o trabalhador produzia mais, mas com as pessoas que trabalham na área do conhecimento não 
acontecia mesma coisa. Sob a influência do medo esse trabalhador produzia menos. E não expandia sua capacidade 
de ação, pelo contrario, limitava-se.
O medo, como emoção, possui qualidades que motivam a prepararmos para determinadas situações (perigo, ou aquelas 
que percebemos como tal), mas também limita profundamente para outras situações. Desta maneira atualmente 
escutamos que são necessários novos mecanismos de regulação, e que estes mecanismos requerem basear-se em uma 
emoção diferente, a confiança.
É a confiança a estrutura firme da futura empresa. Precisamente este assunto tem ganhado vários adeptos nos últimos 
anos, embora surpreenda o fato de que pouco se conhecia dela.
As relações baseadas na confiança, não são necessariamente uma relação entre iguais. Muitas são assimétricas, a 
partir do ponto de vista da distribuição do poder. Mas o poder é diferente. Nas relações baseadas na confiança, o poder 
exerce-se por autoridade e não fazendo uso da força. Quando o poder está em relação à autoridade, são aqueles sobre 
as quais esse mesmo poder aplica-se, os precisamente conferem a autoridade. A autoridade é conferida somente se 
existe confiança.
R. Echeverría (2009) disse a respeito: “Se confio que meu mestre sabe, lhe concederei autoridade. Se, ao contrario 
perco essa confiança, e descubro que realmente não sabe o que dizia saber, deixarei de conferir-lhe essa autoridade”.
(Pág. 109). O critério lícito para conferi-lo ou anulá-lo, descansa na confiança. Quando existe confiança nos sentimos 
mais seguros, mais protegidos, menos expostos e vulneráveis.
A falta de confiança aumenta o temor. Percebo o entorno como ameaçador, sejam pessoas, espaços, ações, políticas, 
decisões, etc.
Por outro lado, sentindo confiança eu digo “Juan inspira-me confiança”, estou também dizendo que ele poderá proteger-
me, cuidar-me, resguardar-me caso seja necessário. Por outro lado, se eu digo ou penso que a “Minha chefe não é 
confiável”, estou dizendo que não poderá ocupar-se de mim, nem de ninguém, que ficaremos a deriva, que a equipe não 
poderá com as ações e perderemos a direção facilmente; não conseguiremos os resultados esperados.Estou dizendo 
que seus comportamentos representarão resultados que vão impactar-me e afetar-me.
A confiança dilui o medo, a sensação de vulnerabilidade. Se não tivéssemos confiança ao levantarmos todas as manhãs 
para ir ao trabalho, com todos os riscos que isso representa: Sair de carro, estradas, velocidade, chuva, ônibus, 
atravessar ruas, caminhar, o elevador ou qualquer outro fenômeno que nos expõe aos riscos; porque confiamos que 
podemos sair na rua. A confiança, então, dilui esse potencial medo que poderia existir.
Mas para que exista confiança é necessário que existam três elementos, que de alguma maneira se entrelacem e a 
motivem. O novo líder é quem faz possível desenvolver os seguintes elementos no marco das equipes de trabalho:
• Sinceridade 
• Competência 
• Responsabilidade 
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Liderança e equipes de alto desempenho2.3
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1) Normas de comportamento e sua 
administração. 
2) Disposição de Informação e 
conhecimento. 
3) Solidariedade no marco do sistema 
organização. 
4) Diálogo e confiança. 
A confiança também habita na linguagem e é habilitada a partir dela, são necessárias conversações sinceras, 
transparentes e genuínas. Para confiar precisamos da sinceridade do outro, de que esse outro se mostre do jeito que 
ele é e finalmente que haja certa entrega de si mesmo.
Também necessitamos possuir competências sobre aquilo que se espera de mim, não podemos pedir-lhe a um 
psicólogo que faça um balance contábil, em função de que não tem as competências necessárias, ou vice-versa, pedir 
uma sessão psicológica a um contador. Você pode imaginar esse cenário? A competência e o fato de ser competentes, 
também nos torna confiáveis. Confiamos em que alguém possa resolver tal ou qual coisa dado que possui a competência 
necessária.
E por último, deve existir responsabilidade, baseada no cumprimento de minhas promessas. A responsabilidade tem a 
ver com minha incumbência tanto dos sucessos como nos erros. Reconhecer o erro é também um ato de humildade, 
de reconhecer-me humano e ao mesmo tempo de responsabilidade. Reconheço o erro, posso corrigi-lo.
Se não há um diálogo sincero, predomina a desconfiança. Não basta querer, precisamos saber o que fazer, e por 
último, se não cumprimos, onde está a minha responsabilidade?
Como temos visto, a confiança é um atributo da nova empresa emergente como sistema social. A confiança passa a ser 
um atributo funcional na nova organização. Para isso, é necessário gerar diversos mecanismos para produzir confiança 
no interior das organizações. 
Os líderes, nas organizações, estão encarregados de vigiar o desenvolvimento, além da criação e sustentabilidade dos 
seguintes mecanismos:
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1. Normas de comportamento e sua 
administração
Isto é o que coloquialmente chamamos de: “regras 
do jogo”. Estas determinam o jogo e como jogaremos. 
Estar em uma organização social, qualquer que 
seja (família, igreja, templo, empresa, futebol, etc.), 
implica reconhecer regras e obedecê-las para poder 
participar. Em função de como sejam essas regras, 
haverá uma confiança que se desenvolverá entre 
seus membros.
2. Disposição de Informação e 
conhecimento
Outro elemento que pode atentar contra a 
construção da emoção de confiança nas organizações 
é à disposição da informação e do conhecimento. 
Quando qualquer membro da organização possa ter 
acesso à informação vital da empresa, este confiará 
mais no sistema. Esta informação nos indica o que, 
quem, onde, quando e quantos.
A diferença dos dados, a informação resulta 
importante porque tem relação com os interesses do
observador. Então: Qual é a minha responsabilidade? 
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De quem dependo? O que tenho que fazer? 
Qual é o meu horário? Para onde vamos? Qual é 
minha missão? Quem faz tal coisa? Como está a 
organização? É seguro trabalhar aqui? entre outras 
perguntas.
3. Solidariedade no marco do sistema 
organização 
Outro elemento é o que denomina solidariedade. 
Trata-se do que, coloquialmente, podemos entender 
por amor ao próximo. É expresso um interesse 
legitimo pelo outro, pelo seu bem-estar, e que 
estou disposto a preservá-lo. Nas organizações 
normalmente falam sobre o “cuidado do capital 
humano”. O conceito do humano deixa de ser 
um “recurso” e se transforma em algo valioso. 
Através da solidariedade faço dos meus problemas 
seus problemas e das minhas expectativas suas 
expectativas. Através de estratégias que promovem 
à coesão grupal, a unidade, a identificação, e que 
conseguem incentivar organizações solidarias. Desta 
forma, os espaços emocionais efetivos são parte do 
alicerce que promove a solidariedade entre seus 
membros.
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4. Diálogo e confiança
O diálogo e as competências para desenvolver, 
são os eixos para a construção de equipes de alto 
desempenho e organizações inteligentes. Deste 
modo, o diálogo e a confiança estão intimamente 
relacionados. 
O diálogo deve ser coerente com aquilo que se mostra 
para que possa construir confiança nas organizações. 
Por isso que o diálogo e seu cuidado se transformam 
no eixo central.
Encontramos organizações que professam 
determinados valores, formas de fazer as coisas, 
etc. Nos seus sites aparecem desejos, escritos como 
diálogos públicos dirigidos aos clientes; por exemplo: 
“nosso valor é o compromisso com a qualidade” ou 
“nossos produtos têm os melhores padrões”. 
O cliente confia, compra, usa e o produto não é aquilo 
que tinham prometido, pelo contrário, é deficiente. 
O cliente sentirá desconfiança em relação a marcas 
baseadas na falta de compromisso e que atacam a 
confiança através de “mentiras” ou “encobrimentos”.
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Mais informações:
Rafael Echeverria, La Empresa Emergente, Editorial 
Granica, 2009 (3era edición), Buenos Aires, Argentina.
No interior da organização acontece a mesma coisa, 
falamos “nosso valor, as pessoas”, mas depois 
encontramos que não se participa se desvaloriza não 
se cuida, não há estratégias para a coesão interna, 
nem processos de motivação, etc. Isto fará com que as 
pessoas que trabalham no lugar desconfiem do que 
se fala publicamente, e encontrará os argumentos 
com base nos fatos que a organização para manter 
essa desconfiança.
Liderança e equipes de alto desempenho2.3
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Temos dito que o desempenho individual é insuficiente para as organizações, para isso e necessário que os indivíduos 
coordenem suas tarefas com a finalidade de obter resultados superiores.
Tem-se escrito muito sobre equipes de ALTO DESEMPENHO. Desde a proposta da ontologia da linguagem, o alto 
desempenho das equipes reside em processos de diálogo que se relaciona intimamente com uma das melhores 
pesquisas levada a cabo para determinar as características dessas equipes.
Marcial Losada realizou a pesquisa científica mais completa conhecida até o momento sobre equipes de alto 
desempenho.
Seus resultados mostraram que as únicas duas características, matematicamente comprováveis que, diferenciavam 
as equipes de alto e médio desempenho, e que permitem predizer os resultados sobressalentes são a conectividade e 
taxa de positividade/negatividade (P/N). Definiu conectividade como o número de conexões de comunicação entre os 
membros de uma equipe e dá o conceito da taxa de P/N como o elemento essencial na criação do espaço emocional 
das equipes de alto desempenho. Neles, as comunicações e os conteúdos das coordenações entre as pessoas estavam 
marcadas pelo positivo e as emoções expansivas, aquelas que abrem espaços de possibilidade,em uma razão de 6:1 
(Isto significa que: as equipes de alto desempenho mostram 6 expressões condutas, comunicacionais e de conexão 
positivos por cada 1 negativo) com respeito da negatividade e as emoções restritivas. Esta relação de 6 por 1 entre 
positividade/negatividade produzem impactantes efeitos fisiológicos, psicológicos econômicos que se “notam” na 
rentabilidade da empresa.
Equipes de alto desempenho
No sentido prático, a demonstração da palavra, seu exercício e sua ação, não leva a noção de diálogo. A palavra não 
existe por si mesma, existe em relação com o outro, embora esse outro seja eu mesmo. Essa relação nos coloca no que 
chamamos de diálogo.
Podemos reconhecer três subdomínios no interior de todo diálogo: A linguagem, a emoção e a linguagem corpórea. No 
subdomínio da linguagem encontramos as competências de escutar e falar. Por acaso podemos duvidar da importância 
ao escutar um chefe de um projeto, um psicólogo, um aluno, um assessor ou em um líder?
Dentro do processo de escutar temos um conjunto de competências do diálogo para adquirir que incidem na 
produtividade. A capacidade de falar é o outro pilar nos diálogos e sabemos que estas duas competências (escuta e 
fala) incidem diretamente na efetividade de nosso trabalho.
No subdomínio da emoção, descobrimos que em função da emoção que predomine no indivíduo, na equipe de trabalho 
ou na empresa, as ações que se empreendam serão diferentes.
É necessário ganhar competências nos componentes de um diálogo, mas também resulta importante ganhar 
competências no diálogo que devemos manter e reconhecer. Por exemplo, são muito diferentes as competências 
que precisamos para fazer uma reclamação efetiva, das que precisamos para construir uma relação pessoal. O 
conhecimento não garante desempenhos superiores, o diálogo sim.
Estas competências fazem ao conjunto das competências necessárias que precisam ser adquiridas pelo novo 
trabalhador do conhecimento. As competências passam por uma abertura da aprendizagem, não basta com incorporar 
novas técnicas de oratória para melhorar nosso “falar”, ela se transforma incorporando a competência do “escutar” 
e esta a sua vez incorporando a competência para questionar nossa forma de “pensar”. 
As competências no diálogo: eixo central para a construção e consolidação de 
equipes de alto desempenho
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
M Ó D U L O 2 
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Estes estão ligados a dinâmicas complexas, mas os de baixo desempenho a dinâmicas de ponto fixo, estes têm uma 
baixa orientação à tarefa (25%), obtendo notas próximas a 100% em positividade e na sua capacidade não verbal de 
mostrar suas emoções.
Poderíamos entender as EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO como equipes onde seus integrantes sentem que a confiança 
é a emoção, onde papeis e tarefas estão distribuídas, mas são flexíveis e onde se considera o espaço para que a 
coordenação e a ação de talentos aconteçam assim como também a coordenação das ações.
…) “O mundo confronta uma profunda crise ética que apela a falta de sentido profundo no que fazemos, e que se 
expressa através da dificuldade nas relações entre as pessoas a título individual e organizacional. O desafio, ante o 
qual nos encontramos, é um desafio ético que precisa enfrentá-lo com uma excepcional profundidade (...)”.
Rafael Echeverría. Conferencia Internacional 2010-EUA
Consolidação das Equipes de Alto Desempenho
O fator chave de uma equipe não radica na amizade, se não em outro tipo de relação. A chave é alinhamento, quan-
do um grupo de pessoas funciona como uma totalidade. A chave é o alinhamento, quando um grupo de pessoas 
funciona como totalidade.
Na maioria das equipes, a energia de cada membro se cruza em diversas direções, cada indivíduo possui um poder 
individual (aptidão para conseguir os resultados desejados) dirigido a diferentes rumos.
Seria o seguinte:
A característica fundamental de uma equipe que não esta alinhada é o desperdício da energia. Os indivíduos 
normalmente colocam muito empenho, mas seus esforços não se traduzem, eficazmente, em um trabalho em equipe. 
As equipes de alto desempenho têm alta 
“conectividade” entre seus membros, ou seja, 
uma grande capacidade de influência e afetação 
conjunta, sendo a escuta a competência que está 
diretamente relacionada com ela.
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
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“Uma poderosa organização é aquela 
que indivíduos com conhecimento, 
habilidade, desejo e oportunidade 
para triunfar e desta maneira, levar o 
sucesso para a organização” (...) 
Stephen R. Covey (2007)
A aprendizagem na equipe é o processo de alinhar-se e 
desenvolver capacidades para criar os resultados que 
se desejam. Constrói-se sobre a visão compartilhada e 
sobre o domínio pessoal, porque as equipes talentosas 
estão constituídas por indivíduos talentosos. Mas, a 
visão compartilhada e o talento não são suficientes. O 
importante é que eles saibam atuar juntos.
O líder possui um papel fundamental: consolidar uma 
visão compartilhada, gerar um espaço emocional eficaz, 
promover diálogos efetivos, a conectividade e potencializar 
a cada membro de equipe.
Ao contrario, quando uma equipe consegue um maior alinhamento, aparece uma direção comum e as energias 
individuais se harmonizam. Há menos desperdício de energia, porque é sinérgica. Existe um propósito comum, uma 
visão compartilhada que permite complementar esforços.
Os indivíduos não sacrificam seus interesses pessoais à visão da equipe, se não que a visão compartilhada transforma-
se em uma prolongação das suas visões. O alinhamento é a condição necessária para que o potencial do indivíduo 
inspire as capacidades na equipe.
LÍDER EMPREENDEDOR E EQUIPO (AS PESSOAS)
Álvaro Martín Ortíz
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Mas finalmente é a confiança uma chave na construção de uma equipe que impacta na relação interpessoal dos membros.
Gerar um contexto que este compartilhado com um significado e um sentido criado por todos os membros. A emoção faci-
lita os melhores resultados. Neste processo de geração conjunta, e desde as emoções individuais, se constrói um estado de 
ânimo expansivo e permanente.
É o E3, o Espaço Emocional Eficaz, chave básica das equipes de alto desempenho.
Este E3 caracteriza-se por equipes onde a confiança instala-se e impregna nas relações intragrupais como a atmosfera emo-
cional essencial e um indicador de base do processo de alto desempenho. 
Em um ambiente de trabalho de confiança, as capacidades individuais se dispõem voluntariamente em função dos objetivos 
da equipe, se está disposto a contribuir e colaborar desde o papel que a equipe dinamicamente configurada para mim, assu-
mindo ou chegando a um a liderança rotativa, se for necessário.
Na confiança, a liberdade criadora se expande e geram-se processos inovadores que produzem valor organizacional e econô-
mico para a empresa, valor cultural para a equipe, valor interpessoal para os membros, valor humano e satisfação individual 
para cada pessoa.
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Bibliografía
Citado en Patricia Hasuel (2001). 
Conversando con un Coach. Editorial Distal, 
Buenos Aires, Argentina.
Covey, Stephen (2005). El 8vo. Hábito – De 
la efectividad a la grandeza, Editorial Paidos 
Empresa, Buenos Aires, Argentina.
Edgar Morín (2005). Introducción al 
Pensamiento Complejo. Editorial Gedisa. 
Barcelona, España.
Rafael Echeverria. La Empresa Emergente, 
Editorial Granica, 2009 (3° edición), Buenos 
Aires, Argentina.
Senge, Peter (1990). La Quinta Disciplina, 
Editorial Granica, Buenos Aires, Argentina. 
Stephen R. Covey (2007). Los 7 hábitos de 
la gente altamente efectiva. Editorial Paidos 
Empresa. Buenos Aires, Argentina.