Modelo Burocrático de Organização

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7. Abordagem Estruturalista – Modelo Burocrático
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 11 “Modelo Burocrático de Organização”.
Páginas: 254 à 286
7.1 Abordagem Estruturalista
Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente
7.2 Modelo Burocrático
Desenvolveu-se através de Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, mas foi implantada na Administração a partir de 1940.
O Modelo Burocrático de organização baseia-se na racionalidade das atividades.
Para Weber, há três tipos de organização, cada uma com um tipo de autoridade:
Tradicional,
Carismática,
Racional ou Burocrática.
7.3 Tipos de Sociedades e Autoridades
Tipos de Sociedade / Autoridade
Características da Sociedade
Exemplos
Comportamento
Características da Autoridade
Tradicional
Patriarca
Clã, família
Aceita-se as ordens por respeito ao superior.
Não é racional
Transmitida por herança
Ordens são pessoais
Ordens são arbitrárias
Carismática
Personalística
Grupos revolucionários
Aceita-se as ordens devido à influência da personalidade do superior
Sem base racional
Base na devoção afetiva
É instável
Não é delegável
Legal, Racional ou Burocrática
Normas impessoais
Racionalidade
Grandes empresas
Aceita-se as ordens porque há concordância com as normas.
Obediência às normas e não ao superior.
Crença na justiça da lei.
7.4 Características da Burocracia
A Burocracia é baseada em:
Caráter legal das normas
Caráter formal da comunicação
Divisão do trabalho
Impessoalidade no relacionamento
Hierarquização da autoridade
Rotinas e procedimentos
Competência técnica e mérito
Especialização e profissionalização
Previsibilidade 
Consequências Previstas:
Previsibilidade do comportamento humano
Padronização do desempenho dos funcionários
Objetivo:
Máxima eficiência da Organização
E onde fica a organização informal?
7.5 Disfunções da Burocracia
Internalização (apego) das normas
Excesso de formalismo e papelório
Resistência às mudanças
Despersonalização do relacionamento
Categorização do relacionamento
Superconformidade às rotinas
Exibição de sinais de autoridade
Dificuldades no atendimento aos clientes
Imprevisibilidade do Funcionamento
7.6 Modelo Burocrático de Weber
Sistema Social Racional
 Burocracia
Exigência de Controle
Conseqüências Previstas
 Previsibilidade do
 Comportamento
Conseqüências Imprevistas
 Disfunções da 
 Burocracia
Maior Eficiência
Ineficiência
7.7 Graus de Burocratização
 Escassez de 
burocratização:
 Excesso de
Burocratização:
 Falta de especialização,
 bagunça, confusão
 Falta de autoridade
 Liberdade excessiva
Ausência de documentos,
 informalidade
 Ênfase nas pessoas
 Apadrinhamento
 Superespecialização,
hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.
Autocracia e imposição
 Ordem e disciplina
 Excesso de papelório.
 Formalismo
 Ênfase nos cargos
 Excesso de exigências
 Divisão do trabalho
 Hierarquia
Regras e Regulamentos
 Formalização das
 Comunicações
 Impessoalidade
 Seleção e Promoção
 do Pessoal
 Desordem		 Eficiência		 Rigidez
7.8 Apreciação Crítica
Excesso de formalismo da burocracia.
Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.
Conservantismo da burocracia.
Abordagem de sistema fechado.
Abordagem descritiva e explicativa.
Críticas multivariadas à burocracia.
7.9 Estudo de Caso
Pressionada pela concorrência japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionários e um mar de papelório para resolver pendências e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens de múltiplas fontes tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava horas para achar a informação correta. O procedimento era convencional: o depto. Compras (DC) enviava um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cópia ao DCP. Quando o material chegava na recepção, o funcionário preenchia um formulário do material e enviava ao DCP. Logo depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O DCP precisava conciliar três documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80% dos casos, a conciliação era possível. Mas os 20% restantes davam uma confusão enorme. A Ford implantou um novo sistema e obteve redução de 20% no pessoal. Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela tinha apenas 5 funcionários para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma reengenharia do processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelório foi substituído pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e informa em um banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepção verifica a compra no banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrário, a recepção devolve o material ao fornecedor.
8. Teoria Estruturalista
Leitura:
Idalberto Chiavenato
Capítulo 12 “Teoria Estruturalista”.
Páginas: 287 à 321
8.1 Abordagem Estruturalista
Surgiu como uma reação às práticas administrativas injustas causadas pela Revolução Industrial.
Abordagem Estruturalista
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente
8.2 Teoria Estruturalista
Estrutura é o conjunto formal, de dois ou mais elementos, que permanece inalterado, mesmo com a alteração de algum de seus elementos.
Estruturalismo é um método que estuda os elementos com relação à uma totalidade.
Está voltado para o todo e para o relacionamento entre as partes.
O todo é maior do que a soma das partes. 
Administração Clássica
Teoria das Relações Humanas
Teoria Burocrática
8.3 Abordagem Múltipla
Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de outras Escolas da Administração para o estudo das organizações. Por isso, considera-se sua abordagem múltipla.
Organização Formal e Informal
Recompensas Salariais & Materiais, Sociais & Simbólicas.
Diferentes níveis hierárquicos
Diferentes tipos de organização
Análise intra e interorganizacional
8.4 Tipologia das Organizações
Há diferenças entre as organizações. Entretanto, elas apresentam algumas características que permitem classificá-las em tipos.
Tipologia de Etzioni
Tipologia de Blau e Scott
8.4.1 Tipologia de Etzioni
As organizações são ‘artificiais”, i.e., planejadas.
Características das organizações:
Divisão de trabalho
Centros de poder
Substituição do pessoal
Meios de controle:
Físico
Material
Normativo 
8.4.1 Tipologia de Etzioni
Envolvimento dos indivíduos:
Alienatório
Calculista
Moral 
Classificação das organizações:
Coercitivas
Utilitárias
Normativas 
8.4.1 Tipologia de Etzioni
8.4.1 Tipologia de Etzioni
A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizações.
Tem como desvantagem a pouca atenção dada à estrutura e ao ambiente externo.
Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de controle. 
8.4.2 Tipologia de Blau e Scott
Para os autores, as organizações estão inseridas em comunidades, se relacionando, assim, com outras organizações e com os clientes. 
A tipologia de Blau e Scott é baseada nos beneficiários da organização. Tanto os internos quanto os externos.
8.4.2 Tipologia de Blau e Scott
Beneficiários das organizações:
os próprios membros da organização
os proprietários, acionistas da organização
os clientes
o público em geral
Tipos de organizações:
de beneficiários mútuos
de interesses comerciais
de serviços
de Estado
8.4.2 Tipologia de Blau e Scott
Tipo de Organização
Beneficiário
Exemplos
Beneficiários mútuos
os próprios membros da organização
Associações profissionais, cooperativas
Interesses comerciais
os proprietários, acionistas da organização
Sociedades anônimas ou empresas familiares
Serviços
os clientes
Hospitais, universidades
Estado
o público em geral
Militar, correios, saneamento
8.5 Ambiente Organizacional
As organizações têm como principal razão de sua existência, atingir objetivos específicos.
Uma empresa pode ter mais de um objetivo, em um mesmo tempo.
Como há várias organizações no mercado, pode ocorrer de algumas terem objetivos semelhantes, tornando-as concorrentes diretas. 
Os estruturalistas visualizam as organizações inseridas em um ambiente social, político e econômico.
8.5 Ambiente Organizacional
Quanto à análise do ambiente organizacional, os estruturalistas criticam o estudo das outras Escolas, por se limitarem à interação entre as pessoas e entre grupos. Não há, pelas outras Escolas, o estudo da interação entre organizações e seus ambientes. 
Os estruturalistas usam dois conceitos para o estudo interorganizacional:
Interdependência das organizações com a sociedade
Conjunto organizacional – ‘classes’ de organizações
8.6 Apreciação Crítica
Convergência de várias abordagens divergentes
Ênfase na organização: sua estrutura e interação com o ambiente
Análise organizacional mais ampla
Tipologias organizacionais unidimensionais