BSC Introducao

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BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD 
BSC
OBJETIVOS DO CURSOOBJETIVOS DO CURSOOBJETIVOS DO CURSOOBJETIVOS DO CURSO
� Conhecer:
� Alguns conceitos de estratégia
� Os conceitos do Balanced Scorecard - BSC
� A metodologia
� As perspectivas que o modelo adota 
� Conceito de objetivos estratégicos
� Mapa Estratégico
� Indicadores – tipos e métricas
� Iniciativas e projetos estratégicos
� Processo de implantação
� Alinhar expectativas
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
� É criar uma posição EXCLUSIVA E 
VALIOSA, envolvendo um diferente 
conjunto de atividades.
Michael Porter
Trade-off
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
� OS 5 Ps DA ESTRATÉGIA
� Estratégia como um plano
� Estratégia como um padrão
� Estratégia como posição� Estratégia como posição
� Estratégia como perspectiva
� Estratégia como ploy – truque
� Mintzberg
DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA
A estratégia tem as duas dimensões: A estratégia tem as duas dimensões: 
�� Planejadas ou deliberadasPlanejadas ou deliberadas
�� EmergentesEmergentes
Estratégia Estratégia 
Não RealizadaNão Realizada Estratégia Estratégia 
EmergenteEmergente
Estratégia Estratégia 
DeliberadaDeliberada
Estratégia Estratégia 
PretendidaPretendida Estratégia Estratégia 
RealizadaRealizada
MINTZBERGMINTZBERG
Satisfação da 
sociedade
AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE 
ESTRATÉGIAS
� Barreira da visão estratégica
� Barreira gerencial
� Barreira dos recursos� Barreira dos recursos
� Barreira humana
AS BARREIRAS NA IMPLEMENTAÇÃO DE 
ESTRATÉGIAS
Barreira da visão estratégica
95% das pessoas não entendem a estratégia da organização
Barreira gerencial
85% do nível gerencial dedica menos de 1h por mês à estratégia
Barreira dos recursos
Apenas 60% das organizações conectam seus orçamentos à estratégia
Barreira humana
Apenas 25% da força de trabalho tem incentivos vinculados à estratégia
Visão
Tradução a partir de objetivos e 
indicadores
ELIMINANDO BARREIRAS
Balanced Balanced 
ScorecardScorecard
Recursos
Gestão da EstratégiaPessoas
Aprendizado, comunicação e 
feedback contínuo
Planejamento de recursos e 
orçamento vinculado à estratégia
Comunicação, desdobramento e 
alinhamento
GESTÃO ESTRATÉGICA
Planejamento
Estratégico
Balanced
Scorecard
FOR
MU 
LA 
ÇÃO
CON
TRO 
LE
• Cenários
• Análise ambiental
• Políticas
• Diretrizes
•Objetivos estratégicos
•Iniciativas estratégicas
•Indicadores
•Metas
Foco Tradução Execução
VISÃO ESTRATÉGICA
� Constitui uma poderosa maneira 
de estabelecer o que se quer nos 
negócios, sendo de vital 
importância para estabelecer o 
rumo em tempos de incertezas e rumo em tempos de incertezas e 
de dificuldades.
� Representa em última instância 
aquilo que as pessoas gostariam 
de realizar, ou de onde gostariam 
de estar, em algum ponto do 
futuro.
VISÃO ESTRATÉGICA DA SEA
“Ser referência nacional de 
excelência em políticas 
administrativas.”administrativas.”
BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD -- BSCBSC
BALANCED SCORECARD - BSC
� É um sistema de gestão que 
possibilita a tradução da visão e 
das estratégias em objetivos 
estratégicos monitorados por 
indicadores.indicadores.
POR QUE USAR? 
�Medir é importante:
�“O que não é medido não é �“O que não é medido não é 
gerenciado”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
A Estratégia em Ação, Editora Campus, 1997
AS ORIGENS DO AS ORIGENS DO BALANCED BALANCED 
SCORECARDSCORECARD
� 1990 – Estudo patrocinado pela KPMG
� 1996 – Publicação do modelo denominado 
Balanced ScorecardBalanced Scorecard
O QUE SIGNIFICA USAR O BSC? 
� Ter foco. Clareza dos resultados
esperados.
� Convergência de esforços.
� Compromisso com o � Compromisso com o 
desempenho.
� Envolvimento e participação.
� Possibilidade de se tornar
competitivo.
OS PRINCÍPIOS DA UMA “ORGANIZAÇÃO 
FOCADA NA ESTRATÉGIA”
1. Traduzir a estratégia em termos 
operacionais.
2. Unir e alinhar a Organização ao redor 
da sua estratégia.
3. Fazer da estratégia o trabalho de 3. Fazer da estratégia o trabalho de 
todos.
4. Fazer da estratégia um processo 
contínuo.
5. Executar liderança para mobilizar 
mudanças.
OS PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO 
ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIA
Mobilizar a mudança por 
meio da liderança 
executiva
Traduzir a estratégia em 
termos operacionais
1
2
3
...para promover a transformação.
...de modo que todos possam 
entendê-la.
Alinhar a organização à 
estratégia
Transformar a estratégia 
em tarefa de todos
Converter a estratégia em 
processo contínuo
3
4
5
...a partir do envolvimento e 
comprometimento de todos .
...por meio da contribuição 
individual para a 
implementação da estratégia
...por meio do aprendizado e de 
revisões contínuas da 
estratégias
BSC NO CONTEXTO DA GESTÃO DA
ESTRATÉGIA
Análise dos Fundamentos 
Estratégicos
Missão, Visão e Valores
BALANCED SCORECARD
Ciclo de Aprendizado
Formulação da Estratégia
Hipóteses estratégicas
Ciclo de Aprendizado
Ciclo de Monitoramento
Comunicação
Planejamento 
operacional e 
orçamentário
Gestão da Estratégia e 
Aprendizado
Execução
Tradução da 
Estratégia
Passo 1Passo 1
Definir a Definir a 
orientação orientação 
da da 
estratégiaestratégia
Passo 3Passo 3
Construir o Construir o 
mapamapa
estratégicoestratégico
Passo 5Passo 5
Mapear Mapear 
iniciativas iniciativas 
prioritáriasprioritárias
Passo 7Passo 7
Avaliar o Avaliar o 
desempenhodesempenho
O MACRO-PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Passo 2Passo 2
Identificar Identificar 
os temas os temas 
chaves que chaves que 
conduzem a conduzem a 
estratégiaestratégia
Passo 4Passo 4
Determinar Determinar 
indicadores indicadores 
e metase metas
Passo 6Passo 6
DefinirDefinir
o plano de o plano de 
implementaimplementa
çãoção
P
DC
A
Planejamento da implantaçãoPlanejamento da implantação
Até o passo 6Até o passo 6
Passo 8Passo 8
Corrigir os Corrigir os 
desviosdesvios
COMPONENTES DO BSC
� Perspectivas
� Objetivos Estratégicos
� Mapas Estratégicos 
� Indicadores
� de Resultados e de Tendências
� Iniciativas Estratégicas
� Plano de Ação
� Alinhamento com Orçamento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
� Objetivo = Resultado, alvo a ser 
alcançado
� Resultado deve ser mensurável
� Objetivo Estratégico = Resultado 
de natureza estratégica. Afeta todo 
o negócio da organização. Viabiliza 
a realização da visão estratégica.
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
� Os objetivos representam os resultados que a 
organização pretende alcançar
AÇÃO DETALHAMENTO RESULTADO+ +
Verbo SubstantivoAdjetivo
•Exemplos:
• Aumentar as vendas em Bagdá
• Alongar o perfil da dívida
BalancedBalanced ScorecardScorecard
converte a Estratégia em converte a Estratégia em 
um Sistema Integrado um Sistema Integrado 
definido através de quatro definido através de quatro 
A visão
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva Financeira
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/ 
acionista
Iniciativas
Financeira
”Para satisfazer 
nossos 
acionistas, que 
objetivos 
financeiros 
devem ser 
atingidos?”
”Para satisfazer nossos acionistas, 
que objetivos financeiros devem 
ser atingidos?”
PERSPECTIVAS – MODELO BÁSICO
definido através de quatro definido através de quatro 
perspectivas de negócioperspectivas de negócio
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva Interna“Para satisfazer 
nossos clientes e 
acionistas, em 
quais processos 
internos 
devemos ser 
excelentes?"
Tempo de 
ciclo
Qualidade
Produtividade
Objetivos Indicadores Metas IniciativasPerspectiva de Aprendizado
" Para atingir 
nossas metas, 
como nossa 
organização 
deve aprender 
e inovar?” 
Inovação 
mercadol.
Aprendizado
contínuo
Ativos 
intelectuais
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva do Cliente
Imagem
Serviço
Preço/custo
”Para atingir 
nossos objetivos 
financeiros, que 
necessidades 
dos clientes 
devemos 
atender?”
Iniciativas
Cliente
Interna
Aprendizado e
Crescimento
”Para atingir nossos 
objetivos financeiros, que 
necessidades dos clientes 
devemos atender?”
“Para satisfazer nossos 
clientes e acionistas, em 
quais processos internos 
devemos ser excelentes?"
" Para atingir nossas 
metas, como nossa 
organização deve aprender 
e inovar?” 
A visão
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva do Cliente
Imagem
Serviço
Preço/custo
”Para atingir 
nossos objetivos 
financeiros, que 
necessidades 
dos clientes 
devemos 
atender?”
IniciativasIniciativas
Sociedade
PERSPECTIVAS PARA O SETOR PÚBLICO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva Interna“Para satisfazer 
nossos clientes e 
acionistas, em 
quais processos 
internos 
devemos ser 
excelentes?"
Tempo de 
ciclo
Qualidade
Produtividade
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva de Aprendizado
" Para atingir 
nossas metas, 
como nossa 
organização 
deve aprender 
e inovar?” 
Inovação 
mercadol.
Aprendizado
contínuo
Ativos 
intelectuais
Objetivos IndicadoresMetas
Perspectiva Financeira
”Para satisfazer 
nossos 
acionistas, que 
objetivos 
financeiros 
devem ser 
atingidos?”
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/ 
acionista
Processos
Internos
Financeira
Aprendizado e
Crescimento
Considerando a visão de futuro da SEA....
Ser referência nacional de excelência
em políticas administrativas, quais são 
os resultados que?
1. a sociedade e demais órgãos do governo 
desejam da SEA? O que a SEA deseja deles?
2. os processos a SEA deve ter excelência para 2. os processos a SEA deve ter excelência para 
atender a esses objetivos da Sociedade?
3. os profissionais a SEA devem obter? O que 
deve aprender para atender a esses 
resultados? No que ela deve crescer?
4. deve obter de suas finanças para atender a 
todos os objetivos?
MAPA ESTRATÉGICO
Descreve o processo de transformação 
de ativos intangíveis em resultados 
tangíveis para os clientes e, por 
conseqüência em resultados 
financeiros.
O mapa estratégico é a fotografia da 
estratégia.
É constituído pelos temas, objetivos 
estratégicos e suas relações de causas 
e efeito.
Os temas estratégicos definem as 
proposições de valor para os clientes.
TERMINOLOGIA BÁSICA
Strategic Theme: 
Operating Efficiency
Profitability
Financial
Diagrama das relações de causa 
e efeito entre objetivos 
estratégicos
VISÃO ESTRATÉGICA
Financeira
Objetivos 
estratégicos
Perspectivas
Learning 
More
Customers
Ground Crew 
Alignment
Lowest 
Prices
Fewer Planes
Custome
r
Internal
Fast Ground 
Turnaround
Flight 
Is on Time
Aprendizado 
Cliente
Interno Relação de causa 
e efeito
TERMINOLOGIA BÁSICA
O que a 
estratégia
deve
alcançar e 
o que é 
crítico
para seu
sucesso?
O nível de 
desempenho 
ou a taxa de 
melhoria 
necessários
Strategic Theme: 
Operating Efficiency
Profitability
Financial
Diagrama das relações de causa 
e efeito entre objetivos 
estratégicos Programas 
de ação 
chave 
necessários 
para se 
alcançarem 
os objetivos
Como será 
medido e 
acompanhado 
o sucesso do 
alcance da 
estratégia?
Tema estratégico: 
Eficiência operacional
Rentabilidade
Financeira
Objetivos
•Rápida 
preparação 
em solo
sucesso?
Meta
• 30 Minutos
• 90%
necessários
Learning 
More
Customers
Ground Crew 
Alignment
Lowest 
Prices
Fewer Planes
Custome
r
Internal
Fast Ground 
Turnaround
Flight 
Is on Time
• Programa de 
otimização da 
duração do 
ciclo
os objetivos
IniciativaIndicadores
•Hora de pouso
•Partida 
pontual
estratégia?
Aprendizado 
Mais clientes
Alinhamento 
do pessoal de terra
Preços mais 
baixos
Menos aviões
Vôo pontual
Cliente
Interno
Rápida preparação 
em solo
OS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD
� "Out Comes" ou Indicador Resultante 
ou Indicadores de Resultados ou de 
Ocorrências. (Genéricos)
� "Driver" ou Indicador Direcionador ou 
Indicadores de Tendências ou Vetores 
de Desempenho. (Específicos)
� Indicadores de Diagnóstico.
� Indicadores de Acompanhamento. 
FORMA DOS INDICADORES DO BALANCED 
SCORECARD
QUANTITATIVO
Números absolutos
Índices
QUALITATIVO
Conceitos
Binário
ASPECTOS IMPORTANTES PARA A SELEÇÃO 
DE INDICADORES NO BSC
� Comunicação Estratégica
� O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica 
ou dilui a atenção? Dá margem para ambigüidade?
� Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar 
“ruído”?
� Repetibilidade e Confiabilidade
� Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira 
repetitiva?repetitiva?
� Freqüência de Atualização 
� A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como 
serão tratados os ciclos anuais?
� Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo
� É possível se estabelecer metas significativas de melhoria?
� Custo x benefício de desenvolvimento do indicador
� O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de 
desejos”?
� Domínio sobre o indicador
� Relevância
� Combinação ótima entre indicadores de tendência e resultado
INDICADORES DE TENDÊNCIA E 
DE RESULTADO
Medem os 
resultados das 
ações já 
tomadas
Medem as ações que 
impulsionam ou levam 
aos resultados medidos 
pelos indicadores de 
resultado
Indicadores de resultado
Indicadores de tendência
Premissa lógica
Fazer exercícios diários de 
alguma forma afeta o peso 
de uma pessoa
Taxa de redução do 
peso
Índice de realização do 
dos atividades físicas
RESUMINDO...
Indicadores no BSC:
� São aqueles que respondem às questões 
diretamente ligadas à estratégia de futuro da 
organização;
� Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e � Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e 
separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da 
operação da organização;
� Isto não significa que a organização vá abandonar os 
indicadores operacionais, apenas eles não constarão 
do Mapa por uma questão de escopo estratégico.
TEMAS ESTRATÉGICOS
� É o foco que a organização pretende trabalhar.
� Podem estar relacionado a uma ou todas as 
perspectivas.
� São limitados. 1 a no máximo 5 temas.
� Devem ser viáveis e coerentes com a visão 
estratégica.
� Alavanca o destino da organização.
� Temas comuns: Liderança do produto; inovação; 
Fidelidade dos clientes; Excelência operacional; e, 
produtividade.
Caso: 
Southwest PREÇO BAIXO
Serviço 
limitado
Rotas curtas 
Cidades médias 
Aeroportos secundários
Equipe 
produtiva
Frota 
padronizada
Sem 
refeições, 
sem 
Sem conexões, sem 
transferência de bagagens
Melhor 
remuneração
, participação 
Facilidade de 
treinamento, 
estoque sem 
marcação de 
assento, uso 
limitado de 
agentes, 
quiosques 
para tíquetes
, participação 
acionária, 
contratos 
flexíveis, 
liberdade
estoque 
reduzido, 
melhor controle
Motivação, 
envolvimento 
de todos
Tempo reduzido da 
aeronave no terminal
Saídas freqüentes
Baixo custo
TEMA ESTRATÉGICO DA SEA
� Que tema(s) a SEA deve trabalhar para 
alavancar seus resultados?
AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Especificamo como:
Atingir as metas definidas
Eliminar ou neutralizar as causas identificadas
Podem expressar um projeto, programa ou estratégias
Devem ser traduzidas em ações operacionais e em orçamentos.Devem ser traduzidas em ações operacionais e em orçamentos.
Não devem representar ações de rotinas ou operacionais 
(reuniões, elaboração de relatórios, etc.)
Pode estar relacionada a mais de um objetivo estratégico
INICIATIVAS OU PROJETOS 
ESTRATÉGICOS
� Quais são os projetos que podem ser 
considerados estratégicos (dão suporte aos 
objetivos estratégicos da SEA) estão em 
andamento?andamento?
� Quais foram planejados e ainda não foram 
implementados?
� Que projetos serão necessários para garantir a 
realização de todos os objetivos da SEA?
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
BSC Corporativo(1) 
BSC Diretorias (Áreas de Negócio)
(8)
PROBLEMA:
Como garantir a integridade do desdobramento da estratégia? 
BSC de Unidades Corporativas, 
Área Financeira, Serviços e suas
Unidades
(8)
BSC de Segmentos de Negócio
BSC Unidades de Negócio
BENEFÍCIOS DO BSC
Vincula objetivos estratégicos em ações mensuráveis.
Mudança de decisões do transacional para sistemas de 
inteligência de negócios. 
Reúne todo o desempenho da organização e mede em um 
sistema coerente. 
Ajuda a ver o negócio sob as perspectivas financeiras e 
não-financeiras.
Melhoria da comunicação e da performance.
Bibliografia
Kume, Hitoshi: Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade
Editora Gente – 1993
Kotler, Philip: Administração de Marketing Editora Atlas – 1998
Hayes, Bob: Medindo a Satisfação do Cliente: Técnicas de Elaboração
de Questionários Editora Qualitymark – 1998
Luz, Vicente: Focalização no Cliente e sua Satisfação Apostila do Curso 
– 1997
Marr, Sheree: Customer Satisfaction Measurement American Marketing 
Association - Research Division – 1993
Myers, James: Measuring Customer Satisfaction American Marketing 
Association – 1999
Kessler, Sheila: Measuring and Managing Customer Satisfaction 
ASQC Quality Press – 1996
Bibliografia
Dutka, Alan: AMA Handbook for Customer Satisfaction American 
Marketing Association – 1994
Edwards, Holly: AMA Complete Guide to MKT Research for Small 
Business American Marketing Association – 1996
Lopes, Paulo Afonso: Probabilidade & Estatística - Conceitos, Modelos, 
Aplicações em Excel RA Editora – 1999
CQM Primer – Quality Council of Indiana – EUA
B. Schneider e D. E. Bowen: Understanding Customer Delight and 
Outrage, citado em HSM Management 23, 2000
Beatriz S. Samara e José C. de Barros – Pesquisa de Marketing: 
Conceitos e Metodologia , Makron Books, 1997
Marie A. Chauvel: Consumidores Insatisfeitos – Uma oportunidade 
para as Empresas, Mauad Ed. 2000
www.resultco.com.brwww.resultco.com.br
48 3028097848 30280978