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Administração Científica

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INTRODUÇÃO 
 
 
Os objetivos principais deste capítulo são: 
• Descrever o movimento da administração científica, sintetizando as contri-
buições de seus participantes mais destacados. 
• Descrever as relações entre os princípios da administração científica, a linha 
de montagem de Henry Ford e a estrutura organizacional da General Motors. 
A passagem para o século XX marcou o início de um grande avanço para a 
administração. Esse avanço foi impulsionado pela expansão da Revolução Industrial 
na América, que criou uma nova realidade para as organizações. 
Em 1880, havia cerca de 2.700.000 trabalhadores industriais nos Estados Uni-
dos. Em 1900, o número havia aumentado para 4.500.000. Havia nesse ano mais de 
1.000 fábricas que tinham entre 500 e 1.000 empregados. Outras 450 fábricas em-
pregavam mais de 1.000 pessoas. As maiores fábricas, que empregavam de 8.000 a 
10.000 pessoas; eram as usinas siderúrgicas. Elas não tinham rivais em tamanho, até 
que surgiu a indústria automobilística. Em 1914, a fábrica da Ford em Highland Park 
tinha 13.000 empregados. Eram 19.000 em 1915 e 33.000 em 1916. Em 1920, eram 
8.400.000 trabalhadores na indústria americana, a maioria dos quais empregados em 
grandes fábricas. Em 1924, a fábrica de Highland Park empregava 42.000 pessoas. A 
fábrica da Ford em River Rouge, nesse mesmo ano, tinha 70.000 empregados. Era a 
maior fábrica do mundo, "símbolo e estereótipo da grande planta manufa-tureira".1 
Essa escala de operações exigiu o desenvolvimento de métodos totalmente no-
vos de administração. Essa evolução teve a participação de muitas pessoas. A mais 
importante foi Frederick Winslow Taylor. Ele e seus seguidores transformaram a ad-
ministração em um corpo distinto de conhecimentos. Outra pessoa que deixou uma 
grande contribuição prática para resolver problemas de eficiência foi Henry Ford, 
criador da linha de montagem móvel. A organização de qualquer grande empresa 
industrial moderna e bem-sucedida é uma combinação dos princípios propostos por 
Taylor e das técnicas criadas por Ford. Mais que isso, grande parte da sociedade 
industrial está assentada em alicerces que esses dois homens construíram. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 SHELDRADE, John. Management theory. Londres : International Thomson Business Press, 1996. p. 10. 
1 TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Frederick Winslow Taylor (Figura 5.1) foi o criador e par 
FIGURA 5.1 Frederick científica. Seu trabalho 
junta-se ao de outras pessoas que, na 
Taylor. mesma época, 
compartilhavam esforços para desenvolver prin- 
cípios e técnicas de eficiência, que possibilitassem resolver os 
grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais. 
Apesar de nem todos trabalharem num mesmo grupo, simul 
taneamente, essas pessoas são consideradas, indistintamente, 
participantes do movimento da administração científica. Taylor 
1/JA é a figura mais importante 
desse movimento não apenas pela 
natureza de suas contribuições, mas também porque muitos o 
reconheciam como sua liderança. 
Taylor nasceu em 1856, na Pensilvânia, filho de uma família abastada. Apesar disso, e 
de ter sido aprovado no exame de admissão da Escola de Direito de Harvard, Taylor tornou-
se trabalhador manual. Dizem seus biógrafos que tomou essa decisão porque os estudos 
haviam prejudicado sua visão. Há quem conteste essa versão, afirmando que Taylor 
rejeitava a idéia de ser advogado como seu pai. De qualquer modo, sua visão não o impediu 
de vencer o campeonato americano de tênis em duplas de 1881.2 
 Entre 1874 e 1878, ele trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas, 
onde aprendeu o ofício de torneiro. Foi também nessa empresa que começou a observar o 
que considerava má administração, "corpo mole" dos funcionários e relações de má 
qualidade entre os trabalhadores e os gerentes. Em 1878, ingressou na Midvale Steel, uma 
usina siderúrgica, na qual passou 12 anos, começando como trabalhador e terminando como 
engenheiro-chefe. Nesse .período, retomou seus estudos, desta vez em engenharia. 
Estudando à noite, obteve em 1883 o título de mestre em engenharia. Também começou a 
desenvolver os primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos. Taylor era um 
engenheiro brilhante, tendo patenteado muitas invenções. 
Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris (que você próprio 
poderá encontrar em algumas empresas até hoje). Por exemplo: 
• A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o 
trabalhador. 
• Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. 
• Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades. , 
• As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite. 
• Não havia integração entre os departamentos da empresa. 
• Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão. 
2 SHELDRAKE, John. Op. cit. p. 13-15. 
 
 
 
• Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria 
recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra. 
• Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da pro-
dução. 
Ao longo de sua carreira, Taylor procurou resolver esses e outros problemas que 
eram e continuam sendo comuns nas empresas. De suas observações e experiências, 
ele começou a desenvolver seu sistema de administração de tarefas, mais tarde co-
nhecido como sistema Taylor, taylorismo e, finalmente, administração científica. 
Entre 1890 e 1893, Taylor foi gerente geral de uma empresa fabricante de papel. 
Quando deixou essa empresa, estabeleceu-se como consultor. Em seu cartão de visi-
tas, propunha-se a "sistematizar a administração do chão de fábrica". Em 1893, foi 
contratado para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes si-
derúrgicas, com cerca de 4.000 empregados em 1900), na qual desenvolveu suas 
idéias a respeito da administração científica. Quem o contratou foi Joseph Wharton, 
grande acionista da empresa, que havia fundado, em 1881, a primeira escola de 
administração dos Estados Unidos. Nessa empresa, inventou, com J. Maunsel White, 
o que se tornou conhecido como o processo Taylor-White para o tratamento térmico 
do aço empregado na produção de ferramentas. Essa invenção trouxe aprimora-
mentos de 200 a 300% na capacidade de corte. Na Bethlehem, o assistente de Taylor 
era Henry Gantt. 
Em 1901, deixou a Bethlehem e retornou para a Filadélfia, dedicando-se à divul-
gação de suas idéias. Em 1910, foi criada a Sociedade para a Promoção da Adminis-
tração Científica, que se tornou, em 1915, ano de sua morte, Sociedade Taylor. 
2 INÍCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA3 
O berço da administração científica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros 
Mecânicos (ASME -American Society of Mechanical Engineers), fundada em 1880, da 
qual Taylor era sócio e chegou a presidente. O movimento desenvolveu-se em três 
momentos, conforme mostra a Figura 5.2. 
3 O livro Scientific management, de Horace Bookwalter Drury (3. ed. New York : Columbia University, 
1922), forneceu a maioria das informações constantes neste capítulo sobre a história da administração 
científica. A primeira edição do livro é de 1915 - um relato contemporâneo do movimento. 
 
FIGURA 5.2 
Os três mo-
mentos da ad-
ministração 
científica. 
, 
 
2.1 O PROBLEMA DOS SALÁRIOS 
O problema do qual a Sociedade ocupou-se quase que exclusivamente nas reu-
niões iniciais era o chamado problema dos salários. Os sistemas de pagamento da 
época (pagamento por dia trabalhado e pagamento por peça produzida) tinham o 
efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforço beneficiava apenas o patrão. 
Assim,como regra geral, os trabalhadores não se empenhavam como os engenheiros 
e os empregadores achavam que seria adequado. 
No sistema de pagamento por dia trabalhado, o salário era fixo, e os trabalhado-
res não viam nenhuma vantagem em produzir além do que eles próprios achavam 
adequado. No sistema de pagamento por peça produzida, quando a produção au-
mentava muito, os administradores diminuíam o valor pago por peça. E, assim, os 
trabalhadores, sabendo o que esperar, mantinham a produção num nível proposita-
damente baixo. Os próprios sindicatos estabeleciam limites para os salários que os 
trabalhadores podiam receber, para evitar que eles se prejudicassem. 
Para resolver o problema do desinteresse que esses dois sistemas de pagamento 
induziam, já na época falava-se na possibilidade da participação do empregado nos 
lucros da empresa, sistema que desde 1842 vinha sendo praticado na Europa. No 
entanto, também já se reconhecia que esse sistema tinha imperfeições, uma vez que 
as flutuações nos lucros, beneficiando ou prejudicando o empregado, deviam-se a 
fatores (como preço da matéria-prima ou decisões gerenciais) sobre os quais ele não 
tinha controle. 
Todo esse debate continuaria atual nas décadas seguintes. Muitos dos proble-
mas que o originaram continuariam sem solução definitiva. 
 
 
2.2 O PLANO DE TAYLOR 
Em 1895, Taylor apresentou à Sociedade o que é considerado o primeiro traba-
lho da administração científica: A piece-rate system (Um sistema de pagamento por 
peça). Apesar de apresentado apenas em 1895, o documento relatava problemas 
enfrentados por Taylor e soluções nas quais ele vinha trabalhando desde 15 anos 
antes. Em A piece-rate system, Taylor propõe um método para eliminar a diminuição 
do valor pago por peça. É nesse método que residem as raízes da administração 
científica. Taylor argumentou que a administração deveria primeiro procurar desco-
brir quanto tempo levaria para que um homem, dando o melhor de si, completasse 
uma tarefa. A administração poderia então estabelecer um pagamento por peça de 
forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar 
remuneração razoável. 
De acordo com Taylor, o caminho para resolver o problema dos salários era 
descobrir, de maneira científica e exata, qual a velocidade máxima em que o trabalho 
poderia ser feito. Sua resposta para esse problema foi o que ele chamou "estudo 
sistemático e científico do tempo", que consistia em dividir cada tarefa em seus ele-
mentos básicos e, com a colaboração dos trabalhadores cronometrá-las e registrá-las. 
Em seguida,' eram definidos tempos-padrão para os elementos básicos. Esse pro-
cedimento era a base do sistema de administração de tarefas (task management), que 
compreendia ainda a seleção de trabalhadores e o pagamento de incentivos. O siste-
ma de administração de tarefas permitia que a administração controlasse todos os 
aspectos da produção e dispusesse do trabalho padronizado que era essencial para a 
eficiência. 
Portanto, a principal razão para a invenção do estudo dos tempos, do qual sur-
giu a administração científica, foi a busca da precisão para definir o valor dos salá-
rios. Posteriormente, percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida, tempos e 
movimentos) era um processo que tinha o valor intrínseco de permitir o aprimora-
mento do trabalho operacional, através da racionalização dos movimentos. Mais tar-
de, ao juntar-se às idéias de Gilbreth, o sistema de administração de tarefas de Taylor 
formou a base do estudo de tempos e movimentos (Figura 5.3). 
O ataque ao problema dos salários é considerado o primeiro estágio do movi-
mento da administração científica. 
 
 
FIGURA 5.3 
A administra-
ção científica 
criou a ênfase 
no estudo e 
racionalização 
de tempos e 
movimentos 
necessários 
 
para a 
execu-
ção das 
tarefas. 
Fonte: 
Desenho
s 
extraídos 
do livro 
Methods 
- Time 
Measure
ment, de 
Harold 
B. 
Maynard
, G. J. 
Stegemer
ten e 
John L. 
Schwab. 
New 
York : 
McGraw-
Hill, 
1948, p. 
188-191. 
166 DA ESCOLA CLÁSSICA AO SISTEMA TOYOTA 
3 SEGUNDA FASE DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Com o passar dos anos, a questão dos salários passou para plano secundário, 
porque ficou evidente que constituía tão-somente um aspecto de um contexto muito 
maior. 
Na segunda fase do movimento da administração científica, ajmfase deslocou-
se, da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos métodos de trabalho. 
Esta segunda fase corresponde ao estudo Shop management (Administração de ope-
rações fabris),4 de 1903, mas não é um único momento cronológico, uma vez que 
abrange eventos muito anteriores a esse ano, nos quais Taylor estivera envolvido 
desde que apresentara o trabalho anterior, A piece-rate system. A segunda fase é um 
desenvolvimento teórico, compreendendo o aumento do escopo da administração 
científica, que se torna um sistema mais abrangente de administração. 
Em Shop management, Taylor fez o que se tornaria a característica distinção 
entre o homem médio e o homem de primeira classe. Segundo Taylor, o homem de 
primeira classe é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo 
nem restringir sua produção. Idealmente, tal pessoa deveria ser selecionada para a 
tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente. Mesmo um ho-
mem de primeira classe tomar-se-ia altamente ineficiente se lhe faltassem incentivos 
ou se houvesse uma pressão do grupo de trabalho para diminuir a produção. 
Essencialmente, Shop management defendia os seguintes princípios de adminis-
tração (Figura 5.4): 
• Objetivo da boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos de 
produção. 
• Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para 
determinar a melhor maneira de executar tarefas. 
• Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de 
maneira que as pessoas, mais qualificadas, e as tarefas, fossem compatíveis. 
• Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a admi-
nistração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favo-
rável à aplicação desses princípios. 
Taylor tratou ainda de outros aspectos nesse segundo trabalho. Entre eles: pa-
dronização de ferramentas e equipamentos, seqüenciamento e programação de ope-
rações e estudo de movimentos. 
4 TAYLOR, Frederick W. Shop management. New York : Harper, 1903. 
FIGURA 5.4 
Os princípios de 
Taylor. 
 
4 TERCEIRA FASE DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 As idéias do estudo Shop management foram repetidas com palavras ligeiramente 
diferentes no livro Princípios de administração científica, de 1911. Nesta terceira 
obra, Taylor sintetiza os objetivos da administração científica: 
• Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o 
velho método empírico. 
• Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o traba-
lhador, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor 
que podia. 
• Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o 
trabalho seja feito de acordo com princípios da ciência que foi desenvolvida. 
• Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a 
administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o 
trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, en-
quanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilida-
de recaíam sobre a mão-de-obra.5 
 
5 TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. São Paulo : Atlas, 1995. 
 
Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual,que atenderia ao 
desejo de ganho material e estimularia o crescimento pessoal. Nas palavras de Taylor: 
A prosperidade máxima de cada empregado significa não apenas salários mais 
altos, mas também, e mais importante, significa também o desenvolvimento de 
cada homem à sua condição de eficiência máxima. A maioria das pessoas acredita 
que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores são antagônicos. A 
administração científica, no entanto, tem por princípio que os verdadeiros interes-
ses dos dois são idênticos. 
Segundo Drury os Princípios marcam a terceira e última fase da administração 
científica. Nesta fase, além de reafirmar as idéias expostas anteriormente, a 
abrangência da administração científica ampliou-se, para recomendar mudanças nas 
responsabilidades dentro da empresa. A principal mudança recomendada era a 
criação de um departamento de planejamento, ao qual caberia o trabalho, eminen-
temente intelectual, de estudar e propor os aprimoramentos no chão de fábrica. Os 
trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da 
produção. Toda atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no de-
partamento de planejamento, propunha Taylor. A segunda mudança era a ampliação 
da quantidade de supervisores funcionais, cada um cuidando de um aspecto do tra-
balho operacional Estas recomendações foram abandonadas e ficaram entre as pro-
posições da administração científica que não sobreviveram à passagem do tempo e à 
modernização das organizações. 
Taylor também fez uma distinção entre a filosofia e os mecanismos da adminis-
tração científica. Os mecanismos, ou técnicas, eram: 
• Estudos de tempos e movimentos. 
• Padronização de ferramentas e instrumentos. 
• Padronização de movimentos. 
• Conveniência de uma área de planejamento. 
• Cartões de instruções. 
• Sistema de pagamento de acordo com o desempenho. 
• Cálculo de custos. 
Taylor entendia esses dispositivos da eficiência como auxiliares da administra-
ção científica, ou maneiras de colocar em prática os princípios da administração 
científica. Assim, Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de adminis-
tração, entendendo-se como tal um sistema de idéias ou doutrinas aliadas a técnicas 
ou ferramentas. Para Taylor, a administração científica era uma revolução mental, 
uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à 
empresa e aos colegas. 
Um exemplo dos métodos de Taylor foi a experiência na qual demonstrou que a 
produtividade mais elevada resulta da minimização do esforço muscular.6 Esta é uma 
6 O estudo de caso Taylor resolve um problema narra esta experiência. 
das idéias fundamentais da administração científica: a produtividade resulta da efi-
ciência do trabalho e não da maximização do esforço. A questão não é trabalhar 
duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente. Até hoje, essa 
idéia não se firmou completamente, uma vez que ainda há quem acredite que a 
produtividade é mais elevada quando as pessoas trabalham muito e sem interrupção, 
ou que o homem é produtivo quando trabalha à velocidade máxima. Essa crença 
nada tem que ver com as proposições de Taylor e da administração científica. 
5 INTEGRANTES DO MOVIMENTO 
 Em torno das idéias da administração científica, congregaram-se diversos se-
guidores e colaboradores de Frederick Taylor, bem como algumas pessoas que traba-
lharam independentemente dele, mas que vieram mais tarde a integrar-se ao grupo. 
Esse grupo era muito maior que o número relativamente pequeno de seus membros 
que se tornaram mais conhecidos: o próprio Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, Henry 
Gantt e Hugo Munsterberg. 
A Figura 5.5 faz uma síntese das contribuições dos principais integrantes do 
movimento. 
FIGURA 5.5 
Principais inte-
grantes do mo-
vimento da 
administração 
científica. 
 
das idéias fundamentais da administração científica: a produtividade resulta da efi-
ciência do trabalho e não da maximização do esforço. A questão não é trabalhar 
duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente. Até hoje, essa 
idéia não se firmou completamente, uma vez que ainda há quem acredite que a 
produtividade é mais elevada quando as pessoas trabalham muito e sem interrupção, 
ou que o homem é produtivo quando trabalha à velocidade máxima. Essa crença 
nada tem que ver com as proposições de Taylor e da administração científica. 
5 INTEGRANTES DO MOVIMENTO 
Em torno das idéias da administração científica, congregaram-se diversos se-
guidores e colaboradores de Frederick Taylor, bem como algumas pessoas que traba-
lharam independentemente dele, mas que vieram mais tarde a integrar-se ao grupo. 
Esse grupo era muito maior que o número relativamente pequeno de seus membros 
que se tornaram mais conhecidos: o próprio Taylor, Frank e Lillian Gilbreth, Henry 
Gantt e Hugo Munsterberg. 
A Figura 5.5 faz uma síntese das contribuições dos principais integrantes do 
movimento. ■« „ 
FIGURA 5.5 
Principais inte-
grantes do mo-
vimento da 
administração 
científica. 
 
 
5.1 FRANK E LILLIAN GILBRETH E O ESTUDO DE MOVIMENTOS 
Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Embora tivesse sido admitido no 
Massachusetts Institute of Technology, decidiu abandonar os estudos para aprender o ofício 
de pedreiro. Trabalhando para uma empresa de construção, chegou a superintendente com a 
idade de 27 anos. Nesse período, começou a fazer observações sobre os movimentos e 
inventou os andaimes móveis, que facilitavam o trabalho de colocação de tijolos. 
Em 1895, criou sua empresa produtora de concreto. Nessa época, a construção civil era 
um ramo de negócios que estava na infância. Gilbreth inventou muitos dispositivos, 
inclusive misturadores de concreto, correias transportadoras e barras de reforço. Sua 
empresa cresceu muito, chegando a trabalhar no Canadá e na Europa. Fabricava casas, 
fábricas, usinas e cidades inteiras. Em 1909, publicou o livro Bricklaying system (Sistema de 
construção), no qual incluiu suas primeiras observações sobre o estudo de movimentos. Em 
suas próprias palavras: 
O estudo de movimentos deste livro nada mais é que o começo de uma era do 
estudo de movimentos, que irá um dia influenciar todos nossos métodos de ensinar 
profissões. Cortará custos e aumentará a eficiência e o salário dos trabalhadores. 
Para ter sucesso, (a) o trabalhador precisa conhecer seu ofício, (b) deve ser rápido e 
(c) deve fazer o mínimo de movimentos para alcançar o resultado desejado. 
Em 1912, Frank Gilbreth estabeleceu-se como consultor. Trabalhando indepen-
dentemente de Taylor, Gilbreth fazia algo muito semelhante àquele. Suas preocupações 
eram muito parecidas, embora Gilbreth estivesse interessado em construção, não em 
engenharia, e em movimentos, não no tempo, como Taylor. Em 1907, os dois se 
encontraram e Gilbreth tornou-se um apóstolo das idéias de Taylor. Em 1910, Gilbreth 
acompanhou Taylor e Gantt numa visita à Inglaterra, para uma reunião técnica sobre a 
produção de aço. Gilbreth foi um dos principais mentores da criação da Sociedade para a 
Promoção da Administração Científica, que se tornaria a Sociedade Taylor. 
A influência de Taylor pode ser observada no livro Motion study (Estudo de mo-
vimentos), de 1911, no qual Gilbreth foi além da construção civil, abordando o trabalho em 
seu sentido mais amplo. Nessa obra, Gilbreth menciona o desperdício de terra por meio da 
erosão, mas diz que isso não é nada, se comparado com o desperdício de produtividade 
humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemático e a 
racionalização dos movimentos necessários para a execução das tarefas. Gilbreth dedicou 
particular atenção à fadiga, no que foi ajudado por sua mulher, Lillian Moller Gilbreth. 
LillianMoller nasceu em 1878. Superando os preconceitos contra as mulheres, que 
eram predominantes na época, Lillian Moller obteve os títulos de Bacharel e Mestre. Em 
1904, casou-se com Frank Gilbreth, decidindo mudar o foco de seus estudos para a 
psicologia, a fim de acompanhar o trabalho do marido. Em 1914, publicou The psychology 
of management (Psicologia da administração), que, em 1915, se tornaria sua tese de 
doutorado. 
 
 
 
Em 1912, o casal publicou Primer of scientific management (Introdução à admi-
nistração científica), uma tentativa de divulgar a administração científica para o 
grande público. Nesse livro, os Gilbreth enfatizam o estudo de movimentos, em detri-
mento do estudo de tempos, que era a ênfase de Taylor. Os Gilbreth vão além dos 
limites da administração científica, para abordar as questões que Elton Mayo 
aprofundaria mais tarde. 
Em 1916, os Gilbreth publicaram Fatigue study (Estudo da fadiga), obra que r 
combina uma síntese da administração científica com a visão da psicologia industrial. 
Nesse livro, os Gilbreth dividiram a fadiga em duas categorias: necessária (resultante 
da atividade que precisa ser feita para completar uma tarefa) e desnecessária 
(resultante de atividade que não precisaria ter sido feita). Para minimizar a fadiga, 
segundo os Gilbreth, o caminho é o estudo científico dos movimentos e a introdução 
de aprimoramentos nos métodos de trabalho. A fadiga desnecessária seria sensi-
velmente reduzida, se o ambiente de trabalho fosse redesenhado, e a fadiga necessária 
seria minimizada por meio de técnicas mais eficientes e de períodos de descanso. Os 
Gilbreth também propuseram a redução das horas diárias de trabalho e a implantação 
ou aumento de dias de descanso remunerado. 
Nas palavras do casal: 
O objetivo da vida é a felicidade, não importa o que signifique felicidade. A 
eliminação da fadiga, começando com um desejo de conservar a vida humana e 
eliminar o desperdício, deve aumentar os "Minutos de Felicidade".7 
5.2 HENRY GANTT 
Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884, formou-se em engenharia mecânica. 
Em 1887, foi trabalhar para a Midvale Steel, onde se tornou assistente no departa-
mento de engenharia. Taylor era o engenheiro-chefe de produção. Em 1888, tornou-
se assistente de Taylor. Gantt era também um inventor prático e junto com Taylor 
registrou seis patentes. Gantt ficou na Midvale até 1893. Em 1899, foi para a 
Bethlehem, trabalhar novamente com Taylor. Em 1903, apresentou à ASME um tra-
balho, A graphical daüy balance in manufacturing (Controle gráfico diário da produ-
ção), no qual descreveu um método gráfico de acompanhar fluxos de produção. Esse 
método tomar-se-ia o gráfico de Gantt. 
Em 1901, estabeleceu-se como consultor em administração. Foi um dos primei-
ros especialistas em eficiência a entrar no ramo. 
Em suas atividades de consultor, observou certos problemas característicos do 
comportamento humano, como resistência à mudança e normas grupais, que inter-
feriam com a produtividade. Em 1908, publicou o trabalho Training workmen in habits 
ofindustry (Treinamento de trabalhadores em hábitos industriais). Os pontos de vista 
dessa obra foram ampliados no trabalho Modern methods of training (Métodos mo-
dernos de treinamento), de 1915. 
7 SHELDRAKE. Op. cit. p. 27-34. 
Em 1917, os Estados Unidos entraram na Primeira Guerra Mundial. Gantt foi 
trabalhar para o governo, na coordenação da produção de munição nas fábricas 
privadas e arsenais militares. O órgão em que Gantt trabalhava coordenou a cons-
trução de 533 navios em 1918, uma impressionante demonstração de capacidade 
industrial. Ao final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350.000 
trabalhadores, que haviam construído 1.300 navios em 18 meses. Nessa época, Gantt 
desenvolveu totalmente o gráfico que leva seu nome, usando-o para coordenar o 
trabalho das diversas fábricas e departamentos envolvidos no esforço de guerra. 
Gantt morreu em 1919. Em 1922, Wallace Clark, um funcionário de Gantt, pu-
blicou o livro The Gantt chart: a working tool of management (O gráfico de Gantt: uma 
ferramenta da administração). O livro foi traduzido para oito idiomas e formou a 
base do sistema de planos qüinqüenais da União Soviética. A técnica popularizou-se 
no mundo todo, tornando-se a mais importante das técnicas de planejamento e 
controle. 
Nos últimos anos de sua vida, os interesses de Gantt expandiram-se para a ten-
tativa de compreender e influenciar a dinâmica da sociedade industrial. As idéias de 
Gantt estavam impregnadas de um idealismo que pregava a cooperação entre patrões 
e empregados, em lugar do autoritarismo daqueles e da militância destes. Gantt 
chegou perto de defender o socialismo, com suas idéias sobre o mutualismo como 
caminho para a prosperidade econômica. 
5.3 HUGO MUNSTERBERG 
Hugo Munsterberg (1863-1916) é reconhecido como visionário que previu o 
futuro da psicologia. Munsterberg recebeu o título de doutor em psicologia da Uni-
versidade de Leipzig, em 1885, e de doutor em medicina, em 1887. Como estudante, 
trabalhou com Wilhelm Wundt, criador da psicologia experimental. Em 1897, foi 
para Harvard, da qual se tornou professor e diretor do programa de psicologia. 
Em sua carreira, Munsterberg fez contribuições substanciais em quase todos os 
campos da psicologia. Defendia a utilização da psicologia em situações práticas, a 
ponto de ser chamado "fundador da psicologia aplicada nos EUA e na Europa". Foi 
presidente da American Psychological Association, membro de diversos conselhos 
editoriais e orientador de estudantes que se tornariam profissionais famosos.8 
Em 1910, Munsterberg e seus alunos começaram a realizar pesquisas visando à 
aplicação da psicologia à indústria. Em 1913, publicou o livro Psychology and indus-
trial efficiency. Nesse livro, Munsterberg começa elogiando Taylor. Em seguida, pro-
põe que o papel dos psicólogos na indústria deve ser: 
I - Ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho. 
II - Definir as condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção. 
8 http://www2.msstate.edu/~ktjl/hugo.html 
III- Produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da ad-
ministração. 
Munsterberg desenvolveu alguns dos primeiros testes de seleção de pessoal e era 
convidado freqüentemente para dar consultoria a grandes empresas industriais. Por 
volta de 1920, a psicologia industrial estava estabelecida como ramo importante da 
administração de empresas.9 
" 
6 CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
A acolhida às idéias de Taylor teve altos e baixos. Na indústria e no governo, 
despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocou 
reações desfavoráveis. As críticas desses segmentos da sociedade fundamentavam-se 
em dois receios: 
/f Aumentar a eficiência provocaria o desemprego. 
• A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o 
operário trabalhar mais e ganhar menos. '< \ 
Em 1911, a repercussão das críticas, especialmente por parte dos trabalhadores 
dos arsenais militares, que eram civis e sindicalizados, motivou a convocação de 
Taylor para fazer um depoimento no Congresso americano a respeito da administra-
ção científica. Um dos congressistas mostrou a Taylor que a técnica de Gilbreth havia 
aumentado a eficiência do pedreiro em 300%, mas seus rendimentos haviam cresci-
do apenas 30%. Taylor concordou com essa disparidade entre produção e ganhos, 
mas argumentou que, em compensação, o pedreiro estava gastando 1/3 da energia 
que gastava antes da introdução da técnica de Gilbreth. O inquérito terminou com a 
proibição do uso de cronômetros e pagamentos de incentivos, mas as demais técni-
cas da administração científica foram preservadas, resultandoem grandes ganhos de 
eficiência na produção de armas e munições, o que somente fez aumentar o entu-
siasmo dos militares americanos quando a Primeira Guerra começou. 
Nos anos que se seguiram a esse inquérito, a administração científica experi-
mentou altos e baixos. Muitos auto-intitulados "especialistas em eficiência", além de 
charlatães sem qualificação, propuseram-se a oferecer consultoria orientada exclu-
sivamente para os aspectos físicos do trabalho, ignorando as necessidades e atitudes 
dos trabalhadores. Esse desvio ajudou a divulgar a imagem da administração cientí-
fica como proposta fria e calculista, que enxergava os seres humanos como meras 
peças do processo produtivo. 
9 GEORGE JR., Claude S. História do pensamento administrativo. São Paulo : Cultrix, 1974. p. 153-154. 
 
7 EXPANSÃO DO MOVIMENTO 
Apesar das críticas e dos desvios dos charlatães, a administração científica havia 
chegado para ficar, porque suas aplicações iam muito além do simples redesenho dos 
postos de trabalho. O movimento rapidamente ganhou popularidade nos Estados 
Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas décadas se-
guintes. A Guerra de 1914-18 deu aos americanos a oportunidade de aplicar em 
larga escala e mostrar aos europeus novos padrões de eficiência da operação militar. 
Os franceses ficaram profundamente impressionados com a velocidade das tropas 
americanas na construção de cais, estradas e linhas de comunicação. Em 1917, os 
franceses estavam aplicando intensamente os princípios de Taylor no esforço de guer-
ra. A edição francesa dos Princípios de Taylor chegava, nesse ano, aos 9.000 exempla-
res. 
Em muitos outros países, as idéias de Taylor despertaram grande interesse e 
motivaram a criação de organizações para estudar e divulgá-las, bem como iniciati-
vas similares. No Brasil, o Instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort), foi 
fundado em São Paulo para essa finalidade, nos anos 30. Na então recém-nascida 
União Soviética, Lênin esteve entre os grandes advogados do taylorismo, que consi-
derava uma das "maiores realizações científicas no campo da análise dos movimen-
tos mecânicos durante o trabalho, da eliminação dos movimentos supérfluos e desa-
jeitados e do planejamento dos métodos corretos de trabalho". Segundo Lênin, o 
taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado como forma de aumentar a produ-
tividade do trabalhador soviético. A idéia do "operário-padrão" é outro desdobra-
mento que surgiu desse entusiasmo pela procura da melhor maneira de realizar ta-
refas. 
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua in-
dústria e criaram o conceito de kaizen,10 uma aplicação do taylorismo. Os resultados 
alcançados com a aplicação dessa técnica, bem como a subseqüente popularidade da 
guerra ao desperdício, fariam os princípios da administração científica continuar 
desfrutando de grande interesse na virada do milênio. 
8 PRODUÇÃO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM 
É provável que o taylorismo, como são conhecidas as técnicas da administração 
científica, tivesse tido êxito qualquer que fosse o estágio de desenvolvimento da in-
dústria na época e em qualquer contexto ideológico. Porém, o taylorismo formou 
parceria com a notável expansão da indústria e com outra inovação revolucionária 
do início do século: a linha de montagem de Henry Ford. 
O princípio da fabricação por meio linha de montagem era conhecido havia 
muito tempo, quando o movimento da administração científica nasceu. Desde os 
10 Kaizen significa aprimoramento contínuo. É uma das técnicas disseminadas com o modelo japonês de 
administração. 
 
primórdios da Revolução Industrial, bicicletas, armas, peças, livros e jornais já eram 
produzidos em massa. Os venezianos, como mostrou o capítulo anterior, já domina-
vam a montagem seriada de navios no século XVI. Em 1785, Thomas Jefferson des-
creveu uma fábrica de Versailles em que se utilizava o conceito de peças inter-
cambiáveis: 
Um aperfeiçoamento foi aqui obtido na fabricação de mosquetes que talvez * 
seja interessante chegar ao conhecimento do Congresso. Consiste em fazer cada 
peça deles de modo tão exatamente semelhante que a que pertence a qualquer um 
possa ser utilizado em todos os demais mosquetes existentes em armazém. 
Pouco tempo depois, um industrial chamado Eli Whitney assinou um grande 
contrato para fabricar armas para o governo americano e usou a mesma técnica. 
Esses episódios estão na origem da moderna produção massificada.11 
8.1 PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA 
Assim como o nome de Taylor está associado à 
administração científica, o nome de Henry Ford (1863-
1947), retratado na Figura 5.6, está associado à linha 
de montagem móvel, mas esse foi apenas um dos inú-
meros avanços que ele criou e que deixaram sua marca 
na teoria e prática da administração. Foi Henry Ford 
quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da 
produção em massa, que é a fabricação de produtos 
não diferenciados em grande quantidade: peças padro-
nizadas e trabalhador especializado, conforme resume 
a Figura 5.7. 
 
8.1.1 PEÇAS E COMPONENTES 
PADRONIZADOS E INTERCAMBIÁVEIS 
Cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto 
final. Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de 
calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Além de padro-
nização, Ford procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. 
Por exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao 
passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois 
juntá-los.12 
11 GEORGE JR., Claude S. Op. cit. p. 101-103. 
12 WOMACK, James E, JONES, Daniel T, ROOS, Daniel. The machine that changed the world. New York : 
Rawson Associates, 1990. p. 26-38. 
 
Figura 5.6 A 
Henry Ford 'Mfe* 
(Cortesia: 4» 
Henry Ford ffE 
Museum & T5*' 
Greenfield v^gyi 
Village). 1 
í --ÜÉS^ 
 From the Collection» < |nr'- 
 Museum & Creenfl ■JWlage 
Figura 5.6 
Henry Ford 
(Cortesia: 
Henry Ford 
Museum & 
Greenfield 
Village). 
FIGURA 5.7 
Princípios da 
produção em 
massa. 
8.1.2 ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR 
O produto é dividido em partes e o processo de fabricá-lo é dividido em etapas. 
Cada pessoa e grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, tem uma 
tarefa fixa dentro de um processo predefinido. A divisão do trabalho implica a espe-
cialização do trabalhador. Na produção artesanal, o trabalhador faz um produto do 
começo ao fim - desde o projeto até o controle de qualidade final - ou uma parte 
significativa de um produto final. 
 
8.2 A LINHA DE MONTAGEM DE HENRY FORD 
No começo, a Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, o tempo médio de 
ciclo (o tempo total trabalhado antes de serem repetidas as mesmas operações) de 
um montador da Ford chegava a 514 minutos. Nesse sistema, cada trabalhador fica-
va sempre na mesma área de montagem e fazia uma parte importante de um carro 
(por exemplo, colocar rodas, molas, motor) antes de passar para o carro seguinte, 
que vinha até ele. Porém, era responsabilidade do trabalhador apanhar as peças no 
estoque e trazê-las até seu posto. Para cumprir esta responsabilidade, o trabalhador 
tinha que ir atrás do trabalho. 
 
 
 
 A primeira providência que Ford tomou para tornar esse processo mais eficiente 
foi entregar as peças em cada posto, de onde os trabalhadores não precisavam mais 
ficar saindo o dia todo. Em seguida, Ford decidiu que o montador executaria uma 
única tarefa, andando de um carro para outro dentro da fábrica. Em 1913, pouco 
antes de implantar a linha de montagem, o tempo médio de ciclo do montador da 
Ford havia caído para 2,3 minutos. Logo apareceram os problemas desteprocedi-
mento: a movimentação consumia tempo e, como os montadores tinham velocidades 
diferentes de trabalho, os mais rápidos perdiam sua eficiência quando encontravam 
os mais lentos pela frente.13 
 
8.3 A LINHA DE MONTAGEM MÓVEL 
Em 1910, Henry Ford estabeleceu a primeira planta dedicada exclusivamente à 
montagem final de peças fabricadas em plantas distintas, que eram partes de um 
processo produtivo comum. 
A linha de montagem móvel, na qual o produto em processo desloca-se ao longo 
de um percurso enquanto os operadores ficam parados, desenvolveu-se rapidamente 
em seguida. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem mecanização, foi apli-
cado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. Finalmente, no 
começo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem móvel e mecanizada para a 
montagem do chassi, que passou a consumir 1 hora e 33 minutos de trabalho, em 
contraste com as 12 horas e 28 minutos necessárias no ano anterior, quando a mon-
tagem ainda era artesanal.14Uma fotografia da linha de montagem móvel de Ford 
encontra-se na Figura 5.8. 
 
FIGURA 5.8 
A linha de 
montagem de 
Ford (Corte-
sia: Henry 
Ford Museum 
& Greenfield 
Village). 
13 Idem, ibidem. 
14 Idem, ibidem. 
 
As conseqüências foram espantosas. O tempo médio de ciclo foi reduzido para 
1,19 minutos, por causa da imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia também 
reduzia a necessidade de investimentos de capital. A velocidade maior da produção 
reduzia também os custos dos estoques de peças à espera da montagem. Melhor de 
tudo, quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam. Tudo isso in-
cendiou a imaginação dos concorrentes.15 
8.4 INOVAÇÕES DE FORD 
Ford foi grande inovador em muitos outros aspectos. Também em janeiro de 
1914, adotou o dia de trabalho de oito horas e duplicou o valor do salário, para cinco 
dólares por dia, medida que não foi vista com simpatia por seus concorrentes. Entre-
tanto, ele achava que seus operários deveriam poder comprar o produto que fabrica-
vam, o que sem dúvida é opinião avançada até mesmo hoje em dia. 
Homem de mentalidade orientada para o mercado, imaginava que seu cliente 
médio era o fazendeiro que tinha uma caixa de ferramentas e sabia manejá-las. O 
manual do proprietário do Ford Modelo T, lançado em 1908, já em formato de per-
guntas e respostas, explicava em 64 páginas como usar ferramentas simples para 
resolver os 140 prováveis problemas que o carro poderia ter. À medida que se eviden-
ciavam suas vantagens, o modelo Ford atraía uma empresa após outra, tornando-se 
rapidamente o padrão de organização das empresas industriais nos Estados Unidos. 
8.5 EXPANSÃO DO MODELO FORD 
» 
Junto com o trabalhador especializado, que se tornou o principal elemento da 
linha de montagem móvel, surgiram novas ocupações. O engenheiro industrial assu-
miu o planejamento e controle da montagem; o engenheiro de produção ficou com o 
planejamento do processo de fabricação. Faxineiros limpavam periodicamente as 
áreas de trabalho enquanto técnicos circulavam para calibrar e reparar as ferramen-
tas. Outros especialistas controlavam a qualidade. Os supervisores deveriam procu-
rar e encontrar problemas na fábrica, para que a administração superior pudesse 
corrigi-los. No final da linha, havia os reparadores, que tinham muitas das habilida-
des dos artesãos originais e consertavam o que quer que estivesse errado. Neste siste-
ma, o trabalhador especializado, mas sem grandes qualificações, não tinha perspec-
tivas de ascensão profissional, que era privilégio dos engenheiros.16 
As vantagens competitivas desse modelo impulsionaram a Ford para a primeira 
posição na indústria automobilística mundial, virtualmente eliminando as empresas 
artesanais, com exceção de algumas poucas que se mantiveram no mercado do alto 
luxo. Em 1923, foram produzidos 2,1 milhões de unidades do Modelo T. Em 1926, a 
Ford montava automóveis em 19 países, além dos Estados Unidos. Em 1915, já era o 
15 Idem, ibidem. 
16 Idem, ibidem. 
principal fabricante na Inglaterra. Neste país, na Alemanha e na França, tinha fábri-
cas completamente integradas, não apenas montadoras, no começo dos anos 30. Até 
o final de sua vida, foram produzidas 17 milhões de unidades do modelo T. 
Desde antes da Primeira Guerra, já havia uma peregrinação de industriais de 
todo o mundo à fábrica da Ford em Detroit. Henry Ford não fazia segredos de suas 
técnicas e suas idéias estavam disponíveis para ser utilizadas na Europa. No entanto, 
a Segunda Guerra interrompeu os planos dos europeus para utilização da produção 
em massa na indústria civil, que só foi retomada nos anos 50. No final dessa década, 
Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes-Benz estavam produzindo em escala compa-
rável às empresas americanas, das quais eram cópias virtuais.17 
A grande aceitação dos princípios da administração científica e da linha de mon-
tagem é responsável pela notável expansão da atividade industrial em todo o mundo. 
Entrando neste exato instante em qualquer fábrica de grande porte, em qualquer 
lugar do planeta, você poderá constatar que Taylor e Ford iriam sentir-se em casa. 
Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em diferentes 
estágios de acabamento. Engenheiros de produção ou especialistas em organização e 
métodos continuam circulando, fazendo anotações em pranchetas, desenhando 
fluxogramas, cronometrando e filmando as operações. A tecnologia sofisticou-se, há 
robôs ao lado de pessoas, computadores, cronômetros digitais e câmaras de vídeo. 
No entanto, os princípios são exatamente os mesmos. Taylor continua a ter razão: as 
técnicas são apenas auxiliares dos princípios. 
9 ALFRED SLOAN E A GENERAL MOTORS 
Extremamente bem-sucedido na montagem da linha de produção e das estraté-
gias de suprimentos, Ford não se preocupou com a estrutura organizacional neces-
sária para administrar a totalidade das fábricas, atividades de engenharia e sistemas 
de marketing. Estas questões também não faziam parte da agenda da administração 
científica. Entre Taylor e seus colegas, não houve quem fizesse proposições para or-
ganizar a empresa como todo. A solução deste problema permitiu finalizar o modelo 
da grande corporação, que domina o cenário dos negócios em todo o século XX. Foi 
esta a grande contribuição de um homem chamado Alfred Sloan e de uma empresa 
chamada General Motors. 
Alfred Sloan nasceu em 1875 e obteve seu título em engenharia do MIT em 
1895. Em 1909, assumiu o controle de uma empresa fabricante de autopeças da qual 
seu pai era acionista. Em 1916, essa empresa foi comprada pela United Motors, de 
William C. Durant, que também havia fundado e presidia a General Motors. A United 
Motors compreendia várias empresas que forneciam diversos tipos de componentes 
para a General Motors. A GM havia sido criada no princípio do século XX, por meio 
da compra de uma empresa após outra. Isso resultou numa constelação de negócios 
independentes, com razoável sobreposição de produtos. 
17 Idem, ibidem. 
Após a compra, Sloan tornou-se presidente da United Motors e um de seus prin-
cipais acionistas. Em 1918, a United foi absorvida pela General Motors. Sloan passou 
a ocupar os cargos de vice-presidente da GM e presidente da United Motors. 
Em 1920, a General Motors passou por uma grande crise. As vendas de automó-
veis caíram drasticamente, causando seríssimos problemas de caixa. As ações desa-
baram e Durant precisou demitir-se. A companhia Dupont, que já tinha um grande 
interesse financeiro na GM, aumentou consideravelmente seu investimento, salvan-
do-a da falência. Pierre Dupont nomeou Sloan presidente da GM em 1923. Foi então 
que ele pôde colocar em prática seu Organization study (Estudo organizacional), que 
havia preparado em 1919. Nesse estudo, Sloan desenvolveu os conceitos de 
descentralizaçãoe delegação de autoridade que se tornariam a marca da estrutura da 
General Motors.18 
Alfred Sloan decidiu que deveria resolver dois problemas críticos, para superar a 
Ford e ter sucesso na produção em massa: 
• Em primeiro lugar, era preciso profissionalizar a administração. 
• Em segundo lugar, era preciso modificar o produto básico de Ford, para que 
pudesse servir a "qualquer bolso e propósito". 
Para resolver o problema da administração, Sloan criou divisões descentraliza-
das e as transformou em centros de lucro, cada um produzindo carros ou compo-
nentes, como baterias, caixas de direção e carburadores, e que eram administradas 
"com base nos números" pelo quartel-general. A intervalos regulares, Sloan e seus 
executivos exigiam relatórios detalhados sobre vendas, participação no mercado, es-
toques, lucros e perdas, e orçamentos de capital, sempre que as divisões pediam di-
nheiro. Sloan achava que os executivos do nível corporativo não deviam se ocupar de 
detalhes de cada centro de lucro, mas concentrar-se no exame dos resultados. 
As estratégias de Sloan resolveram os últimos problemas que dificultavam a 
expansão da produção de massa. Surgiram os especialistas em administração finan-
ceira e marketing, complementando as atividades dos engenheiros na fábrica. A divi-
são do trabalho, no nível dos executivos, estava completa. 
Esta solução para a estrutura organizacional e a diversificação da linha de pro-
dutos foram implantadas ao redor de 1925, mas somente foram completamente 
divulgadas na década de 60, quando Sloan, perto dos 90 anos, escreveu suas memó-
rias. Em 1946, Peter Drucker havia divulgado sua versão dessas estratégias, as quais 
foram então copiadas pelos descendentes de Ford, que haviam assumido a direção da 
empresa, e pelos executivos de outras grandes empresas. 
Essencialmente, a estrutura que Sloan implantou na General Motors combinava 
a coordenação central com a descentralização das operações, num formato linha-e-
assessoria típico das organizações militares. As diferentes empresas que formavam a 
General Motors foram transformadas em divisões operacionais, cada uma sob a 
completa responsabilidade de um executivo. As funções de pesquisa, política finan-
ceira, política de vendas e outras foram centralizadas e seus serviços disponibilizados 
para todo o conjunto. 
18 SHELDRAKE. Op. cit. p. 129-133. 
A estrutura organizacional da GM, o sistema Ford de produção e os princípios 
da administração científica de Taylor formam os pilares do modelo da organização 
de negócios de grande porte que emergiu nos anos 20. A Figura 5.9 resume as carac-
terísticas desse modelo, que é uma das bases da expansão das empresas de todos os 
tipos. 
FIGURA 5.9 
O modelo ame-
ricano de ad-
ministração de 
empresas in-
dustriais. 
 
10 ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA 19 
O ano é 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. 
Agora é preciso carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em peque-
nas pilhas ao ar livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários 
contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas 
por homem por dia, o melhor que se pode conseguir. 
19 Estudo de caso elaborado com base em DRURY, H. B. Scientific management. New York : Columbia 
University, 1922. p. 99-101. 
 
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor 
chegou decidido a aplicar a administração científica. Taylor adotou uma 
combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade 
movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para 
realizar a tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam 
começar correndo, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam 
exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de 
terminá-lo. 
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado 
conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com 
total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a 
intervalos freqüentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o 
melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de 
primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, 
deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "ciência" de carregar lingotes 
de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem 
apropriado, e segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia 
descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação. 
Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a 
movimentar, em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele 
conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da 
minização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor 
demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da 
utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais. 
QUESTÕES 
1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? 
Você acha que eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, 
como Taylor previu? 
2. De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto? 
3. O que Taylor comprovou com esta experiência? 
4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? 
Você recomendaria isso a seus auxiliares? 
5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar 
para poder realizar uma tarefa? 
6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: 
necessidade, excesso de trabalho, falta de método, ergomania, 
vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo? 
7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com 
inteligência não precisam trabalhar muito para alcançar bons 
resultados?

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