Gestão e empreendedorismo - Igor Augusto

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Igor Augusto de Melo Dias
Gestão e 
Empreendedorismo
Igor Augusto de Melo Dias
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
Belo Horizonte
Janeiro de 2016
COPYRIGHT © 2016
GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO
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Grupo Ănima Educação
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Edição
Grupo Ănima Educação
Vice Presidência
Arthur Sperandeo de Macedo
Coordenação de Produção
Gislene Garcia Nora de Oliveira
Ilustração e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar
Equipe EaD
Conheça 
o Autor
Igor Augusto de Melo Dias leciona, desde 
2009, as disciplinas Teorias da Administração, 
Gestão de Pessoas e Gestão de Processos. Ele 
é graduado em Administração de Empresas 
pelo Centro Universitário UNA, especialista 
em Gestão Estratégica de Negócios (UNA) 
e em Gestão Pública (UEMG) e mestre em 
Administração Pública pela Fundação João 
Pinheiro. Atuou, durante oito anos, no setor 
privado, em empresas como Vale, Oi e Unimed-
BH. Atualmente, além da docência, ele exerce 
o cargo de Analista em Planejamento e Gestão 
no governo federal.
A disciplina “Gestão e Empreendedorismo” compõe a área de gestão 
e convida a uma reflexão sobre o processo empreendedor que parte 
do princípio de que o ato de empreender não se limita à criação de 
uma empresa. Todas as vezes que criamos algo novo, inusitado, 
ou provocamos uma inovação em algo já existente, estamos 
empreendendo. Portanto, o processo empreendedor requer do indivíduo 
um comportamento diferenciado que ultrapasse as técnicas gerenciais. 
Pensando nesse aspecto, a disciplina propõe uma reflexão sobre o 
desafio deste século que é conciliar a capacidade produtiva e lucrativa 
com a gestão ambiental e social. Aponta-se que o mercado não é 
mais complacente com empresas que não preveem em suas práticas 
organizacionais uma gestão responsável. Refletimos, portanto, sobre 
um futuro que já bate à nossa porta.
A disciplina também propõe que o ato de empreender depende da 
capacidade do indivíduo em reconhecer oportunidades e, partir disso, se 
empenhar em concretizá-las por meio de metodologias que permitem 
organizar as ideias, tais como o modelo de negócios Canvas e o plano 
de negócio.
A inovação é matéria-prima do empreendedor, entretanto, para 
concretizá-la, é preciso angariar recursos financeiros e uma certa 
assessoria. Logo, a disciplina também aborda aspectos relacionados à 
aquisição de recursos financeiros, bem como aos tipos de assessoria 
as quais o empreendedor pode buscar auxílio durante a árdua tarefa de 
sobreviver no mercado.
Por fim, a disciplina discute conceito essenciais do gerenciamento de 
uma empresa, por meio dos conceitos de estratégia, gestão de projetos 
e liderança transformadora, sempre com foco na área de saúde. 
Bons estudos!
Apresentação da 
disciplina
UNIDADE 1 002
Introdução ao Empreendedorismo 003
Inspiração Empreendedora 006
Empreendedorismo: Conceitos Básicos 011
A Importância do Empreendedorismo para o Desenvolvimento Econômico 015
Perfil Empreendedor 020
Revisão 027
UNIDADE 2 029
Os Desafios da Inovação 030
O que é Inovação? 033
As Diferenças entre Imitação, Inovação e Invenção 038
Características e Tipos de Inovação 042
As Vantagens Competitivas da Inovação 047
Revisão 048
UNIDADE 3 051
Mapeando Oportunidades 052
Oportunidades Pessoais – Descobrindo a Si Mesmo 053
Ideia x Oportunidade 057
Critérios para Análise de Oportunidades 062
Revisão 069
UNIDADE 4 072
Metodologias empreendedoras 073 
Design Thinking 077 
Modelo de Negócio Canvas 081 
Estrutura do Plano de Negócio 091 
Análise de Mercado 095
Revisão 104
UNIDADE 5 106
Marketing para Empreendedores 107 
Conceitos de Marketing 110 
A Importância do marketing 110
Redes de relação 114
Mercados e Orientações da Empresa com Relação ao Mercado 118
Segmentação de Mercados (Clientes) 122 
Composto de Marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção - Atualização 
dos 4Ps 124 
Marketing Digital 127 
Entendendo o Consumidor On-line 128 
Revisão 134
REFERÊNCIAS 197
UNIDADE 6 137
Formas de assessoria e financiamento para novos empreendimentos 138 
Fontes de assessoria para o empreendimento 140 
Como financiar seus empreendimentos 148 
Programas do governo brasileiro 166 
Revisão 169
UNIDADE 7 170 
Arranjos empresariais e startups 171
Clusters de inovação e arranjos produtivos locais 173
Empresas de base tecnológica 180
Startup: desenvolvimento e características 182
Revisão 195
UNIDADE 8 197
Gestão de Organizações Ligadas Direta ou Indiretamente 
à Área da Saúde 198
Conceito de Planejamento Estratégico 200
Controle Estratégico 215
Gestão de Projetos 216
A liderança Transformadora 220
Revisão 227
Introdução
A História de Lisabeth Braun e criação da Dermage
Em 1978, incomodada com o trabalho em um laboratório de 
análises clínicas, a recém-formada farmacêutica Lisabeth (Lisa) 
Braun, 53 anos, resolveu arriscar criando a “Dermatus”, a primeira 
farmácia de manipulação no Rio de Janeiro. Percebendo na época 
que se tratava de uma grande oportunidade graças as suas viagens 
por outros países, e contrariando todos os fortes preconceitos da 
época sobre uma mulher no mercado de trabalho, principalmente 
como empreendedora, vendeu seu carro e junto com uma sócia, 
criou seu primeiro negócio em uma pequena sala comercial no 
tradicional bairro de Copacabana. 
A Dermatus chegou a ter 4 lojas, mas por divergências de visão de 
futuro do negócio, Lisa se separou da antiga sócia em 1990 para 
então criar a Dermage, contando com seu marido, o engenheiro-
civil e administrador Walter Braun, com então 57 anos, como 
sócio e diretor administrativo-financeiro, e sua filha Ilana Braun, 29 
anos, advogada e economista que atua desde 2005 como diretora 
comercial. Hoje, a Dermatus possui 5 lojas no Rio de Janeiro e a 
marca “Dermage 28”, entre lojas próprias e franquias.
O Brasil é um dos países que mais consomem cosméticos no 
mundo. A classe média, cujo poder aquisitivo tem aumentado 
nos últimos anos, lidera o uso de produtos de beleza, segundo a 
Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e 
Cosméticos. A cada 100 brasileiros que compram cremes corporais, 
Introdução ao 
Empreendedorismo
• Inspiração 
Empreendedora 
• Empreendedorismo: 
Conceitos Básicos 
• A Importância do 
Empreendedorismo 
para o 
DesenvolvimentoEconômico 
• Perfil 
Empreendedor 
• Revisão 
por exemplo, 53 pertencem a essa faixa de renda. A Dermage, 
empresa carioca que atua no desenvolvimento, na produção e 
venda de dermocosméticos, é uma das companhias que mais 
podem se beneficiar com esse cenário - afinal, seu público-alvo são 
mulheres das classes A e B, com 20 a 55 anos, preocupadas com 
beleza e saúde. 
A Dermage surgiu da união de dois mundos: cada unidade era, 
ao mesmo tempo, uma farmácia de manipulação e uma loja de 
dermocosméticos. Graças ao relacionamento que Lisa desenvolveu 
com dermatologistas, alergistas e cirurgiões plásticos ao longo de 
doze anos, a linha Dermage logo foi ganhando a preferência deles, 
que, em vez de receitarem as fórmulas, passaram a recomendar os 
produtos prontos aos pacientes. Hoje, a companhia tem uma base 
de seis mil médicos cadastrados e tem investido maciçamente para 
se tornar a marca de dermocosméticos que mais entende da pele e 
do clima dos brasileiros.
Hoje, a empresa é multicanal, presente em todo o território nacional, 
com 35 lojas entre próprias e franquias, e 80 pontos de revenda 
multimarcas e nas principais redes de drogaria do Rio de Janeiro e 
São Paulo. 
A linha Dermage possui mais de 100 produtos para rosto, corpo 
e cabelos, além de protetores solares e maquiagem - todos 
produzidos em laboratórios próprios, com tecnologia de ponta e 
matéria-prima de última geração e com foco em cuidar da pele dos 
brasileiros.
O caso apresentado no começo desta unidade é apenas um dentre 
vários exemplos que iremos estudar ao longo da nossa disciplina. 
A história da Lisabeth Braun nos ajuda a compreender diversos 
conceitos que iremos estudar a partir de agora. 
Você sabe qual o significado da palavra “empreendedorismo”? 
Quais são os impactos que os empreendedores podem gerar no 
desenvolvimento econômico de um país? Você sabe o que é atitude 
empreendedora? Esta unidade tem a finalidade de responder a 
essas e outras questões. 
O empreendedor é um agente de transformação que carrega 
consigo um perfil específico, com características como criatividade, 
inovação, persistência, dentre outras. Sendo assim, é imprescindível 
saber mais sobre o perfil do empreendedor e entender que existem 
diferenças entre empreendedores e administradores. Em meio 
às discussões propostas, são introduzidos dois conceitos, um 
relacionado às motivações empreendedoras: empreendedorismo 
por necessidade (executado em função de uma necessidade 
pessoal) x empreendedorismo por oportunidade (executado em 
função de uma oportunidade vislumbrada) e outro relacionado ao 
intraempreendedorismo (funcionários com espírito empreendedor). 
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Inspiração 
Empreendedora
A revelação do comportamento empreendedor exige uma reflexão 
inicial: quem somos? De onde vem a inspiração empreendedora? 
Em algum momento, nos vemos como um modelo de negócio? Ou 
será que estamos no mundo como um barco à deriva? 
Pesce (2016) e Clark et al. (2013) tratam a questão empreendedora 
de uma forma abrangente, para além da abertura de um negócio. 
Esses autores ajudam a conhecer e encontrar as competências e 
habilidades, uma forma de inovar. De acordo com eles, pode-se, a 
partir de autoconhecimento e do planejamento, construir o próprio 
modelo de negócios.
Para tanto, temos que estar preparados para nos reinventar e 
desenvolver o comportamento empreendedor. Pesce (2016), em 
seu livro “Procuram-se super-heróis”, esclarece que pessoas 
empreendedoras carregam grandes habilidades. Ela define essas 
pessoas como:
[...] pessoas que têm superpoderes e mais 
superpoderes, e muitas vezes nem sabem disso. 
Pessoas que fazem os outros se sentirem queridos, 
úteis e importantes. Pessoas que dão bons exemplos. 
Pessoas que escutam e falam com entusiasmo. 
Pessoas que sabem criar ambientes de trabalho que 
permitem a outros fazerem o melhor trabalho de suas 
vidas. Pessoas que pedem desculpas e perdoam. 
Pessoas que fazem boas perguntas. Pessoas que não 
julgam nem têm inveja ou preconceito. Pessoas que 
veem as coisas pelo lado positivo. Pessoas que criam 
situações em que todo mundo ganha. Pessoas que 
querem se conhecer melhor (PESCE, 2016, p.10).
De acordo coma autora, conhecer-se melhor é um bom caminho 
para um comportamento empreendedor. 
A relação entre comportamento empreendedor e autoconhecimento 
não é assunto novo na psicologia. Skinner, pai do behaviorismo 
Pesce (2016) e 
Clark et al. (2013) 
tratam a questão 
empreendedora 
de uma forma 
abrangente, para 
além da abertura de 
um negócio. 
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radical, na década de 70, já apontava o significado do 
autoconhecimento para o indivíduo:
[...] o autoconhecimento tem um valor especial para 
o próprio indivíduo. Uma pessoa que se ‘tornou 
consciente de si mesma’ por meio de perguntas que 
lhe foram feitas está em melhor posição de prever e 
controlar seu próprio comportamento (SKINNER, 1974, 
p. 31).
A novidade está, portanto, em usar o autoconhecimento como 
forma de identificar aquilo que te faz feliz e, ao mesmo tempo, faz 
de você uma pessoa inovadora. 
De acordo com Barbieri (1997), a inovação é a capacidade de 
colocar soluções criativas para os problemas e as oportunidades, 
como o objetivo de melhorar e enriquecer a vida das pessoas. Não 
basta ter novas ideias, é preciso transformá-las em um produto 
tangível, torná-las um empreendimento, serviço ou negócio.
O empreendedor tem um papel fundamental dentro desse prisma: 
reformar ou revolucionar o padrão de produção, explorando 
uma invenção ou, de modo geral, um método tecnológico não 
experimentado para produzir um novo bem, ou um bem antigo 
de maneira nova. A atitude empreendedora leva o indivíduo a 
providenciar soluções viáveis para as necessidades das pessoas.
Esse processo de tradução de uma ideia ou invenção em um bem 
ou serviço é que cria valor aos anseios e atende às expectativas dos 
consumidores que, certamente, pagarão por aquilo que necessitam.
Essas ideias passam por uma seleção com o objetivo de chegar 
a um modelo que esteja em sintonia com o investimento e com o 
tempo para o seu desenvolvimento, e que, ao mesmo tempo, seja 
inovadora.
A atualidade apresenta vários exemplos de pessoas que resolveram 
inovar dando uma guinada em sua vida a partir da identificação 
A atitude 
empreendedora 
leva o indivíduo 
a providenciar 
soluções viáveis para 
as necessidades das 
pessoas.
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das suas competências e habilidades que se tornaram grandes 
inspirações empreendedoras.
Exemplo disso é o caso do Edgar Corona, fundador da Smart Fit, 
formado em Engenharia Química, ele começou a empreender 
ainda durante a faculdade, montando uma confecção com alguns 
colegas. Depois de formado, atuou em uma usina de açúcar da 
família, contudo, em virtude de conflitos entre os membros da 
família, Corona conta que colocaram ele para fora do negócio. Foi aí 
que ele resolveu montar o seu próprio negócio.
O ramo escolhido foi totalmente diferente dos outros dois: uma 
academia de ginástica. Mas, ao contrário do sucesso das redes “Bio 
Ritmo” e “Smart Fit”, a primeira unidade foi um fracasso. “Montamos 
tudo errado: endereço errado, arquiteto errado, e o negócio não deu 
certo”, diz. Prestes a falir, Corona teve a chance de recomeçar com 
uma nova unidade na Avenida Paulista, em São Paulo. “Tentamos 
mirar um pouco no cliente e fizemos diferente, com uma arquitetura 
legal, mudando conceitos da academia com foco na experiência do 
cliente”, diz. Da iluminação aos vestiários, tudo foi pensado para 
conquistar o exercício(Reportagem da PEGN -16 abr. /2016).
Hoje, a Smart Fit é a maior rede de academias do Brasil, do México e 
da América Latina, com 320 unidades. 
A história de Edgar Corona mostra que ser um empreendedor de 
sucesso exige postura positiva diante das dificuldades, criatividade 
na sua superação e persistência em relação aos objetivos, 
dentre outras importantes características. Para dar suporte ao 
desenvolvimento empreendedor, existem instrumentos que podem 
e devem ser utilizados. 
De acordo com Degen (2009), há duas frases conhecidas para 
ilustrar os motivos pelos quais o empreendedor deve utilizar essas 
ferramentas. A primeira é do filosofo e professor chinês Confúcio 
(c. 551-479 a. C.): “os cautelosos raramente erram”, e a segunda 
Da iluminação 
aos vestiários, 
tudo foi pensado 
para conquistar 
o exercício 
(Reportagem da 
PEGN -16 abr. 
/2016).
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do fabulista grego Esopo (c. 620-560 a. C.): “pense antes de agir”: 
as duas remetem à ideia de não ser aventureiro sem mapa e sem 
objetivo. Os instrumentos empreendedores são necessários para a 
redução dos riscos no empreendedorismo. 
É importante salientar que se pode criar o próprio plano, mesmo que 
a intenção não seja abrir um negócio. Pode-se, por exemplo, desejar 
atuar na comunidade em que se vive ou implementar as suas 
habilidades em prol da sociedade. Uma das formas de fazer isso 
é por meio do empreendedorismo social e sustentável. Segundo 
Melo e Froes (2002), o empreendedorismo social é uma das formas 
mais tangíveis de inovação dentre os tipos de empreendedorismo. 
O empreendedor social não produz bens e serviços para vender, 
mas para solucionar problemas sociais. Não é direcionado para 
mercados, mas para segmentos populacionais em situações de 
risco social (exclusão social, pobreza, miséria, risco de vida). 
Um exemplo de empreendedor social é o da Dona Geralda, 
fundadora da ASMARE (Associação dos Catadores de Papel, 
Papelão e Outros). A ASMARE é conhecida por gerar emprego e 
renda para dezenas de pessoas na grande Belo Horizonte, além de 
contribuir de forma definitiva para conscientização da população 
sobre o reaproveitamento de materiais. 
Uma das formas de fomentar o empreendedorismo social são 
as incubadoras voltadas para a área social, como a Ashoka, por 
exemplo, cuja missão é:
Dar suporte a empreendedores sociais que estão 
apoiando e colaborando com a nossa visão, com 
uma equipe multidisciplinar e integrada (Team of 
Teams), que entende a fluidez de uma sociedade em 
rápida evolução. A Ashoka acredita que todas as 
pessoas podem aprender e aplicar as habilidades de 
empatia, trabalho em equipe, liderança colaborativa e 
postura ativa de transformação. Dessa forma, serão 
cidadãos bem-sucedidos no mundo moderno, capazes 
de promover mudanças em seu entorno (ASHOKA 
BRASIL, 2016).
Um exemplo de 
empreendedor 
social é o da Dona 
Geralda, fundadora 
da ASMARE.
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Já na área de desenvolvimento de empresas, existem as 
incubadoras de base tecnológica que, segundo Dornelas (2008, p. 
14), tem como objetivo: “a produção de empresas de sucesso, em 
constante desenvolvimento, financeiramente viáveis e competitivas, 
em seu mercado, mesmo após deixarem a incubadora, geralmente 
em um prazo de 2 a 4 anos”.
Além das incubadoras, os parques tecnológicos também são 
bastante úteis ao empreendedorismo. Exemplo disso é o Vale do 
Silício, que contribuiu para o surgimento de uma grande variedade de 
startups de tecnologia (empresas jovens e extremamente inovadoras 
em qualquer área ou ramo de atividade que procuram desenvolver um 
modelo de negócio escalável e repetível), muitas em mercado de alto 
potencial (PESCE, 2016). Além de pensar a respeito das formas de 
assessoria para um negócio, como as incubadoras, o empreendedor 
também deve se preocupar com as fontes de financiamento. 
 O caminho do empreendedor é uma jornada de construção do 
futuro. No início, há uma inquietação de criar algo novo, produtivo, 
que transforme a realidade, uma ideia. O final, aparentemente, é ver 
a ideia concretizada por meio de uma empresa, de uma ação social, 
de uma mudança na organização de atuação do empreendedor. 
No entanto, não é bem assim, pois, parodiando um dito popular, 
“uma vez empreendedor, sempre empreendedor”. Isto é, quando 
se começa a desenvolver ideias e a realizá-las não se para mais, 
quer sempre fazer, construir e realizar mais. O mundo é sempre 
dinâmico, vive-se no meio de uma rede empreendedora e, por isso, é 
necessário um desenvolvimento constante de novas características 
e comportamentos empreendedores. 
A personalidade empreendedora transforma a condição 
mais insignificante em uma excepcional oportunidade. O 
empreendedor é o visionário dentro de nós. O sonhador. 
A energia por trás de todas as atividades humanas. A 
imaginação que acende o fogo do futuro. O catalizador 
das mudanças (GERBER, 1996, p.31). 
Quando se começa 
a desenvolver ideias 
e a realizá-las 
não se para mais, 
quer sempre fazer, 
construir e realizar 
mais.
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Empreendedorismo: 
Conceitos Básicos
Conta a história que dois monges, um sábio e um aprendiz, foram visitar 
um sítio onde morava uma família muito pobre. Rapidamente notaram que 
a única fonte de renda da família era uma vaca magra que, de acordo com 
o pai, era suficiente para lhes dar o sustento. Ao terminar a visita, os dois 
monges iam se retirando do sítio, quando o monge sábio pediu ao aprendiz 
que jogasse a vaca no precipício. O aprendiz ficou muito incomodado com 
o pedido, mas resolveu atendê-lo. 
Tempos depois, o monge aprendiz, inconformado com o que tinha feito, 
resolveu voltar ao sítio. Chegando lá, o aprendiz viu um cenário muito 
diferente do que encontrara na vez anterior. Agora o sítio estava cheio de 
plantação e de animais, inclusive de várias vaquinhas. O aprendiz, então, 
perguntou ao proprietário o que havia acontecido. Então, ele lhe respondeu: 
“algum tempo atrás, logo que vocês nos visitaram a nossa velha vaquinha 
caiu no precipício, achamos que seria o fim do mundo. Entretanto, isso nos 
deu coragem para mudar, desenvolver em nós habilidades e competências 
para descobrir novas oportunidades que antes não víamos por estarmos 
acomodados com a vaquinha”.
Essa história mostra que todos precisam se desvincular da “vaquinha”, de 
ideias ultrapassadas e abrir a mente para novos comportamentos. É esse o 
convite que o empreendedorismo faz. Certamente, nos últimos tempos, de 
alguma forma, já ouviu sobre este termo, “empreendedorismo”, certo? Seja 
na TV, no rádio e em programas do governo, essa palavra tem sido bastante 
veiculada e, quase sempre, ligada à inovação. Embora tenha ganhado vigor 
somente a partir da década de 90, o termo “empreendedorismo” existe há 
mais de 800 anos. Segundo Dolabela (2006, p. 29) “empreendedorismo não 
é um tema novo ou modismo: existe desde sempre, desde a primeira ação 
humana inovadora, com o objetivo de melhorar as relações do homem 
com os outros e com a natureza”.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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O “empreendedorismo” é uma palavra derivada do verbo francês 
entreprende (empreender) que é usada para designar o ato de “fazer algo”. 
Quem é que nunca “fez algo” novo? Quem é que nunca criou, reinventou ou 
inovou? Todo ser humano, em algum momento da vida, já utilizou essas 
habilidades, afinal, a criatividade é aspecto inerente à condição humana. 
Desde a criação da roda até os mais modernos aparelhos eletrônicos da 
atualidade, deparamo-nos com uma série de invenções que transformaram 
a vida humana.
Um dosmais marcantes empreendedores da história foi Marco Polo, 
homem de muitas facetas, que atuou como explorador, embaixador e 
mercador. Como explorador, Marco Polo tentou estabelecer uma rota 
comercial para o oriente e, como empreendedor, assinou um contrato 
com um homem rico na promessa de vender suas mercadorias. 
Dornelas (2008) explica que o termo “empreendedorismo”, durante 
a história, foi utilizado de várias maneiras para designar indivíduos 
que se diferenciaram dos demais, devido as suas características, 
tais como: criatividade, coragem e poder de transformação. 
Na Idade Média, o termo era usado para identificar indivíduos que 
assumiam grandes riscos ao gerenciar projetos de produção cujos 
recursos eram oriundos dos governos dos países. Já no século XVII, 
Dornelas (2008) explica que eram considerados empreendedores 
aqueles que firmavam contratos com o governo a fim de fornecer 
algum produto ou serviço. 
O termo 
“empreendedorismo”, 
durante a história, 
foi utilizado de 
várias maneiras para 
designar indivíduos 
que se diferenciaram 
dos demais
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FIGURA 1- Thomas Edison: o valor das ideias1
1Tradução: O valor de uma ideia reside na utilização da mesma.
Fonte: Site “Startup Quote” Thomas Edison.
No século XVIII, a palavra ganhou outro viés, vindo a ser usada para 
identificar pesquisadores como Thomas Edison e outros estudiosos 
da eletricidade e da química. Ao final do século XIX e início do século 
XX, Dornelas (2008) afirma que os empreendedores passaram a ser 
frequentemente confundidos com administradores. Foi somente em 
1945 que o termo “empreendedorismo” ganhou contornos próprios. 
Um dos mais importantes economistas, Joseph Schumpeter, 
debruçou-se sobre esse tema, tornando-se um dos grandes 
responsáveis pelos estudos a respeito do empreendedorismo.
Schumpeter (1982), ao desenvolver sua Teoria da Destruição 
Criativa, dissertou sobre o impacto da criação de novos produtos na 
destruição de empresas e modelos de negócios que não inserem a 
inovação em suas práticas organizacionais. Nesse contexto, o autor 
apresenta o “empreendedorismo” como o principal elemento para o 
desenvolvimento da economia e aponta o empreendedor como um 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
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agente de mudança, responsável pela inovação. Esta, por sua vez, 
como a grande responsável pelo constante progresso econômico. 
Assim, Schumpeter define o empreendedor como:
[...] uma pessoa que deseja e é capaz de converter uma nova ideia ou 
invenção em uma inovação bem sucedida e sua principal tarefa é a 
“destruição criativa”, a qual se dá por meio da mudança, ou seja, por meio 
da introdução de novos produtos ou serviços em substituição aos que 
eram utilizados (SCHUMPETER, 1982, p. 26).
A partir da concepção trazida por Schumpeter (1982), 
vários estudiosos deram sua contribuição na definição de 
“empreendedorismo”. De acordo com Wildauer (2010, p. 25), 
“empreendedorismo” é a “capacidade que uma pessoa possui de 
formular uma ideia sobre um determinado produto ou serviço em 
um mercado, seja essa ideia nova ou não”.
Já Birley e Muzika (2005) defendem que, independentemente dos 
recursos que o empreendedor possui, a capacidade empreendedora 
está ligada às oportunidades vislumbradas por ele. Dornelas 
também traz sua contribuição a essa discussão, ao afirmar que: 
“o empreendedorismo envolve o processo de criação de algo novo, 
de valor [...] requer a devoção, o comprometimento de tempo e o 
esforço necessário para fazer a empresa crescer” (DORNELAS, 
2008, p. 23). 
Seguindo essa linha, é possível compreender o empreendedor 
como aquele que tem capacidade de reconhecer situações que 
possam ser consideradas oportunidades. Isso significa que ação 
empreendedora implica a criação de produtos ou acesso a mercados 
ainda inexploradas por meio de novas empresas ou organizações já 
em funcionamento (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2014).
É possível 
compreender o 
empreendedor 
como aquele que 
tem capacidade de 
reconhecer situações 
que possam ser 
consideradas 
oportunidades.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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Por meio da contribuição trazida pelos autores, fica fácil compreender 
que o empreendedorismo está ligado a um comportamento inovador, 
que pode ou não se concretizar por meio da abertura de uma 
empresa. Em outras palavras, empreender não se limita a criar uma 
empresa. O comportamento empreendedor vai além desse aspecto e 
anda de mãos dadas com qualquer tipo de inovação.
E você? Será que você possui um comportamento empreendedor? Faça o teste 
disponível no tópico “Aplicação na Prática” desta unidade e tire suas conclusões.
Apesar das várias definições existentes para o termo 
“empreendedorismo”, os autores concordam com a premissa 
desenvolvida por Schumpeter (1982), de que o empreendedorismo, 
por meio da inovação, propulsiona o desenvolvimento econômico. 
A Importância do 
Empreendedorismo 
para o Desenvolvimento 
Econômico
“Parabéns! Você está empregado!” Até a década de 70, essa era a 
frase que milhares de graduados costumavam ouvir assim que se 
formavam. Grandes empresas nacionais e multinacionais, ou órgãos 
públicos absorviam grande parte da mão de obra que se formava 
naquela época. Os salários eram convidativos nas empresas 
privadas e a estabilidade oferecida pelas repartições públicas era 
o sonho de muita gente. Frente a essa realidade, o ensino superior 
era voltado para os aspectos específicos da profissão, não havia o 
interesse em discutir o empreendedorismo. Até mesmo os cursos 
de administração ou de gestão tinham como foco a gerência 
de uma empresa, deixando de lado aspectos relacionados ao 
comportamento empreendedor. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
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Contudo, esse cenário mudou. Na década de 90, pôde-se 
observar o aumento do número de desempregados (gráfico 1). A 
mudança foi movida pelo contexto econômico e pela aceleração 
de abertura de instituições de ensino superior no Brasil. Assim, o 
aumento do número de instituições de ensino superior provocou, 
por consequência, um número cada vez maior de profissionais 
no mercado, intensificando a concorrência entre eles. Com um 
mercado profissional extremamente competitivo, foi preciso que o 
indivíduo revisasse sua renda, buscando alternativas. O caminho 
encontrado para isso foi o empreendedorismo.
GRÁFICO 1 - Porcentagem de desocupados na PEA (População 
Economicamente Ativa)
Fonte: ECONOMIA e SOCIEDADE, 2003, p.115.
Então, na década de 90, o Brasil voltou o seu olhar para o que 
estava acontecendo no mundo e percebeu que essa necessidade 
de adequação, frente às transformações que estavam ocorrendo, 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
18
não era exclusivamente sua. O empreendedorismo estava se 
apresentando para o mundo todo como a alternativa mais 
promissora diante dos problemas econômicos. Os seus benefícios 
eram evidentes em países como os Estados Unidos, que na 
década de 90, vivenciou a redução da inflação e das taxas de 
desemprego ocasionada pelas políticas públicas de incentivo 
ao desenvolvimento do empreendedorismo. Dornelas (2008) 
exemplifica algumas dessas políticas públicas, como: programas 
de incubação de empresas e parques tecnológicos; programas de 
incentivos governamentais para a promoção da inovação; subsídios 
governamentais para a criação de novas empresas, entre outros.
Além dessas ações de estímulo ao empreendedorismo, pôde-
se ver todo um movimento mundial voltado para educação 
empreendedora. Notou-se o desenvolvimento de currículos 
integrados às práticas empreendedoras em todos os níveis, no 
educação fundamentalaté o ensino superior. Dornelas (2008) 
aborda alguns desses programas desenvolvidos no mundo, tais 
como:
• Cap’tem (Bélgica): inserção de práticas empreendedoras 
no currículo da educação infantil, com a finalidade de 
desenvolver nas crianças, desde cedo, as habilidades da 
criação e da inovação;
• Boule and Bill Createna Enterprise (Luxemburgo): programa 
voltado para as crianças. O programa baseia-se em 
histórias em quadrinhos que estimula crianças a agirem de 
forma empreendedora;
• NetWork For Training Entrepreneurship: programa que teve 
origem nos Estados Unidos e foi replicado em outras regiões 
do mundo. Consiste em ensinar o empreendedorismo para 
jovens em situação de risco social. 
Todo esse esforço realizado no mundo, em prol do 
empreendedorismo, deve-se, segundo Dornelas (2008), a 
O 
empreendedorismo 
estava se 
apresentando para 
o mundo todo como 
a alternativa mais 
promissora diante 
dos problemas 
econômicos. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
19
um consenso geral a respeito dos benefícios das ações 
empreendedoras para o desenvolvimento econômico. Para 
Dornelas (2008, p. 9), “o Empreendedorismo é o combustível para 
o crescimento econômico, criando emprego e prosperidade”. David 
(2004) reforça os argumentos de Dornelas ao explicar a razão pela 
qual o empreendedorismo ganhou espaço nas escolas de gestão:
[...] qual a razão de tanto interesse no 
Empreendedorismo? Simples: o empreendedor é 
identificado como um dos fatores de crescimento 
e desenvolvimento econômico da sociedade, pois é 
ele quem gera riquezas, implementando inovações 
de todos os tipos nas organizações contemporâneas 
(DAVID, 2004, p.15).
Para estudar todo esse movimento e seus benefícios, em 1997 um 
grupo de pesquisadores organizou o Global Entrepreneurship Monitor 
(GEM), cujo objetivo é mensurar a capacidade empreendedora de 
um país e sua relação com o crescimento econômico. O programa 
GEM, de acordo com o IBQP – Instituto Brasileiro de Qualidade 
e Produtividade - é o maior estudo anual sobre a dinâmica 
empreendedora e conta com a participação de mais de 60 países. No 
Brasil, o órgão responsável pela pesquisa é o IBPQ e o seu parceiro 
SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), 
que fornece apoio técnico e financeiro à pesquisa.
Os resultados do GEM 2012 são animadores para o país. A 
pesquisa apontou que o número de empreendedores no Brasil, 
passou de 20,9% em 2002 para 30,2% em 2012, o que indica que 
cerca de 36 milhões de brasileiros estão envolvidos com atividades 
empreendedoras. E, mais do que isso, o resultado do PIB do Brasil, 
nesse mesmo período, cresceu, indicando uma relação entre 
a atividade empreendedora e o desenvolvimento da economia 
brasileira. De acordo com o SEBRAE:
[...] a evolução da taxa de Empreendedorismo é 
compatível com o desenvolvimento da economia, 
cujo Produto Interno Bruto, PIB, cresceu em média 4% 
no período. Existe ainda uma tendência de expansão 
No Brasil, o órgão 
responsável pela 
pesquisa é o IBPQ e o 
seu parceiro SEBRAE.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
20
dessa taxa devido ao ambiente de negócios (Lei Geral, 
Super Simples e Empreendedor Individual); ao aumento 
da escolaridade e da renda da população (SEBRAE, 
2013).
Acredita-se que essa evolução deve-se, entre outros fatores, 
aos programas desenvolvidos pelo Brasil para o incentivo ao 
empreendedorismo. São exemplos disso os programas Softex 
(Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro) 
e Genesis (Geração de Novas Empresas de Software, Informação 
e Serviço); Programa Empretec (Metodologia da Organização das 
Nações Unidas – ONU), este desenvolvido pelo SEBRAE. O Empretec 
é um programa voltado para o desenvolvimento de características 
de comportamento empreendedor e para a identificação de novas 
oportunidades de negócios, além do oferecimento de cursos e 
programas sobre empreendedorismo por universidades brasileiras 
em todo o país, entre outras atividades.
Apesar de todas as previsões otimistas e das evidências de 
que o empreendedorismo é uma força motriz para a economia, 
vale ressaltar que a criação de uma empresa por si só não gera 
desenvolvimento econômico. Em outras palavras, não basta 
simplesmente criar uma empresa. Esse empreendimento tem que 
estar baseado em uma oportunidade real e deve ser bem planejado 
para que sobreviva aos primeiros anos e, dessa forma, gere os 
benefícios sociais e econômicos esperados.
Assim, é necessário evitar as práticas empreendedoras 
desorganizadas e intempestivas, realizadas por uma necessidade 
de sobrevivência do empreendedor, e otimizar o empreendedorismo 
por oportunidade, que é o que, de fato, um país precisa para crescer 
de maneira saudável.
O empreendedorismo por oportunidade é um tipo de motivação 
empreendedora que se defronta com o empreendedorismo por 
necessidade. 
Em outras 
palavras, não basta 
simplesmente criar 
uma empresa. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
21
Perfil 
Empreendedor
O que caracteriza um empreendedor? Para responder a essa 
questão, é necessário compreender que um empreendedor possui os 
atributos de um administrador. Então, pode-se dizer que os termos 
“empreendedor” e “administrador” são sinônimos? Não, certamente 
que não. O indivíduo pode ser um administrador, mas não carregar 
consigo as características de um empreendedor. Dornelas (2008) 
explica essa diferença ao afirmar que “o empreendedor de sucesso 
possui características extras, além dos atributos do administrador, 
e alguns atributos pessoais que, somados a características 
sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova 
empresa”, (DORNLEAS, 2008, p. 17). Um dos fatores que mais 
marca a diferença entre o empreendedor e o administrador é 
que os empreendedores são visionários e planejam com base 
na visão de futuro. Além disso, os empreendedores conhecem 
muito bem o negócio onde atuam, ou, pelo menos, cercam-se de 
pessoas experientes que possam lhes transferir conhecimento. O 
empreendedor também busca por soluções novas, é ousado, corre 
riscos calculados, é criativo e inovador.
Filion (1999) resume as características principais do empreendedor 
ao dizer que este é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade 
de estabelecer e atingir objetivos. Além de manter um alto nível de 
consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar 
oportunidades de negócios. Um empreendedor que continue a 
aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar 
decisões, moderadamente arriscadas, que objetivam a inovação, 
continuará a desempenhar um papel empreendedor. Resumindo nos 
aspectos essenciais: “um empreendedor é uma pessoa que imagina, 
desenvolve e realiza visões” (FILION, 1999, p.19).
Já Dornelas (2008) chama a atenção para alguns erros que são 
comumente cometidos quando o assunto são as características dos 
empreendedores. De acordo com esse autor, há mitos que devem ser 
Os empreendedores 
conhecem muito 
bem o negócio 
onde atuam, 
ou, pelo menos, 
cercam-se de 
pessoas experientes 
que possam 
lhes transferir 
conhecimento.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
22
vencidos, tais como: considerar que os empreendedores são natos, 
que assumem riscos altíssimos e que possuem dificuldade com 
o trabalho em equipe. O autor afirma ainda que a realidade mostra 
justamente o contrário. Se considerar que empreendedores são natos, 
de que adiantariam tantos programas de educação empreendedora? 
É certo que não se pode negar que algumas pessoas nascem com 
um conjunto de habilidades que favorecem um comportamento 
empreendedor, mas isso nãosignifica que o empreendedorismo 
não possa ser aprendido por meio do desenvolvimento de algumas 
características. Quem acredita nesse mito fica imobilizado, fadado 
ao insucesso. Os empreendedores natos existem e vão continuar 
nascendo, mas isso não invalida, de forma alguma, o processo de 
ensino das habilidades empreendedoras. Dornelas concorda com 
essa afirmação ao dizer que: 
A essência do Empreendedorismo hoje em dia é a 
busca de oportunidades inovadoras. Para isso, as 
pessoas não precisam ter um dom especial, como se 
pensava no passado. Pelo contrário, qualquer pessoa 
pode aprender o que é ser um empreendedor de 
sucesso (DORNELAS, 2005, p. 20).
Acreditar que os empreendedores correm riscos altíssimos, 
como loucos, também é um mito grave. Os empreendedores 
correm riscos, porém, estes são cuidadosamente calculados e 
planejados. Os empreendedores evitam riscos desnecessários. 
Outro aspecto importante a considerar é que os empreendedores 
são excelentes líderes, possuem um ótimo relacionamento com 
sua equipe. Delegam atividades, valorizam quem está ao seu lado, 
integram pessoas e conhecimentos. Atuam como facilitadores, 
conciliando diversas partes: fornecedores, funcionários, clientes, 
etc. (DOLABELA, 1999). 
Enfim, pode-se afirmar que o que torna o indivíduo empreendedor 
é o fato de ele ser visionário, de saber tomar decisões, de fazer a 
diferença. O empreendedor é alguém que explora ao máximo as 
oportunidades. De acordo com Dornelas (2008), os empreendedores 
são determinados e dinâmicos, dedicados, são otimistas e 
Os empreendedores 
correm riscos, 
porém, estes são 
cuidadosamente 
calculados e 
planejados. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
23
apaixonados pelo que fazem. São indivíduos que constroem o 
próprio destino, são independentes, organizados, bem relacionados, 
possuem conhecimento, planejam, criam valor para a sociedade e 
normalmente ficam ricos. 
Dolabella (1999, p. 12) completa Dornelas (2008), ao afirmar que o 
comportamento empreendedor inclui “aprender a pensar e agir por 
conta própria, com criatividade, liderança e visão de futuro, para 
inovar e ocupar o seu espaço no mercado, transformando esse 
ato também em prazer e emoção”. Filion (1999) também contribui 
para essa discussão ao mencionar que o indivíduo precisa de visão, 
energia, liderança e relações para se tornar um empreendedor.
É importante ressaltar que, embora a maioria das definições 
considere o empreendedor como alguém que crie um novo negócio 
ou produto, ele pode ser também alguém que inove em negócios 
já existentes ou em produtos e/ou serviços que já existem. 
Indivíduos com esse tipo de comportamento são conhecidos como 
“intraempreendedores”.
O intraempreendedor é uma pessoa que empreende em empresas 
já existentes, por meio de um comportamento inovador. Em 
outras palavras, é um funcionário diferenciado. A globalização 
e a crescente competitividade das empresas fizeram o mundo 
voltar os olhos para esse tipo de indivíduo que agrega muito valor 
às empresas e as tornam mais competitivas no mercado. Esse 
indivíduo é um tipo de empreendedor que não tem como objetivo 
a criação de empresas. Há indivíduos que possuem todas as 
características empreendedoras, mas que preferem desenvolvê-las 
nas empresas onde trabalham. De acordo com Filion:
Intraempreendedores são pessoas que desempenham 
um papel empreendedor dentro das organizações. 
São semelhantes aos empreendedores, salvo que 
o risco que enfrentam é muito mais baixo, porque 
estão usando o dinheiro e os recursos da empresa, 
ao invés dos seus. Se forem bem-sucedidos, serão 
beneficiados pelo seu sucesso. Trabalham em 
sistemas organizacionais nos quais têm menos poder 
Esse indivíduo 
é um tipo de 
empreendedor 
que não tem como 
objetivo a criação de 
empresas.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
24
que os empreendedores porque, como eles não são 
proprietários, tem que seguir regras e diretrizes sobre 
as quais não tem controle (FILION, 2004, p. 74).
Não é difícil compreender que o estudo do intraempreendedorismo 
tem ganhado espaço nas discussões sobre gestão. Afinal, ter um 
empreendedor dentro das organizações confere a elas vantagens 
competitivas. As organizações estão inseridas em um ambiente 
efervescente de tecnologias, contingências e competidores. Se não 
criarem um ambiente propício para o aparecimento de inovações, 
elas perderão espaço no mercado.
Teste: Você possui perfil empreendedor?
Será que você tem o perfil empreendedor? Faça o teste elaborado pela 
ACEB e descubra se você possui características empreendedoras.
1 – Ao realizar trabalhos em grupo, você:
a) sempre dá ideias e gosta de participar do processo de elaboração do 
trabalho;
b) nunca participa efetivamente e gosta que os outros façam tudo por 
você;
c) dá boas ideias e colabora, mas só quando pedem sua ajuda.
2 – Ao terminar os estudos, qual foi a sua reação?
a) Ficou extremamente inseguro, porque não tinha noção do que faria dali 
pra frente e por isso demorou a decidir que carreira seguir;
b) Apesar do medo, decidiu ir à luta e traçar metas profissionais;
c) Sentiu-se contente e confiante em enfrentar os desafios que a vida iria 
lhe proporcionar. 
3 – No início de sua carreira profissional, você:
a) tentava adquirir conhecimentos e experiência com os demais 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
25
funcionários, mas nunca acreditou que isto o levaria a crescer 
profissionalmente;
b) sempre observava os profissionais à sua volta, principalmente os mais 
experientes, a fim de acumular conhecimentos que o fizessem crescer;
c) não dava a mínima para o que os outros estavam fazendo, o importante 
era cumprir as suas tarefas.
4 – Em sua vida profissional, quando surgem outras oportunidades de 
emprego você:
a) nunca as aceita, por mais positivas que elas sejam. A ideia de encarar 
um novo desafio o deixa muito inseguro;
b) fica extremamente contente por ter surgido a oportunidade de ascender 
profissionalmente em um ambiente novo e na companhia de outros 
profissionais; 
c) analisa durante dias se esta será a melhor escolha e, se chegar à 
conclusão de que não tem nada a perder, aceita o desafio.
5 – Em qual dos perfis abaixo você melhor se encaixa?
a) O líder;
b) O observador;
c) O flexível.
6 – Com que frequência você se informa sobre economia e o mundo dos 
negócios?
a) Pelo menos três vezes por semana;
b) Todos os dias, de preferência de manhã e à noite;
c) Nunca. Fica sabendo das novidades somente quando alguém o informa.
7 – Como você toma decisões importantes na sua vida profissional ou 
pessoal?
a) Consulta a opinião de amigos e parentes, mas a decisão final sempre é sua;
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
26
b) Sempre coloca a opinião das pessoas próximas a você em primeiro 
lugar, afinal, elas gostam de você e só querem o seu bem;
c) Não escuta a opinião de terceiros. Você é a pessoa mais indicada para 
tomar suas próprias decisões e traçar o seu caminho.
8 – Se algo der errado em algum projeto profissional, você:
a) não se deixa abalar, afinal, para que as coisas sejam resolvidas, é 
necessário manter a calma;
b) acredita que tudo irá se resolver da melhor maneira, mas que é preciso 
trabalhar para que a melhora aconteça;
c) acha que o mundo está desabando e que, por mais que você se esforce, 
nada poderá ajudá-lo a resolver o problema.
9 – Você se considera criativo?
a) Sim. Sempre procuro transformar ideias simples em negócios efetivos;
b) Não. Por mais que eu me esforce para ter ideias, nada me vem à cabeça;
c) Às vezes. Em dias de muita inspiração consigo ter ideias.
10 – Como você projeta sua vida para daqui5 anos?
a) Procuro não pensar no futuro, pois meu sucesso depende muito da 
oportunidade dada por outras pessoas;
b) Tenho vários planos, entre eles o de montar meu próprio negócio. Porém, 
não tenho muita certeza de que dará certo, pois muitas empresas fecham 
logo no início de sua existência;
c) Imagino-me um empreendedor de sucesso, com meu próprio negócio 
concretizado e bastante competitivo no mercado. Tenho este anseio e só 
depende de mim alcançá-lo.
Agora, veja os pontos correspondentes às suas respostas, conforme a 
tabela abaixo, e some para ver o resultado.
Questões A B C
1° 2 0 1
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
27
2° 0 1 2
3° 1 2 0
4° 0 2 1
5° 2 1 0
6° 1 2 0
7° 1 0 2
8° 1 2 0
9° 2 0 1
10° 0 1 2
De 0 a 6 pontos: você não possui o perfil empreendedor. Se o seu grande 
objetivo profissional é constituir seu próprio negócio, é necessário que 
você mude diversas características se quiser obter sucesso. Comece 
se informando mais sobre o ramo em que quer atuar, procure ser mais 
otimista, ativo e mais seguro no momento de tomar decisões. Porém, não 
é interessante forçar a barra. Se você não nasceu para ser empresário, com 
certeza encontrará sua aptidão e obterá sucesso no que se propor a fazer.
De 7 a 14 pontos: se sua intenção é investir em um empreendimento, 
ainda faltam alguns passos importantes para que você consiga êxito. 
Você pode ser criativo, mas tem dificuldades em administrar uma equipe. 
Ou gosta de enfrentar desafios, mas sente-se inseguro no momento de 
tomar decisões importantes... Administrar uma empresa é uma tarefa 
difícil e requer bastante preparação. Portanto, você precisa se aperfeiçoar, 
e somente após se sentir seguro deve aceitar este desafio.
De 15 a 21 pontos: você nasceu para o empreendedorismo, pois possui 
as principais características que um empresário necessita ter: é otimista, 
criativo, independente e tem espírito de liderança. Você sente-se à vontade 
para tomar decisões difíceis, adora encarar desafios e sabe aproveitar as 
oportunidades. Portanto, se você sempre objetivou ter seu próprio negócio, 
agora mais do que nunca você sabe que tem grandes chances de montá-
lo, administrá-lo com excelência e caminhar rumo ao sucesso! 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
28
Para ajudá-lo a desenvolver o seu perfil empreendedor, recorra às 
associações comerciais e empresariais que oferecem cursos e palestras, 
além de consultoria jurídica e contábil, tudo para auxiliá-lo a desenvolver 
seu talento e tomar as decisões corretas.
Fonte: FAÇA o teste: você possui perfil empreendedor? Administradores. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/
faca-o-teste-voce-possui-perfil-empreendedor/16260//>. Acesso em: 03 
ago. 2016. 
Revisão
Esta unidade abordou o conceito de “empreendedorismo” e como 
sua definição foi mudando no decorrer da história, sem perder 
a sua essência: a inovação. Também abordou a importância 
do “empreendedorismo” para o desenvolvimento econômico, 
ressaltando que o ato de empreender de forma estruturada, o 
chamado “empreendedorismo por oportunidade”, pode contribuir 
para o crescimento de um país. 
Também foi traçado o perfil do empreendedor e as diferenças 
entre o empreendedor e um simples administrador. Basicamente, 
um administrador conhece as técnicas de gerir um negócio, mas 
faltam-lhe características que são próprias do empreendedor, tais 
como: criatividade, ousadia, capacidade de correr riscos calculados, 
entre outras. Por fim, a unidade salientou a existência de um tipo de 
empreendedor: o “intraempreendedor”, indivíduo que empreende em 
organizações já consolidadas, mencionando que essa discussão 
será retomada em outras partes do nosso material.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 1
29
conta a história verídica de Preston Tucker, um homem que conta 
com características empreendedoras e que fez inovações na indústria 
automobilística dos anos 40.
TUCKER – UM homem e seu sonho. Filme. Direção: Francis Ford Copolla. 
Produção: Fred Fuchs, Fred Roos, George Lucas. EUA. 1998. DVD (110 min.).
Há também artigos interessantes que falam a respeito do comportamento 
empreendedor e da sua importância pra a economia, tais como:
FONTENELE, Raimundo Eduardo Silveira et al. Empreendedorismo, 
Crescimento Econômico e Competividade dos BRICS: uma Análise Empírica 
a partir dos Dados do GEM e GCI. In: EnANPAD, 35., 2011, Rio de Janeiro. 
Anais... Rio de Janeiro: EnANPAD, 2011. p. 1-17. Disponível em: <http://www.
anpad.org.br/admin/pdf/ESO2080.pdf>. Acesso em: 03 ago. 2016.
PEDROSO, José Pedro Penteado; MASSUKADO, Marcia S. A relação entre 
o jeitinho brasileiro e o perfil empreendedor: interfaces no contexto da 
atividade empreendedora no Brasil. In: EGEPE, 5., 2008, São Paulo. Anais... 
São Paulo: EGEPE, 2008. p. 1-14. Disponível em: <http://www.anegepe.org.
br/edicoesanteriores/saopaulo/87_trabalho.pdf>. Acesso em: 03 ago. 2016.
SCHMIDT, Serje; BOHNENBERGER, Maria Cristina. Perfil empreendedor e 
desempenho organizacional. Revista de Administração Contemporânea, 
Curitiba, v. 13, p. 450-467, n. 3 jul./ago. 2009.
Você pode refletir a respeito dos conceitos aprendidos nessa unidade 
assistindo ao filme “Tucker - um homem e seu sonho”. Esse filme 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
30
Os Desafios da 
Inovação
Introdução
Biólogo cria sistema de armadilhas e controle do mosquito da 
dengue
O biólogo Álvaro Eduardo Eiras acredita que a beleza da tecnologia 
está na simplicidade. Ele aprendeu a lição durante um bate-
papo com Bill Gates, o fundador da Microsoft, que lhe entregou o 
prêmio “Inovação Tecnológica em Benefício da Humanidade Tech 
Museum Awards” em 2006, nos Estados Unidos. Eiras, 50 anos, é 
pesquisador da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e 
aplicou a simplicidade em seu invento premiado, o MI Dengue. Feito 
para monitorar a incidência do mosquito transmissor da dengue, o 
Aedes aegypti, já é usado por 35 municípios brasileiros, pelo governo 
de Cingapura e pela cidade de Cairns, na Austrália. “Decidi ver como 
era o monitoramento feito pelo Ministério da Saúde. Descobri que 
os métodos usados são da década de 20”.
O MI Dengue inclui o MosquiTrap, uma armadilha para a fêmea (com 
odor criado por Eiras, chamado sugestivamente de “AtrAedes”) que 
atrai e cola o bichinho em um cartão adesivo. Depois, é usado um 
sistema on-line, com GPS nas armadilhas, que ajuda a acompanhar 
os focos da doença. A contagem dos mosquitos é enviada pelo 
celular e processada por um software que auxilia a traçar o mapa 
da dengue. O MI Dengue é vendido pela Ecovec, empresa de 
biotecnologia, em parceria com o Instituto Inovação, e dispõe o 
produto para cidades por cerca de R$ 1 anual por habitante - 2% do 
faturamento vai para a UFMG. Para se ter uma ideia, um paciente 
internado com dengue custa ao SUS cerca de R$ 3,5 mil por dia. 
• O que é 
Inovação? 
• As Diferenças 
entre Imitação, 
Inovação e 
Invenção 
• Características 
e Tipos de 
Inovação 
• As Vantagens 
Competitivas da 
Inovação 
• Revisão
Em 2010, o Ministério da Saúde registrou um milhão de casos da 
doença no país, mas ainda não adotou a armadilha. Ela está em 
avaliação, mas o processo pode levar dois anos.
Para saber mais, acesse os seguintes links: 
<https://www.youtube.com/watch?v=Njef3vaFI7Y>.
<http://revistagalileu.globo.com/Revista/Common/0,,EMI213795-
17933,00-TERRIVEL+CONTRA+OS+INSETOS.html>.
Após conhecermosa história do MI-Dengue, que foi desenvolvido 
pelo professor e pesquisador Álvaro Eiras, será mais fácil 
compreender os conceitos relacionados à inovação, bem como os 
caminhos trilhados para o desenvolvimento de novos produtos. 
A inovação é a chave para as empresas expandirem muito mais em 
um mundo em constante mudança. Qualquer empresa, organização 
ou pessoa, a título particular, pode ser inovadora. A inovação não 
está ligada somente às grandes organizações ou às grandes 
empresas industriais do planeta que oferecem grandes tecnologias 
para o mundo, mas também a qualquer pequeno negócio. Qualquer 
empresas ou pessoa pode e deve ser inovadora, pois a inovação 
não é exclusividade das grandes organizações.
O objetivo principal da unidade é apresentar os quatro tipos de 
inovação: produto, processo, posição e paradigma, destacando, 
principalmente, a inovação de produto e processo. A inovação de 
processo consiste na implementação de métodos de produção 
inovadores, novos ou com melhorias. Portanto, a inovação é um 
processo contínuo, no qual uma nova ideia é criada e transformada 
em um conceito para implantar um produto ou serviço novo, com o 
objetivo de melhorar a vida das pessoas.
Em destaque está o esforço para conhecer os quatro tipos de 
inovação estratégica: a incremental, disruptiva, radical e aberta. 
Pense que a inovação é uma exigência dos tempos modernos e 
que somos terreno fértil de inovação continuada, chamados para 
produzir produtos e serviços renovadores a todo instante. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
34
O que 
é Inovação?
Agora que você já conhece os princípios do empreendedorismo 
e suas vertentes, vamos debater um tema imprescindível para os 
tempos modernos e que demanda que pessoas, organizações e o 
mundo de forma geral se movimentem: a inovação, uma questão 
fundamental para as organizações modernas. As novas ideias 
e a criatividade podem gerar oportunidades e dezenas de novos 
empregos. O tema “inovação” está em todas as rodas de discussões 
dos executivos, na sala de reunião das grandes empresas, na roda 
de amigos e alunos de uma faculdade. 
Existem várias vertentes para explicar o significado do termo 
“inovação”, mas, dentro dos objetivos traçados nesta unidade, 
vamos procurar uma linguagem que o torne mais compreensível. 
A inovação é a chave para ajudar as empresas a crescerem 
e a expandirem em um mundo de acelerada mudança. Está 
intimamente relacionada ao desempenho financeiro, já que uma 
inovação bem-sucedida pode reduzir os custos de produção de 
artefatos ou serviços, criar nichos de mercado, introduzir novos 
artigos ou serviços que, por sua vez, é claro, farão com que a 
empresa se torne cada vez mais rentável e atraente. 
Porém, é importante ressaltar que qualquer organização ou 
pessoa, a título individual, pode ser inovadora. Inovar não significa 
o condicionamento aos grandes negócios do emprego de recursos 
exorbitantes, da contratação de um gestor de inovação ou outro 
profissional altamente treinado e qualificado, com pós-graduação 
na área. As microempresas, por exemplo, com pequenas ideias 
empreendedoras, constituem um terreno fértil para inovação. 
Muitas necessidades do consumidor nasceram de pessoas 
criativas, com espírito inovador, que tiveram a ousadia de montar 
seu próprio negócio, ainda que pequeno, utilizando estratégias 
A inovação é a 
chave para ajudar 
as empresas a 
crescerem e a 
expandirem em um 
mundo de acelerada 
mudança.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
35
que pudessem atrair os diversos desejos dos clientes, exigentes e 
minuciosos.
A falta de profissionais da saúde é um fator preocupante em muitos países 
em desenvolvimento. Na esperança de ajudar a melhorar este cenário, a 
startup norte-americana Sense.ly lançou um dispositivo que promete auxiliar 
pacientes a continuar recebendo os cuidados médicos longe do hospital.
A empresa criou a enfermeira virtual Molly, que oferece atendimento de 
qualidade aos pacientes e consultas sobre determinados temas. O serviço 
está disponível para pacientes que sofrem de doenças crônicas como 
insuficiência cardíaca e diabetes.
Para saber mais, acesse o site: http://sense.ly/.
Lembre-se, a inovação é de importância vital para as pequenas empresas. 
É o sangue, assim dizendo, de qualquer pequena empresa próspera, que 
lhe ajudará a florescer e a ter sucesso.
Porque a inovação exige tanta atenção em nossos dias? A resposta 
é simples e imediata: porque o ritmo de mudança é muito rápido. 
Vejam os celulares, os computadores, as câmeras fotográficas e 
tantos outros equipamentos oferecidos pela moderna tecnologia. 
As alterações ocorrem em uma velocidade incrível. Porém, é 
necessário observar que as mudanças atendem às exigências de 
um mundo contemporâneo. Estamos passando da era industrial 
para a era do conhecimento. Alguns estudiosos têm insistido em 
afirmar que quanto mais conhecimento agregado temos, maior 
será a nossa oportunidade de empregabilidade.
Em uma atmosfera global de inovação contínua, a vantagem 
estratégica pode apenas advir daqueles que são líderes e não 
apenas de meros seguidores da mudança. A única forma de se 
tornar um verdadeiro líder da mudança pode ser alcançada através 
da inovação.
É necessário 
observar que as 
mudanças atendem 
às exigências 
de um mundo 
contemporâneo.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
36
Todas as empresas precisam ser inovadoras. A realidade, contudo, 
é que a maior parte delas, particularmente as pequenas e médias, 
encontram dificuldades em compreender o conceito de inovação. 
Não sabem bem como usar os seus conceitos, imaginando que ela 
só se aplica às indústrias de alta tecnologia. 
É importante ressaltar que existem muitas teorias acerca da inovação: 
qual a sua definição? Quais as suas principais características e 
seus diversos tipos? Como implementá-la? A sociedade, até hoje, 
não conseguiu estabelecer um consenso (e possivelmente nunca 
alcançará) sobre uma teoria única de inovação. 
No dia a dia, a inovação é compreendida como criar algo que culmine 
no resultado desejado (SAKAR, 2007). A partir dessa afirmativa, há 
uma pluralidade de compreensão sobre esse procedimento. 
A palavra “inovar” deriva do latim in+novare, que 
significa “fazer novo”, renovar ou alterar. De forma 
simples, inovação significa ter uma nova ideia ou, por 
vezes, aplicar as ideias de outras pessoas em novidade 
ou de forma nova (SAKAR, 2007, p. 115).
Dito isso, pode-se esclarecer melhor que “inovação” significa o 
envolvimento da criatividade, de adaptação, de ideias novas com 
possibilidade de implementação e que gerem impacto.
Na visão de Bessant e Tidd, no primeiro capítulo do livro “Inovação e 
Empreendedorismo” (2009), há o registro da fala de profissionais da 
GE, Microsoft e Apple sobre inovação: 
Estamos avaliando as lideranças da GE em relação a 
sua capacidade de Criação. Líderes criativos são os 
que têm coragem de financiar novas ideias. Liderar 
equipes para encontrar as melhores ideias e pessoas 
para assumir riscos com maior preparo e método (J. 
Immelt, presidente e Diretor-executivo da General 
Eletric). (...) Sempre dizemos a nós mesmos: temos 
que inovar. Precisamos ser os Primeiros a nos superar 
(Bill Gates, Microsoft) (...) A inovação é o divisor de 
águas entre um líder e um seguidor (Steve Jobs, Apple) 
(BESSANT; TIDD, 2009, p. 20).
A sociedade, até 
hoje, não conseguiu 
estabelecer um 
consenso sobre 
uma teoria única de 
inovação. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
37
Para o “Manual Oslo” (OCDE, 2005, p. 14), inovação é:
Uma implementação de um produto (bem ou serviço) 
novoou significativamente melhorado, ou um processo, 
ou um novo método organizacional nas práticas de 
negócios, na organização do local de trabalho ou nas 
relações externas. 
Essa definição é bem vasta e abrange o bem ou serviço que a empresa 
faz, sua forma de fazer (processo), sua forma de planejar e organizar 
o seu mercado, e até mesmo sua forma de cuidar da gestão.
Outro ponto importante a observar na definição do “Manual Oslo” é 
que a inovação é uma implementação de algo novo ou melhorado. 
Isto é, não importa se é bem, serviço, processo ou método. Se ele 
não for novo, significativamente melhorado, não for implementado, 
não é inovação. “Significativamente melhorado” quer dizer que 
a mudança deixou o produto melhor, como exemplos, temos: 
bicicletas feitas de alumínio e celulares cada vez menores.
Outra questão importante a destacar na definição estabelecida no 
manual é que se fala de implementação, não só a definição teórica 
no papel, mas a sua realização de fato. Se a ideia que você teve 
foi implementada e está funcionado, ou seja, se está dando certo. 
Portanto, inovação é uma ideia que deu certo. O aparelho de DVD 
foi uma ideia que deu certo e gerou resultado, pois esses aparelhos 
são encontrados nas residências nos dias de hoje.
Na visão de Simantob e Lipp (2003), existem vários conceitos de 
inovação, segundo vários estudiosos. Sublinhamos dois teóricos 
muito conhecidos que podem ser muito úteis em nossa tarefa. O 
primeiro, Peter Drucker, da Universidade de Claremont, em seu livro, 
“Inovação e Espírito Empreendedor”, propõe que inovação é: 
o ato que contempla os recursos com a nova 
capacidade de criar riquezas, sendo que não existe 
algo chamado de recurso até que o homem encontre 
uso para alguma coisa na natureza, e assim o dote de 
valor econômico (DRUCKER, 1987, p. 39).
O aparelho de DVD 
foi uma ideia que 
deu certo e gerou 
resultado, pois 
esses aparelhos são 
encontrados nas 
residências nos dias 
de hoje.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
38
Na visão de Giovanni Dosi (Universidade de Pisa), inovação é a 
busca, a descoberta, a experimentação, o desenvolvimento, a 
imitação e a adoção de novos produtos, novos processos e novas 
técnicas organizacionais. 
Entretanto, nota-se que, depois de Joseph Schumpeter, o primeiro 
economista a falar de inovação na última década do século XX, a 
inovação passou a ser reconhecida como um fator essencial para a 
competitividade das empresas.
A inovação está relacionada ao desenvolvimento 
econômico, sendo impulsionada pela criatividade 
quando há uma perturbação do equilíbrio, que 
altera e desloca para sempre o estado de equilíbrio 
previamente existente. Isso se chama destruição 
criativa (SCHUMPETER,1984 citado por BARBIEIRI, 
2005, p. 14).
A “destruição criativa” gera movimento e crescimento na economia 
e altera o estado de ânimo do empreendedor criativo e inovador.
Pode-se, então, dizer que a inovação surgiu de um processo 
evolutivo dos meios econômicos, sendo Joseph Schumpeter 
considerado o pai da inovação. Os investimentos das combinações 
de produtos e processos produtivos de uma organização 
influenciam diretamente no desempenho financeiro, de modo que 
o moderno empresário deve ocupar, simultaneamente, dois papéis 
de liderança: econômica e tecnológica.
Quantos produtos você conhece que poderiam ser considerados 
“inovadores”? Quer saber mais sobre isso? Recomenda-se a consulta ao 
“Manual de Oslo”, fonte muito rica de informações referentes ao tema 
desta unidade. Ele está disponível para download em: <http://download.
finep.gov.br/imprensa/manual_de_oslo.pdf>. 
A “destruição 
criativa” gera 
movimento e 
crescimento na 
economia e altera 
o estado de ânimo 
do empreendedor 
criativo e inovador.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
39
As Diferenças entre 
Imitação, Inovação e 
Invenção 
Como se pode perceber, a inovação consiste em colocar as ideias 
em prática, gerando novos produtos ou serviços. Melhorando 
processos ou criando novos modelos de negócio que levem ofertas 
de valor ao mercado com sucesso.
Porém, não podemos confundir o conceito de “inovação” de 
Schumpeter com “invenção”. São dois conceitos, ao mesmo tempo, 
complementares e diferentes. Há uma relação entre eles, distinções 
e desafios. Nem toda invenção transforma-se em inovação, e nem 
toda inovação é proveniente de uma invenção. A inovação refere-se 
a uma ideia, método ou objeto que é criado, que pouco se parece 
com padrões anteriores. Há uma ruptura, pois algo novo surgirá e 
modificará antigos padrões.
Na visão de Cerqueira (1989), temos a melhor definição de invenção.
A invenção, de modo geral, consiste na criação de uma 
coisa até então inexistente, a descoberta é a revelação 
de uma coisa existente na natureza. Descobrir é o 
ato de anunciar ou revelar um princípio científico 
desconhecido, mas preexistente na ordem natural, e 
inventar é dar aplicação prática ou técnica ao princípio 
científico, no sentido de criar algo novo, aplicável no 
aperfeiçoamento ou na criação industrial (CERQUEIRA, 
2007 citado por REQUIÃO, 1989, p. 223). 
A invenção é um ato de criar uma nova tecnologia, processo ou 
objeto. Está muito ligada ao protótipo, modelos, fórmulas e outros 
meios de registrar ideias. O ato de inventar, necessariamente, não 
responde ao conceito de inovar.
Na visão de Dosi (1988), “inovação refere-se essencialmente à 
procura, à descoberta, à experimentação, ao desenvolvimento, à 
imitação e à adoção de novos produtos, aos novos processos de 
A invenção é um ato 
de criar uma nova 
tecnologia, processo 
ou objeto. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
40
produção e às novas formas de organizações” (DOSI, 1988, p. 222). 
Observamos que, segundo Dosi, a inovação deve estar revestida 
de requisito de novidade e envolve a concepção de uma ideia 
direcionada para economia.
Podemos dizer que o processo de inovação demanda um elevado 
comprometimento das pessoas que estão envolvidas com o 
processo de mudanças, e busca contextos que proporcionem novas 
realidades, resultados e experiências.
Observe a figura 1 seguinte na qual se pode identificar a 
diferenciação entre inovação e invenção.
FIGURA 1 - Os traços da inovação
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Como é possível perceber, a diferença entre “invenção” e “inovação” 
está justamente no fato de que, se a ideia implementada resulta em 
um negócio que dará retorno ao seu idealizador, ela é uma inovação.
Michael Porter, uma das maiores referências no estudo da 
competitividade, propõe que a inovação pode ocorrer a partir do 
momento em que a invenção chega ao mercado, passando a gerar 
lucro e dividendos quando o novo conhecimento é colocado em 
prática, criando novos produtos, serviços e processos, permitindo 
que a empresa cresça e se expanda.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
41
Segundo o dicionário Michaelis (2012), imitação vem do latim e 
significa o ato ou efeito de imitar e representação ou reprodução de 
uma coisa, fazendo-a semelhante a outra. 
Nas figuras a seguir, temos um exemplo de imitação que gera, sem 
dúvida, prejuízos ao idealizador, no caso a Apple.
FIGURA 2 - Hiphone
Fonte: Adaptado de Jordão (2016).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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42
FIGURA 3 - Goophone i5
Fonte: Adaptado de Jordão (2016).
Olhando rapidamente para a figura 2, qual é o celular verdadeiro? 
E se você olhar para a figura 3, você conseguiria ver com clareza a 
distinção entre eles?
Criatividade, ideia, imitação, invenção e inovação não são as mesmas 
coisas, mas sim etapas diferentes de um processo. A criatividade 
promoverá o desenvolvimento de várias ideias. É um ato no qual oser 
humano promove a descoberta de novas ideias e conceitos. Muitas 
delas serão descartadas, sejam por motivos técnicos, econômicos e/
ou financeiros. Caso uma dessas ideias seja implementada e tenha 
sucesso, ela poderá se tornar uma inovação. Caso isso não aconteça, 
essa ideia terá se tornado uma invenção.
Um exemplo é o celular. Quando apareceu, era grande, pesado, sendo até 
necessária uma maleta para carregar a bateria de energia. Tratava-se de 
uma boa invenção, apesar de não ter sido um sucesso logo de início. Com 
o andar da carruagem, com os avanços tecnológicos, ele tornou-se um 
dos produtos mais inovadores, sempre entregando ao usuário uma nova 
possibilidade, cada vez mais imprescindível.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
43
Características e Tipos 
de Inovação 
FIGURA 4 - A inovação e sua classificação
Fonte: Elaborado pelo autor.
Bessant, Tidd e Pavvit (2008) classificam a inovação em quatro 
grupos:
1. inovação de produto: representada pela mudança 
de produtos e serviços que a empresa oferece aos 
consumidores;
2. inovação em processo: mudanças na forma em que os 
produtos/serviços são criados e entregues; inclui mudanças 
significativas nas tecnologias, equipamentos e logística;
3. inovação de posição: constituída por mudanças no contexto 
em que produtos e serviços são introduzidos;
4. inovação de paradigma: deriva de mudanças nos modelos 
mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz.
Na figura 4, é possível observar as relações entre as classificações 
de inovação apresentadas por Besssant, Tidd e Pavitt.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
44
Um exemplo de inovação de produto é a introdução de travas ABS, 
expressão alemã “Antiblockiersystem”, que é um dispositivo de segurança 
que não permite que as rodas travem em frenagens de emergência. 
Outro exemplo é o sistema de navegação nos carros de GPS (Sistema de 
Posicionamento Global), e outros sistemas melhorados.
Outro exemplo é um restaurante que vai até a sua residência e faz todo o 
cardápio para servir aos seus convidados. É um serviço novo que atende 
aos consumidores independentemente da sede da empresa. Assim como 
uma empresa que compra uma máquina para preencher um cheque com 
mais rapidez, facilitando a vida do cliente. Ou incorpora uma balança 
eletrônica que facilita a visualização do seu cliente. 
Já na inovação de posição, que outros autores chamam de 
“mercadológica”, agrega-se valor ao produto por meio de uma 
embalagem totalmente nova. Um exemplo é uma embalagem 
que não suja as mãos ao carregar uma pizza. A elaboração de um 
cadastro eletrônico e digital dos consumidores também pode facilitar 
a identificação e a empatia, gerando valor e lucro para o negócio.
No quarto tipo de inovação, “paradigma” ou “inovação 
organizacional”, trata-se uma técnica nova. É sempre a primeira 
vez. Um exemplo são as nossas ginásticas laborais. Toda vez que 
ela é implementada provoca qualidade de vida e melhoria no local 
de trabalho dos funcionários.
Segundo o professor Clayton Christensem (2011), da Harvard 
Business School, existem quatro tipos de inovação por estratégia. A 
figura 5 demonstra os quatro tipos de inovação por estratégia. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
45
FIGURA 5 - Tipos de inovação por estratégia
Fonte: Elaborado pelo autor.
A inovação incremental é a que predomina na maioria das 
empresas. São pequenas, mas importantes mudanças que podem 
ser aplicadas em modelos de negócios, produtos e/ou serviços. 
Tem como objetivo modernizar um produto já existente e que já 
tem aceitação do mercado. O seu propósito é garantir o consumo 
já existente do produto, atrair novos consumidores, gerar lucro 
e garantir aos clientes, que já são consumidores do produto, 
conveniência e fidelização.
Como exemplo de inovação incremental, têm-se as indústrias de carros, 
que mantêm por anos uma marca no mercado. Entretanto, elas atualizam, 
anualmente, o produto com as tendências do momento.
Para os pesquisadores Davila, Epstein, Shelton (2007, p. 61), as 
inovações incrementais “são uma maneira de extrair o máximo valor 
possível de serviços e produtos existentes sem a necessidade de 
fazer mudanças radicais e grandes investimentos financeiros”. Visa, 
pois, atender, através de melhorias, as necessidades dos clientes e 
aprimorar os processos e produtos atuais. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
46
A inovação disruptiva tem como objetivo substituir o produto 
existente por outro mais moderno e atualizado. As empresas 
que ditam as tendências de diversos segmentos são exemplo de 
inovação disruptiva.
Um exemplo clássico de inovação disruptiva é a empresa de linhas áreas 
GOL. Entrou no mercado oferecendo serviços mais simples do que seus 
concorrentes, poucas rotas, baixa flexibilidade de alterações, barras de 
cereais, mas com uma contrapartida de preço que permitia a diversos 
consumidores o conforto de viajar de avião. Isso gerou até uma possibilidade 
de concorrência com as empresas de ônibus. Nesse caso, a GOL 
representava algo de inédito, um serviço inteiramente novo ao consumidor.
A inovação radical visa criar um novo conceito, com novos mercados 
e paradigmas. Segundo Davila, Epstein, Sheltpn (2007, p. 71), 
“inovações radicais são, pela própria natureza, investimentos de 
pouca probabilidade de retorno”. Porém, é primordial uma avaliação 
detalhada e bem planejada de um investimento nesse tipo de 
inovação, pois os riscos são maiores do que na inovação incremental.
Um exemplo típico de inovação radical são os bancos − organizações 
financeiras. Eles têm passado por uma metamorfose ao longo dos anos 
utilizando máquinas de multibanco, isto é, fundos acessíveis em qualquer 
parte do mundo com a utilização do cartão de plástico apropriado.
A inovação aberta está ligada àquelas empresas que compram ou 
licenciam processos de inovação (patentes) no lugar de criar seus 
próprios produtos inovadores. Aqui, é preciso cultivar uma rede de 
inovação, além dos limites da organização.
Esse tipo de inovação busca encontrar as pessoas certas, bem 
como integrar descobertas científicas de forma inovadora. O seu 
É preciso cultivar 
uma rede de 
inovação, além 
dos limites da 
organização.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
47
papel fundamental é fomentar o trabalho colaborativo entre todas 
as partes envolvidas no processo.
Um exemplo de inovação aberta colaborativa é a Brasil Foods, maior 
exportadora de carne de frango, que se preocupa com a gestão do 
conhecimento para fazer funcionar toda cadeia de desenvolvimento e 
tecnologia da empresa. As parcerias com as academias e programas de 
computador ou atividades gerenciais que permitem identificar possíveis 
nichos de pesquisa é uma constante na organização. Todas as áreas 
trabalham juntas com um único objetivo: competitividade do produto.
Na visão de Chesbrough (2003), o modelo de inovação aberta 
consiste:
No conjunto de estratégias pelas quais as empresas 
podem adquirir tecnologia que necessitam de 
outras empresas assim como adquirir as patentes 
de tecnologia que tenham desenvolvido, mas que 
não pretendam utilizar. Numa inovação aberta, as 
empresas obtêm a sua tecnologia de múltiplas 
fontes. As estratégias abertas de inovação procuram 
a eficiência através de parcerias de negócio efetivas 
(CHESBROUGH, 2003, p. 237).
A inovação aberta é altamente colaborativa, pressupõe que o 
conhecimento para “inovar” se encontra em qualquer lugar da rede 
de colaboradores de empresas e no mundo globalizado. Aqui, tem-
se um diálogo de escuta e atenção com todos os “stakeholders”, 
isto é, os públicos interessados no negócio da organização. Existeum intercâmbio, um trabalho participativo em redes para a definição 
dos próximos passos e dos negócios das empresas. Empregados 
capacitados são considerados um recurso-chave de uma empresa 
inovadora aberta, com uma equipe de gestão eficiente, aumentando 
a capacidade de atendimento das necessidades dos clientes.
Empregados 
capacitados são 
considerados um 
recurso-chave 
de uma empresa 
inovadora aberta.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
48
As Vantagens 
Competitivas da 
Inovação 
Para que a 
inovação torne-
se uma vantagem 
competitiva, é 
fundamental 
equilibrar os 
modelos de 
inovação.
Para que a inovação torne-se uma vantagem competitiva, é 
fundamental equilibrar os modelos de inovação. Faz se necessário, 
igualmente, avaliar o retorno, de modo que cada um possa 
oportunizar os negócios e as suas necessidades.
Davila, Tidd e Bessant (2008) afirmam que a única forma de 
uma empresa garantir seu futuro é inovar, ser mais adaptável ao 
ambiente por meio da mudança.
O processo de inovação deve ser contínuo uma vez 
que a tendência diante de um feito de sucesso é que 
a concorrência tente a imitação. Desta forma, um 
feito inovador deve ser constantemente aprimorado 
ou ampliado ou mesmo arriscar novas abordagens 
(BESSANT; TIDD, 2008, p. 26).
É possível perceber que embora as empresas possam adotar formas 
semelhantes de inovação ou imitação de produtos, o resultado 
final dessa estratégia poderá ser diferente, pois os processos 
e conhecimentos fazem parte de uma cultura e são diferentes, 
muito peculiares a cada empresa e a cada pessoa. Portanto, a 
competitividade será diferente para cada organização:
Como cada organização tem uma combinação 
exclusiva e específica de estratégia da inovação, 
organização, processos, cultura, indicadores de 
desempenho e recompensas, os produtos de inovação 
de cada uma delas serão igualmente diferentes. Aquilo 
que a Apple desenvolve nunca sairia das linhas de 
produção da Dell ou da IBM. Cada empresa cria seu 
próprio tipo de inovação mediante o acrescimento de 
toques especiais (por exemplo, cultura, conhecimento 
específico, recompensas diferenciadas) (DAVILA; 
EPSTEIN; SHELTON, 2007, p. 27).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
49
conjuntos de conhecimentos” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 35). 
A inovação é um processo contínuo, no qual uma nova ideia é criada 
e transformada em um conceito para implantar um produto ou 
serviço novo, com o objetivo de melhorar a vida das pessoas. 
Um grande exemplo de inovação radical pode ser visualizado por meio dos 
resultados das pesquisas desenvolvidas pela Microsoft em parceria com 
a Universidade de Washington, em que os pesquisadores conseguiram 
armazenar informações em DNA sintético. 
Os primeiros testes permitiram arquivar 200 MB em um DNA. Levando 
em consideração que a dimensão de um DNA é microscópica, é possível 
imaginar a dimensão dessa descoberta. 
Dentro de poucos anos, as empresas poderão guardar todas as suas 
informações utilizando apenas DNAs. 
De acordo com a Microsoft, a previsão é que seja possível gravar uma 
grama de terabyte em um grama de DNA. Dessa forma, seria possível 
armazenar todas as informações da internet em DNAs. 
Revisão
Nesta unidade, foram trabalhados os conceito de inovação, a sua 
importância nas empresas e na vida pessoal. Aprofundamos o 
estudo de quatro tipos de inovação: produto, processo, posição e 
paradigma. Conhecer os quatro tipos de inovação é de importância 
vital para as pequenas empresas serem mais prósperas e terem 
sucesso. São elas: 
Não há como separar a inovação do conhecimento, pois inovar é 
“criar novas possibilidades por meio de combinações de diferentes
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
50
-a inovação incremental é a que predomina na maioria das 
empresas. São pequenas, mas importantes mudanças que podem 
ser aplicadas em modelos de negócios, produtos e/ou serviços. 
O seu objetivo é melhorar o que já existe, sendo voltado para o 
mercado concorrente;
-a inovação disruptiva refere-se às empresas iniciantes no mercado, 
com um custo menor, com mais simplicidade e com performance 
em produtos estabelecidos;
-a inovação radical visa criar um novo conceito, com novos 
mercados e paradigmas;
-a inovação aberta, na qual é preciso cultivar uma rede de inovação, 
além dos limites da organização. Esse tipo de inovação busca 
encontrar as pessoas certas, bem como integrar descobertas 
científicas de forma inovadora. O seu papel fundamental é fomentar 
o trabalho colaborativo entre todas as partes envolvidas no processo.
Também foi traçado o caminho para você começar a ser inovador. 
Basicamente, gerir um negócio inovador é colocar em prática 
algumas características que são próprias do empreendedor, 
tais como: criatividade, ousadia, capacidade de correr riscos 
calculados, entre outras. 
Reflita a respeito da seguinte afirmação: a inovação não se encontra 
somente nas grandes empresas industriais, mas em qualquer 
empresa ou pessoa. A inovação não é exclusividade de um pequeno 
grupo de pessoas, e sim um diferencial do homem. Você é um 
terreno fértil para a inovação! Pense nisso.
Para refletir a respeito dos conceitos aprendidos nesta unidade, assista aos 
vídeos da “HSM Vídeo” – “The Innovation Colletion” – que explica todos os 
aspectos da inovação. Confira no site: <www.hsmeducativa.com.br>. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 2
51
O livro “A nova era da Inovação” de C.K. Prahalad e M.S. Krishnan (2008) 
traz uma visão moderna e aberta sobre o processo de inovação nas 
grandes corporações do mundo moderno. Vale a pena ler.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
52
Mapeando 
Oportunidades
• Oportunidades 
pessoais – 
descobrindo a si 
mesmo
• Ideia x 
oportunidade
• Critérios 
para análise de 
oportunidades
• Revisão
Introdução
Prezado(a) aluno(a), tão importante quanto discutir a inovação é 
identificar quais ideias podem ser transformadas em oportunidade. 
Afinal, a inovação sem direção é como um barco sem leme. Assim, 
pretendemos nesta unidade fazer um convite a você para uma 
autorreflexão a respeito das oportunidades pessoais, discursando 
acerca de como o indivíduo pode recuperar seus sonhos e encontrar 
em suas vontades uma nova oportunidade de carreira.
Em seguida, esta unidade apresenta a diferença entre ideia 
e oportunidade. É a partir de uma ideia que surgem grandes 
oportunidades de negócio. Portanto, discutiremos os critérios para 
a análise de uma oportunidade, tais como: qual mercado ela atende? 
Qual sua vantagem competitiva? Qual retorno econômico ela trará? 
Dentre outras.
Além disso, nesta unidade você terá a chance de conhecer duas 
técnicas muito usadas no meio organizacional para a geração de 
ideias: a técnica de visualização e o brainstorming. 
Ao término da unidade, espera-se que você seja capaz de diferenciar 
uma simples ideia de uma verdadeira oportunidade e que possa abrir 
seus horizontes para uma conduta mais criativa, sendo capaz de se 
comportar de forma proativa frente às possíveis oportunidades de 
mercado e/ou de carreira. Boa leitura!
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
54
Caro aluno, na unidade anterior, vimos que a inovação não 
é exclusividade de grandes organizações. Nesta unidade, 
expandiremos ainda mais essa questão, aplicando o conceito de 
inovação à descoberta de oportunidades.
Assim, a unidade se inicia com uma reflexão sobre as oportunidades 
pessoais. Isso mesmo! Você já parou para pensar sobre você, 
sua carreira e as oportunidades que o cercam? Para iniciar essa 
reflexão, vou repetir uma pergunta que certamente você já ouviu 
na infância: o que vocêquer ser quando crescer? Para muitos, essa 
pergunta ainda não tem resposta, e se tem ela ecoa internamente 
incomodada com a realidade do dia a dia que não a representa. E, 
para você? O que essa pergunta significa? Ela é um incômodo ou 
um orgulho pelo fato de você ter conseguido concretizar o seu 
sonho infantil? 
Essas questões são para você dar início à nossa reflexão. Afinal, 
o que difere as pessoas que conseguem realizar seus sonhos 
daquelas que se afundaram na frustração de ter que trabalhar em 
algo que não lhes traz prazer? Bolles (2011), autor de “What color 
is your parachute” (Que cor é seu paraquedas?), dá uma explicação 
sobre isso. De acordo com ele, “a maior parte das pessoas que 
falham ao procurar seu emprego dos sonhos não é por falta 
de informação sobre o mercado de trabalho, mas por falta de 
informação sobre eles mesmos” (BOLLES, 2011. Citado por CLARK 
et al, 2013, p. 85).
Oportunidades Pessoais 
– Descobrindo a Si 
Mesmo
Você já parou para 
pensar sobre você, 
sua carreira e as 
oportunidades que o 
cercam?
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
55
Ao afirmar isso, Bolles (2011) aponta a autorreflexão como um caminho 
para que o indivíduo encontre novas oportunidades para sua vida. Clark et 
al (2013) exemplifica o aspecto apontado por Bolles contando a história 
de Andrea Wellman, uma fotógrafa comercial. Andrea foi dispensada do 
seu emprego e tomou uma decisão: ao invés de correr para a agência 
de empregos e aceitar o primeiro emprego que aparecesse, ela resolveu 
preencher seu dia com compromissos com ela mesma, isto é, com 
atividades que lhe traziam prazer e que ela tinha deixado de lado em 
função da correria do dia a dia. 
Assim, Andrea juntou duas de suas paixões: corrida e cachorro. Ela tinha 
uma cadelinha chamada Molly e começou a correr em sua companhia 
e, ocasionalmente, corria também com cachorros dos seus amigos. 
De acordo com ela, isso a mantinha feliz. Certo dia, Andrea leu uma 
reportagem sobre mudança de carreira e se deparou com a história de 
um homem em Chicago que corria com os cachorros em tempo integral, 
fazendo disso sua profissão. Andrea, então, percebeu que estava diante de 
uma oportunidade, isto é, assim como aquele homem, ela poderia ser uma 
corredora de cachorros profissional! 
Andrea descobriu sua paixão e isso foi importante para identificar 
uma nova oportunidade. Bel Pesce, a famosa menina do vale, chama a 
atenção para isso ao afirmar que “quando você está apaixonado pelo que 
faz, de repente tem uma energia infinita para trabalhar dia e noite. É um 
sentimento um tanto quanto mágico” (PESCE, 2013, p. 57).
Movida por essa paixão, Andrea, embora estivesse um pouco incrédula de 
que pudesse ganhar dinheiro com essa atividade, resolveu ligar para seus 
amigos e perguntá-los se eles estariam dispostos a pagá-la para que ela 
continuasse a correr com os seus cachorros. Para sua surpresa, a resposta 
foi sim, pois essas pessoas notaram os benefícios que a corrida trouxe 
para seus animais. Então, Andrea transformou seu hobbie em profissão 
e, de repente, a partir de indicações de amigos, ela foi aumentando sua 
cartela de clientes, o que permitiu pagar todas as suas contas e fazê-la 
pensar que poderia profissionalizar ainda mais aquela atividade. Para 
tanto, ela adicionou aos seus serviços o seguro de animais e criou um site. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
56
Hoje, Andrea tem mais de 50 clientes e teve que contratar novos corredores 
para ajudá-la. Ela resume sua experiência afirmando que seu trabalho, 
além de ter permitido que ela vivenciasse seu sonho, criou uma forma de 
outros corredores viverem os seus. 
A história da Andrea nos mostra que às vezes uma crise nos 
empurra para algo melhor, se fizermos desse momento um período 
para refletirmos com cuidado sobre nossas carreiras. Mas, como 
podemos refletir a esse respeito sem ter que, necessariamente, 
passar por uma crise?
Clark et al (2013), autor do livro “O modelo de negócios pessoal – business 
model you”, nos dá uma dica sobre isso. De acordo com ele, parar para 
pensar em determinadas questões pode ajudá-lo a mergulhar em uma 
autorreflexão significativa. Para isso, é importante pensar sobre:
Quem sou eu? O que você ama fazer? De quais atividades (jogos, hobbies, 
esportes, etc.) você gosta? Quais tarefas fazem seu tempo voar? Além 
disso, pensar a respeito de interesses internos e externos é importante. E, 
por que não, voltar-se para os seus sonhos infantis pode apontar caminhos 
interessantes para sua carreira. George Kinder, reconhecido como o pai 
do movimento de planejamento de vida e fundador do Instituto Kinder do 
Planejamento de Vida, valida essa afirmação ao dizer que:
cada um de nós carrega dentro de si uma ânsia secreta 
– que, com o passar o tempo, ao longo da vida, torna-
se com frequência um arrependimento secreto. Esta 
ânsia será diferente para cada um de nós, já que é 
um traço muito pessoal de autoexpressão. Somente 
na medida em que cada um de nós formos capazes 
de trazer à tona as vontades reais do nosso coração, 
nossas vidas serão plenas, verdadeiramente válidas. 
(KINDER e GALVAN, 2006. Citado por CLARK et al, 
2013, p.91).
Ás vezes uma 
crise nos empurra 
para algo melhor, 
se fizermos 
desse momento 
um período para 
refletirmos com 
cuidado.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
57
Entretanto, às vezes nossas vontades foram tão sufocadas que não as 
reconhecemos mais. Pesce (2012, p.20) alerta sobre isso ao dizer que: “se 
você não tomar cuidado, corre o risco de se prender demais aos projetos 
do dia a dia e se esquecer de quais são seus planos a longo prazo”.
Essas intempéries cotidianas aparecem como obstáculos para 
os nossos sonhos, obscurecendo nossas vontades. Maslow, 
um psicólogo americano, já dizia que “não é normal saber o que 
queremos. É uma realização psicológica rara e difícil” (MASLOW, 
1970. Citado por CLARK et al, 2013, p. 127). Então, como fazer 
para reencontrar nossas vontades? Qual o papel que o trabalho 
desempenha na sua vida hoje? O que ele representa para você? Ele 
corresponde às suas convicções sobre o verdadeiro significado de 
sua vida? Perguntas como essas podem fazê-lo encontrar suas 
vontades escondidas.
De acordo com Clark et al (2013), especialistas no assunto afirmam 
que o trabalho pode ter quatro significados diferentes para a 
pessoas, quais sejam: trabalho como emprego, trabalho como 
carreira, trabalho como vocação e trabalho como realização. Vamos 
compreender cada um desses significados?
Clark et al (2013) explica que o trabalho como emprego é o trabalho 
realizado em troca de algo, que, no caso, é o salário. Esse tipo 
de significado laboral não prevê muito envolvimento pessoal ou 
satisfação. O trabalho como carreira, ao contrário do anterior, é 
motivado pelo desejo de sucesso, realização e status. Esse tipo de 
significado dado ao trabalho, de acordo com Clark et al (2013), pode 
ser uma importante fonte de sentido para a vida. O autor continua 
explicando que o trabalho como vocação é encarado como uma 
missão, um chamado divino. Por fim, o trabalho como realização 
é tratado como “uma abordagem orientada por uma fonte de 
interesse (ou até mesmo passional) pelo trabalho - mas sem a 
esmagadora, abrangente natureza de uma vocação” (CLARK et al, 
2013, p. 125). Esse tipo de significado também pode dar sentido à 
vida do indivíduo, pessoas que dão esse significado às 
“Não é normal saber 
o que queremos. 
É uma realização 
psicológica rara e 
difícil” (MASLOW, 
1970. Citado por 
CLARK et al, 2013, p. 
127).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
58
suas profissões geralmente privilegiaminteresses pessoais sobre a 
recompensa financeira, explica Clark et al (2013). 
Vislumbrar o trabalho como fonte de significado e não apenas 
como um meio de geração de renda pode fazê-lo encontrar novas 
oportunidades de carreira. Então, fique incomodado, pergunte para 
a criança que está dentro de você onde estão os seus sonhos? 
Encontre-os e abrace-os com dedicação e siga o conselho de Pesce:
o potencial humano é absolutamente incrível. Com 
paixão, determinação e iniciativa, é possível fazer 
qualquer sonho acontecer. Mas, infelizmente, muitas 
pessoas pensam de maneira diferente. Não deixe que 
essas pessoas o desencorajem (PESCE, 2012, p.71).
Então, procure se conhecer, encontre novas oportunidades para 
a sua vida, seja empreendedor dos seus sonhos, mude o rumo 
da sua profissão, torne-se o capitão do seu barco e navegue nas 
águas da satisfação.
Ideia x 
Oportunidade 
FIGURA 9 - Síndrome da jaula pequena
Fonte: Grupo Anima Educação, (NEaD), 2015.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
59
Você sofre da síndrome da jaula pequena? Não sabe o que é isso? 
Conta-se a história de que um gorila vivia em um zoológico em 
uma jaula de 6x6 metros e um dia ele foi colocado em um ambiente 
maior. Um visitante observou que o animal, embora agora contasse 
com um espaço maior, usufruía apenas de parte desse espaço, 
vagando de um lado para o outro em um quadrado imaginário de 
6 metros por 6 metros, como se continuasse na jaula pequena. O 
gorila da nossa história ilustra bem o comportamento de algumas 
pessoas que repetem sempre a mesma coisa mesmo diante de 
desafios diferentes. Elas criam jaulas, obstáculos imaginários que 
as impedem de criar. E aí? Agora você consegue responder se sofre 
da síndrome da jaula pequena? Se a resposta for positiva, não se 
desespere! Sempre é tempo de se desvincular das amarras que o 
impedem de encontrar a criatividade. 
A criatividade nos permite ter ideias. Quanto mais a desenvolvemos, 
maior é a chance de criarmos. Muita gente se sente insegura quando 
são solicitadas a terem ideias. O receio está em encontrar um 
ponto de partida. Em resposta a esse temor, Dornelas sugere que a 
informação pode contribuir para o processo criativo. Segundo ele:
novas ideias só surgem quando a mente da pessoa 
está aberta para que isso ocorra, ou seja, quando está 
preparada para experiências novas. Assim, qualquer 
fonte de informação pode ser um ponto de partida 
para novas ideias e identificação de oportunidades de 
mercado (DORNELAS, 2008, p. 41).
A atualidade nos fornece um leque de possibilidades quando o 
assunto é informação. O empreendedor pode usar como fonte de 
pesquisa: TV, internet, jornais, livros, revistas, participar de palestras, 
feiras de negócio, congressos, conversas com especialistas da área 
em que se pretende abrir um negócio, estar atento à mudança de 
hábito da população, etc.
Saunders (1997) citado por Birley e Muzyca (2005, p.25) também 
fornece sua contribuição, sugerindo três fontes de oportunidades: 
Dornelas 
sugere que a 
informação 
pode contribuir 
para o processo 
criativo.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
60
“anúncios; agentes e busca de oportunidades; ou, aguardar 
atentamente o surgimento de um negócio que você considere 
adequado aos seus objetivos”. O autor também explica que as ideias 
podem surgir das necessidades e desejos das pessoas, que podem 
ser satisfeitas de diversas maneiras. David (2004, p. 31) concorda 
com Saunders ao afirmar que “o impulso para a ação que possibilita 
aos empreendedores a busca do desenvolvimento, conhecimento 
e inovação, constitui as necessidades humanas individuais, que 
podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais 
ou motivos”. Por isso, é imprescindível ficar atento às necessidades 
e desejos da sociedade, deles podem surgir boas ideias.
Outro aspecto a ser considerado, de acordo com Saunders (1997), 
é um nicho de mercado não explorado pela empresa do seu chefe. 
Você como empregado pode melhorar o que seu empregador 
realiza, abordando o mesmo mercado sob uma outra vertente.
De acordo com o mesmo autor, algumas técnicas podem ser úteis 
como fonte de ideias: visualização e brainstorming. A técnica de 
visualização é explicada como um processo de sonhar acordado, 
no qual o indivíduo deve procurar sonhar com seu próprio futuro, 
visualizando o negócio que deseja. Em meio a esse processo 
mental, podem surgir ideias interessantes para o empreendedor.
O brainstorming, muito usado no processo de gestão, também 
pode ser uma fonte de ideias. Dornelas (2008) explica que o 
brainstorming, cuja tradução literal é tempestade cerebral, é um 
método desenvolvido em grupo. Nesse grupo, as pessoas são 
estimuladas a falarem livremente a respeito de um tema, uma 
necessidade ou qualquer outra questão. Ao falarem livremente, uma 
série de ideias surge. Nesse momento, a criatividade não deve ser 
tolhida, isto é, não se deve avaliar se a ideia é factível, real ou viável. 
Em seguida, devem-se registrar aquelas ideias que pareceram mais 
coerentes, para que possam ser analisadas. O brainstorming tem 
algumas regras que devem ser obedecidas para que os resultados 
sejam satisfatórios. Dornelas esclarece essas regras:
Em meio a 
esse processo 
mental, podem 
surgir ideias 
interessantes 
para o 
empreendedor.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
61
1. Ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos 
estão livres para expor as ideias que vierem à cabeça, 
mesmo que aparentemente pareçam absurdas.
2. Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois 
serão geradas mais ideias. Sempre, em cada rodada, todos 
os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico 
em discussão.
3. Podem dar ideias baseadas em ideias anteriores de outras 
pessoas. Essas combinações são bem-vindas e podem 
gerar bons resultados.
4. A sessão deve ser divertida, sem que haja uma ou outra 
pessoa dominando. Apenas deve ser garantido que todos 
participem, sem restrições. (DORNELAS, 2008, p.42).
As fontes de informação, aliadas à técnica de brainstorming, podem ser 
um bom caminho para aqueles que não se sentem tão inspirados a criar. 
Mas, pergunto a você, caro aluno, no processo empreendedor basta ter 
uma ideia? Quando o intuito é gerar um negócio, a resposta é não! Assim, 
passada a fase divertida do brainstorming, a avaliação de uma ideia se 
deve dar por um viés mais racional. 
É necessário avaliar se a ideia pode se transformar em uma 
oportunidade, que, por sua vez, é uma ideia com potencial lucrativo. 
Portanto, a oportunidade, em termos práticos, pode ser definida como “um 
conceito negocial que, se transformado em um produto ou serviço tangível 
oferecido por uma empresa, resultará em um lucro financeiro” (BIRLEY; 
MUZYKA, 2005, p.22).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
62
De acordo com estudiosos como Timmons (1994) e Hisrich (1998), 
citados por Dornelas (2008), o processo empreendedor tem seu 
início a partir da identificação de uma oportunidade. Em seguida, ela 
deve ser planejada por meio de um plano de negócio. A terceira fase 
é a determinação e busca por recursos que coloquem a empresa 
no mercado e, por fim, a última fase é o gerenciamento da empresa 
criada. A figura a seguir, demonstra, resumidamente, o processo 
empreendedor:
FIGURA 10 - O processo empreendedor
1IDENTIFICAR E AVALIAR A OPORTUNIDADE• Criação e abrangência da oportunidade• Valores percebidos e reais da oportunidade• Oportunidade x habilidades e metas pessoais• Situação dos competidores
2
DESENVOLVER O PLANO DE NEGÓCIOS
1. Sumário executivo
2. O conceito de negócio
3. Equipe de gestão
4. Mercado e competidores5. Marketing e vendas
6. Estrutura e operação
7. Análise estratégica
8. Plano financeiro
9. Anexos
3
DETERMINAR E CAPTAR OS 
RECURSOS NECESSÁRIOS
Recursos pessoais
Recursos de amigos e parentes
Angels
Capitalistas de risco
Bancos
Governo
Incubadoras
4
GERENCIAR A EMPRESA CRIADA
Estilo de gestão
Fatores críticos de sucesso
 Identificar problemas atuais e potenciais
Implementar um sistema de controle
Profissionalizar a gestão
Entrar em novos mercados
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014 Adaptado de DORNELAS, 2008, p.27. 
Adaptado de Hisrich, 1998.
Ao observar a figura anterior, não é difícil concluir que a parte mais 
difícil do processo empreendedor é a identificação da oportunidade, 
pois, se a avaliação da oportunidade não for bem realizada, todo 
o restante do processo ficará comprometido. De acordo com os 
pesquisadores do relatório GEM (2012):
quando indivíduos são capazes de reconhecer 
oportunidades de negócios e de perceber que possuem 
capacidade para explorá-las, pode-se afirmar que se 
encontram presentes elementos fundamentais para o 
florescimento de novos negócios, que irão 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
63
contribuir para o benefício de toda sociedade através 
do desenvolvimento econômico e social do país, seja 
com a criação de empregos, seja com o aumento da 
riqueza e sua distribuição (GEM, 2012, p. 25).
A essa altura, você já compreendeu a importância de identificar 
oportunidades, mas deve estar se perguntando: como reconhecer 
essas oportunidades? No intuito de responder a essa questão, o 
tópico a seguir discute alguns critérios e métodos de avaliação de 
oportunidade.
Critérios para Análise 
de Oportunidades
Quando o assunto é avaliar uma oportunidade, não se pode 
generalizar as condições ou tampouco fornecer uma receita pronta. 
Contudo, alguns critérios devem ser levados em consideração. 
Birley e Muzyca (2005) apontam alguns desses critérios. De acordo 
com eles, uma boa oportunidade não está ligada necessariamente a 
um baixo custo do produto e sim à criação de valor. Nesse contexto, 
entende-se por criação de valor algo originado de um produto ou 
serviço capaz de fortalecer a marca e a reputação da empresa, por 
meio do seu diferencial.
Outro aspecto que deve ser considerado é que não basta vislumbrar 
uma oportunidade, deve-se colocá-la em prática e nem todos fazem 
isso. Segundo esses mesmos autores:
o lucro fica para aqueles que desejam mostrar 
iniciativa e realmente exploram e não para aqueles que 
somente pensam sobre uma oportunidade de negócio. 
O pensamento criativo é maravilhoso, mas se não leva 
à ação é somente um desperdício de energia (BIRLEY; 
MUZYKA, 2005, p.23).
Também é comum que quanto mais complexa uma oportunidade, 
maior a chance de falhas. Isso acontece porque, quando a 
oportunidade é complexa, normalmente, ela fica dependente de uma 
Uma boa 
oportunidade 
não está ligada 
necessariamente 
a um baixo custo 
do produto e sim à 
criação de valor.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
64
série de pessoas e processos que possam colocá-la em prática. Em 
meio a tudo isso, o empreendedor se perde e desiste da oportunidade.
Birley e Muzyca (2005) também destacam que nem sempre as 
oportunidades são encontradas em mercados emergentes ou muito 
“badalados”, pois o excesso de empreendimentos nesses mercados 
pode causar sua saturação. Muitas vezes é mais coerente encontrar 
um nicho de mercado que ninguém percebeu. Por fim, esses 
autores comentam que as oportunidades não são necessariamente 
resultado de invenções feitas pelo próprio empreendedor. 
O empreendedor precisa buscar mão de obra especializada, centros 
tecnológicos, parceiros e pessoas capacitadas que coloquem em 
prática a sua ideia. Os empreendedores não precisam, portanto, 
investir tempo e esforço como inventores.
Além dos critérios levantados por Birley e Muzyca (2005), Dornelas 
(2005) argumenta que uma oportunidade deve ser avaliada a partir 
dos seguintes questionamentos:
FIGURA 11 - Avaliação de Oportunidades
Qual mercado 
ela atende?
Qual retorno 
econômico ela trará?
Quais são as vantagens 
competitivas que ela 
dará ao negócio?
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Uma das primeiras reflexões diz respeito ao mercado que a 
oportunidade virá a atender. É preciso verificar se esse mercado 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
65
tem potencial de crescimento. É preciso também averiguar a força 
dos competidores nesse mercado e a estrutura desse mercado. 
Dornelas (2008) explica que a avaliação da estrutura de mercado 
diz respeito à análise das seguintes características: 
o número de competidores; o alcance (capilaridade) 
dos canais de distribuição desses mesmos 
competidores; os tipos de produtos e serviços que se 
encontram no mercado; o potencial de compradores 
(número de clientes potenciais e quanto consomem, 
com que periodicidade, onde costumam comprar, 
quando e como); as políticas de preços concorrentes, 
etc. (DORNELAS, 2008, p.46).
No que diz respeito à análise econômica e financeira, é necessário 
avaliar o retorno financeiro que essa oportunidade pode trazer. Para 
fazer essa análise, Dornelas (2008) comenta que é útil usar como 
referência o retorno oferecido pelo mercado financeiro. Então, é 
importante perguntar se o retorno financeiro que a oportunidade 
trará será superior ao retorno do mercado financeiro e se vale a 
pena correr o risco por ela. Nesse sentido, conceitos como ponto 
de equilíbrio, fluxo de caixa e payback são importantes para 
tomadas de decisão. O ponto de equilíbrio indica o momento em 
que a empresa não está tendo lucro e nem prejuízo. Já o fluxo de 
caixa, de acordo com Wildauer, “relaciona entradas, saídas e saldo 
assinalados de acordo com a linha de tempo (cronograma) de um 
projeto, com início no instante de tempo igual a zero” (WILDAUER, 
2010, p.26). Quanto ao payback, ele indica para o empreendedor o 
prazo de retorno do investimento.
Em relação às vantagens competitivas, o empreendedor deve 
avaliar se a oportunidade traz consigo realmente um diferencial 
ainda não trabalhado no mercado e, mais do que isso, deve-se 
avaliar se esse diferencial é difícil de ser copiado. 
A análise da equipe que vai gerir o negócio também é um critério 
importante na análise de oportunidade. A esse respeito, o autor 
explica que:
O ponto de 
equilíbrio indica 
o momento em 
que a empresa 
não está tendo 
lucro e nem 
prejuízo.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
66
de nada adianta identificar uma oportunidade, criar um 
protótipo de um produto, o mercado ser espetacular e 
promissor, o empreendedor ter desenvolvido um bom 
plano de negócios, se ele e sua equipe não estiverem à 
altura do negócio que está sendo criado. A experiência 
prévia no ramo conta muito, pois pode evitar muitos 
erros e gastos desnecessários, bem como agregar um 
conhecimento singular ao negócio (DORNELAS, 2008, 
p.49).
Por fim, é preciso averiguar se você realmente está disposto a 
empreender e arcar com todas as dificuldades inerentes a essa 
prática. Faça uma autoavaliação, veja se você tem todas as 
características necessárias para empreender. Se não as tiver, 
procure desenvolvê-las antes de se aventurar a abrir um negócio. 
Além disso, veja se você tem conhecimento e identificação com 
o negócio com o qual pretende atuar. Dornelas (2008) chama a 
atenção para essa reflexão e ressalta que o empreendedor deve 
estar disposto a abandonar o emprego atual e todos os direitos 
trabalhistas, assim como ficar sem receber uma remuneração 
adequada por um período, e ser capaz de dispor de benspessoais 
em função do negócio. É preciso também verificar se a família o 
apoia e se está disposto a trabalhar mais do que 10 horas. Enfim, é 
preciso que o empreendedor esteja consciente de todos os riscos e 
obstáculos que terá que enfrentar.
Além da avaliação dos critérios anteriores, Dornelas (2008) 
indica o uso de um roteiro denominado 3Ms para seleção de 
boas oportunidades. Esse roteiro parte de um checklist que visa 
responder algumas questões críticas. Essas questões, se bem 
respondidas, podem ser úteis na escolha de ideias com potencial 
de oportunidade. As questões desse método são agrupadas em 
três aspectos relacionados a: demanda de mercado, tamanho e 
estrutura do mercado e análise de margem. A figura a seguir ilustra 
os 3Ms envolvidos nessa técnica.
É preciso averiguar 
se você realmente 
está disposto a 
empreender e 
arcar com todas 
as dificuldades 
inerentes a essa 
prática. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
67
Demanda do 
Mercado
Tamanho da 
estrutura do 
Mercado
Análise de 
Margem
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014. Adaptado de 
DORNELAS, 2009, p.93.
Na análise do primeiro aspecto, demanda de mercado, o 
empreendedor deve se preocupar em identificar: o público-alvo; o 
ciclo de vida do produto; os canais de acesso aos clientes; o valor 
agregado da empresa; o potencial de crescimento do mercado 
onde a empresa estará inserida; e o tempo de recuperação do 
investimento realizado para captação do cliente. No que diz respeito 
ao tamanho e estrutura do mercado, a preocupação deve estar 
relacionada a saber: se o mercado é emergente e/ou fragmentado; 
se há barreiras de entrada e se está preparado para transpô-las; se o 
número de concorrentes no mercado é elevado e se eles controlam 
a propriedade intelectual; em que fase do ciclo de vida o produto se 
encontra. É importante também identificar o tamanho do mercado 
em termos monetários e conhecer a estruturação do setor no que 
se refere a fornecedores, compradores, competidores e substitutos. 
Quanto à análise de margem, deve-se, de acordo com Dornelas 
(2008), identificar as forças do negócio, as possibilidades de lucro, o 
ponto de equilíbrio, os custos e a cadeia de valor do negócio.
Por fim, cabe ressaltar que é importante o empreendedor ter 
ciência de que existem diversos tipos de oportunidades. É lugar 
comum acreditar que as oportunidades são frutos de invenções 
tecnológicas. Birley e Muzyca (2005) destacam que, na verdade, 
FIGURA 12 – 3Ms
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
68
esse tipo de oportunidade costuma ser exceção e não a regra. Ao 
refletir sobre isso, podemos dizer que a maioria das oportunidades 
são oriundas de ideias simples, em outras palavras, você não precisa 
ser um grande inventor para encontrar uma boa oportunidade.
Birley e Muzyca citam os tipos de oportunidades mais comuns. 
Segundo eles, há oportunidades de risco, cujo potencial é elevado; 
há também o contrário, isto é, oportunidades com riscos e retornos 
menores. Os autores destacam que as melhores oportunidades não 
se limitam a essa relação de risco/retorno. 
Os empreendedores quando trabalham a oportunidade focam 
em seus próprios objetivos, o retorno se torna um fruto do seu 
sucesso. Assim, Birley e Muzyca (2005) destacam um outro tipo de 
oportunidade, chamada por eles de oportunidades de estilo de vida. 
Nesse tipo de negócio, o empreendedor está muito mais interessado 
na qualidade de vida que terá com o desenvolvimento do negócio 
do que propriamente com o lucro que ele trará. Em outras palavras, 
o empreendedor ao buscar esse tipo de oportunidade abre mão de 
um lucro maior, para, por exemplo, ter mais tempo para usufruir 
com a família.
Seja qual for o tipo de oportunidade que o empreendedor esteja 
buscando, é importante que ele saiba mapeá-la dentre as várias 
ideias obtidas. Todos os recursos aqui apresentados podem ajudar 
o empreendedor a selecionar as melhores oportunidades. No 
entanto, cabe ainda uma discussão a respeito das possibilidades 
de oportunidades existentes em outro cenário: o ambiente virtual. 
No texto temático denominado “Oportunidades.com” que se 
encontra na estrutura didática desta Unidade 3, você poderá ter 
conhecimento a respeito dos principais tipos de oportunidades de 
negócios realizados na internet.
Os autores 
destacam que 
as melhores 
oportunidades 
não se limitam a 
essa relação de 
risco/retorno. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
69
NOVOS EMPREENDEDORES DEVEM AVALIAR OPORTUNIDADE DE TER O 
PRÓPRIO NEGÓCIO
Cerca de 53% dos brasileiros com até 30 anos têm o sonho de abandonar a 
vida de empregado e montar o próprio negócio. No Brasil são criados mais 
de 1,2 milhão de empreendimentos formais a cada ano e por pessoas de 
todas as idades. Desse total, mais de 99% são micro e pequenas empresas 
e empreendedores individuais (MEI). No entanto, não é nada fácil tomar 
coragem e abandonar a segurança do emprego formal.
Em Porto Alegre, a gerente de loja, Patrícia Pilger começou em uma loja de 
móveis como caixa. Depois de cinco anos, já cansada da função, ela pediu 
ao chefe uma nova oportunidade. Foi para área de logística. Passaram-se 
dois anos e mais uma vez teve coragem de lutar por uma promoção. Agora 
é gerente de quatro lojas. “Eu faço um trabalho de coaching, que é para 
aprender a aprofundar mais o trabalho de gerenciamento de lojas e de 
pessoas. Eu sugeri esse cargo, que até então não existia”, conta Patrícia.
Ter atitude e propor mudanças pode ser a solução para melhorar um 
problema que incomoda a maioria dos trabalhadores. Segundo um estudo 
feito este ano com mais de três mil funcionários de 31 países, 57% das 
mulheres e 59% dos homens estavam insatisfeitos com o trabalho. Os 
principais motivos eram falta de oportunidade de crescimento e falta de 
um plano de carreira.
Quando o profissional decide sair do emprego, 31% dos homens e 12% das 
mulheres querem virar empreendedores. Foi o que aconteceu com a Lis 
Nunes, uma jornalista de Maceió.
A rotina era em uma redação de jornal... Horário fixo, reportagens... Mas 
a jornalista resolveu mudar radicalmente e abriu uma loja de esmaltes. O 
investimento não foi pequeno, cerca de R$ 100 mil. Mas a Lis pesquisou 
bastante e não se arrepende. Inclusive o negócio está se expandindo para 
outros estados! “É. E a coragem de empreender que em oito meses de 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
70
Segundo a consultora do Sebrae, Mônica Arruda, “é muito importante 
que o empreendedor invista sempre em conhecimento, porque a partir do 
conhecimento você tem informações sobre o seu mercado, você consegue 
entender o ramo de atividade, entender melhor o funcionamento do próprio 
negócio... E principalmente, conhecer internamente seus números e as 
suas necessidades internas para o mercado”.
Fonte: NOVOS empreendedores devem avaliar oportunidade de ter o próprio 
negócio. 29 out. 2012. In: Site “Jornal Hoje”. Disponível em: <g1.globo.com/jornal-
hoje/noticia/2012/10/novos-empreendedores-devem-avaliar-oportunidade-de-
ter-o-proprio-negocio.html>. Acesso em: 24 nov. 2014.
Revisão
Nesta unidade, começamos refletindo sobre vontades e 
sonhos, mencionando exemplos de pessoas que a partir do 
autoconhecimento identificaram novas oportunidades, associando 
o prazer e o trabalho. Em seguida, procuramos traçar a diferença 
entre ideia e oportunidade. Vimos que as ideias atuam no campo 
livre do pensamento, isto é, podemos ter uma série delas, sem 
muito compromisso com sua validade. Já a oportunidade, é uma 
ideia que tem potencial de retorno financeiro e que, por isso, sua 
viabilidade deve ser testada. Assim,os critérios para teste também 
foram investigados. Ao avaliar uma oportunidade, o empreendedor 
deve se questionar: qual mercado ela atende? Qual retorno 
econômico ela trará? Quais são as vantagens competitivas que ela 
dará ao negócio? Dentre outras reflexões. A unidade também deixa 
uma pergunta para você: os modelos de negócio via WEB podem se 
constituir como grandes oportunidades para o empreendedor? Esse 
é o convite para que você leia o texto temático “Oportunidades.com” 
da estrutura didática, onde discutimos esse aspecto, de modo que 
você possa tirar suas próprias conclusões.
loja, nós já tomamos uma proporção muito maior. E daqui a dois meses, 
teremos duas franquias no país: uma em Sergipe e outra no Rio de 
Janeiro”, conta Lis.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 3
71
Livro:
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito 
empreendedor. Empreendedorismo e viabilização de novas empresas - 
Um guia eficiente para iniciar e tocar seu próprio negócio. 3 ed. São Paulo: 
Saraiva, 2009.
Este livro tem um foco mais técnico, destinado para aqueles cujo desejo é 
abrir um negócio. Ele traz exemplos de empresas e de soluções criativas.
Site: 
Site do Instituto Endeavor: www.endeavor.org.br. Endeavor é 
uma organização internacional e representa um grande apoio a 
empreendedorismo e empreendedores. Neste site, você poderá ter acesso 
a uma biblioteca digital com obras que vão de conteúdo inspirador a 
conteúdo técnico. 
E-book:
ENDEAVOR. 5 conselhos para se tornar um empreendedor de alto impacto. 
Disponível em: <http://info.endeavor.org.br/ebook-conselhos-empreendedor-
alto-impacto>. Este e-book discute as características comuns entre grandes 
casos de sucesso e dá dicas essenciais encontradas no estudo feito com 55 
empreendedores em 11 países para quem quer criar seu próprio negócio de 
alto crescimento.
Metodologias 
empreendedoras
• Design thinking
• Modelo de 
negócio canvas
• Estrutura do 
plano de negócio
• Análise de 
mercado
• Revisão
Introdução
Vocês puderam ver nas unidades anteriores as definições de 
empreendedorismo e as características dos empreendedores. 
Estudaram também sobre inovação, bem como as formas de 
aproveitar as oportunidades. Agora é o momento de aplicar esse 
conhecimento utilizando os instrumentos que o empreendedor 
tem à sua disposição para desenvolver uma ideia, validá-la nos 
vários aspectos do ambiente de negócio e planejá-la de forma a 
possibilitar a sua realização.
Atualmente, falar em inovação virou “lugar comum”, isto é, todos nós 
buscamos por novidades, procuramos gerar inovações em nossas 
vidas. Isso acontece desde a busca de um novo aparelho de celular 
para nos comunicarmos e ter acesso às informações, até na busca 
por novos processos de trabalho – “novos jeitos de fazer as coisas”. 
E, porque não, buscamos continuamente melhorar as nossas vidas, 
nosso jeito de ser, aprendendo com os erros e evoluindo, inovando-
nos. Estamos invadidos por uma onda de inovação. 
Mas nem sempre conseguimos alcançar nossos objetivos de 
inovação, não é mesmo? Qual foi a última grande novidade na sua 
vida? Ou simplesmente, quando é que aconteceu alguma coisa 
nova na sua vida
Bem, nas organizações empresariais pode acontecer o mesmo. Até 
em maior proporção. Muito mais que as pessoas, as organizações 
precisam inovar, renovar, criar novas maneiras de ser e fazer “as coisas”.
Mas e o empreendedor? Pois é, imagine o empreendedor que deseja 
implantar um novo negócio. Ele, então, precisa mesmo ser inovador. 
No mercado dinâmico, sobrevive aquele que sabe se refazer a cada 
instante e aquele que desenvolve um produto, ou serviço que seja 
diferente do já existente. Essa é uma das características do novo 
empreendedor (observe como estamos utilizando as expressões 
“novo” e inovador a todo instante).
É curioso como não observamos coisas simples da vida. O 
tempo é uma delas, constituído de três momentos que convivem 
eternamente. Temos sempre o que era, o que é, e o que será: 
passado, presente e futuro. E entre os tempos, a transição, o período 
de mudança. O que significa que nada é definitivo.
É sobre isso que trata esse módulo. Vamos falar de tecnologias que 
apoiam os empreendedores nesse movimento de criação. Vamos 
tratar do Design Thinking, do Business Model Generation - Canvas 
– e do Plano de Negócio. Essas são as principais tecnologias 
utilizadas por empreendedores para pensar e colocar “no papel” 
suas ideias, seus sonhos, seus planos para o futuro.
O nome Design Thinking surgiu a partir da empresa IDEO 
(pronuncia-se “eye-dee-oh”) – www.ideo.com -, fundada em 1991 
pelo americano Tim Brown. Nas palavras do fundador:
Eu fui treinado como um design industrial, mas por 
muito tempo fiquei tentando compreender a diferença 
entre ser um design e pensar como um design [...] Um 
dia eu estava num chat com meu amigo David Kelley, 
professor em Stanford e fundador da IDEO, e ele me 
contava que toda vez que alguém perguntava a ele 
sobre design, ele inseria por conta própria a palavra 
“thinking” para explicar o que os designers fazem. 
O termo “design thinking” pegou. Eu agora uso esse 
termo como forma de descrição dos princípios de 
solução de problemas. (BROWN, 2009, p. 4). (tradução 
nossa)
Como diz Tim Brown, ao contar a origem da expressão, Design 
Thinking é um conjunto de princípios para solução de problemas. 
Isto através da geração de soluções e, consequentemente, geração 
de ideias. 
Essa metodologia é constituída por quatro etapas: Imersão, Análise 
e Síntese, Ideação e Prototipação. Falaremos dessa metodologia 
em profundidade um pouco mais à frente.
O Business Model Generation – CANVAS – na tradução para 
o português, quer dizer um modelo de análise da geração de 
um negócio. Ele é muito utilizado na fase de criação, geração ou 
validação de uma ideia de negócio. Só de imaginar que há um 
modelo para pensar o negócio já é uma grande inovação na área 
do empreendedorismo. Mas ele não é só um modelo, é também 
um novo jeito de pensar o negócio. Normalmente, o negócio, 
quando pensado por um empreendedor, é pensado isoladamente, 
solitariamente, guardado a sete chaves. Já no CANVAS, busca-se 
o pensamento de forma coletiva, isto é, entre várias pessoas. É 
uma atividade coletiva e, sinceramente, não estamos acostumados 
a pensar dessa forma. Por isso, você vai perceber isso, ele é uma 
grande inovação na área do empreendedorismo.
O Plano de Negócio, como vamos ver aqui, é muito utilizado para 
tornar as ideias tangíveis. Sua origem não pode ser precisada, 
isto é, definida exatamente. Sabe-se que começou a ser utilizado 
nos Estados Unidos como um conjunto de informações exigidas 
por organizações financiadoras de negócios. A intenção era ter 
mais certeza sobre a aplicação que fariam de seus recursos. De 
certa forma, é essa a maior aplicação do Plano de Negócio até os 
nossos dias. Isto significa que as ideias ficarão compreensíveis, 
serão entendidas com facilidade por investidores ou por qualquer 
pessoa que tenha contato com o plano. Podemos dizer que todos 
os negócios precisam ser pensados, planejados, tangíveis e viáveis. 
Isso tudo está presente no Plano de Negócio. Nessa unidade vamos 
ver como isso acontece.
Para facilitar nossos estudos, iremos trabalhar em subtópicos, 
abordando três metodologias utilizadas por empreendedores. 
Cada uma delas com um propósito, não excludentes, mas 
complementares.
A primeira tratará do Design Thinking, utilizada no 
empreendedorismo para a geração de soluções de problemas ou 
geração de ideias.
A segunda é o Modelo Canvas, utilizada no empreendedorismo para 
criar e avaliaruma ideia, mapeando seus caminhos críticos.
A terceira é o Plano de Negócio, metodologia utilizada para 
apresentar as ideias aos investidores ou à base sobre a qual será 
construída a ideia empreendedora.
Como você pode observar, aquele que deseja tornar realidade uma 
ideia não está sozinho, e sim amparado por métodos de trabalho. 
Esses métodos objetivam reduzir a margem de erro e aumentar 
as chances de uma ideia ter sucesso quando deixar de ser 
planejamento, transformando-se em realidade.
Bom proveito em sua aprendizagem!
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Como mencionado na introdução, o método do Design Thinking 
é utilizado para gerar ideias que solucionem problemas – gerar 
soluções que são ideias. Podemos dizer que é uma evolução de uma 
outra metodologia para geração de ideias, chamada brainstorming, 
só que com uma grande evolução. 
As duas metodologias são realizadas em grupo. No brainstorming, 
cada membro do grupo, uma vez definido o problema, dá a sua ideia 
que vai sendo anotada por um outro participante. Ao final, eliminam-
se as ideias que não parecem ser factíveis (realizáveis) e escolhe-se 
uma das outras. Essa técnica é muito utilizada no meio publicitário 
para escolha de nome de produtos ou ideias de campanha.
Já no Design Thinking, dado o problema, o grupo procura estudar 
as possibilidades de solução. Dependendo da situação, há o 
envolvimento do cliente ou usuário final, numa aproximação da 
empresa com seu público. O fato é que há um estudo sobre o 
problema e seu contexto. Essa fase é denominada IMERSÃO.
A Imersão está dividida em duas etapas: Preliminar e em 
Profundidade. A primeira tem como objetivo o reenquadramento e 
o entendimento inicial do problema, enquanto a segunda destina-se 
à identificação de necessidades e oportunidades que irão nortear 
a geração de soluções na fase seguinte do projeto, a de Ideação. 
(VIANNA, 2012, p. 22)
A imersão preliminar tem o objetivo de definir as várias faces do 
projeto e seus limites – o escopo do projeto – e identificar os “perfis 
dos usuários e atores-chave que deverão ser abordados”. (VIANNA, 
2012, p. 22). A etapa de Imersão em Profundidade “inicia-se com 
a elaboração de um Plano de Pesquisa, incluindo protocolos de 
Design Thinking
Podemos dizer que 
é uma evolução 
de uma outra 
metodologia 
para geração de 
ideias, chamada 
brainstorming, só 
que com uma grande 
evolução. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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recrutamento e mapeamento dos contextos que serão estudados” 
(VIANNA, 2012, p. 23).
Ao final dessas duas fases, pretende-se alcançar informações 
seguras sobre as tendências de mercado sobre as quais a empresa 
atua ou atuará. Essas informações estarão contidas em cartões ou 
documentos que serão utilizados na fase seguinte. 
Chamo a atenção que todo esse processo é realizado de forma 
coletiva e participativa. O empreendedor deve convidar pessoas de 
sua confiança para participar junto com ele desses levantamentos 
a respeito do seu problema.
Depois de passar pelas fases anteriores de nosso curso, você descobre 
que tem uma habilidade enorme para lidar com pessoas, para fazer 
negociações, para vender produtos/serviços/ideias. Fica claro que 
você é muito bom nessas duas habilidades. Entretanto, você não sabe 
exatamente qual o negócio que melhor lhe atenderia nessa sua habilidade. 
Afinal, são tantas as possibilidades. Então o seu “grupo de trabalho” irá 
ajudá-lo a pesquisar sobre as possibilidades de aproveitamento dessas 
suas habilidades, conhecendo a fundo como funcionam as características 
de negócios e atividades, as várias formas de atuação possíveis e tudo o 
mais que utilize essa sua habilidade. Alguns irão entrevistar comerciantes 
(que naturalmente fazem isso no dia a dia), outros irão buscar informações 
na internet, e assim por diante. A próxima etapa é a ANÁLISE E SÍNTESE.
Terminada a IMERSÃO, é hora de fazer a análise dos dados e a síntese, 
isto é, organizar o material pesquisado para que ele possa ser utilizado por 
todos. Você poderá organizar em fichas, por exemplo. Aqui já se analisa 
com mais profundidade os dados coletados, verificando se não falta 
informações, se está completa a pesquisa realizada pelo grupo. 
Ao final, o grupo deve sentir que dá para seguir com segurança para 
a próxima etapa.
Chamo a 
atenção que 
todo esse 
processo é 
realizado de 
forma coletiva 
e participativa.
pesquisa primária, listagem de perfis de usuários e atores-chave para
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A próxima etapa é a IDEAÇÃO.
Essa fase tem início com um brainstorming – como dissemos, uma 
das técnicas mais utilizadas para a geração de ideias.
Brainstorming é uma técnica para estimular a geração 
de um grande número de ideias em um curto espaço de 
tempo. Geralmente realizado em grupo, é um processo 
conduzido por um moderador, responsável por deixar 
os participantes à vontade e estimular a criatividade 
sem deixar que o grupo perca o foco. (VIANNA, 2012, 
p. 101)
Essas ideias podem ser colocadas num quadro e vão sendo 
observadas e analisadas por cada um dos participantes do grupo. 
As discussões são permitidas e o grupo irá, naturalmente, filtrando 
as ideias, selecionando aquelas que têm mais possibilidade de 
acontecer.
Chamo a atenção para um fato importante. Existem grupos que, 
para diferenciarem as ideias, decidem que, ao final, deverá existir 
um certo número de ideias possíveis. Estas deverão ter níveis 
diferentes de possibilidades de acontecerem. Por exemplo, haverá 
uma ou duas ideias bem possíveis de acontecer – chamadas de 
“essenciais”; uma ou duas ideias mais improváveis – chamadas de 
“desejáveis”; e uma ou duas ideias improváveis de acontecerem – 
chamadas de “fora da caixa”. Essas ideias devem ser soluções para 
o problema proposto. No nosso exemplo devem aproveitar a sua 
habilidade de relacionamento e negociação.
A seguir vem a etapa final do Design Thinking, denominada 
PROTOTIPAÇÃO.
Na prototipação, segundo Vianna (2012) é realizada a “tangibilização 
de uma ideia, a passagem do abstrato para o físico de forma a 
representar a realidade – mesmo que simplificada – e propiciar 
A seguir vem a 
etapa final do 
Design Thinking, 
denominada 
PROTOTIPAÇÃO.
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validações. É um instrumento de aprendizagem”. Essa etapa dá 
forma à ideia. É a hora de colocar a “mão na massa”, literalmente.
Vianna explica o motivo da prototipação:
Há várias maneiras de prototipar: utilizando papel, isopor, jogos de 
Lego, encenação, papelão. O importante é que o grupo veja a ideia. 
Protótipos reduzem as incertezas do projeto, pois são 
uma forma ágil de abandonar alternativas que não são 
bem recebidas e, portanto, auxiliam na identificação 
de uma solução final mais assertiva. O processo de 
Prototipação inicia-se com a formulação de questões 
que precisam ser respondidas a respeito das soluções 
idealizadas. A partir disso, então, são criados modelos 
que representem o aspecto em aberto e que viabilizem 
o teste. (VIANNA, 2012, p. 124)
No nosso exemplo, o seu grupo fará a prototipagem da ideia que 
permitiria melhor a aplicação de suas habilidades (negociação e 
vendas de produto/serviço/ideias); aquela que fez você se sentir 
bem. Agora é hora de ver essa ideia funcionando e analisar se 
você estará feliz e satisfeito com o resultado. Se isso acontecer, 
termina aqui a utilização do Design Thinking e você terá uma 
ideia para ser trabalhada pelos nossos próximos instrumentos, o 
CANVAS e o PLANO DE NEGÓCIO. Se isso não acontecer, o grupo 
continua trabalhando nas outras ideias, até encontrar aquela que 
mais chance tem de fazer vocêse sentir bem. Veja a seguir a visão 
gráfica das etapas do Design Thinking.
FIGURA 13 – Etapas do Design Thinking
Fonte: http://www.uniempre.org.br/user-files/images/
designthinking_640x571.jpg. Acesso em: 17/06/2015. 
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FIGURA 14 – Evolução do Processo de Design Thinking
Fonte: Arquivo Institucional
Modelo de 
Negócio Canvas
Um grande mistério da atividade empreendedora é sobre como 
surgem as ideias e quando elas se tornam realidade. Há ideias 
que levam anos para serem pensadas e percebemos isso quando 
dizemos: “por que não pensei nisso antes?” Não é assim que 
acontece?
Para facilitar a geração de ideias existem diversas formas. Imagine 
você querendo escrever um poema de amor. Como você faria? 
Provavelmente, abriria a tela do seu celular e veria a foto da pessoa 
que você ama, e se concentraria pensando nas qualidades que essa 
pessoa tem, e o que ela significa para você.
E se você estiver pensando em criar um negócio, como faria? Seria 
diferente, claro. Bem, para criar um negócio, atualmente, utiliza-se 
uma nova ferramenta: Business Model Generation – conhecida como 
CANVAS. Traduzindo ao pé da letra: Modelo de Geração de Negócios. 
Canvas é uma palavra em inglês que significa tela. Então, temos que 
esse modelo de geração de negócios utiliza uma tela ou um quadro, 
se você preferir, como instrumento. E você verá na figura do CANVAS, 
um pouco mais à frente, que é mesmo uma tela. 
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Mas não é só o desenho do modelo que é uma tela, você terá 
também de construir uma. Vamos ver como construí-la logo a 
seguir, na hora de praticar.
Qual a diferença entre o Design Thinking e o Canvas? Neste você já trabalha 
uma ideia definida por aqueles que já utilizaram o Design Thinking. Para os 
que não utilizaram o Design Thinking, o Canvas também pode ajudar na 
geração de novas ideias. Mas o seu objetivo é tornar as ideias mais visíveis 
do ponto de vista da sua implementação. Sob esse aspecto, o CANVAS 
aprofunda a validação da ideia. Vejamos o porquê.
Daqui para frente, vamos chamar esse modelo somente de CANVAS, 
para que você possa guardar bem esse nome, se é que já não o 
memorizou. O CANVAS foi criado por Alexander Osterwalder, em 
2004, quando defendeu a sua tese de doutorado na Universidade 
de Lousanne, na Suíça. Em 2009, através de uma rede de 470 
colaboradores e junto com Yver Pgneur, Ostewalder publicou o livro 
Business Model Generation. O livro virou um sucesso mundial e é 
muito utilizado por empreendedores na área da internet, ganhando 
espaço cada vez maior entre todos os tipos de empreendedores. 
Dada a sua simplicidade, o CANVAS é acessível a qualquer 
empreendedor e é uma ferramenta muito útil na fase de elaboração 
da ideia de negócios. Vamos conhecê-lo agora.
Objetivos do Canvas
Na introdução de seu livro, Osterwalder diz que, quando estamos 
falando de um novo modelo de negócio: 
“precisamos de um conceito de Modelo de Negócios 
que todos compreendam: de fácil descrição, que 
facilite a discussão. Precisamos começar todos do 
mesmo ponto e falar sobre a mesma coisa. O desafio 
é que esse conceito deve ser simples, relevante e 
intuitivamente compreensível, ao mesmo tempo 
em que não simplifique demais a complexidade do 
funcionamento de uma empresa” (OSTERWALDER, 
2011, p. 15). 
CANVAS é 
acessível 
a qualquer 
empreendedor.
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Portanto, o objetivo do modelo é facilitar a descrição e a discussão 
de um negócio. No nosso caso, entendemos negócio de forma 
ampla, substituindo o seu conceito por empreendimento ou 
ideia a ser empreendida, em qualquer campo, não somente no 
empresarial. Então, utilizando o modelo, o empreendedor poderá, 
de modo fácil, compreender o seu negócio, visualizá-lo. O CANVAS 
veio para facilitar a inovação nos negócios, uma vez que o modelo 
permite e desafia a inovação. O modelo foi criado para gerar ideias 
inovadoras, mas também propiciar o amadurecimento delas 
através de uma ação coletiva. Essa é a grande atualização que traz 
o modelo em relação a outros, inclusive o Plano de Negócio (sobre o 
qual falaremos à frente): ele é trabalhado de forma coletiva.
Estrutura do Canvas 
A rede CANVAS funciona da seguinte forma: ela tem nove 
componentes, como se fossem espaços que você deve preencher. 
Estes estão desenhados ou dispostos no Quadro em Branco do 
Modelo de Negócios.
Para cada um desses componentes existem perguntas básicas que 
você deve procurar responder.
Os nove componentes e as perguntas básicas estão a seguir:
1. Segmentos de clientes – um empreendimento nasce 
para atender a um ou a diversos clientes. Que clientes 
sua empresa quer atingir? Eles são diferentes ou têm a 
mesma característica (renda, grau de instrução, local onde 
moram, idade, gênero)? Quais são as necessidades deles? 
O que eles estão procurando? Exemplo: a Fundação Sara 
(www.fundacaosara.org.br) atende famílias carentes de 
recursos financeiros. Aquelas pessoas que usam seus 
serviços formam um público específico. Assim como uma 
loja da Ferrari (www.saopaolo.ferraridealers.com) atende a 
pessoas com alto poder aquisitivo.
O CANVAS 
veio para 
facilitar a 
inovação nos 
negócios.
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1. Proposta de valor – as pessoas só dão valor àquilo que 
resolvem seus problemas e satisfazem suas necessidades, 
essa é a proposta de valor, uma solução. Quais benefícios 
sua empresa oferecerá aos clientes? Será um serviço ou 
um produto? Quais as características dessa solução? 
Exemplo: um seguro de automóveis tem como principal 
valor oferecer segurança a quem o adquire. Mas não é só 
segurança, pode oferecer também comodidade, como 
uma rede de assistência técnica para revisões periódicas a 
preços mais econômicos.
2. Canais – você precisa levar a seus clientes o seu produto 
ou serviço. Eles precisam acessá-lo, conhecê-lo. Como a 
sua empresa fará a comunicação com os clientes? Como o 
serviço ou produto será entregue ao cliente? Como o cliente 
saberá da sua proposta de valor? Exemplo: seu serviço ou 
produto poderá ser acessado pela internet, mas também 
poderá ser encontrado em uma loja física, situada num 
bairro ou dentro de um centro comercial.
3. Relacionamento com o cliente – será necessário 
estabelecer relacionamentos com os clientes e também 
mantê-los ao longo do tempo. Que tipo de relacionamentos 
sua empresa estabelecerá? Quais meios utilizará para 
manter esse relacionamento? Exemplo: para construir 
um relacionamento, sempre a longo prazo, você precisará 
de um programa de fidelização, incentivando o cliente a 
fazer mais compras ou utilizar seus serviços. “Se o cliente 
almoçar dez vezes em seu restaurante, ganhará uma 
refeição grátis” é uma prática comum. 
4. Fonte de receitas – se você oferece uma proposta de valor 
(veja a definição no item 2), os clientes estarão dispostos a 
remunerar por ela. Quais são as fontes de receitas? Como 
o cliente remunerará o serviço ou produto? Quais serão as 
condições de pagamento? Exemplo: seus clientes podem 
necessitar pagar a prazo, dividir em parcelas, dependendo 
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1. do valor do seu serviço ou produto. Então suas receitas 
virão ao longo do tempo e não toda de uma vez, o que 
acontece quando o pagamento é feito à vista.
2. Recursos-chave – Existe sempre um recurso que não pode 
faltar para que o seu empreendimento alcance o sucesso. 
Quais são os recursos-chave de seu negócio? Quais são os 
mais relevantes para que o negócio funcione bem? Exemplo: 
os recursos financeiros são sempre chave para amaioria 
das organizações, mas para outras pode ser a tecnologia, 
para outras, a estrutura de transporte. Mas lembre-se de 
que estamos falando no plural, “recursos”.
3. Atividades-chave – são aquelas atividades que, se não 
são realizadas, trarão prejuízos à operação ou à imagem 
da empresa na “produção” ou entrega do valor. Quais as 
atividades mais importantes da empresa? Quais devem ser 
feitas para que o modelo de negócio dê certo? Um exemplo: 
se você desejar criar uma atividade de ajuda humanitária, 
a atividade de captação de recursos é uma das atividades-
chave. Assim como a tecnologia de vendas online não pode 
faltar àqueles que atuam no comércio eletrônico.
4. Parcerias-chave – uma empresa não vive sozinha, precisa 
de fornecedores, aliados, parceiros na realização de seus 
objetivos e na entrega de valor. Quais são os fornecedores e 
parceiros necessários à entrega de valor pela empresa? Em 
que atividade da empresa eles estarão presentes? O que 
fornecerão? Exemplos: voltando ao exemplo da Fundação 
Sara, anteriormente citada. Ela precisa desenvolver 
parcerias com hospitais, clínicas especializadas, governos 
municipal, estadual e federal. Se assim não ocorrer, ela não 
conseguirá realizar o atendimento a que se propõe.
5. Estrutura de custos – as empresas têm um custo financeiro 
para sua manutenção: a sua estrutura de custos. Quais são 
os custos (despesas, investimentos, gastos) que a empresa 
necessitará para entregar a proposta de 
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1. valor ao cliente/mercado? Como se divide/classifica essa 
estrutura? Exemplo: há empreendimentos que trabalham 
com matérias-primas ou recursos que são de custo mais 
elevado, por seu caráter tecnológico ou por sua pouca 
disponibilidade no mercado. É o caso da divisão de produtos 
para a saúde da Philips (http://www.philips.com.br/
healthcare). Isso eleva a sua estrutura de custos em função 
dos investimentos que deve fazer em pesquisa científica, e 
também por atuar em um mercado especializado. 
Agora que você já conhece a estrutura do CANVAS, de forma 
conceitual, apresentamos o quadro CANVAS. Você pode ver a figura 
do modelo CANVAS pronta para ser utilizada na elaboração de sua 
ideia. 
FIGURA 15 – Modelo CANVAS
Fonte: [MODELO Canvas]. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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Como aplicar o Canvas
A grande “mágica” ou diferença do modelo CANVAS é que você vai 
dando forma, desenhando o seu negócio à medida que o quadro vai 
sendo preenchido e, assim, você visualiza o seu negócio. Isso pode 
ser feito sozinho ou em grupo.
• Sozinho: você imprime o quadro e começa a responder às 
perguntas de cada uma das partes. Quanto mais perguntas 
você incluir e responder, mais claro o negócio vai ficando.
• Em grupo: você convida outras pessoas para participarem 
da montagem do quadro. Nesse caso, o quadro pode ser 
desenhado em folhas grandes e cada pessoa, quando tiver 
uma resposta, cola essa resposta no quadro (via post-it), 
ou escreve a resposta no quadro. Dessa segunda forma 
você consegue abordagens diferentes para o negócio.
Se decidir fazer em grupo, é necessário, então, que você identifique 
pessoas que aceitem seu convite para participar de uma sessão 
CANVAS e discutir com você a sua ideia, trazendo contribuições no 
desenvolvimento de seu negócio. Procure encontrar pessoas que 
compreendam seu objetivo e tenha a real intenção de ajudá-lo. Não 
há um número mínimo de pessoas, mas seria bom limitar o número 
máximo de pessoas a participarem dessa atividade. É recomendável 
que não seja superior a sete pessoas.
Antes de iniciar a atividade do CANVAS, explique bem para as 
pessoas o objetivo e o modo como será realizado o encontro. 
Deixe as pessoas à vontade, faça em um ambiente agradável e 
confortável.
Se você tiver recursos financeiros disponíveis, pode ser que valha 
a pena convidar alguém com experiência no método – outro 
empresário que já executou a atividade, um consultor de empresas 
especializado no design de negócios.
Antes de iniciar 
a atividade do 
CANVAS, explique 
bem para as pessoas 
o objetivo e o modo 
como será realizado 
o encontro. 
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Antes de irmos para a outra metodologia empreendedora, fica o 
desafio de aplicação dessa metodologia. É muito importante praticá-
la. Para isso, estude a fundo o método CANVAS, pois ele será muito 
útil, tanto para você que está empreendendo seu próprio negócio, 
quanto para você que está trabalhando em outro empreendimento, 
como funcionário ou liderança. Isso porque a metodologia CANVAS 
pode ser utilizada a qualquer momento da vida da empresa como 
método de revisão do negócio. É importante que você observe que 
o aprendizado do CANVAS e sua forma de ser executado são úteis 
em muitas circunstâncias na vida do gestor. E não se esqueça de, 
sempre que precisar, utilizar nosso material de estudo e contar com 
a ajuda do seu tutor.
Para que você possa ver como fica o quadro CANVAS após você 
realizar a atividade com o método, segue um exemplo. Nesse caso, 
a empresa é produtora de camisas. Veja:
FIGURA 16 – Exemplo de Canvas - Produção de camisas
Fonte: SOCIAL PET. In: Site “Modelos de Negócios”.
Bem, depois de desenhar o seu negócio no CANVAS, é hora de 
construir o Plano de Negócio. Vamos a ele.
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Conceito e tipologias do plano de 
negócio
Agora iremos falar sobre a outra tecnologia utilizada por 
empreendedores para pensar e colocar “no papel” suas ideias, seus 
sonhos, seus planos para o futuro. 
Conforme começamos a explicar na introdução dessa unidade, que 
trata das metodologias empreendedoras, o Plano de Negócio é mais 
conhecido como um conjunto de informações que auxilia aquele 
que precisa de recursos financeiros a buscá-los entre investidores 
(aqueles que financiam os negócios). 
Foi assim que teve início a construção do Plano de Negócio nos Estados 
Unidos, possivelmente após a Segunda Grande Guerra, quando, de 
fato, a economia tomou a forma como conhecemos hoje – de um lado 
aqueles que têm recursos financeiros – bancos, governos, investidores – 
e de outro, aqueles que deles precisam – empreendedores, empresários, 
pessoas físicas e organizações em geral. 
Nos nossos estudos vamos trabalhar com a definição utilizada 
pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
– SEBRAE:
“Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os 
objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses 
objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um 
plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao 
invés de cometê-los no mercado”. (SEBRAE, 2009, p. 8)
Dessa forma, fica claro para nós que há um negócio, seus objetivos 
e a forma como esses objetivos serão alcançados. Então, um Plano 
de Negócio contém basicamente as respostas às perguntas: O QUÊ, 
PARA QUÊ e COMO? 
Um Plano de 
Negócio contém 
basicamente 
as respostas às 
perguntas: O QUÊ, 
PARA QUÊ e COMO? 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
90
Antes de continuarmos na compreensão de como construir um Plano de 
Negócio, é bom ficar sabendo que ele não é aplicável ou utilizável apenas 
por aqueles que irão implantar um negócio. Ele pode ser utilizado por 
quem deseja ampliar, recuperar, comprar ou financiar um negócio. Isto 
é, tem inúmeras utilizações dentro da definição que vimos. Em qualquer 
dessas situações, no entanto, há a necessidade de recursos e um objetivo 
definido para eles.
O Plano de Negócio tem então inúmeras aplicações e um exemplo disso 
são as organizações sem fins lucrativos,que também utilizam dele para 
viabilizarem os seus objetivos. Elas têm objetivos (proteger a floresta 
amazônica, por exemplo) e para isso precisam de recursos (financeiros, 
materiais, humanos). 
Então, os tipos de plano variam de acordo com seus objetivos e 
podem ter variações em seus conteúdos e formas. No nosso caso, 
vamos trabalhar com o modelo de plano que tem como objetivo 
estruturar um negócio, servindo como guia para seus criadores, os 
empreendedores. Faremos assim porque é desse plano que origina 
os demais.
Outro aspecto importante é que, na prática, você, como 
empreendedor, deve pesquisar com antecedência aqueles a quem 
apresentará seu Plano de Negócio, de modo que compreenda o 
que ele deve conter com mais ênfase. Você entenderá essa prática 
melhor ao final de nossa explicação sobre o Plano de Negócio.
Na prática, você, 
como empreendedor, 
deve pesquisar 
com antecedência 
aqueles a quem 
apresentará seu 
Plano de Negócio.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
91
O Plano de Negócio tem uma estrutura lógica, assim como são 
todos os instrumentos utilizados na área de negócios. É importante 
não só conhecer essa estrutura, guardando-a na memória, mas, 
sobretudo, é importante entendê-la para facilitar a elaboração do 
plano. Assim, vamos descrever as partes que compõem o plano e, 
ao mesmo tempo, justificá-la, destacando a relevância no alcance 
dos seus objetivos.
Sumário executivo
como o nome sugere, o sumário é um resumo do que contém o 
plano. Seu conteúdo é assim formado:
• Resumo dos principais pontos do plano de negócio - o que 
é o negócio?; Quais os principais produtos e/ou serviços?; 
Quem serão seus principais clientes?; Onde será localizada 
a empresa?; Qual o montante de capital a ser investido?; 
Qual será o faturamento mensal?; Que lucro espera obter do 
negócio?; Em quanto tempo espera que o capital investido 
retorne?
• Dados dos empreendedores, experiência profissional 
e atribuições – uma breve descrição (curriculum) sua 
e de seus sócios, caso existam (nome, endereço, dados 
pessoais, experiências profissionais ou outras que sejam 
relevantes para o negócio).
• Dados do empreendimento – nome que a empresa terá e, 
se já for registrada, o CNPJ e endereço.
• Missão da empresa – a missão de uma empresa deve 
traduzir a razão de sua existência, o “norte” ou a direção que 
ela seguirá. Filosoficamente seria responder à pergunta: 
por que essa empresa está/estará no mundo?
O Plano de Negócio 
tem uma estrutura 
lógica, assim 
como são todos 
os instrumentos 
utilizados na área de 
negócios. 
Estrutura do 
Plano de Negócio
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
92
• Setores de atividades – como se classifica a empresa? É 
indústria, comércio, prestadora de serviço? 
• Forma jurídica – a que legislação ela pertence? É uma 
Sociedade Limitada? Ou é uma MEI – Micro Empresa 
Individual?
• Enquadramento tributário – será uma Micro Empresa ou 
uma Empresa de Pequeno Porte? Essa definição resulta na 
forma como a empresa é tratada tributariamente, ou seja, 
como será a carga de impostos a qual ela será submetida.
• Capital social – apresenta o capital que os sócios ou você 
colocará na empresa, ou que formará a empresa; todos os 
recursos necessários que a empresa necessitará na sua 
montagem.
• Fonte de recursos – qual será a origem dos valores 
necessários à implantação da empresa? Serão recursos 
próprios ou utilizará recursos de outros (investidores)?
Qual a relevância do sumário? É ele que dá ao investidor a visão 
geral do negócio, que causa a primeira impressão. Se for bem 
escrito, ele garantirá que o investidor se interesse em prosseguir na 
leitura. O contrário pode fazer com que o investidor se desinteresse 
do negócio antes mesmo de uma leitura mais aprofundada. 
Seja atrativo na hora de fazer o sumário. Leia-o e responda: você 
investiria na empresa que está descrita ali? Se a resposta for 
não, refaça até que ela seja afirmativa. Você deve ser o primeiro a 
acreditar no seu negócio.
Qual a relevância 
do sumário? É ele 
que dá ao investidor 
a visão geral do 
negócio, que causa a 
primeira impressão.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
93
Exemplo de um Sumário Executivo da empresa FaroFino (fictícia):
“1. SUMÁRIO EXECUTIVO
O Conceito do Negócio 
O site www.FaroFino.com.br surgiu da oportunidade identificada em atuar 
como intermediário no processo de comercialização de produtos e/ou 
serviços de pequenas e médias empresas por meio da internet. O site 
visa a facilitar a aproximação entre fornecedores e compradores por meio 
da forma mais simples possível, via e-mail, proporcionando a qualquer 
empresa que tenha este recurso efetuar o comércio eletrônico. O modelo 
de negócios é dirigido pela demanda e não pela oferta, diferentemente dos 
sites convencionais de comércio eletrônico. Os clientes do FaroFino são 
classificados em: fornecedores – que se cadastram no site mediante o 
pagamento de uma taxa mensal; e consumidores – usuários que utilizarão 
o site à procura de produtos e/ou serviços oferecidos pelos fornecedores 
das suas várias categorias.
Equipe de Gestão
A equipe de gestão do FaroFino é um dos pontos fortes do negócio, 
sendo composta por quatro profissionais que possuem sólida experiência 
em negócios e tecnologia. Eles atuam há mais de três anos em vendas 
de produtos via internet para pequenas e médias empresas brasileiras, 
possuindo ótima formação e, sobretudo, motivação para enfrentar e 
superar os desafios de administrar, gerar resultados positivos e conquistar 
uma participação de mercado expressiva para o empreendimento.
Mercado e Competidores
O segmento de B2C da América Latina é altamente promissor. Apresenta 
intenso crescimento, com potencial para alcançar US$2 bilhões em 2005, 
estando aberto a negócios inovadores que promovam o encontro entre 
consumidores e fornecedores de produtos e/ou serviços, experimentando 
um crescimento anual médio de 95%. O mercado brasileiro corresponde à 
aproximadamente 50% do mercado da América Latina. Cerca de 20% 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
94
da população brasileira são responsáveis por 65% dos gastos totais, 
significando que mesmo com uma penetração próxima dos 4%, o país já 
atingiu um patamar de consumo considerável na internet. As pequenas e 
médias empresas no Brasil ainda estão em fase de absorção da cultura da 
internet, e não estão prontas para dar grandes saltos na rede. A carência 
de produtos simples e eficazes inibe a participação dessas empresas no 
comércio eletrônico. A proposta do FaroFino é justamente ocupar esse 
espaço e oferecer uma alternativa para a inserção desse público-alvo no 
comércio eletrônico.
Marketing e Vendas
A estratégia de marketing do FaroFino visa a ganhar mercado de forma 
rápida, focando primeiramente o estado de São Paulo e, de maneira 
gradual, os demais estados brasileiros. Pretende ingressar também, a 
partir do segundo ano, em três países latino-americanos. Os principais 
fundamentos de marketing foram considerados em um plano que tem 
a intenção de atingir tanto consumidores quanto fornecedores que se 
associarão ao site. As estimativas da carteira de fornecedores indicam um 
crescimento médio de 36% ao ano, passando dos 18.000, no primeiro ano, 
para mais de 60.000 no quinto ano de operação.
Estrutura e Operação
A empresa possui uma estrutura funcional enxuta, com estilo de gestão 
moderno e ágil, previsão de participação de funcionários nos resultados, 
stock option e outros incentivos que atraem os melhores profissionais 
do mercado. A empresa encontra-se atualmente instalada na Incubadora 
de Empresasde São Carlos – SP, recebendo todo suporte tecnológico de 
hardware e software para o funcionamento do site.
Estratégia de Crescimento
O lançamento do site será feito na Região Metropolitana de São Paulo e 
expandirá para as demais localidades do país. A partir do segundo ano, 
prevê-se o ingresso no México, Argentina e Chile. Parcerias com portais, 
sites de leilão e empresas de telecomunicações serão priorizadas. Novas 
funcionalidades do site também estão previstas para os próximos meses, 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
95
inclusive a adequação à tecnologia WAP, permitindo o seu acesso por meio 
de aparelhos celulares.
Previsões dos Resultados Financeiros e Investimentos 
A implantação do site, dentro dos planos e condições preestabelecidos, 
resultará num empreendimento de alta rentabilidade e em retorno aos 
acionistas, quando se comparam às diversas oportunidades financeiras 
existentes no mercado. A operação, quando adotada apenas no Brasil, 
resultará num valor atual do Lucro Líquido, descontada a taxa de IGPM + 
13% ao ano, equivalente a R$6,6 milhões e uma taxa interna de retorno 
de 86% ao ano. A ampliação para os três países latino-americanos fará 
o valor atual do empreendimento alcançar a cifra dos R$17,6 milhões e a 
taxa interna de retorno ser superior a 100% ao ano. O investimento previsto 
para implantação desse plano de negócios, considerando-se apenas 
o mercado brasileiro, é de R$1 milhão. Para tal investimento, a empresa 
disponibiliza 15% de suas ações.” (DORNELAS, 2008, p. 5).
Além do Sumário Executivo, você pode encontrar um modelo completo de 
um Plano de Negócios em: http://www.josedornelas.com.br/wp-content/
uploads/2008/09/pn_farofino_ed1.pdf. Acessado em 16/05/2015. 
Análise de 
Mercado
O estudo de mercado de uma empresa no plano de negócio é 
formado por seus futuros clientes, concorrentes e fornecedores. 
Sobre os clientes, é necessário saber suas características gerais e 
ir aprofundando – quanto mais informações você tiver melhor. Seus 
clientes são pessoa jurídica (outras empresas) ou pessoa física? 
Se for pessoa jurídica, escreva no plano: 
• ramo de atuação, 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
96
• serviços/produtos oferecidos; 
• tempo de mercado;
• outras informações que formem suas características. 
Se for pessoa física, você deve procurar retratá-las nos seguintes 
aspectos:
• faixa etária;
• grau de escolaridade;
• estado civil;
• região em que residem; 
• o quanto estão dispostas a pagar pelo seu produto; 
• quando costumam comprar; 
• outras informações que sejam relevantes para caracterizá-
las como consumidoras da sua empresa.
E os concorrentes? Aqui toda atenção é pouca. Procure levantar 
informações sempre comparando com o que você oferecerá/
oferece ao mercado sobre: 
• preço;
• qualidade de produto; 
• motivos de insatisfação/satisfação dos clientes; 
• capacidade financeira, 
• localização;
• estrutura;
• serviços/produtos que oferecem.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
97
Dos fornecedores você deve conhecer:
• qualidade dos produtos/serviços que oferecem; 
• preços que praticam e condições de pagamento; 
• conceito no mercado.
Essas descrições integram o plano para que você (e o investidor) 
saiba as dificuldades/facilidades que o negócio terá pela frente. 
Clientes, concorrentes e fornecedores fazem e farão o cotidiano 
de uma empresa. Imagine uma empresa sem clientes ou sem 
fornecedores opcionais, em caso de falta de produto? Imagine você 
conversando com um investidor e ele perguntando: Quais serão 
seus concorrentes? E você respondendo que não sabe.
Plano de marketing
Toda empresa tem um produto ou serviço a oferecer para o mercado, 
e espera ser remunerada por eles. Assim como deve estabelecer 
relacionamento com seus diversos públicos e ter canais ou lugares 
em que eles poderão acessar esses mesmos produtos ou serviços. 
Estes são os principais aspectos do Marketing: Produto, Preço, 
Promoção e Praça, conhecido como os quatro P’s.
No Plano de Marketing você deve apresentar uma descrição desses 
itens.
• Produto – descreva as características de seus produtos 
e serviços; que necessidades atendem ou problemas 
solucionem; quais as principais vantagens/qualidades que 
eles possuem. Utilize fotos, se for possível e adequado.
• Preço – descreva o valor que o cliente está disposto a pagar 
pelo seu produto; qual o preço praticado pela concorrência. 
Responda qual a relação existente entre o seu preço e o 
que o mercado pratica - se o preço estará acima, abaixo ou 
igual. Considere nessa definição que uma posição de 
 Estes são 
os principais 
aspectos do 
Marketing: 
Produto, Preço, 
Promoção e Praça, 
conhecido como 
os quatro P’s.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
98
• preço no mercado é algo estratégico, isto é, relevante para 
o conceito que os clientes formarão sobre o negócio/
empresa.
• Praça – essa expressão tem o sentido de lugar e estrutura 
de comercialização, ou seja, onde o cliente encontrará o seu 
produto – localização, pontos de venda físicos ou virtuais 
- e a forma desses lugares. Nas lojas físicas, considera-se 
a decoração, a vitrine, os móveis, o conforto do ambiente. 
Nas virtuais, o site e a capacidade que ele tem de “prender a 
atenção do cliente”. Tem relação também com a logística – 
como o produto chegará ao seu cliente.
• Promoção – não há como ter sucesso em um negócio se 
os seus clientes não souberem que o negócio existe. É para 
isso que existe a promoção. Promover, tornar conhecido, 
informar, convencer o cliente são as principais funções do 
4º P. 
Observe que os quatro P’s ou mix de marketing, como é chamado, 
deve ser equilibrado. Isso significa que o empreendedor deve 
procurar uma adequação entre eles. 
Se você trabalha com um produto de luxo, o público deve ter recursos para 
comprá-lo. A divulgação ou a promoção deve ser em lugares que esse 
público frequenta, assim como o ponto de venda. O preço será diferente, 
mais caro que outros produtos. Por isso é que as grandes empresas, 
de produtos de alto consumo, têm marcas e produtos diferentes para 
públicos diferentes. Isso é chamado de segmentação de mercado. 
Uma boa segmentação de mercado ajuda muito no direcionamento e 
posicionamento da empresa no mercado.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
99
Plano operacional
Na quarta parte do Plano de Negócio entramos na operação da 
empresa. O que é necessário para a empresa operar, funcionar? 
Como será o aspecto físico? Qual a capacidade de produção/
vendas/prestação de serviços? Quantos clientes atenderá? Como 
serão os processos operacionais, os fluxos operacionais? Quantas 
pessoas serão necessárias para fazê-la funcionar?
Quando é um Plano de Negócio para captar investimentos iniciais, 
quando a empresa não existe ainda, é aqui que vamos ter a visão de 
como a empresa funcionará. 
Se for uma loja, devemos ter uma ideia da área que ocupará, quantos 
funcionários nos diversos cargos da empresa (gerente, vendedor, pessoal 
da limpeza, do estoque). Se for uma indústria, deverão ficar definidos o 
processo produtivo desde a chegada da matéria-prima, a transformação, 
a comercialização e a entrega. O investidor deve compreender exatamente 
como será a futura empresa.
Plano financeiro 
Até agora tivemos a concepção do negócio. Falamos do motivo de 
sua existência, de sua adaptação ao mercado, de seus clientes, de 
sua operação e de sua estrutura. Agora chegou a hora de responder 
a uma pergunta chave para o investidor: quanto vai custar esse 
empreendimento (essa empresa)? 
Sem entrar na diferença que existe entre investimento e custos,primeiro vem os investimentos que são divididos em investimentos 
fixos, operacionais e capital de giro. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
100
Investimento fixo significa todos os bens que serão adquiridos para que o 
negócio possa funcionar (máquinas, móveis, ferramentas, equipamentos, 
veículos) e estão relacionados diretamente à operação da empresa. 
Os investimentos operacionais são aqueles realizados antes da empresa 
funcionar, como por exemplo, uma reforma de imóvel ou o próprio processo 
de registro da empresa nos órgãos competentes.
O capital de giro é a totalização dos recursos necessários para o 
funcionamento da empresa (compra de matéria-prima e mercadorias, 
pagamento das despesas e financiamento da comercialização). O cálculo 
do capital de giro deve ser feito com extremo cuidado, considerando todo 
o fluxo financeiro da empresa (entradas e saídas de recursos). Lembrando 
que esses fluxos são realizados em tempos diferentes. O ideal é que o 
tempo necessário para efetuar o pagamento a fornecedores seja mais 
longo que o tempo de recebimento do pagamento de seus clientes, pois 
isso fará com que você tenha recursos financeiros, fruto das vendas, antes 
de ter de repassá-los a seus fornecedores.
Ainda no plano financeiro, você deverá estimar o faturamento 
mensal da empresa, o custo de matéria-prima ou insumos, o 
custo de comercialização (impostos sobre vendas e comissões de 
vendedores), o custo de mercadoria vendida (comércio) ou custo 
com materiais diretos, custos de depreciação e os custos fixos 
operacionais mensais. 
Após esses cálculos você fará o demonstrativo de resultados, 
quando serão visualizados os resultados da empresa em forma de 
previsão. No entanto, o seu plano financeiro não estará terminado 
ainda. Agora é hora de incluir os indicadores de viabilidade: Ponto 
de Equilíbrio, Lucratividade, Rentabilidade e o Prazo de Retorno do 
Investimento. 
Caso em seu curso não haja foco em questões Contábeis e 
Financeiras, sugiro aqui um pequeno Manual de Contabilidade, 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
101
editado pelo CFC – Conselho Federal de Contabilidade, que trata 
das questões Contábeis e Financeiras da empresa. O endereço 
de acesso é http://portalcfc.org.br/wordpress/wp-content/
uploads/2013/01/ManuMicro.pdf. Nada impede que você já 
comece estudando desde já sobre esses assuntos. Aproveite a sua 
curiosidade.
Ainda existem duas etapas importantíssimas antes do fechamento 
do Plano de Negócio: Cenários e Avaliação Estratégica.
Cenários 
A intenção dessa fase do Plano de Negócio é mostrar que você se 
preocupa e compreende o futuro do mercado, que afeta diretamente 
o futuro da empresa. É comum que se pense em três cenários: um 
provável, um pessimista e um otimista. Normalmente, a diferença 
desses cenários é fundamentada nas expectativas do volume de 
vendas. 
Seguindo o exemplo de Plano de Negócio fornecido por Dornelas (2008), 
mostrado no Cenário Executivo, poderíamos ter um cenário positivo 
caracterizado pela expansão da oferta de acesso à internet maior do que 
a esperada ou, um cenário negativo com a manutenção ou redução dos 
índices de crescimento do acesso. 
Quando olhamos ao longo do tempo, (o plano foi imaginado em 2005), 
teríamos a concretização de um cenário positivo, o que teria levado a 
empresa fictícia a obter resultados melhores do que aqueles previstos na 
época.
Avaliação estratégica
A grande maioria das empresas inicia o processo de avaliação 
estratégica utilizando a ferramenta Análise SWOT que significa:
Ainda existem 
duas etapas 
importantíssimas 
antes do fechamento 
do Plano de Negócio: 
Cenários e Avaliação 
Estratégica.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
102
S – Strengths – Forças
W – Weaknesses – Fraquezas
O – Opportunities – Oportunidades
T – Threats – Ameaças
FIGURA 17 – Estrutura para Análise SWOT
Fonte: Arquivo Institucional
As Forças e Fraquezas dizem respeito às características internas 
à empresa (capacitação da equipe ou equipe sem capacitação, por 
exemplo). Oportunidades e Ameaças dizem respeito ao ambiente 
externo à empresa (demanda de produto em alta ou demanda de 
produto em baixa, por exemplo). É uma ferramenta muito útil que 
deve ser feita com cuidado para não apresentar desvios na análise.
Lembre-se, para compreender o plano de negócio em todas as suas 
dimensões, você deverá aprofundar os seus estudos, praticando e 
refletindo sobre a melhor forma de utilizá-lo no desenvolvimento de um 
negócio. Para esses estudos, utilize todo o material que disponibilizamos e 
conte com o apoio de seu tutor. Será muito importante que você pratique.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
103
Agora é hora de ver como funciona na prática a aplicação das ferramentas 
que descrevemos aqui. Não é fácil encontrar descrições fiéis ou reais 
do processo de aplicação dessas ferramentas, porque as empresas não 
contam seus segredos. No entanto, encontramos duas apresentações 
muito ilustrativas da aplicação do Design Thinking. A primeira em uma loja 
de varejo na cidade de Curitiba, PR. Os autores do caso dão como objetivo 
da pesquisa a identificação de oportunidades de um problema ambiental 
relacionado ao descarte de resíduos sólidos quando da mudança da vitrine 
da loja. A intenção era, então, usar recursos descartáveis e renováveis na 
vitrine. Leia o caso completo “Reaproveitamento de materiais de decoração 
de vitrina: estudo de caso de uma loja de varejo” em: http://www.abepro.
org.br/biblioteca/enegep2013_tn_sto_183_046_22985.pdf e veja como é 
possível, de uma forma fácil, utilizar o conceito e a metodologia do Design 
Thinking para criar algo novo. Note que os resultados dessa aplicação 
para a loja foram significativos, com o aumento do fluxo de clientes. Note 
também o quadro conceitual da prática, mostrando de forma clara o que 
foi desenvolvido em cada etapa do Design Thinking – Imersão, Análise e 
Síntese, Ideação e Prototipagem. 
Depois de ler esse caso, você verá como podemos utilizar nossas as 
metodologias empreendedoras de forma fácil e rotineira. O segundo 
exemplo de aplicação do Design Thinking é também muito interessante. 
Mas observe, não se fala diretamente de Design Thinking, mas o tempo 
todo de sua apresentação, o empresário Luiz Vabo fala em prototipagem, 
em inovação e em empreendedorismo. Ele e mais um sócio criaram uma 
solução tecnológica para lojas do varejo monitorarem seus concorrentes e 
definirem adequadamente suas estratégias de preço. Veja o caso “Como 
dois sócios estão alcançando o sonho de revolucionar o ecommerce 
brasileiro” em: https://endeavor.org.br/sonho-grande-luiz-vabo-sieve/. 
Aproveite esses dois casos para refletir sobre como as ferramentas do 
empreendedorismo podem ajudá-lo a desenvolver novos negócios ou 
ampliar negócios existentes.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
104
Revisão
Na Unidade 4 de nosso curso, você teve contato com metodologias 
empreendedoras. Empreender, como você viu nas unidades 
anteriores, é realizar algo. Não basta ter uma ideia, pois é preciso 
torná-la realizada. Se você empreender um negócio, existem 
métodos que o ajudarão a pensá-lo de forma prática e aplicada. 
Esse é o sentido da metodologia CANVAS e do Plano de Negócio. 
Na metodologia CANVAS, você desenvolve a ideia do negócio, de 
forma individual ou coletiva, utilizando o Quadro do Modelo de 
Negócios. Quadro que está dividido em nove partes: segmento de 
clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, 
fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, parcerias 
principais e estrutura de custos.
Na metodologia do Plano de Negócio você aprendeu queos 
investidores necessitam de um mínimo de segurança antes de 
decidirem aplicar recursos na sua futura empresa. O Plano de 
Negócio é o instrumento que apresenta a empresa para esses 
investidores. Assim como o CANVAS, ele é dividido em partes: 
Sumário Executivo, Análise de Mercado, Plano de Marketing, Plano 
Operacional, Plano Financeiro, Cenários e Avaliação Estratégica.
Antes de encerrarmos essa unidade, é importante que você 
compreenda que essas duas metodologias não são excludentes, 
isto é, uma não elimina a outra. O ideal é que você utilize o CANVAS 
para construir o seu Plano de Negócio. A impressão é que eles 
“foram feitos um para o outro”, como popularmente se diz quando 
há um encaixe perfeito entre duas partes de um mesmo objeto.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 4
105
Livro:
OSTERWALDER, Alexander. Business Model Generation – Inovação 
em Modelos de Negócios: um manual para visionários, inovadores e 
revolucionários. Rio de Janeiro, RH: Alta Books, 2011. Osterwalder foi o 
primeiro a pensar o modelo Canvas. O livro é agradável de ler, com muitas 
ilustrações e exemplos. 
Site:
Aprofunde seus conhecimentos acompanhando a evolução online do 
Modelo Canvas em http://www.projectmodelcanvas.com/
Vídeo:
Um vídeo rápido “SEBRAE – Modelo de Negócios” que permite a você ter 
uma visão sobre o modelo Canvas pode ser acessado em: https://www.
youtube.com/watch?v=WUAQBV52bNU. 
Artigos
Para conhece mais sobre o modelo Canvas, sugiro que você leia esse 
artigo BUSINESS MODEL GENERATION E AS CONTRIBUIÇÕES NA 
ABERTURA DE STARTUPS. Acesse em: https://repositorio.uninove.br/
xmlui/handle/123456789/556.
Marketing para 
Empreendedores
• Conceitos de 
Marketing
• A Importância 
do marketing
• Redes de 
relação
• Mercados e 
Orientações 
da Empresa 
com Relação ao 
Mercado
• Segmentação de 
Mercados
• Composto 
de Marketing: 
Produto, 
Preço, Praça 
e Promoção - 
Atualização dos 
4Ps
• Marketing 
Digital
• Entendendo o 
Consumidor 
On-line
• Revisão
Introdução
Qual é a importância do marketing para empreendedores? O que 
é marketing? A que se aplica o marketing? Quem faz marketing? 
O que é marketing holístico? Quais as variáveis de marketing sob 
o composto de marketing (modelo dos 4Ps)? Quais são as tarefas 
de administração de marketing (pergunta mais frequentenas 
empresas)? Quais são as segmentações de mercado (clientes)? O 
que é marketing digital? 
Esta unidade tem a finalidade de responder a estas perguntas sob 
a ótica da gestão empreendedora. Trata-se de um grande desafio 
para você estudante frente ao mercado competitivo. 
Nas unidades anteriores você percebeu que o perfil e as virtudes 
empreendedoras são fundamentais nas competências das 
organizações. É importante lembrar que, na visão de Dolabela, o 
empreendedor “é alguém que imagina, desenvolve e realiza uma 
visão. Em outras palavras, acredita que pode realizar seu próprio 
sonho, julgando-se capaz de mudar o ambiente em que está 
inserido” (DOLABELA, 1999, p. 60). Analisamos também que o 
intraempreendedorismo está ligado direto ao “vestir a camisa” da 
empresa, gerando ideias e projetos inovadores com lucratividade 
para as organizações modernas. 
Nesta unidade,serão trabalhados os conceitos de marketing: a 
que se aplicao marketing; quem fazmarketing; o que é marketing 
holístico;as variáveis marketingsob o modelo dos 4Ps: as tarefas 
de administração marketingcom as perguntas mais frequentes das 
empresas, as segmentações de mercado e o marketing digital. Tudo 
isso com o objetivo de lhe proporcionar um conjunto de ferramentas 
para atuar na área de marketing na ótica empreendedora, ou 
seja, despertar a veia empreendedora que corre dentro de cada 
um de vocês e gerar uma atitude, um comportamento, já que 
o empreendedor é reconhecido por seus atos pragmáticos. Na 
leitura de Siqueira e Guimarães (2007), hoje, são considerados 
“empreendedores não só aqueles que abrem um grande negócio, 
mas, cada vez mais, também os que iniciam um pequeno negócio, 
criando emprego e renda e contribuindo para o desenvolvimento 
social” (SIQUEIRA; GUIMARÃES, 2007, p. 3).
No marketing para empreendedores, há muitas formas de se 
alcançar resultados explorando as estatísticas. Como exemplo de 
dados importantes a serem explorados, Machado (2016) cita em 
seu artigo “Marketing Boca a Boca – A Revolução Começou!” vários 
dados de pesquisas realizadas por diferentes institutos. Dentre 
eles: a NILSEN, realizada em 56 países (inclusive o Brasil), dizque 
92% dos consumidores confiam mais no “boca a boca” ou em 
recomendações de amigos e familiares do que em “outras formas 
de propaganda.
Outra pesquisa, realizada pelo Keller FayGroup, no Brasil e na 
Colômbia, conclui que o brasileiro fala cinco vezes mais sobre 
marcas que o norte-americano. Nesses países, o “boca a boca” 
não é apenas uma parte fundamental do processo de compra, mas 
um fator-chave para a compra.Para reforçar, o autor apresenta as 
seguintes estatísticas: 85% dos “seguidores/fãs” de marcas no 
Facebookas recomendam para seus conhecidos (realizada pela 
Syncapse); 91% das compras B2B são influenciadas pelo boca a 
boca (INCITE Group);uma recomendação boca a boca “off-line” 
impulsiona uma venda pelo menos 5 vezes mais que uma impressão 
vinda de “mídia paga” (WOMMA); 89% das mulheres “millennials” 
acreditam mais em recomendações de amigos, familiares ou pares 
do que em recomendações de marcas (MOM Central); 74% dos 
consumidores consideram o boca a boca como um fator-chave 
para a decisão de compra (AdWeek) eoboca a boca “amplifica” o 
resultado de mídia paga em 15% (WOMMA).
Omarketingboca a boca sempre existiu e fez parte da vida 
das pessoas, mas com o surgimento das “mídias sociais”, 
agora ele tem um poder “estratosférico” e traz algo raro em 
marketing:“confiança”(MACHADO, 2016).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 5
110
Conceitos de 
Marketing
Segundo Kotler e Keller (2013), temos marketing em todos os 
lugares, seja informalmente ou não, o que nos leva a refletir sobre 
a possibilidade de explorar as inúmeras oportunidades que vêm às 
nossas mãos. 
O marketing está por toda a parte. Formal ou 
informalmente, pessoas e organizações se envolvem 
em inúmeras atividades as quais podemos chamar 
de marketing. Nos dias atuais, um bom marketing, 
no sentido de abrangente e cumpridor do seu papel, 
pode ser considerado fundamental para o sucesso 
de qualquer tipo de ação. No entanto, o que torna 
um bom marketing está em constante evolução e 
transformação (KOTLER; KELLER, 2013, p. 1).
A Importância do 
marketing
Qual é a importância do marketing para empreendedores? O 
frenético cenário econômico em que vivemos tem trazido às 
empresas grandes desafios para alcançar a prosperidade financeira 
e, em vários casos, a sobrevivência. Diante dessa realidade, o 
papel da inovação, aliado ao desempenho de marketing, tem sido 
fundamental para enfrentar essa realidade. As empresas precisam 
de receita para alcançar seus resultados. Logo, a habilidade da 
atuação de marketing é fundamental para o sucesso financeiro das 
empresas. 
No entanto, para se realizar um trabalho de marketing com 
qualidade, é necessário muito planejamento, execução e gestão, 
fazendo uso das melhores técnicas e ferramentas disponíveis. 
Dessa forma, se faz necessária a busca por soluções criativas 
para enfrentar os desafios de hoje, especialmente no ambiente de 
marketing.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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111
Kotler e Keller enfatizam a importância e extensão de marketing à 
sociedade.
Essa importância abrangente do marketing se estende 
à sociedadecomo um todo, pois foi por meio dele 
que novos produtos foram introduzidos no mercado 
e apresentados aos consumidores. E também foi por 
meio do marketing que tais produtos conquistaram 
aceitação e têm facilitado a vida das pessoas (KOTLER; 
KELLER, 2013, p. 2).
O Que é Marketing?
O marketing tradicional constitui uma ampla variedade de atividades 
conjugadas em uma empresa. Eis a definição da “American 
Marketing Association”:
A American Marketing Association define marketing 
como o processo integrado de planejar e executar a 
concepção, o preço, a promoção e administração de 
ideias, bens e serviços para criar intercâmbios capazes 
de satisfazer objetivos individuais e organizacionais 
(EBERT; GRIFFIN, 2005 citado por CHIAVENATO, 2011, 
p.181).
O termo “marketing”(do inglês “market”, “mercado”) é definido 
também como uma filosofia de gestão. 
Constitui uma filosofia de gestão que reconhece 
que o ponto focal de toda atividade da empresa está 
no consumidor: aquele que compra seus produtos 
ou serviços (SCHEWE; SMITH, 1982citado por 
CHIAVENATO, 2011, p.181).
O conceito de marketing envolve diversas ações, tais como: vender, 
divulgar, fazer propaganda, promover, distribuir, definir preço, 
construir a marca, atender o cliente e, sobretudo, encantá-lo e 
fidelizá-lo. Ou seja, marketingconstitui um conjunto de atividades 
voltadas ao mercado e ao cliente.
O marketing envolve a identificação e a satisfação 
das necessidades humanas e sociais. Uma das mais 
sucintas e melhores definições de marketing é a de 
“suprir necessidades gerando lucro”(KOTLER; KELLER, 
2013, p. 3).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 5
112
A atividade essencial de marketing é olhar para o mercado e 
colocar o cliente no centro das ações da empresa. No entanto, 
tradicionalmente, o marketingleva em consideração o contexto e a 
realidade das grandes empresas. Neste sentido, ele tem dificuldade 
em atuar diretamente nos pequenos negócios, ou seja, em micro, 
pequenas e médias empresas (MPME).
Marketing Empreendedor
Segundo Collinson e ShawemZoschke e Lima (2006), o “marketing 
empreendedor” é uma denominação abrangente por incluir 
elementos de duas áreas de estudo relativamente amplas: 
marketing e empreendedorismo. Trata-se de uma área de estudo 
ainda nova, sendo seus estudos precursores nos Estados Unidos 
tendo pouco mais de duas décadas. 
Zoschke e Lima (2006) afirmam que muitos autores abordam o 
marketing empreendedor com o enfoque do marketing tradicional 
aplicado aos pequenos negócios, sem os ajustes adequados para o 
contexto dessas organizações. Por outro lado, um número reduzido 
de autores, especialmente interessados nas ligações do marketing 
com o empreendedorismo, utiliza uma abordagem diferenciada, 
entendendo o “marketing empreendedor” como o marketing 
realizado por empreendedores em pequenas empresas.
Revelam-se assim duas abordagens do marketing empreendedor 
a partir da revisão de literatura: o marketing com o enfoque em 
gestão e o marketing praticado por empreendedores, ambos sendo 
realizados nas micro, pequenas e médias empresas - MPME. 
De acordo com o primeiro enfoque, chamado aqui de “enfoque 
de gestão”, muitos autores abordam o marketing empreendedor 
simplesmente estudando os conceitos centrais do marketing 
tradicional em sua aplicação aos pequenos negócios, sem, contudo, 
dar ênfase a conexões do tema com o empreendedorismo. Para 
Kotler (2000), estes conceitos centrais referem-se à seleção de 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 5
113
mercado-alvo, à identificação de clientes potenciais e de suas 
necessidades, além do desenvolvimento do produto de acordo com 
as necessidades dos clientes. 
No segundo caso, “enfoque do empreendedorismo”, 
StokesemZoschke e Lima (2006) retrata como as atividades de 
marketing empreendedor são realizadas pelos empreendedores 
em suas MPME. Seu estudo revelou que o processo de marketing 
empreendedor ocorre mais frequentemente, contrariando o que 
recomenda o modelo clássico de marketing difundido por Kotler 
(2000). Para este último autor, o processo de marketing deve 
começar pela identificação das necessidades de mercado (incluindo 
a seleção de mercados-alvo).
Com sua abordagem descritiva do processo de marketing 
empreendedor, Stokes (2000b) sustenta que mais comumente os 
empreendedores dos pequenos negócios começam o processo 
pelo desenvolvimento de uma inovação incremental (que leva ao 
desenvolvimento de produtos), depois identificam mercados-alvo 
com as suas necessidades.
Esses dois pontos são as duas primeiras etapas do modelo cíclico 
de marketing empreendedor descrito por Stokes (2000). Após essas 
duas etapas, os empreendedores realizam o marketing boca a boca 
(ou “marketing por indicação”) e, em seguida, há a obtenção de 
informações com o auxílio de sua rede de relação. Para o autor, o 
ciclo do processo de marketing empreendedor se completa com a 
volta ao primeiro item, ou seja, às inovações incrementais e ajustes. 
Nesse processo, percebe-se que a rede de relação exerce grande 
influência sobre todas as atividades de marketing realizadas pelos 
empreendedores, pois, além de ser uma parte integrante deste 
processo, as redes de relação permeiam e sustentam todas as 
outras atividades do processo de marketing empreendedor.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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114
Redes de 
relação
Conforme Carson et al.eZontanos eAnderson emZoschke e Lima 
(2006), as redes de relação emmarketing e em empreendedorismo 
passaram a ser estudas nos últimos 15 anos para se entender 
como os recursos, informações e conhecimentos são coletados e 
administrados pelos dirigentes de empresas. Para os autores, no 
contexto da gestão de empresas, o desenvolvimento das redes de 
relação contribui para a construção de relações pessoais fundadas 
na confiança. Iacobucci,emZoschkee Lima (2006) sustenta a criação 
e a manutenção de relações pessoais dos dirigentes, facilitando a 
geração de ganhos para os negócios deles.
A rede de relação é, portanto, um importante meio para que o 
proprietário-dirigente da pequena empresa possa, com seus 
contatos pessoais e profissionais, prospectar clientes, assim como 
angariar informações para desenvolver novos produtos e verificar 
a satisfação com os já existentes – em outras palavras, a rede de 
relação auxilia na identificação de necessidades e na busca de 
oportunidades no mercado (O’DONNELL, 2004).
Para Gilmore,Carson eGrant emZoschke e Lima (2006), o 
proprietário- dirigente possui três tipos de redes de relação: 
pessoais, sociais e de negócios (ou de marketing). Para os autores, 
essas diferentes redes de relação auxiliam na solução de muitos 
problemas nas MPME. Para elas, essa importância se amplia à 
medida que essas redes tornam-se o principal canal de ligação 
dos dirigentes com o ambiente externo a sua empresa (FORD, 
1980; HAKANSSON; SNEHOTA, 1989). Para Gilmore,Carson eGrant 
emZoschkee Lima (2006), a rede de relação dos dirigentes de 
MPME tende a ser informal, espontânea, reativa e estruturada, em 
consonância com as normas de ação do setor de atividade da 
MPME.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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115
Nesse contexto, a rede de relações pessoais e sociais dos dirigentes 
é importante para dar suporte às suas iniciativas de marketing. 
George et al.,emZoschke e Lima (2006), comprovam essaafirmação 
com um estudo que trata da importância do uso da rede de relações 
sociais como estratégia para a melhoria do desempenho das 
pequenas empresas. O estudo destaca que a utilização da rede de 
relação sociais nos pequenos negócios gera alto desempenho e 
implica vantagens competitivas para essas organizações.
No processo de marketingempreendedor descrito porStokes, 
emZoschkee Lima (2006), as redes de relação pessoais, sociais 
e de negócios são utilizadas, principalmente, para a busca de 
informações sobre possíveis ajustes em produtos existentes para a 
melhoria e para se gerar ideias de novos produtos e oportunidades.
A que se Aplica o Marketing?
Os profissionais de marketing se envolvem na gestão da troca de 
diferentes tipos de produtos: bens, serviços, eventos, experiências, 
pessoas lugares, propriedades, organizações, informações e ideias. 
Veja cada uma dessas categorias de produtos, segundo Kotler e 
Keller (2013).
BENS – Bens tangíveis constituem a maior parte do esforço de 
produção e marketing da maioria dos países. 
SERVIÇOS - À medida que as economias evoluem, uma proporção 
cada vez maior de suas atividades se concentra na prestação de 
serviços. 
EVENTOS – Os profissionais de marketing promovem eventos 
periódicos como grandes feiras setoriais, espetáculos artísticos e 
comemorações de aniversários. 
EXPERIÊNCIAS – Organizando diversos serviços e mercadorias, 
uma empresa pode criar, apresentar e comercializar experiências. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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116
O Magic Kingdom, do Walt Disney World, proporciona aos clientes 
uma visita a um reino de conto de fadas, um navio pirata ou uma 
casa mal-assombrada. 
PESSOAS – Artistas, músicos, CEOs, médicos, advogados e 
financistas bem-sucedidos e outros profissionais têm buscado a 
ajuda de agências de marketing de celebridades. 
LUGARES – Cidades, estados, regiões e países inteiros competem 
ativamente para atrair turistas, novos moradores, fábricas e sedes 
de empresas. 
PROPRIEDADES – São direitos intangíveis de posse tanto de bens 
imóveis quanto de bens financeiros (título e ações). Podem ser 
comprados e vendidos, e essas trocas requerem um esforço de 
marketing. 
ORGANIZAÇÕES - As organizações trabalham sistematicamente 
para construir uma imagem sólida e positiva na mente do seu 
público-alvo. 
INFORMAÇÕES – A produção, a embalagem e a distribuição de 
informações constituem importantes setores da economia. A 
informação é basicamente o que livros, escolas e universidades 
produzem, comercializam e distribuem a um preço para pais, alunos 
e comunidades. 
IDEIAS – Toda oferta de marketing traz em sua essência uma ideia 
básica. Charles Revson, da Revlon, certa vez observou: “Na fábrica, 
fazemos cosméticos; na loja, vendemos esperança” (Kotler e Keller, 
2013). Produtos são plataformas para a oferta de algum conceito 
ou benefício. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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117
Quem faz o Marketing?
Profissionais de marketing e clientes potenciais, segundo Kotler 
e Keller (2013). O profissional de marketing é alguém que busca 
uma resposta (atenção, compra, voto, doação) de outra parte, 
denominada “cliente potencial” (prospect). Se duas partes estão 
buscando vender algo, uma para a outra, ambas são consideradas 
profissionais do t.
 Os profissionais de marketing desse segmento estão capacitados 
para estimular a demanda pelos produtos de uma empresa, mas essa 
é uma visão muito limitada das tarefas que desempenham. Assim 
como os profissionais de produção e logísticasão responsáveis 
por gerenciar o suprimento, os de marketing são responsáveis por 
gerenciar a demanda. Os gerentes demarketingdessa área buscam 
influenciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda para 
atender aos objetivos da organização. Oito tipos de demanda são 
possíveis,segundo Kotler e Keller (2013). Conheça-os a seguir.
1. Demanda negativa: os consumidores não gostam do 
produto e podem até mesmo pagar para evitá-lo.
2. Demanda inexistente: os consumidores não conhecem o 
produto ou não estão interessados nele. 
3. Demanda latente: os consumidores compartilham uma 
forte necessidade que não pode ser satisfeita por nenhum 
produto existente no mercado.
4. Demanda em declínio: os consumidores passam a comprar 
os produtos com menor frequência ou deixam de comprá-
lo.
5. Demanda irregular: as compras dos consumidores podem 
ser sazonais ou variar de acordo com o mês, a semana, o 
dia ou o horário.
6. Demanda plena: os consumidores compram todos os 
produtos colocados no mercado.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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118
7. Demanda excessiva: há mais consumidores interessados 
em comprar o produto do que produtos disponíveis.
8. Demanda indesejada: os consumidores se sentem atraídos 
por produtos que têm consequências sociais indesejadas.
Em cada caso, os profissionais de marketing devem identificar a(s) 
causa(s) subjacente(s) do estado de demanda e determinar um 
plano de ação para alterá-lo para um estado mais desejado. 
Mercados e Orientações 
da Empresa com 
Relação ao Mercado
Segundo Kotler e Keller (2013), antigamente, “mercado” era um local 
físico onde compradores e vendedores se reuniam para comprar 
e vender seus produtos. Atualmente, os economistas descrevem 
“mercado” como um conjunto de compradores e vendedores que 
efetuam transações relativas a um determinado produto ou classe 
de produto (mercado imobiliário ou de grãos, por exemplo). Por 
outro lado, é comum que os profissionais de marketing usem o 
termo “mercado”para abranger vários agrupamentos de clientes. 
Eles consideram os vendedores como o setor produtivo e os 
compradores como o mercado. Por exemplo, falam em mercados 
de necessidades (o mercado das pessoas que querem emagrecer), 
mercados de produtos (o mercado de calçados), mercados 
demográficos (o mercado jovem) e mercados geográficos (o 
mercado chinês). Eles podem também expandir o conceito para 
cobrir outros mercados, como o mercado de eleitores, o mercado de 
trabalho e o mercado dos doadores.
Frente às novas realidades de marketing, qual filosofia deveria 
orientar os esforços de marketing de uma empresa? Cada vez 
mais, as empresas operam em conformidade com o conceito de 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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119
marketing holístico. Veja, em primeiro lugar, a evolução dos antigos 
conceitos de marketing.
a. A orientação para produção é um dos conceitos mais 
antigos nos negócios. Ela sustenta que os consumidores 
dão preferência a produtos fáceis de encontrar e que sejam 
de baixo custo. Os gerentes das empresas orientadas para 
a produção se concentram em alcançar alta eficiência de 
produção, baixos custos e distribuição em massa. 
b. A orientação para produto sustenta que os consumidores 
dão preferência a produtos que ofereçam qualidade e 
desempenho superiores ou que tenham características 
inovadoras. 
c. A orientação para vendas parte do princípio de que os 
consumidores e as empresas não vão, espontaneamente, 
comprar os produtos de uma organização em quantidade 
suficiente. Essa orientação é praticada de maneira mais 
agressiva com produtos pouco procurados – aqueles que 
os consumidores dificilmente pensam em comprar, como 
seguros e jazigos – e quando uma empresa que dispõe de 
excesso de capacidade visa vender aquilo que fabrica, em 
vez de fabricar aquilo que o mercado quer. 
d. A orientação para marketing surgiu em meados da década 
de 1950 como uma filosofia de “sentir e responder”, centrada 
no cliente. A tarefa não é mais encontrar os clientes certos 
para seu produto, mas sim os produtos certos para seus 
clientes. A Dell não prepara um computador perfeito par 
seu mercado-alvo. Em vez disso, ela oferece plataformas 
de produtos sobre as quais cada cliente personaliza os 
recursos que deseja em seu computador. A orientação 
para marketing afirma que a chave para atingir os objetivos 
organizacionais consiste em a empresa ser mais eficaz que 
os concorrentes na criação, na entregae na comunicação 
de um valor superior (na opinião do cliente) aos mercados-
alvo escolhidos. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 5
120
e. A orientação para marketing holístico, as tendências e 
as forças que definiram a primeira década do século XXI 
estão, sem dúvida alguma, levando as empresas a um novo 
conjunto de crenças e práticas. A figura 19 “O certo e o 
errado em marketing” sugere os erros em marketingqueas 
empresas cometem e como elas podem acertar o passo.
O conceito de marketing holístico se baseia em desenvolvimento, 
estruturação e implantação de programas, processos e atividades 
de marketing, com o reconhecimento da amplitude e das 
interdependências de seus efeitos. Ele reconhece que em marketing 
“tudo é importante” e que muitas vezes se faz necessária uma 
perspectiva abrangente e integrada. O marketing holístico, portanto, 
reconhece e concilia o escopo e as complexidades das atividades 
de marketing. A figura 18 fornece uma visão geral dos quatro 
componentes abrangentes que caracterizam o marketing holístico: 
o marketing de relacionamento, o marketing integrado, o marketing 
internado e o marketing de desempenho. As empresas de sucesso 
mantêm seu marketing em constante transformação, seguindo 
as mudanças em seu mercado físico (marketplace) e no mercado 
virtual (marketspace).
FIGURA 18 - Dimensões do Marketing Holístico
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2013).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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FIGURA 19 - O certo e o errado em marketing
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2013).
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122
Segmentação de 
Mercados (Clientes)
Segundo Chiavenato (2011), não existem dois clientes iguais e é 
extremamente difícil – se não impossível – satisfazer a todos os 
vários clientes de uma mesma maneira. Para atender às diversas 
necessidades do mercado, torna-se necessário concentrar 
esforços em grupos menores – ou segmentos. Em cada segmento, 
os clientes tendem a ter certas similaridades entre si, como 
características pessoais, comportamento de compras ou aspectos 
psicológicos. A empresa pode apelar para alguns segmentos 
do público consumidor e desenvolver diferentes compostos de 
marketing que se ajustem às necessidades e aspirações de cada 
segmento. A segmentação de marketing decompõe o mercado 
heterogêneo em pequenos segmentos homogêneos. É o contrário 
do mercado de massa.
O autor acrescenta que quando o mercado é heterogêneo, surge a 
necessidade de dividi-lo e fragmentá-lo em segmentos para melhor 
compreendê-lo. A essa divisão e fragmentação se dá o nome de 
“segmentação de mercado”. A segmentação permite que cada 
segmento possa ser trabalhado de modo específico e personalizado 
e merece uma atenção especial. Cada segmento de mercado é um 
submercado constituído de clientes ou consumidores bastante 
parecidos e homogêneos e que reagem de forma semelhante 
aos produtos e serviços da empresa. A empresa segmenta seu 
mercado quando não tem recursos suficientes para atendê-lo em 
sua totalidade e quando os clientes formam grupos heterogêneos. 
Quando há muita concorrência, a empresa deve fazer ofertas para 
segmentos cujas necessidades não são satisfeitas por ofertas do 
mercado de massa. A segmentação do mercado é baseada nas 
características pessoais dos consumidores.
Veja a seguir as bases de segmentação de mercado, segundo 
Chiavenato (2011).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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123
• Segmentação quanto às características do consumidor:
- segmentação demográfica: envolve as características que 
proporcionam o perfil do consumidor, como idade, sexo, renda, 
estado civil (casados, solteiros, separados, etc.), educação, 
residência e nível socioeconômico (classes A,B, C e D), e que 
determinam seu comportamento de compra. É a divisão do mercado 
pelo perfil demográfico da clientela. É a segmentação mais utilizada;
- segmentação geográfica: divide o mercado de acordo com a 
localidade do consumidor que possa suas necessidades e desejos 
de compra. Constitui a área territorial de venda do produto ou 
serviço - P/S. Refere-se aos pontos de distribuição do P/S a ser 
comercializado. A empresa que utiliza a segmentação geográfica 
efetua as vendas de maneiras diferentes em cada segmento 
territorial.
• Segmentação quanto ao comportamento de compra do 
consumidor: 
- segmentação pelo uso do produto: analisa a maneira como o 
cliente utiliza ou consome o P/S;
- segmentação pelo benefício percebido pelos clientes: analisa 
a informação sobre desejos e necessidades do consumidor e 
transforma essa informação em programas de marketing que criam 
e enfatizam a satisfação de tais desejos. Trata-se de identificar as 
necessidades básicas que os consumidores buscam satisfazer;
- segmentação pelo estilo de vida: analisa como os consumidores 
passam seu tempo em atividades, as coisas que têm importância e 
interesse para eles, o que é de valor, bem como os seus sentimentos 
a respeito deles próprios e do mundo que os rodeia.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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124
A segmentação do mercado permite definir a quem será feita a 
oferta do P/S da empresa ou a que tipos de cliente a empresa deverá 
se orientar e como irá tratar cada parcela diferente do mercado. 
Para cada segmento, a empresa adota um esquema diferente e 
apropriado.
Composto de Marketing: 
Produto, Preço, 
Praça e Promoção - 
aAtualização dos 4Ps
McCarthy classificou várias atividades de marketing em ferramentas 
de mix de marketing de quatro tipos amplos, os quais denominou 
os “4P’s do Marketing”: Produto, Preço, Praça (ou Ponto de Venda) 
e Promoção (do inglês “product”, “price”, “place” e “promotion”). As 
variáveis de marketing sob cada P são mostradas na figura 20.
No entanto, em virtude da abrangência, complexidade e riqueza do 
marketing – como exemplifica o marketing holístico – claramente, 
esses quatro Ps não representam mais todo o cenário. Se os 
atualizarmos para que reflitam o conceito de marketing holístico, 
obteremos um conjunto mais representativo que envolverá as 
realidades do marketing moderno: pessoas, processos, programas 
e performance, como ilustra a figura 20.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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FIGURA 20 - Os 4Ps do mix de marketing
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2013).
As Pessoas refletem, em parte, o marketing interno e o fato de que 
os funcionários são fundamentais para o sucesso do marketing, 
pois ele será tão bom quanto às pessoas dentro da organização. 
Também refletem o fato de que as empresas devem ver os 
consumidores como pessoas e compreender suas vidas em toda 
sua amplitude, e não apenas como alguém que compra e consome 
produtos.
Os Processos refletem toda a criatividade, a disciplina e a estrutura 
incorporadas à administração de marketing. As empresas devem 
evitar planejamento e tomada de decisão ad hoc e assegurar 
que ideias e conceitos avançados de marketing desempenhem o 
devido papel emtudo o que fazem. Somente com a instauração do 
conjunto certo de processos que orientem atividades e programas, 
uma empresa pode se envolver em relacionamentos de longo prazo, 
mutuamente benéficos. Um importante conjunto de processos leva 
a empresa a gerar de forma criativa insights e inovações em bens e 
atividades de marketing.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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126
Os Programas refletem todas as atividades da empresa direcionadas 
aos consumidores. Eles englobam os quatro Ps e também uma 
gama de outras atividades de marketing que podem não se encaixar 
perfeitamente à antiga visão de marketing. Independentemente 
de serem on-line ou off-line,tradicionais ou não, essas atividades 
devemser integradas de tal forma que seu todo seja maior do que 
a soma de suas partes e que realizem múltiplos objetivos para sua 
empresa.
Define-se Performance, assim como o desempenho no marketing 
holístico, aquela que captura o leque de possíveis indicadores de 
resultado que tenham implicações financeiras e não financeiras 
(lucratividade, bem com brandequity e custumerequity) e 
implicações que vão além da própria empresa (responsabilidade 
social, no contexto jurídico, ético e comunitário).
Por fim, na verdade, esses novos 4Ps se aplicam a todos os setores 
dentro da empresa, e, pensando assim, os gerentes ficam mais 
intimamente alinhados ao restante da companhia. 
FIGURA 21 - A evolução da administração de marketing
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2013).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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Marketing 
Digital
Falar de internet não é novidade. Ela está acessível todos por meio 
do acesso ae-mails, sites,compras em lojas virtuais, além das 
redes sociais, como as ferramentas do Google, Facebook, Twitter, 
WhatsApp, LinkedIn,Instagram, Snapchat, etc. De certo modo, apesar 
de fazermos tanto o uso da internet em nossos computadores 
pessoais, tablets,smartphones, algo que incorporamos às nossas 
vidas tão rapidamente, esquecemos às vezes que a internet é 
também utilizada por nossos clientes e consumidores.
Como clientes e consumidores não conseguimos viver, comercial 
e socialmente, sem usar a internet, sem as mídias sociais, com 
nossos blogs, redes sociais, sites colaborativos e de jogos. Eles 
transformaram decisivamente o nosso relacionamento com as 
empresas, marcas e produtos.
Segundo Torres (2010), os consumidores, antes focados nas 
mídias, recebiam informações sobre empresas e produtos através 
do jornalismo ou da publicidade. Nos dois casos, a empresa tinha 
algum controle, através das relações públicas e da propaganda 
paga. Além disso, os negócios de varejo utilizavam o ponto de 
venda, sua localização, como uma arma poderosa para atrair novos 
clientes.
O autor acrescenta que tudo isso mudou, e mudou muito 
rapidamente. Os consumidores têm agora ferramentas de busca 
poderosas, que permitem localizar estabelecimentos comerciais 
próximos ao local onde estão naquele momento. Os blogs se 
tornaram a fonte de informação principal de muitos consumidores, 
principalmente aqueles que falam sobre marcas e produtos, 
comentando sobre a experiência de uso. As redes sociais se 
tornaram um canal de comunicação constante entre consumidores, 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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128
que relatam em detalhes o que compram, como utilizam e o que 
acharam dos produtos e serviços. O e-commerce se popularizou, 
ao ponto que qualquer empresa recém-criada, pode competir, na 
venda por produtos e serviços, tanto com as grandes redes quanto 
com os estabelecimentos comerciais que investiram tanto em lojas 
bem localizadas.
Trata-se de um cenário assustador. No entanto, é possível, por meio 
de conjuntos de ações estratégicas, aproveitar as oportunidades 
criadas pelas internet, evitando que os clientes atuais migrem 
para seus novos concorrentes e fazendo com que clientes novos 
apareçam. 
Torres (2010) afirma que não basta enviar milhares de e-mails para 
desconhecidos ou criar uma campanha de links patrocinados no 
Google. Para aproveitar a internet no seu negócio, sem desperdiçar 
dinheiro ou recursos, e estabelecer vantagens competitivas mais 
permanentes, você tem que ter uma estratégia coerente, eficiente, e 
eficaz, que transforme a internet em um aliado do seu negócio hoje, 
amanhã e sempre. É por isso que o marketing digital existe.
O marketing digital é o conjunto de estratégias de 
marketing e publicidade, aplicadas a Internet, e ao 
novo comportamento do consumidor quando está 
navegando. Não se trata de uma ou outra ação, 
mas de um conjunto coerente e eficaz de ações que 
criam um contato permanente da sua empresa com 
seus clientes. O marketing digital faz com que os 
consumidores conheçam seus negócios, confiem nele, 
e tomem a decisão de compra a seu favor (TORRES, 
2010).
Entendendo o 
Consumidor On-line
O marketing digital a cada dia vem ganhando mais importância 
para os negócios e empresas. Isto se deve a uma mudança no 
comportamento do consumidor, que está utilizando cada vez mais 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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129
a internet como meio de comunicação, informação, relacionamento 
e entretenimento. Esta mudança vem acompanhada do avanço 
da tecnologia.Torres (2010) afirma que o consumidor busca 
informações relevantes sobre produtos e serviços, não somente 
para encontrá-los, mas principalmente para conhecer as 
experiências de outros consumidores.
Um exemplo disso é a rápida e fácil consultaao YouTub e ou Google 
para encontrar um vídeo ou artigo que apresente um comparativo 
entre smartphones, ou uma análise entre as diferenças da TV 
Plasma, LCD e LED ou ainda para analisar diferentes hotéis para 
escolher o de sua melhor conveniência. No entanto, o maior número 
de consultas à internet tem a finalidade de auxiliar os usuários 
como fonte de informação para decidir qual produto ou serviço irá 
comprar. 
Hoje, na internet, as informações vêm de blogs, fóruns de 
discussão, sites de vídeo, como o YouTube, Vimeo, Flickr, etc., sites 
colaborativos, como a Wikipedia, e outros sites que chamamos de 
“mídias sociais”. São sitesnos quaiso conteúdo é produzido pelos 
próprios consumidores e que geram informações atualizadas sobre 
basicamente qualquer atividade econômica, produto ou serviço do 
planeta. 
Há várias formas possíveis de se fazer uso da internet para alcançar 
o consumidor. Então, qual seria a mais recomendada?Para se realizar 
uma estratégia econômica e adequada, é necessário conhecimento 
sobre o tema, resultado de pesquisa e muito planejamento. Neste 
sentido, Torres (2010) desenvolveu um modelo de sete estratégias, 
que permite trabalhar a internet de forma integrada e eficiente, 
produzindo resultados controlados e uma análise sobre o retorno 
do investimento.
Segundo Torres(2010), para a sua empresa crescer e se desenvolver, 
ela tem que estar onde o seu cliente está, assim sua empresa tem 
que estar presente na internet e desenvolver uma estratégia de 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 5
130
marketing digital eficiente. Mediante ao que foi abordado, pode-se 
concluir que o consumidor:
1. pesquisanas ferramentas de busca por conteúdo;
2. utilizaas mídias sociais e é afetado por elas;
3. propagaas informações que recebe de outros para seus 
amigos quando as julga interessantes;
4. utilizao e-mail, mas é muito seletivo em relação ao que 
recebe em sua caixa postal;
5. é afetado pela publicidade on-line, embora em pequena 
escala. 
Ao se reunir todos essas características,é possível definir um 
modelo de marketing digital voltado ao contato constante com 
os consumidores, tirando o máximo proveito de cada uma das 
ferramentas da internet e aumentando a exposição de sua marca. 
Neste sentido, Torres (2010) propõe as “Sete Estratégias do 
Marketing Digital”, conheça-as a seguir.
1. Marketing de conteúdo: é o conjunto de ações de marketing 
digital que visam produzir e divulgar conteúdo útil e relevante na 
internet para atrair a atenção e conquistar o consumidor on-line.
2. Marketing nas mídias sociais: é o conjunto de ações de 
marketing digital que visa criar um relacionamento entre a empresa 
e o consumidor para atrair a sua atenção e conquistar o consumidor 
on-line. Ele envolve basicamente o relacionamento com seus 
clientes através da internet. Um dos grandes erros das empresas 
nas mídias sociais é querer fazer propaganda de seus produtose 
serviços sem ao menos criar relacionamento com seu público.
3. Marketing viral: é o conjunto de ações de marketing digital 
que visa criar repercussão, o chamado “buzz”, o boca a boca, uma 
grande repercussão da sua mensagem de uma para milhares ou 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 5
131
milhões de pessoas. É uma poderosa ferramenta que permite atingir 
muitas pessoas na internet e propagar sua mensagem.
4. E-mail marketing: é parte do marketing digital, e embora 
seja a ferramenta mais utilizada pelas pequenas empresas, 
ela seguramente é a ferramenta de marketing digital mais mal 
utilizada por todas as empresas. O e-mail marketing é basicamente 
marketing direto que visa estabelecer um contato direto com o 
consumidor, passando para ele a sua mensagem. Mas na internet o 
marketing direto e o e-mail marketing sofrem muito com o volume 
vergonhoso de e-mails enviados a todos, muitos deles, se não 
a maioria, inúteis. Assim, o desafio do e-mail marketing para as 
empresas é se diferenciar dos demais e realmente ser útil. Segundo 
o autor, é necessário conseguir que o consumidor: 
• não apague seu e-mail;
• não coloque seu e-mail como spam;
• leia o assunto do seu e-mail e se interesse;
• abra o seu e-mail e leia o seu conteúdo;
• continue interessado em ler outros e-mails que você enviar.
Para conseguir tudo isso,o autor propõe uma regra de ouro do 
e-mail marketing: enviar informações úteis para as pessoas certas 
e que desejam recebê-las.
5. Publicidade on-line:é o conjunto de ações de marketing 
digital que visam divulgar a marca ou produto da empresa e 
podem ser similares às ações de publicidade convencionais. 
Entretanto, a mídia on-line é diferente em diversos aspectos da 
mídia convencional, e, portanto a publicidade on-line tem suas 
características próprias. Ela envolve várias mídias e tecnologias, 
como os banners, banners interativos, podcasts, vídeos, widgetse 
jogos on-line. Além disso, a comercialização, em alguns casos, é 
muito distribuída, e nem sempre se estará pagando pela publicação. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 5
132
E, principalmente, o público de cada mídia é muito diferente e 
nem sempre bem estabelecido, ou fácil de determinar. Assim, as 
pequenas empresas devem conhecer bem todas as alternativas 
da publicidade on-line para definir o que mais interessa para o seu 
negócio. 
6. Pesquisa on-line: é o conjunto de ações de marketing digital 
que visam conhecer melhor o consumidor, o mercado, a mídia e 
os concorrentes que afetam o seu negócio. Para trabalhar com o 
marketing digital, e mesmo para fazer sua empresa vender mais e 
crescer, é necessário pesquisar. A pesquisa on-lineenvolve o uso 
das informações que existem na internet para criar uma inteligência 
digital para sua empresa.
7. Monitoramento: é o conjunto de ações de marketing digital 
que visam acompanhar os resultados das estratégias e ações, 
visando aprimorar o marketing e sua eficiência. No monitoramento, 
monitoram-sesite,blog e todas as ações de marketing digital, 
melhorando o que não está dando certo e reforçando o que está. 
Isso quer dizer, reforça o autor, que além de implantar as primeiras 
seis estratégias do marketing digital, deve-semonitorar osite e todas 
as ações para medir os resultados e aprender com eles. Lembre-se: 
se não se pode medir, não se pode melhorar.
De acordo com o autor, com esse conjunto de estratégias,as 
empresas podem trabalhar ações de marketing digital, integradas 
ao contexto do seu negócio e às ações convencionais de marketing 
e publicidade, ganhar eficiência e foco e se concentrar naquilo que é 
mais importante para as empresas: servir seus clientes. 
Essa abordagem cobre de modo consistente a grande maioria 
das possíveis formas de contato disponíveis atualmente que 
as empresas podem ter com seus consumidores. Com estas 
estratégias implantadas de forma integrada,as empresas estarão 
presentes na internet e poderão tirar o máximo proveito desta nova 
era da comunicação global.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 5
133
Foi aos 17 anos que Alexandre Costa recebeu seu primeiro desafio como 
empreendedor. Na época, revendia chocolates de uma indústria e recebeu 
uma encomenda de 2 mil ovos de 50g. O que ele não sabia era que aquela 
encomenda era praticamente impossível, pois o tamanho dos ovos estava 
fora de linha.Para não decepcionar os clientes, ele resolveu comprar 
matéria-prima em uma loja especializada do ramo e, com ajuda da Dona 
Creusa, uma senhora que fazia chocolates caseiros, realizou seu primeiro 
trabalho próprio.
Com lucro aproximado de R$ 500,00, o rapaz iniciou suas atividades na 
Páscoa de 1988, momento em quenasceu a Cacau Show, no bairro da 
Casa Verde, em São Paulo.A empresa foi impulsionada em seu primeiro 
contrato, em 1990, poruma empresa de varejo, mas foi em 1996 que 
seus chocolates estouraram, fazendo com que Costa aproveitasse esse 
empreendimento no mercado.
De porta em porta, Alexandre Costa saia vendendo seu produto. Enquanto 
isso, os escritórios da empresa já ocupavam quatro andares. Por falta de 
espaço, em 2000, um dos distribuidores precisou alugar uma sala para 
colocar a enorme encomenda, e essa sala se tornou a primeira loja da 
Cacau Show.
Em 2004, já contavam com 230 estabelecimentos e, no ano seguinte, 
ganhou o prêmio de melhor franquia do ano pela Editora Globo. Nos anos 
consecutivos, a Cacau Show foi crescendo de uma forma tão intensa que 
se tornou reconhecida como uma das empresas de chocolates finos mais 
especializada do Brasil ereconhecida por diversas pesquisas.
Hoje, a empresa soma mais de 1.000 lojas espalhadas por todo o país, 
além de prêmios e reconhecimentos. Alguns deles: Empreendedor do Ano 
2011, categoria Master, pela Ernst & Young Terco; Prêmio ABF-AFRAS 
Destaque Sustentabilidade 2012 pelo projeto “Brincando e Aprendendo”, 
desenvolvido pelo Instituto Cacau Show; Prêmio Pequenas Empresas & 
Grandes Negócios, como uma das três melhores franquias na categoria 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 5
134
Cafeteria e Confeitaria; Prêmio Jovens Lideranças na categoria Varejo; 
Prêmio Lojista Alshop na categoria Chocolate &Doceria e Prêmio ABF 
Excelência em Franchising 2012.
Em 2010, Alexandre Costa lançou um livro “Uma trufa e 1000 lojas” que 
conta a história da sua empresa. De certo modo, o volume é um manual de 
empreendedorismo, que, de forma literária, aborda temas relevantes para 
qualquer empreendedor. Persistência, diferencial, disciplina e realidade 
são pontos que Costa aborda no livro e que servem de lição para qualquer 
jornada empreendedora.
Revisão
Nesta unidade foi trabalhado mais um pouco sobre os conceitos 
de marketing, sendo mostrado que temos marketing em todos os 
lugares, seja informalmente ou não, fato que nos leva a refletir sobre 
a possibilidade de explorar as inúmeras oportunidades que vêm às 
nossas mãos.
Você estudousobre o “marketing empreendedor”, uma denominação 
abrangente queinclui elementos de duas áreas de estudo 
relativamente amplas: marketing e empreendedorismo. Trata-
se de uma área de estudo ainda nova, com pouco mais de duas 
décadas de estudo. Você estudou também quea rede de relação 
(relacionamento) exerce grande influência sobre todas as atividades 
de marketing realizadas pelos empreendedores, pois, além de ser 
uma parte integrante deste processo, as redes de relação permeiam 
e sustentam todas as outras atividades do processo de marketing 
empreendedor.
A unidade mostrou que os gerentes de marketing buscam 
influenciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda 
para atender aos objetivos da organização e que são possíveis 
oito tipos de demandas:negativa; inexistente; latente; em declínio; 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 5
135
irregular; plena; excessiva e indesejada. Mostramos que frente 
à nova realidade de marketing,a filosofia que deve orientar os 
esforços de marketing de uma empresa, cada vez mais, é o 
conceito de marketing holístico. A unidade também mostrou que a 
segmentação do mercado é baseada nas características pessoais 
dos consumidores e que, por conta disto, as bases de segmentação 
de mercado se definemquanto às características do consumidor.
Por fim, foi mostrada a atualização do mixde marketing, 
especificamente o modelo dos quatro Ps,a evolução da 
administração de marketing e o marketing de digital.
Desfrute do material. Boa sorte!
Quer saber mais e aprofundar seu conhecimento? Veja algumas dicas que 
ajudarão você no seu desenvolvimento. 
Filmes
À PROCURA da felicidade.Direção: Gabriele Muccino. Produção: Todd 
Black, Jason Blumenthal, James Lassiter, Will Smith, Steve Tisch, Teddy 
Zee. EUA. 2006. DVD (117 min.).
Filme “À Procura da Felicidade”trata de um pai de família que enfrenta sérios 
problemas financeiros e se torna um exemplo de garra e determinação.
A REDE social. Filme. Direção: David Fincher. Produção: Dana Brunetti, 
Michael de Luca, Scott Rudin. EUA. 2010. DVD (121 min.).
“A Rede Social”,filme americano de 2010, trata sobre a fundação da rede 
social “Facebook” e seus desdobramentos.
CHEF.Direção: Jon Favreau. Produção: Jon Favreau, SergueiBespalov. EUA. 
2014. DVD (114 min.).
O filme“Chef”tem a seguinte sinopse: após perder o seu emprego 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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136
como chef de um restaurante, Carl decide abrir um trailerde comida 
para recuperar seu instinto criativo, ao mesmo tempo em que busca se 
aproximar da sua família.
Artigos
MARTINS, Jacquison Almeida et al. A influência da mídia no futebol 
escolar. Revista Científica Eletrônica de Ciências Aplicadas, Itapeva, 6, p. 
1-10, 2009. Disponível em: <http://fait.revista.inf.br/imagens_arquivos/
arquivos_destaque/tmHl6iAOc8ESwt2_2014-4-22-15-44-54.pdf>. Acesso 
em: 13 out. 2016.
PONTES;Mayara Fernanda Lima; SANTOS, Mariól Siqueira. A 
influência da mídia na educação física e no esporte.Revista 
CientíficaEletrônica de Ciências Aplicadas, Itapeva.p. 1-5,.Disponível 
em: <http://fait.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/
tFZq1PlWR602Pvc_2014-4-22-15-20-10.pdf>. Acesso em: 13 out. 2016.
SARTURI, Priscila et al. Empreendedorismo em farmácias e drogarias: o 
perfil dos profissionais da cidade de Guarapuava - PR. Convibra, p. 1-18. 
Disponível em: <www.convibra.org/dwp.asp?id=8112&ev=30>. Acesso em: 
13 out. 2016.
SEBRAE.Marketing para farmácias e drogarias. Disponível 
e m : < h t t p : // w w w. b i b l i o t e c a s . s e b r a e . c o m . b r / b i s / d o w n l o a d .
zhtml?t=D&uid=0b566cfb145fd86e49113b3248901c3e>.Acesso em: 13 
out. 2016.
Formas de 
assessoria 
e financiamento 
para novos 
empreendimentos
• Fontes de 
assessoria para o 
empreendimento
• Como 
financiar seus 
empreendimentos
• Programas do 
governo brasileiro
• Revisão 
Introdução
No decorrer do nosso curso você já estudou conceitos de 
empreendedorismo e compreendeu os passos a serem dados para 
transformar ideia em oportunidades. Na Unidade 4 apresentamos o 
CANVAS e o Plano de Negócios, que são ferramentas que contribuem 
com as chances de sucesso de um novo empreendimento. Já 
na Unidade 5 tivemos a oportunidade de conhecer importantes 
conceitos sobre economia criativa e empreendedorismo social 
sustentável.
Contudo, estamos cientes de que dar início a um novo 
empreendimento não é um processo simples. Por isso, nesta 
unidade mostraremos os trabalhos realizados por incubadoras 
de empresa, parques tecnológicos e aceleradoras. Em seguida 
iremos abordar a importância do Sebrae para os empreendedores 
brasileiros e o conceito de Franchising. 
Essas instituições podem contribuir para que a suas ideias saiam 
do papel, pois em todas elas você poderá receber aconselhamentos 
e trocar informações sobre os seus empreendimentos.
Saiba que de nada adianta ter boas ideias, conhecer boas oportunidades e 
ter aconselhamento adequado se você não possui recursos. Sendo assim, 
na segunda parte dessa unidade iremos apontar diversos caminhos que 
você pode utilizar para financiar seus sonhos, dentre eles o financiamento 
coletivo (crowdfunding).
Por fim, iremos apresentar alguns programas de políticas públicas 
desenvolvidos pelo governo brasileiro que podem ser úteis para 
pequenos empreendedores.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
140
Como futuro 
empreendedor, 
pesquisar mais e 
decidir qual delas 
pode ser mais útil 
para o seu negócio.
Fontes de assessoria 
para o empreendimento
Neste primeiro momento iremos falar sobre incubadoras, parques 
tecnológicos, SEBRAE e sobre Franchising. Em todos os casos 
caberá a você, como futuro empreendedor, pesquisar mais e decidir 
qual delas pode ser mais útil para o seu negócio.
Incubadora
Muitos empreendedores desenvolvem produtos ou serviços 
inovadores na área de gestão , contudo, vários desses projetos 
são abandonados. As incubadoras têm um papel fundamental 
no desenvolvimento de novos negócios, tendo em vista que elas 
oferecem ambiente físico propício para inovação, interação das 
empresas incubadas com universidades, assessorias para o 
desenvolvimento de planos de negócios e para captação de recursos 
junto a órgãos de fomento, e diversas formas de aconselhamento 
com especialistas de diferentes áreas. 
Você terá a oportunidade de conhecer mais sobre o assunto em um 
texto disponível na estrutura didática dessa unidade. Não deixe de 
lê-lo, pois ele será essencial para o seu processo de aprendizado. 
Parques tecnológicos
De acordo com Santos e Parejo (2003), os Parques Tecnológicos 
têm sua origem durante a década de 1930, em Palo Alto, região de 
São Francisco, no estado da Califórnia (EUA), junto à Universidade 
de Standord. Essa experiência acabou resultando no surgimento do 
Silicon Valley (Vale do Silício). 
É importante ressaltar que, em 1951, o Professor Frederick Terman 
fundou o Stanford Research Park, em uma área que pertencia à 
universidade. Em um primeiro momento, as empresas que se 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
141
instalaram lá eram resultantes dos estímulos dados por Terman 
aos alunos de Engenharia Elétrica. Anos depois, diversas empresas 
de tecnologia instalaram-se naquela região (SANTOS, 2003).
Atualmente o Vale do Silício abriga empresas como Google, 
Facebook, Intel, Hewllet-Packard (HP), eBay e Apple, e diversas 
outras empresas de base tecnológica.
FIGURA 22 - Silicon Valley área (Vale do Silício)
FIGURA 23 - Apple Campus
Fonte: [Silicon Valley] Disponível em: <http://lukewalsh.co.uk/blog/uploaded_
images/Silicon-Valley-746836.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.
Fonte: [Entrada Apple Campus] Disponível em: <http://canaltech.com.br/conteudo/
Adriano/Sede_da_Apple/Apple-Entrada-do-Infinity-Loop.jpg>. Acesso em 22 jul. 
2015.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
142
FIGURA 24 – Google
FIGURA 25 – Intel
FIGURA 26 – HP
Fonte: [Entrada prédio Google] Disponível em: <http://canaltech.com.br/conteudo/
Adriano/Google/Google-Predio.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.
Fonte: [Entrada prédio Intel] Disponível em: <http://imagens.canaltech.com.
br/26102.41004-intel.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.
Fonte: [Entrada prédio HP] Disponível em: <http://extras.mnginteractive.com/live/
media/site568/2015/0302/20150302__0303hp2~1.JPG>. Acesso em 22 jul. 2015.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
143
O vultuoso crescimento do Vale do Silício é frutode uma constante 
troca de conhecimento entre as empresas que lá se instalaram e 
das pesquisas desenvolvidas em Stanford e demais centros de 
pesquisa da região (SANTOS e PAREJO, 2003).
Ocorreu na Rota 128, rodovia que está próxima à região metropolitana de 
Boston, localizada no Estado de Massachusetts (EUA). Assim como no 
Vale do Silício, diversas empresas de tecnologia instalaram-se na região 
em virtude da mão de obra qualificada oriundas de renomadas instituições 
de ensino, como MIT (Massachusets Institute of Technology), A Harvard 
University e a State University of Massachusets e Bonston University. 
(SANTOS, 2003).
Os dois casos apresentados serviram como referência para que 
outros países desenvolvessem estruturas físicas, de modo que 
empresas de base tecnológicas pudessem se instalar próximas aos 
grandes centros de pesquisas e universidades (SANTOS, 2003 e 
FIGLIOLI, 2013).
Dessa forma, nota-se claramente o interesse dos governos 
de diversos países em criar Parques Tecnológicos como uma 
política pública capaz de promover a interação e aprendizado, 
e fortalecimento das relações entre universidades, empresas e 
sociedade (FIGLIOLI, 2013).
Agora que você teve uma ideia de onde surgiu o conceito de Parque 
Tecnológico, gostaríamos de apresentar alguns conceitos básicos. 
De acordo com a Aprontec, os Parques Tecnológicos são:
”(...) complexo produtivo industrial e de serviços de base 
científico-tecnológica. Planejados, têm caráter formal, 
concentrado e cooperativo, agregando empresas cuja 
produção se baseia em Pesquisa e Desenvolvimento 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
144
(P&D). Assim, os parques atuam como promotores 
da cultura da inovação, da competitividade e da 
capacitação empresarial, fundamentados na 
transferência de conhecimento e tecnologia, com o 
objetivo de incrementar a produção de riqueza de uma 
determinada região.” (Aprontec)
Já para Figlioli (2007):
“Os parques tecnológicos são empreendimentos 
imobiliários planejados, com uma estrutura 
administrativa institucionalizada, que visa a promoção 
por meio de mecanismos de transferências de 
conhecimento, localizados em uma área geográfica 
delimitada dentro, ou próxima, ao campus de 
Universidades ou instituto de pesquisas, com os quais 
mantém relações formais.” (FIGLIOLI, 2007, p 31)
Dessa forma, empresas que já tenham encontrado um modelo de 
negócio que seja viável e atuem diretamente com inovação, e que se 
beneficiam de parcerias com centros de pesquisas e universidades 
devem ter atenção às possibilidades de se instalarem em Parques 
Tecnológicos. 
No Brasil, atualmente, existem mais de 30 Parques Tecnológicos. 
Para que uma empresa se instale em um desses parques, é 
necessário observar requisitos especificados no edital, bem como 
questões relacionadas ao valor do aluguel e benefícios que a 
empresa terá.
 Você terá a oportunidade de compreender um pouco melhor sobre 
esse assunto por meio de um vídeo que gravamos com o presidente 
da BHTec (Parque Tecnológico), Professor Ronaldo Pena.
Para saber mais acesse:
BH Tec. Parque Técnologico de Belo Horizonte. Disponível em: 
<http://bhtec.org.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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145
Aceleradoras
As aceleradoras são empresas que prestam assessoria completa 
para startups que apresentam grande potencial de crescimento. 
Na maioria dos casos, os programas de aceleração variam de seis 
meses a um ano, e, durante este período, a empresa conta com uma 
estrutura completa, desde um espaço físico na própria aceleradora, 
até mesmo aconselhamento de experts em sua área de atuação. 
A aceleração ainda permite que as empresas tenham seus custos 
operacionais reduzidos e, na maioria dos casos, tornam-se 
lucrativas e sustentáveis. Contudo, as aceleradoras passam a ter 
uma fatia da empresa, ou seja, a startup passa a ter um novo sócio.
Os investimentos iniciais feitos pelas aceleradoras ocorrem em empresas 
que possuem entre um e três anos, produtos comercializáveis e uma base 
de clientes ativos. Os investimentos realizados variam entre R$50 mil e 
R$350 mil. Embora não haja uma regra sobre o tema, normalmente as 
aceleradoras passam a ter direito a uma parcela das empresas que pode 
variar entre 5% e 20%.
Portanto, além de uma assessoria completa, as aceleradoras 
contribuem com o capital necessário para que a empresa possa dar 
grandes saltos de crescimento. 
Tendo em vista que cada aceleradora tem sua própria forma de 
trabalho, gostaríamos de sugerir que você visite alguns sites para 
aprender mais sobre o assunto:
Tecmallsa. Aceleradora de startups e negócio de alto impacto. 
Disponível em: <http://www.techmallsa.com.br/>. Acesso em 22 jul. 
2015.
21212. Digital acelerador. Disponível em: <http://21212.com/>. 
Acesso em 22 jul. 2015.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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Uma das aceleradoras mais famosas do mundo é a Y Combinator, que 
desde 2005 já financiou mais de 700 startups que atualmente valem mais 
de U$30 bilhões.
Y Combinator. Financiador de startups em estágio inicia. Disponível 
em: <https://www.ycombinator.com/>. Acesso em 22 jul. 2015.
Serviço de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (Sebrae)
O Sebrae é uma entidade privada, sem fins lucrativos, que atua 
como agente de promoção do desenvolvimento por meio de uma 
estrutura de apoio a pequenos negócios espalhados pelo Brasil. 
A instituição oferece cursos presenciais e em EAD que são voltados 
não só para quem quer abrir o próprio negócio, mas também para 
aqueles que querem aprender mais sobre gestão. Além disso, o 
Sebrae presta consultorias para empreendedores em suas unidades 
que estão espalhadas por todo o Brasil.
Uma das aceleradoras mais famosas do mundo é a Y Combinator, que 
desde 2005 já financiou mais de 700 startups que atualmente valem mais 
de U$30 bilhões.
Franchising
De acordo com a Associação Brasileira de Franchising (ABF), durante 
o ano de 2013, as franquias movimentaram R$115 bilhões por meio 
das suas 2703 redes de franquia e 114.409 unidades franquiadas 
espalhadas no Brasil. Os números apresentados apontam um alto 
crescimento das franquias e é por isso que gostaríamos de falar 
mais um pouco sobre o assunto.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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147
Talvez, mais do que saber números, você deve estar se perguntando 
como funciona esse modelo de negócios. Para que isso seja 
possível, vamos contar uma pequena história sobre a rede de 
franquia mais conhecida do mundo:
Ray Kroc era um vendedor de multimixers, que era um tipo de 
máquina que despejava bebidas em vários copos ao mesmo tempo. 
Na década de 1950, com mais de cinquenta anos, em um momento 
em que a economia não ia nada bem, ele recebeu uma encomenda 
de oito dessas máquinas de um restaurante localizado na cidade de 
San Bernadino, na Califórnia (EUA) (PESCE, 2011).
A demanda chamou a atenção de Kroc, que fez questão de ir 
conhecer o restaurante. Chegando lá, ele ficou impressionado. Era 
um estabelecimento relativamente simples em que os clientes 
faziam os pedidos e os recebiam rapidamente em seus próprios 
carros. Isso só era possível em virtude de uma linha de montagem 
criada para a preparação da comida (PESCE, 2011).
Um detalhe importante havíamos esquecido de comentar. O nome 
do restaurante que Kroc havia visitado chamava-se Mc Donald´s. 
Após conhecer a forma de funcionamento do Mc Donald´s, já 
com 52 anos de idade, Kroc conversou com os proprietários e se 
encarregou de expandir as operações do negócio (PESCE, 2011).
De lá para cá a marca expandiu-se por todo o mundo e, no Brasil, 
de acordo com informações retiradas do site da empresa, ela é 
operadapela Arcos Dourados, que é uma máster franqueada da 
marca McDonald´s em toda a América latina.
Quando falamos em Franchising, precisamos considerar sempre 
duas partes: o franqueador, que é quem desenvolveu a marca e a 
forma de funcionamento do negócio e o franquiado, que é quem 
irá utilizá-la de acordo com determinados padrões previamente 
estabelecidos.
Como futuro 
empreendedor, 
pesquisar mais e 
decidir qual delas 
pode ser mais útil 
para o seu negócio.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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148
O franquiado recebe diversas formas de apoio quando busca 
abrir uma franquia. O Subway, por exemplo, oferece apoio a 
financiamento, ajuda a selecionar o ponto, oferece propaganda e 
publicidade, apresenta projeto de operação e projeto financeiro. Além 
disso, o franqueador oferta diversos tipos de cursos, com o objetivo 
de manter as operações de todos os negócios padronizadas.
De acordo com o Sebrae, existem diversas vantagens em abrir uma 
franquia. Dentre elas gostaríamos de destacar:
• começar o negócio com uma marca que já possui 
reconhecimento no mercado;
• apoio do franqueador;
• melhor planejamento dos custos de instalação, com base 
na experiência do franqueado.
Contudo, ao abrir uma franquia, é necessário tomar alguns cuidados 
com as possíveis desvantagens:
• pouca flexibilidade, tendo em vista que a busca pela 
padronização do modelo de negócios faz com que os 
controles sejam frequentes;
• caso haja algum problema na rede, o franquiado poderá ser 
prejudicado.
Como financiar seus 
empreendimentos
No decorrer da nossa disciplina tivemos a oportunidade de discutir 
questões relacionadas à transformação de ideias em oportunidades, 
trabalhamos com ferramentas como Plano de Negócios, CANVAS e 
Design Thinking. Tudo isso é muito importante. Contudo, o início de 
um novo empreendimento demanda um capital inicial. Algumas 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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149
pessoas elaboram planos e modelam seus negócios, mas ficam 
estáticas quando percebem que não possuem recursos suficientes 
para começar um empreendimento. 
Neste tópico iremos apresentar as principais fontes de 
financiamento para que você possa dar o seu primeiro passo. 
Capital próprio 
Muitos empreendedores dão inicio aos seus negócios com o seu 
próprio capital. Nesse caso, a pessoas fazem reservas durante 
algum tempo com esse propósito e esses recursos tornam-se 
extremamente úteis para a fase inicial do empreendimento.
De acordo com Wolheim e Remus (2012), o capital próprio é uma 
das formas de financiamento mais utilizadas, tendo em vista que 
ela evita que o empreendedor se endivide ou tenha que captar 
recursos com investidores, que é um processo complexo e muitas 
vezes lento. 
É importante destacar que o capital a ser utilizado na abertura de um novo 
negócio não pode estar vinculado a nenhum outro compromisso pessoal 
do empresário, pois a abertura de uma empresa gera riscos. Sendo assim, 
o empreendedor deve estar ciente de que ele pode ter ótimos retornos 
financeiros com seu empreendimento. Entretanto, também pode nunca 
mais reaver esse recurso investido.
O empreendedor que utiliza o capital próprio também deve ter 
capacidade fazer estimativas das despesas necessárias para 
abertura do negócio de forma assertiva. Em alguns casos, o capital 
acaba antes que o empreendimento tenha entrado em operação. 
Tal situação é extremamente desconfortável, tendo em vista que 
nesses casos torna-se difícil avançar ou retroceder com os planos 
(WOLHEIM e REMUS, 2012).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
150
Em alguns casos, é possível observar empreendedores que utilizam 
o seu patrimônio para financiar novos negócios. Um bom exemplo 
dessa situação seria a venda de um imóvel ou automóvel, com o 
objetivo de converter o patrimônio em recursos financeiros.
O patrimônio utilizado para financiar o empreendimento não pode ser 
essencial para a sobrevivência do futuro empresário, tendo em vista o 
risco envolvido na abertura de um novo negócio, bem como a demora para 
se obter os primeiros retornos.
Fs (friends, family e fools)
Outra importante fonte de recurso financeiro pode ser obtida de 
maneira informal por meio de amigos (friends) e familiares (family), 
e tolo (fools). Esta última palavra é uma brincadeira que se faz com 
aqueles que se propõem a emprestar recursos de maneira informal, 
mais pela relação de amizade do que pelo negócio em si (SPINA, 
2011).
Importantes negócios começaram assim, Sam Walton, fundador da 
Walmart começou o seu negócio com US$20 mil dólares que ele pegou 
emprestado com seu sogro. Já o fundador da Amazon.com, Jeff Bezos, 
vendeu cotas da sua empresa no valor de US$ 100 mil. Alair Martins, 
fundador do Grupo Martins, maior empresa atacadistas de alimento 
do Brasil, também utilizou dinheiro do seu pai para criar a empresa 
(NAKAGAWA, 2011).
Pegar dinheiro emprestado com amigos e parentes exige alguns 
cuidados básicos, tendo em vista que as pessoas podem não saber 
o risco que envolve um empreendimento em seu estágio inicial. 
Sendo assim, é recomendável o máximo de transparência para que 
essas pessoas não sejam surpreendidas no futuro. Mais do que 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
151
isso, é importante que o empreendedor se resguarde de problemas 
de relacionamentos decorrentes de dívidas que ele não terá 
capacidade de honrar, caso as coisas não saiam como esperado. 
De acordo com Nakagawa (2011), a captação de recursos pode 
ocorrer de duas formas: 
TABELA 1 – Captação de recursos
Fonte: Elaborado pelo autor.
EMPRÉSTIMO SÓCIO INVESTIDOR
Exerce função 
administrativa. 
Conforme cláusula 
estabelecida no 
contrato social.
Não exerce função 
administrativa. 
Conforme cláusula 
estabelecida no 
contrato social.
Pode ser 
formal: quando 
há contrato 
entre as partes.
Ou informal: 
quando há apenas 
um compromisso 
verbal.
É importante destacar que a documentação e formalização dos 
empréstimos, além de vantagens, evita problemas no futuro. 
Nakagawa (2011) menciona que determinados documentos 
auxiliam no entendimento da obrigação entre as partes, taxa de 
juros (de preferência abaixo do mercado) e formas de quitação. 
Além disso, um contrato, mesmo que seja simples, pode ser 
relevante para o empreendedor que pretenda captar recursos com 
outros investidores. 
Linhas de crédito bancário
Muitos empreendedores, após constatarem que o capital próprio ou 
de familiares não será suficiente para iniciar o novo negócio, optam 
por fazer empréstimos bancários. A obtenção desse tipo de recurso 
ocorre por meio de endividamento da empresa, que nada mais é 
do que a aquisição de capital de terceiros mediante pagamento de 
juros.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
152
Ao optar por fazer empréstimos bancários, fique atento! Quanto mais 
incerto for seu negócio, mais difícil será a obtenção de taxas de juros mais 
baixas. 
De qualquer forma, em muitos casos, os empréstimos bancários 
podem ser vantajosos para o empreendedor. De acordo com 
Nakagawa (2011) esse tipo de captação não traz a perda do 
patrimônio, ao contrário do que acontece quando o recurso é 
levantado junto a investidores (neste caso o investidor passa a ser 
dono de parte da empresa).
Por outro lado, de acordo com Nakagawa (2011), o risco da empresa 
aumenta à medida que o endividamento também aumenta. 
Além disso, o empréstimo, na maioria das vezes, exige garantias 
patrimoniais.
Antes de fazer um empréstimo bancário, analise todas as ofertas de linha 
de crédito disponíveis no mercado. Diversos especialistas recomendam 
que a captação desses recursos ocorra antesque a empresa esteja 
endividada, pois isso gera insegurança para os bancos. Dessa forma, 
você corre o risco de pagar taxas de juros mais altas e ou até mesmo nem 
conseguir o crédito de que você precisa. 
Capital de risco
A utilização de capital de risco para financiamento de empresas de 
pequeno e médio porte é, na maioria das vezes, uma solução mais 
atrativa e menos complexa do que a realização de empréstimos 
bancários (PAVANI, 2003). 
Quanto mais 
incerto for seu 
negócio, mais 
difícil será a 
obtenção de 
taxas de juros 
mais baixas. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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153
Os bancos fazem suas análises de crédito com base no desempenho 
passado das organizações, tendo em vista que isso permite avaliar 
a capacidade de a empresa gerar caixa para pagamento dos 
juros e amortizações dos empréstimos. Contudo, as empresas, 
em seus estágios iniciais, dificilmente terão um histórico com 
os documentos exigidos pelos bancos. Além disso, exigências 
de garantias contratuais e altas taxas de juros muitas vezes 
inviabilizam a tomada de empréstimo por pequenas empresas em 
bancos comerciais (PAVANI, 2003).
Já o investidor de risco acredita no sucesso da empresa que vai 
investir. A partir do momento que ele se torna sócio do negócio, ele 
contribui não só com capital, mas também com o seu conhecimento 
do negócio. Portanto, além de alto envolvimento com as empresas, 
o investidor, em algumas situações, pode fazer interferências diretas 
(de acordo com as cláusulas contratuais). (PAVANI, 2003).
Investidores anjos
Os investidores anjos são pessoas físicas que têm interesse em 
aplicar recursos em empresas que estão em estágios iniciais. 
Normalmente esses investidores possuem grande conhecimento 
na área em que pretendem fazer seus investimentos e capacidade 
de contribuir com o sucesso do negócio.
FIGURA 27 – Investidor anjo
Fonte: [Investidor anjo] Disponível em: <http://startupi.
com.br/wp-content/uploads/2014/08/business_angel_
investor_investidor_anjo.png>. Acesso em 22 jul. 2015.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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154
Investidor anjo: distancia-se da ideia dos 3 Fs (familiy, friends and fools), 
tendo em vista que o investimento é realizado em um negócio cujo o 
empreendedor não é seu amigo nem membro da sua família (SHANE, 
2008).
Embora no Brasil o investimento-anjo ainda seja uma prática 
pouco disseminada, o mesmo não ocorre em outros países. Nos 
Estados Unidos essa é a principal forma das empresas emergentes 
se capitalizarem e representa um valor de aproximadamente 50 
bilhões investidos por ano (TORRES, 2008). 
De acordo com Spina (2012) o investimento-anjo tem por objetivo 
financiar startups (empresas emergentes). Além dos recursos, o 
investidor também agrega valor com conhecimento, experiência e 
relacionamentos, o que, na maioria das vezes, aumenta as chances 
de sucesso do negócio. 
Os recursos oriundos do investidor anjo normalmente são utilizados 
para a realização de gastos com a criação da empresa, pagamento 
dos primeiros funcionários, desenvolvimento e lançamento dos 
produtos ou serviços da empresa. 
Um levantamento realizado pela associação Anjos do Brasil mostra 
que é comum que este tipo de investimento seja realizado por um 
grupo de dois a cinco investidores. Dessa forma o risco é diluído, 
mas é imprescindível que seja definido os investidores-líderes, com 
o objetivo de tornar o processo de investimento mais célere. Nesse 
caso, a média investida costuma variar entre R$200 mil e R$500 mil 
reais.
Caso o investimento seja realizado por um único investidor, o 
valor investido costuma ficar entre R$20 mil e R$100 mil. Sendo 
comum no mercado brasileiro que o anjo fique com 15% a 30% 
do empreendimento, conforme negociações entre as partes 
(CARDOSO, 2014).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
155
Buscar um investidor anjo é uma excelente oportunidade para a 
empresa, principalmente no seu estágio inicial, pois está dando 
os seus primeiros passos. É importante destacar que esse tipo de 
investimento apresenta grande risco. Caso a empresa não tenha 
a evolução esperada, o investidor também perderá o dinheiro 
aplicado. Portanto, é comum que o investidor faça diversas análises 
com objetivo de verificar o potencial do novo negócio (SPINA, 2012).
Antes de buscar um investidor anjo, é necessário que você saiba 
que este tipo de financiamento de recurso tem como principal 
vantagem a ausência de juros que você teria que pagar, caso fosse 
até um banco pegar algum tipo de empréstimo. O investidor passa 
a ter uma parte do seu negócio, que normalmente varia entre 15% 
e 30%. Após período estipulado em contrato, o investidor anjo irá 
vender sua parte para o próprio empreendedor ou para terceiros. 
Trata-se de uma relação temporária, caso contrário o investidor não 
conseguiria recuperar o capital investido.
Se você estiver certo de que este é o caminho mais adequado 
para que o seu negócio possa alavancar, é necessário que você 
busque saber muitas informações sobre o investimento-anjo. 
Esses profissionais normalmente possuem vasta experiência como 
empreendedor ou executivo de grandes empresas. Com isso, eles 
têm capacidade de contribuir não só com recursos, mas também 
com decisões estratégicas (SPINA, 2012).
Algumas dicas para captar recursos com investidores anjos.
• Não procure um investidor anjo apenas com uma ideia. O ideal 
é que você já tenha desenvolvido o CANVAS ou seu Plano de 
Negócios (conforme conceitos na Unidade 4), para que você 
consiga mostrar o quanto a sua empresa pode crescer. Questões 
É importante 
destacar que 
esse tipo de 
investimento 
apresenta 
grande risco.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
156
• básicas, como público alvo e tamanho do mercado, principais 
concorrentes e seus principais pontos fortes, e pontos fracos são 
informações iniciais que você deve ter antes de entrar em contato 
com o investidor.
• Caso a sua empresa ainda não esteja em funcionamento, você 
pode apresentar um protótipo de como seria sua operação. 
Lembre-se: a prototipagem é uma fase essencial do Design 
Thinking que você teve a oportunidade de estudar na Unidade 5.
• O investidor anjo não é a opção adequada quando você não tem 
empresa e quer apenas lançar produtos. Nesse caso, recomenda-
se que, em um primeiro momento, seja realizada o registro de 
patente, com o objetivo de proteger a propriedade intelectual. Em 
um segundo momento é possível negociar a licença e o processo 
de fabricação junto a uma empresa do setor.
Ao identificar o potencial investidor, o empreendedor deve 
encaminhar um sumário executivo da empresa. De acordo com 
Nakagawa (2011), esse documento tem sido disponibilizado nos 
sites das redes de anjos brasileiras. Cabe ao interessado preenchê-
lo de forma adequada com os dados da empresa para que ele possa 
ser analisado por um comitê formado por investidores da rede.
Em outros casos, como é o caso da Floripa Angels, há um link no 
próprio site que direciona o empreendedor para uma tela em que ele 
deve preencher informações básicas sobre a empresa, como: nome, 
e-mail e site, ou blog, e uma descrição sucinta do negócio que deve 
conter no máximo 30 palavras (projetos promissores podem ser 
apresentados em poucas palavras).
Além disso, no caso específico da Floripa Angels, o empreendedor 
deve enviar uma apresentação em PDF que seja concisa e contenha 
as seguintes informações:
• Problema a ser resolvido;
• Solução da proposta;
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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157
• Apresentação da equipe;
• Tamanho do mercado;
• Necessidade de investimento;
• Informações que você julgar importante.Fonte: http://www.floripaangels.org/envie-seu-projeto
A apresentação do negócio para futuros investidores é realizada 
por meio de pitch. É a oportunidade que o empreendedor tem para 
mostrar seu modelo de negócios e seus protótipos. Normalmente, 
os pitch ou pitch elevator (discurso do elevador) é muito dinâmico 
e pode durar entre três e cinco minutos. Isso significa que a 
apresentação deve ser capaz de atrair interessados com o conceito 
do negócio. Caso o empreendedor convença o investidor de que o 
negócio é inovador e escalável, e o processo de análise contínua 
(SPINA, 2011).
O processo de avaliação dos negócios dura mais de 90 dias. Embora 
esse tempo possa parecer longo, ele é essencial não só para que 
os investidores compreendam as características dos negócios que 
eles pretendem investir, tendo em vista o risco da aplicação, mas 
também para que os empreendedores conheçam o investidor, que 
terá um papel decisivo no futuro da empresa (SPINA, 2011).
Portanto, o empreendedor deve ter atenção, pois a busca deve ser 
feita com antecedência. Isso demonstra capacidade de organização 
e aumenta possibilidade de sucesso de uma boa avaliação.
De acordo com Nakagawa (2011), uma forma de encontrar um investidor 
seria buscar em redes de investidores anjos. No Brasil, atualmente, há 
uma associação chamada Anjos do Brasil, que possui muitas informações 
sobre o tema. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
158
Após fazer uma listagem com o nome dos potencias investidores, 
Nakagawa (2011) recomenda que o empreendedor comece o 
contato com aqueles que ele já conhece pessoalmente. Contudo, 
caso isso não seja viável, é possível usar a teoria dos seis graus de 
separação, que parte da premissa que seis pessoas (no máximo) 
separam uma pessoa da outra no mundo.
Sendo assim, o empreendedor pode começar do grau zero, mas caso 
não consiga, ele pode partir para pessoas do grau 1. Certamente 
acessar o investidor dessa forma aumenta a sua receptividade.
Para conhecer um pouco mais, acesse os sites abaixo: 
Anjos do Brasil. Entidade de fomento ao investimento-anjo apoiando 
o empreendedorismo de inovação. Disponível em: <http://www.
anjosdobrasil.net/para-empreendedores.html>. Acesso em 22 jul. 2015.
Curitiba Angels. Investimento anjo para empreendedores originais e 
realizadores. Disponível em: <http://www.curitibaangels.com.br/>. Acesso 
em 22 jul. 2015.
Vitoria Investidores Anjos. Associação privada com o objetivo de promover 
o desenvolvimento de empresas do Espirito Santo. Disponível em: <http://
vitoriainvestidoresanjos.com.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.
Capital semente
O capital semente ou o Seed Capital é considerado algo recente no 
Brasil. 
Capital semente (Seed Capital): Trata-se de uma modalidade de capital de 
risco realizado na fase pré-operacional do negócio.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
159
O programa Inovar Semente, lançado pela FINEP (Fundação de 
Inovação e Pesquisa – Empresa Pública Vinculada ao Ministério 
de Ciência e Tecnologia) em dezembro de 2005, foi uma iniciativa 
pioneira (NAKAGAWA, 2011).
FIGURA 28 – Capital semente
Fonte: Disponível em: <http://site.protec.org.br/uploads/noticias/imagens/shutterstock_58390957_2.jpg>. Acesso em 
22 jul. 2015
O capital semente é o tipo de investidor que investe na fase inicial da empresa ou 
projeto, muitas vezes ainda na ideia e sem uma empresa estruturada, visando validar o 
modelo de negócios e dar os primeiros passos da empresa (CRIATEC, 2009, p.10).
Em 2007 o BNDS lançou o fundo Criatec I, que é um fundo de 
investimento criado com objetivo de financiar empresas inovadoras 
de pequeno porte com faturamento de até R$1,5 milhões por ano. 
Em 2013, o BNDS lançou o Criatec II, com características de política 
de investimento um pouco diferente do primeiro, tendo em vista 
que o foco são empresas inovadoras com faturamento até R$10 
milhões por ano.
De acordo com Nakagawa (2011), os fundos de capital semente 
possuem uma forma de operação muito parecida. Normalmente, 
eles investem em empresas que estão geograficamente próximas 
aos seus escritórios. Isso ocorre porque os fundos, além 
contribuírem com capital, também buscam implantar boas práticas 
de gestão e governança nas empresas que investem.
É interessante destacar que seed capital está ganhando força no Brasil, 
porque os fundos de Venture Capital por aqui não funcionam nos mesmos 
padrões dos fundos de Venture Capital Norte Americanos, ou seja, 
investindo em empresas no seu estágio inicial. Nos EUA, os fundos de 
Venture Capital fazem aporte de recursos em empresas que concluíram a 
prototipação de produtos ou serviços. Facebook, Starbucks, Google e 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
160
Apple são apenas alguns exemplos de empresas que receberam este tipo 
de investimento (NAKAGAWA, 2011).
No Brasil, os fundos de Venture Capital investem mais em empresas 
de pequeno porte e estáveis, que estão se tornando empresas de 
médio porte. Com o seed capital, os investidores anjos passaram 
a ocupar exatamente essa posição. Contudo, esses dois tipos de 
capital de risco apresentam algumas diferenças básicas:
• Os investidores anjos, na maioria das vezes, são pessoas 
físicas, mantém uma estrutura operacional básica e 
não está sujeito ao controle da Comissão de Valores 
Imobiliários. 
• Os fundos de seed capital precisam de uma estrutura que 
permita a prospecção de clientes, análise de investimentos, 
recurso para realização de viagens e visitas, gastos com due 
diligence (tipo de auditoria que permite verificar passivos da 
organização antes dos investimentos). Normalmente, os 
fundos têm uma duração de 10 anos.
Venture capital
O Venture Capital (VC) tem como objetivo o desenvolvimento de 
empresas inovadoras. Nesse caso, o empreendedor cede uma parte 
das ações da empresa ao investidor. Caso o negócio se valorize, 
o investidor poderá vender a parte da empresa para recuperar o 
capital aplicado. Se a valorização não ocorrer, o empreendedor não 
terá uma dívida decorrente do financiamento, ao contrário do que 
ocorre quando se realiza um empréstimo no banco.
Investimento que ocorre em empresas de pequeno e médio porte com 
grande potencial de crescimento, o Venture Capital financia as primeiras 
expansões, elevando a empresa a novos patamares do mercado (CRIATEC, 
2009, p.10). 
Com o seed 
capital, os 
investidores 
anjos passaram 
a ocupar 
exatamente 
essa posição. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
161
Os fundos de Venture Capital, quando comparados aos de capital 
semente, fazem investimentos mais altos, tendo em vista que 
a empresa já possui e já superou a sua fase como startup. Além 
disso, a empresa já terá validado seu modelo de negócio, portanto o 
capital pode contribuir com a expansão da empresa.
Os investidores que aplicam recursos em fundo de VC têm como 
objetivo obter retornos com a venda de sua parte da empresa. Esse 
processo pode durar entre 4 e 10 anos (CRIATEC, 2009). 
É importante destacar que os fundos podem gerar contribuições relevantes 
para a boa gestão e contatos importantes. Em alguns casos, o auxilio não 
financeiro pode se tornar mais importante do que o investimento em si.
Crowdfunding
O Crowdfunding (financiamento coletivo) é um processo no 
qual pede para um público em geral doações para financiar 
empreendimento em estágios iniciais. Isso permite que 
empreendedores e proprietários de pequenos negócios possam 
evitar o Venture Capital e investidores anjos para apresentar seus 
produtos diretamente aos usuários da internet, que irão prover 
retorno financeiro caso gostem do produto ofertado.
Figura 29 - Crowndfunding
Fonte: disponívelem: http://www.quickenloans.com/
blog/wp- Acesso em 06/07/2015
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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162
A ideia básica do crowdfunding (financiamento coletivo) é que 
você pode obter capital para seus projetos por meio de projetos 
e de recompensas de criativas. Portanto, essa é uma forma 
extremamente interessante para que você possa dar vida aos seus 
projetos, como gravar um disco, escrever um livro, montar uma 
peça teatro ou fazer uma viagem muito especial. Segue abaixo 
um exemplo para que você possa compreender como funciona o 
financiamento coletivo. 
Exemplo
Veja as recompensas ofertadas:
Em junho de 2014, a banda Dead Fish optou por fazer o lançamento do 
seu sétimo álbum de forma independente. Para tornar viável o projeto, eles 
fizeram uma campanha no Cartase (site de financiamento coletivo). 
A meta do Dead Fish era arrecadar R$60 mil. Em um mês e meio a 
campanha arrecadou R$258.766 mil. A banda ofertou recompensas 
de acordo com os valores doados pelos interessados, que variavam de 
R$25,00 a R$1000,00.
De acordo com o Relatório da Indústria de Crowdfunding (The 
Crowdfunding Industry Report), elaborado pela Massolution, 
destacou-se que, em 2012, mais de dois milhões de projetos foram 
financiados via crowdfunding no mundo inteiro. Eles arrecadaram 
U$2.7 bilhões de dólares, sendo que mais de trinta milhões de 
pessoas contribuíram com isso. 
Atualmente, o Kickstarte é o maior site de financiamento coletivo do 
mundo. Fundado em 2009, apoia projetos de diversas categorias, 
como filmes, games, música, artes, design e tecnologia. Até o 
presente momento, mais de sete milhões de pessoas apoiaram pelo 
menos um projeto, mais de dois milhões apoiaram dois projetos e 
duzentos e setenta mil pessoas apoiaram dez projetos ou mais. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
163
Desde o início da sua operação, o site levantou mais de U$ 1 bilhão, 
com setenta e seis mil projetos bem sucedidos (www.kickstarte.
com).
O Cartase é considerado a maior comunidade de financiamento 
coletivo brasileira. Mais de 180 mil pessoas já apoiaram pelo menos 
um projeto e 1,5 projetos foram bem sucedidos. Além disso, o site 
levantou mais de 25 milhões de reais para investir em ideias. 
Embora os números de Cartase possam parecer tímidos, perto 
da Kickstarte, é importante ressaltar que esse tipo de modelo de 
negócio tem apresentando rápido crescimento no Brasil. Portanto, 
fique atento, pois essa pode ser uma ótima forma de arrecadar 
recursos para o seu financiamento.
Fizemos um levantamento dos sites nacionais (Tabela 1) de 
Crowdfunding. Identificamos projetos dos mais variados tipos que 
conseguiram ser financiados dessa forma: jogos, livros, estudos no 
exterior, filmes, peças de teatro.
TABELA 2 - Sites de crowdfunding brasileiro
http://catarse.me/pt/projects
http://www.kickante.com.br/
http://www.salvesport.com/
http://www.juntos.com.vc/
http://www.opote.com.br/
Recebe projetos de diversas categorias: arquitetura e urbanismo, arte, 
artes plásticas, ciência e tecnologia, cinema e vídeo, comunidade, 
meio, dança, design, educação, esporte, eventos, gastronomia, humor, 
jogos, literatura e meio ambiente, música, moda, teatro e web.
A juntos.com.vc é uma organização sem fins lucrativos que possibilita 
o financiamento de projetos com impacto social. 
Recebe projetos de diversas categorias: causas (educação, meio 
ambiente, crenças e religião, comunidade), criativo (vídeo, teatro, 
moda, humor), empreendedorismo (gastronomia, inovação, eventos, 
esportes, pequenos negócios, tecnologia, startup, demo day).
Crowdfunding para projetos relacionados ao esporte. O único que 
também recebe projetos incentivados para o doador possa usufruir 
de renúncia fiscal.
O Pote está à procura de PROJETOS CRIATIVOS E BEM 
ESTRUTURADOS. O mais importante é que sejam PROJETOS 
CRIATIVOS, que inspirem pessoas que acreditam nele e que essas 
pessoas queiram não só acompanhá-los, mas também financiá-los.
SITE CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS ACEITOS
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
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Fonte: Elaborado pelo autor.
http://www.garupa.juntos.com.vc/
http://benfeitoria.com/
https://www.startando.com.br
As propostas devem estar relacionadas à criação, ampliação ou 
melhoria de roteiros de viagem, meios de hospedagem, passeios, 
restaurantes comunitários, centros de visitantes e outros serviços 
relacionados ao turismo, para citar alguns exemplos. 
Todo projeto que tenha interesse coletivo, promova impacto positivo 
e cuja proposta se beneficie (e seja viável) por essa dinâmica de 
crowdfunding - o que vai depender da sua relevância, credibilidade e 
força de divulgação.
As categorias não são fixas e, de modo geral, relacionam-se à 
inovação e à cultura, por exemplo: Animação, Arte, Cinema e Vídeo, 
Comunidade, Dança, Design, Educação, Esportes, Eventos, Fotografia, 
Gastronomia, Jogos, Literatura, Moda, Música, Quadrinhos, Social, 
Teatro, Tecnologia, Web. Uma vez que seu projeto seja criativo, ele 
será devidamente analisado.
Curiosidade
A campanha mais bem sucedida de crowdfunding no Brasil
A campanha da Bel Pesce, realizada pela Kickante, com o objetivo de 
financiar o tour do seu terceiro livro, O Legado A Menina do Vale 2, 
que passou por todas as capitais do país, teve a maior arrecadação 
oriunda de crowdfunding no Brasil. 
A meta da campanha era levantar R$260.000,00, mas ela foi 
encerrada com uma arrecadação recorde de R$889.410,37. Outro 
número que chama atenção é que 5210 pessoas contribuíram 
com a campanha em troca de recompensas que variavam de 
agradecimentos por e-mails e link para livros online (R$10,00), 
obrigado pelas mídias sociais, e direito a assistir à palestra+livro 
autografado (R$35,00).
Agora que você já entendeu o que é o crowdfunding, é necessário 
que você saiba algumas vantagens que você teria ao utilizar essa 
forma de financiamento coletivo (STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH, 
2012):
• Ao lançar uma campanha, você tem a oportunidade de 
fazer uma validação inicial do produto ou serviço que você 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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• está lançando. Vamos trabalhar com o seguinte exemplo 
para facilitar o seu entendimento (STEINBERG, DeMARIA, 
KIMMICH, 2012).
Suponha que você esteja desenvolvendo um game que contribui 
para o aprendizado da Língua Portuguesa e optou por buscar 
recursos no financiamento coletivo. No encerramento da campanha 
você arrecadou menos da metade do valor esperado. 
Embora a campanha tenha fracassado, esse retorno pode colaborar 
para que você reformule o produto. Tendo em vista que a sua 
proposta inicial não foi validada pelo público.
• O fracasso em campanhas desse tipo não faz com que você 
perca dinheiro, como acontece quando o empreendedor 
faz um empréstimo bancário. Isso ocorre porque a maioria 
das campanhas é do tipo tudo ou nada. Ou seja, caso o 
empreendedor não alcance a meta, as doações voltam para 
as pessoas e o empreendedor fica desobrigado a pagar as 
recompensas (STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH, 2012). 
Ainda que algumas pessoas afirmem que isso pode prejudicar 
a imagem do empreendedor, isso só acontece em casos muitos 
específicos. O conhecimento gerado pelo erro pode ser essencial 
para que empreendedores possam alcançar sucesso no futuro 
(STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH, 2012). 
• Ao fazer esse tipo de campanha, você deve entregar as 
recompensas prometidas dentro dos prazos estipulados. 
Embora haja uma série de cuidados nesta etapa, isso 
pode ser mais interessante do que ceder uma parte da 
empresa para investidores ou pagar juros decorrentes de 
empréstimos (STEINBERG, DeMARIA, KIMMICH, 2012). 
Sendo assim, gostaríamos de destacar que crowdfunding pode seruma ótima forma para financiar seu empreendimento. No entanto, 
é sempre importante analisar se você está preparado para fazer o 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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lançamento do seu produto e entregar as recompensas que forem 
prometidas.
Programas do 
governo brasileiro
O governo brasileiro, seja no âmbito federal ou estadual, tem 
desenvolvido programas que apoiem o empreendedorismo no 
país. A seguir iremos apresentar alguns deles para que você possa 
aproveitar essas importantes oportunidades.
Programa Crescer:
FIGURA 30 – Programa Crescer
Fonte: [Crescer – Programa Nacional de Microcrédito] Disponível em: <http://
brazilplanet.com.br/wp-content/uploads/2013/10/O-Crescer-Programa-Nacional-
de-Microcr%C3%A9dito-Produtivo-e-Orientado.jpeg>. Acesso em 23 jul. 2015.
Trata-se de um programa do governo federal que oferece 
microcrédito a micro e pequenos negócios, que tenham faturamento 
anual de até R$120 mil reais ao ano ou R$10 mil reais ao mês. 
As taxas de juros são mais baixas do que as normalmente 
oferecidas em outros bancos comerciais. Esse tipo de empréstimo 
pode ser realizado por meio dos seguintes bancos:
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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• Banco do Brasil S/A
• Caixa Econômica Federal
• Banco do Nordeste do Brasil S/A
• Banco da Amazônia. S/A
Programa Start- Up Brasil
FIGURA 31 – Programa Start – Up Brasil
Fonte: [Startup Brasil] Disponível em: <http://www.fumsoft.org.br/wp-content/
uploads/2013/03/fumsoft_acelera_mg_startup_brasil_marcas_programa_mcti_
governo_federal.jpg>. Acesso em 23 jul. 2015.
É o programa de aceleração de startups desenvolvido pelo Ministério 
de Ciência Tecnologia e Inovação junto com aceleradoras e tem por 
objetivo apoiar em empresas de base tecnológica em seus estágios 
iniciais (StartUp Brasil. Plataforma que reúne mentores focados 
em estruturar e desenvolver novos projetos. Disponível em: <www.
startupbrasil.org.br>. Acesso em 23 jul.2015.).
A diferença desse programa de aceleração para o que mencionamos 
anteriormente é que durante o período de 12 meses em que as 
empresas estão vinculadas aos programas, elas têm acesso ao 
valor que pode chegar R$200 mil reais em bolsas de pesquisa e 
desenvolvimento para os seus profissionais.
A FINEP (Fundação de Inovação e Pesquisa), vinculada ao MCTI, tem como 
missão a promoção do desenvolvimento econômico e social por fomento 
público à Ciência, Tecnologia e Inovação. 
Sendo assim, fique atento aos programas e linhas de financiamento 
disponíveis no site da FINEP, que podem ser reembolsáveis e não 
reembolsáveis.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 6
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Captação de Recursos de Empresas Brasileiras
Depois de um final de 2014 praticamente estagnado em investimentos de 
startups no Brasil, duas empresas anunciaram aportes nesta semana. 
Conheça:
• A Cuponeria recebeu 800 mil reais do Verus Group.
• A Sophie & Juliete anunciou 2,2 milhões de reais dos fundos 
Astella e também do Verus Group.
A Cuponeria, que pertence ao grupo Buscapé Company, é uma plataforma 
de distribuição de cupons de desconto. Este é o segundo aporte da startup, 
que já foi acelerada pela Aceleratech.
Segundo a empresa, o investimento será usado para melhorar, 
principalmente, a área de TI. Parte do investimento será aplicada em ações 
de marketing e branding. Em 2015, a meta da empresa é alcançar escala 
no negócio.
Especializada em venda direta online de bijuterias e acessórios, a Sophie 
& Juliete foi criada em 2012 com aportes dos fundos IG Expansión e 
Redpoint e.ventures. Os 2,2 milhões de reais desta nova rodada vieram da 
Astella, que aportou 1,7 milhão de reais, do Verus Group, que colocou 1 
milhão de reais, e também da Redpoint e.ventures.
O valor será usado na empresa para investir em tecnologia, melhorando as 
ferramentas e funcionalidades do site. Até hoje, a empresa vendeu 130 mil 
peças pelo site e através de cinco mil consultoras. Para 2015, a expectativa 
é comercializar 300 mil peças.
CUPONERIA e Sophie & Juliete anunciam aportes. 27 jan. 2015. In: sote “Startupi”. 
Disponível em: <http://startupi.com.br/2015/01/cuponeria-e-sophie-juliete-
anunciam-aportes/>. Acesso em 23 jul. 2015.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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Revisão
Nessa unidade tivemos a oportunidade de conhecer instituições 
que podem ser de grande relevância para o empreendedor que está 
dando os seus primeiros passos.
Você aprendeu os conceitos de incubadoras, aceleradoras e 
vislumbrou até mesmo uma possibilidade de abrir uma franquia. 
Certamente você deve ter percebido que não obstante os 
empreendimentos tradicionais como comércio em lojas físicas e os 
mais diversos tipos de serviços continuem sendo essenciais para 
a nossa sobrevivência em sociedade, há uma grande tendência 
para produtos e serviços voltados para inovação e tecnologia. Na 
nossa próxima unidade iremos detalhar os conceitos de startups e 
algumas tendências voltadas para empresas nessa área.
Isso não significa que modelos de negócios tradicionais serão 
instintos, estamos apenas fazendo um alerta para oportunidades 
que têm surgido no mundo do empreendedorismo. 
Sendo assim, fique atento às novas possibilidades que estão 
aparecendo, bem como os mecanismos de captação de recursos 
disponíveis no mercado atual.
Anjos do Brasil. Entidade de fomento ao investimento-anjo apoiando o 
empreendedorismo de inovação. 
Disponível em: <http://www.anjosdobrasil.net/>. Acesso em 23 jul. 2015.
Em busca de um investidor: o pitch ideal. Endeavor Brasil. (02:08) son.; color. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=soT4TCqe0SY>. 
Acesso em 23 jul. 2015.
Arranjos 
empresariais 
e startups 
• Clusters de 
inovação e arranjos 
produtivos locais
• Empresas de 
base tecnológica
• Startup: 
desenvolvimento 
e características
• Revisão 
Introdução
Olá, caros(as) alunos(as)! No decorrer do nosso curso tivemos 
a oportunidade de estudar diversos temas relevantes dentro do 
empreendedorismo. Agora é hora de dar um novo passo. Iremos 
apresentar três temas de grande relevância: 
• Clusters de inovação.
• Arranjos produtivos locais.
• Empresas de bases tecnológicas e startups.
Em um primeiro momento iremos mostrar as forças que as 
empresas podem ter ao atuar de forma regionalizada. Existem 
diversos tipos de sistemas e arranjos possíveis. Contudo, nessa 
unidade iremos nos aprofundar nas ideias de clusters e arranjos 
produtivos locais. 
O objetivo é que você compreenda porque as empresas que estão 
no mesmo setor e na mesma região geográfica podem se beneficiar 
ao atuarem de forma conjunta. Essas redes são consideradas uma 
importante fonte de vantagem competitiva para as organizações.
Em seguida você terá a oportunidade de aprender o conceito de 
empresa de base tecnológica (EBT) e porque os empreendedores 
devem ter atenção para este tipo de negócio. Existem pesquisas 
que evidenciam que as empresas que utilizam alta tecnologia têm 
mais chances de sucesso que as demais.
Por fim, falaremos sobre startups, apresentaremos os principais 
conceitos e o caminho que você deve trilhar para desenvolver a sua. 
Espero que vocês gostem!
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 7
173
Clusters de inovação 
e arranjos produtivos 
locais
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A globalização representa uma mudança de paradigmas em 
diversas dimensões da nossa vida. Atualmente podemos fazer 
compras pela internet de produtos que estejam em qualquer lugar 
do planeta e recebê-lo em nossas casas em poucos dias. A abertura 
dos mercados e as facilidades em processos de comunicação e 
transporte poderiam, em tese, reduzir a relevância da localizaçãodas organizações em termos de competitividade. Em um primeiro 
momento, seria plausível pensar que não importa região de uma 
empresa, afinal de contas ela receberá os insumos que precisar e 
irá vender para qualquer lugar do mundo (PORTER, 1998).
Contudo, você deve ter atenção para um detalhe importante. Algumas 
regiões do mundo são reconhecidas pelo potencial que possuem em 
determinados setores. Imagine, por exemplo, que você queira tomar um 
vinho brasileiro. Ele tem grandes chances de ter sido produzido nas Serras 
Gaúchas (RS), já que dados do Ministério da Agricultura revelam que 90% 
dos vinhos brasileiros têm origem naquela região.
Quando o assunto é desenvolvimento de novas tecnologias e 
inovação, o Vale do Silício, região localizada no Estado da Califórnia, 
nos EUA, é maior referência mundial. Diversas empresas, como 
Google, Microsoft, Apple, Facebook, Intel e Yahoo estão instaladas 
lá. 
Uma boa estratégia de inovação é crucial para que os 
empreendimentos possam se tornar bem sucedidos e alcançar boa 
participação de mercado. Grandes empresas, via de regra, possuem 
parte do seu orçamento destinado ao processo de desenvolvimento 
de novos produtos. Já as empresas de pequeno porte (PMEs), que 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 7
174
estão nos seus estágios iniciais, vivem uma realidade diferente, 
tendo em vista que elas atuam com poucos recursos e tecnologias 
precárias.
De acordo com KACHBA e KAZUO (2013), a adoção de 
desenvolvimento de produtos de forma coletiva é uma estratégia 
de inovação que contribui para superar os desafios do processo 
de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) enfrentado pelas PMEs. 
Sendo assim, é possível identificar regiões geográficas que se 
desenvolveram em virtude da cooperação e troca de conhecimentos 
entre as empresas em busca de inovações.
Os estudos que analisam as aglomerações de empresas não são 
um fenômeno recente, prova disso é que o livro “Princípios da 
Economia”, de Marshall, de 1920, sinalizava que o agrupamento 
das indústrias aumentaria a competitividade das empresas, 
principalmente as de pequeno porte (SCHIMITZ e NADVI, 1999). De 
lá para cá, muitos conceitos têm surgido para definir arranjos que 
possam existir entre empresas que atuam em um mesmo local e 
no mesmo setor, bem como as possíveis relações existentes entre 
empresas e demais agentes econômicos e políticos. Este é o caso 
da administração pública, universidades, fornecedores de matérias-
primas e clientes. 
Nesta seção iremos apresentar dois tipos de aglomerados: os 
cluster de inovação e os arranjos produtivos locais.
Cluster de inovação
Por mais que possa parecer paradoxal, PORTER (1998) destaca 
que na economia global as vantagens competitivas duradouras são 
decorrentes do pensamento local, que envolve relacionamentos e 
troca de conhecimentos entre empresas, universidades e governos. 
Isso é o que o autor chama de cluster.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 7
175
O cluster é uma concentração geográfica de empresas e instituições 
interconectadas em um determinado setor.
De acordo com PORTER (1998), eles englobam um arranjo que 
conecta as indústrias e outras entidades consideradas relevantes 
para competição. Inclui-se fornecedores de matérias-primas, 
canais de distribuição e fabricantes de produtos complementares. 
Além disso, muitos aglomerados contemplam a participação de 
governos, universidades e associações comerciais. 
Já para TIDD e BESSANT (2009), os cluster podem ser definidos 
como:
Redes formadas porque seus participantes se 
encontram próximos uns dos outros – por exemplo, 
na mesma região geográfica. O Vale do Silício é um 
bom exemplo de cluster que conta com proximidade. 
O conhecimento circula entre os membros da rede, 
mas é muito incentivado pela proximidade geográfica e 
pela habilidade de comunicação entre integrantes mais 
importantes” (TIDD, BESSANT, 2009, p. 122).
Portanto, para ser considerado um cluster, é necessário que as 
empresas atuem no mesmo setor e estejam concentradas na 
mesma região geográfica. Nos clusters, normalmente, é possível 
identificar divisão de tarefas entre as empresas, aspectos relevantes 
para especialização.
Em um cluster é possível observar tanto a competição quanto a 
cooperação entre as organizações. Isso ocorre porque, sem a competição, 
os clusters tendem ao fracasso (PORTER, 1998). A concorrência faz 
com que as empresas busquem continuamente melhorias em seus 
processos, produtos e serviços. Já a cooperação torna-se imprescindível, 
principalmente nas relações verticais que ocorrem dentro das cadeias 
produtivas.
Nos clusters, 
normalmente, é 
possível identificar 
divisão de tarefas 
entre as empresas, 
aspectos 
relevantes para 
especialização.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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Sendo assim, podemos imaginar que, em cluster de empresas que 
atuam na fabricação de equipamentos de informática, podem existir 
inúmeras formas de cooperação entre fornecedores de matérias-
primas e fabricantes de equipamentos, o que caracteriza uma 
relação vertical. Já a competição ocorre no nível horizontal, entre 
empresas que concorrem pelo mesmo mercado. 
AMATO NETO (2009) destaca que o ganho de eficiência 
coletiva é uma das características mais relevantes dos clusters, 
independentemente do seu nicho de atuação ou do tipo de produto 
ou serviço que oferecem. Isso significa que a ação coletiva dos 
atores, somada às economias externas locais, são capazes de 
gerar vantagem competitiva para as empresas que fazem parte do 
cluster. 
Por fim, não se pode deixar de destacar o seu papel econômico. 
De acordo com o TIDD, BESSANT e PAVITT (2008, p.432), é um 
“agrupamento regional de empresas para fomentar o crescimento 
econômico através da exploração de sinergias de inovação”.
Um bom exemplo de cluster de inovação brasileiro é o Ecossistema 
Empreendedor de Campinas (SP), que está ligado à Unicamp e à PUC- 
Campinas. Esse cluster teve início em 1991 e é composto pela CIATEC 
(Companhia de Desenvolvimento do Polo de Alta Tecnologia de Campinas), 
o Parque Científico e Tecnológico da Unicamp, a Agência Inova e mais de 
220 empresas que geram mais de 10 mil empregos (HSM, 2014 – Qual é o 
Mapa da Mina Brasileiro?).
Além disso, esse cluster possui uma rede de empreendedores 
chamada Unicamp Ventures, que é um espaço de relacionamento e 
colaboração para a busca de compartilhamento de conhecimentos 
de empreendedores ligados à Unicamp. A rede que tem como sua 
missão básica fomentar a colaboração entre empreendedores 
abriga empresas em estágio inicial, com pouco ou nenhum 
faturamento, e até mesmo aquelas que possuem faturamento 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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177
superior a R$100 milhões. Estima-se que a riqueza produzida pelas 
empresas que compõem a Unicamp Ventures já tenha ultrapassado 
o valor de R$1 bilhão (Unicamp Ventures). 
Arranjo Produtivo Local (APL)
Atualmente, o RedeSist, um grupo de pesquisa vinculado à 
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), realiza diversos 
estudos sobre APL. O grupo, que é coordenado pelos professores 
José Eduardo Cassiolato e Helena Lastres, apresenta o seguinte 
conceito para APL:
“Arranjos produtivos locais são aglomerações 
territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais 
– com foco em um conjunto específico de atividades 
econômicas - que apresenta vínculos mesmo que 
incipientes. Geralmente envolvem a participação e 
a interação de empresas – que podem ser desde de 
produtoras de bens e serviços finais até fornecedoras 
de insumos e equipamentos, prestadoras de 
consultoria e serviços, comercializadoras, clientes entre 
outros – e suas variadas formas de representaçãode 
associação. Incluem também diversas organizações 
públicas e privadas voltadas para: formação e 
capacitação de recursos humanos, como escolas 
técnicas e universidades; pesquisas desenvolvimento 
e engenharia, política, promoção e financiamento.” 
(CASSIOLATO e LASTRES, 2005, p.3).
É importante que você perceba que o conceito de APL é mais 
abrangente do que o de cluster. Este está mais voltado para a 
relação existente entre empresas. Já aquele destaca-se por envolver 
agentes econômicos, políticos e sociais. 
LÜBECK, WITTMANN e SILVA (2012), após vasta pesquisa na 
literatura sobre cluster e arranjos produtivos locais, apresentaram 
os conceitos abaixo, que contribuem para melhor compreensão 
sobre diferenças básicas entre as duas nomenclaturas. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 7
178
O cluster é definido como uma “concentração geográfica de 
empresas e instituições interconectadas por uma mesma cadeia 
produtiva, no qual cada empresa mantém sua independência e a 
interação é insipiente” (LUBECK, WITTMANN e SILVA, 2012, p.128). 
Já os Arranjos Produtivos Locais (APLs) são definidos como:
“Aglomerações geográficas de agentes econômicos, 
políticos e sociais pertencentes a uma mesma cadeia 
produtiva e/ou setor econômico e que apresentam 
vínculos na articulação, interação, cooperação e 
aprendizagem sob uma estrutura de coordenação 
não-hierárquica das ações e atividades do arranjo.” 
(LUBECK, WITTMANN e SILVA, 2012, p.128).
Portanto, fica claro que a estrutura de coordenação das ações é 
uma característica dos APLs e não dos clusters. 
De acordo com SUZIGAN et al (2006), os APLs devem proporcionar 
aos produtores um conjunto de benefícios em virtude da 
aglomeração de empresas em uma mesma região. Contudo, o autor 
destaca que tais arranjos possuem uma configuração complexa, 
uma vez que envolvem diversos subsistemas de produção, como é 
o caso da logística, distribuição, comercialização, desenvolvimento 
tecnológico. Além disso, os APLs são fortemente influenciados por 
questões econômicas, sociais e institucionais. 
Características relevantes dos APLs:
• Possibilitam a sociabilização e compartilhamento de 
conhecimento tácito, que é um tipo de conhecimento que 
não está codificado, portanto mais difícil de ser transmitido 
(CASSIOLATO e LASTRES, 2005). 
• Possuem governança, que é uma forma de coordenação 
entre os agentes e atividades (CASSIOLATO e LASTRES, 
2005). 
• São compostos por uma diversidade de atividades e atores 
os APLs são 
fortemente 
influenciados 
por questões 
econômicas, 
sociais e 
institucionais. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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179
• econômicos políticos e sociais (CASSIOLATO e LASTRES, 
2005).
• Amplia o contingente de mão de obra especializada e com 
habilidades específicas ao sistema local (SUZIGAN et al, 
2006).
• Atrai fornecedores especializados de matéria-prima, 
componentes e serviços (SUZIGAN et al, 2006).
• Aumento de competitividade por meio de ações conjuntas, 
como compra coletiva de matéria-prima, promoção de 
cursos de capacitação, criação de cooperativas de crédito, 
centros tecnológicos entre outras (SUZIGAN et al, 2006). 
Exemplo de Arranjo Produtivo Local
No município de Nova Serrana – MG existe um famoso APL da indústria 
de calçados. Atualmente são 53 empresas fabricantes de calçados 
masculinos, 110 fabricantes de calçados femininos e 691 empresas 
fabricantes de tênis. 
Os fabricantes de calçados de Nova Serrana e região têm alcançado 
inúmeros benefícios em virtude dessa aglomeração regional, como 
• aumento da produção em virtude da profissionalização do design;
• profissionalização da gestão racionalização dos processos 
produtivos.
O APL de Nova Serrana contempla preocupações que vão além das 
questões diretamente ligadas à produtividade da empresa. O programa 
Aprender (alfabetização de funcionários da empresa) e projetos de 
produção mais limpa, que visam à conservação do meio ambiente, são 
ótimos exemplos de ações coordenadas desse APL (O ARRANJO Produtivo 
Local. 22 jul. 2015. In: site “Fiemg”. Disponível em: <http://www.fiemg.org.
br/Default.aspx?tabid=659>. Acesso em 22 jul. 2015.). 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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180
Empresas de 
base tecnológica
Após ter aprendido tanto sobre empreendedorismo no decorrer 
desse livro, gostaríamos de fazer uma breve reflexão.
Caso você fosse montar o seu empreendimento hoje, como ele seria? Qual 
seria a sua área de atuação? Que tipo de tecnologia você utilizaria? Qual 
modelo de negócio você utilizaria?
Seria interessante que você parasse a leitura e tentasse responder 
a essas questões colocando as respostas no papel. Certamente 
eu não terei a oportunidade de ler o que você escreveu, mas o que 
iremos apresentar a seguir pode ajudá-lo a repensar suas repostas.
As empresas de base tecnológica (EBT) têm como principal 
característica sua capacidade de utilizar tecnologias inovadoras. 
Normalmente, tais empresas gastam boa parte do seu orçamento 
com Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos e as pessoas 
que nela trabalham possuem formação técnico-científica, em 
muitos casos, na área de Engenharia e Tecnologia (MACHADO et al., 
2001). 
Isso significa que uma empresa que desenvolva um aplicativo 
que ajude seus usuários a manter a boa forma por meio de dicas 
nutricionais ou uma empresa que desenvolva cosméticos podem 
ser consideradas uma EBT. Contanto que elas sejam capazes 
de inovar em seus produtos e utilizem conhecimentos técnico-
científicos. 
Caso você tenha a impressão de que este tipo de empresa é algo 
que está distante da sua realidade, saiba que você está equivocado. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 7
181
O conhecimento técnico advém de diversas áreas de conhecimento, 
o papel do empreendedor consiste em estruturá-lo por meio de um 
modelo de negócios que seja viável. 
Em um livro chamado “Solo Fértil: Como Identificar Grandes 
Oportunidades para Empreendimento de Alta Tecnologia”, Scott 
Shane (2004) afirma que os empreendedores que criam empresas de 
alta tecnologia têm mais chances de sucessos do que aqueles que 
empreendem em negócios com baixa tecnologia. De acordo com 
Shane, não resta dúvida de que existem diversos empreendimentos 
que possuem baixa tecnologia e são muito lucrativos. Veja, por 
exemplo, o caso do Mc Donalds e do Walmart. Eles deixam claro 
a possibilidade de sermos bem sucedidos, mesmo quando não 
atuamos no setor de tecnologia. 
De toda forma, é importante que você preste atenção em um 
detalhe: “ser um empreendedor de sucesso envolve apostar no mais 
provável, não olhar para extremos” (SHANE, 2004). Não estamos 
querendo desestimular que você monte empreendimentos em 
setores tradicionais, contudo é importante que você saiba que na 
indústria de baixa tecnologia (varejo e restaurantes) as chances de 
fracasso são maiores e retornos financeiros são mais baixos.
O nosso convite aqui é para que você analise com cautela o setor 
que você tem interesse em empreender. Diversas pesquisas têm 
mostrado que o empreendedor tem mais chances de criar empresas 
com alto crescimento em setores específicos.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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Startup: desenvolvimento 
e características
Conceitos iniciais 
Ao pensarmos sobre a evolução dos empreendimentos no último 
século, iremos encontrar grandes mudanças na forma como 
produtos e serviços são comercializados. Até a década de 1970, 
o que existia era a comercialização de produtos físicos (roupas, 
eletrodomésticos, carros) em lojas físicas. A partir da década 
de 1980 passa a ser possível comprarmos produtos digitais (ex. 
softwares) em lojas digitais. 
Contudo,é a partir da década de 1990 que observamos o fenômeno 
das empresas ponto.com. Isso significa que diversos produtos 
físicos passaram a ser comercializados por meio de canais digitais. 
Mais recentemente deparamos com um novo contexto, no qual 
produtos digitais são comercializados por meio de canais digitais. 
Pense no seu dia a dia. Você certamente faz uso de diversos 
aplicativos, tanto em seu celular, quanto no seu computador. Todos 
eles são frutos dessa revolução digital. É dentro desse contexto que 
o termo startups vem se popularizando por todo o mundo. 
Mas afinal de contas, o que é uma startup?
FIGURA 32 - Inovação
Fonte: [Startup] Disponível em: <http://bizstart.com.
br/wp-content/uploads/2013/12/3_6-startup-1.jpg>. 
Acesso em 22 jul. 2015.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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Em seu livro “Startup: Manual do Empreendedor”, STEVE BLANK 
e BOB DORF (2014) definiram uma startup como uma empresa de 
caráter temporário, que surge com o objetivo de buscar um modelo 
de negócios que seja recorrente, escalável e lucrativo.
Uma startup é uma empresa pequena, ainda em um estágio inicial de 
desenvolvimento. A grande maioria delas atua em negócios com base 
tecnológica que utilizam canais digitais para distribuição de seus produtos. 
No momento em que são criadas, as startups não sabem exatamente 
quais são as necessidades dos seus clientes e desconhecem o modelo de 
negócios que tornará viável o seu crescimento. Sendo assim, elas deverão 
ser capazes de testar possíveis modelos de negócios (BLANK e DORF, 2014).
Também é importante destacar que ela tem caráter temporário. 
Isso ocorre porque depois de algum tempo em funcionamento, as 
startups podem seguir em duas direções distintas. Na primeira delas, 
os empreendedores identificam um modelo de negócio escalável, 
com grande potencial de crescimento, captam recursos e crescem 
até se tornarem uma grande empresa, na maioria das vezes com 
capital aberto. Esse processo aconteceu com empresas como o 
Google e o Facebook. Contudo, também existem diversas startups 
que caminham na direção contrária e encerram as suas atividades 
ainda muito pequenas.
Para que você compreenda melhor o que falamos até aqui, vamos trabalhar 
com um exemplo muito simples. Imagine que você opte por montar um 
empreendimento. Após meses elaborando um plano de negócios, você 
inaugura a sua lanchonete. Como você foi cuidadoso com todos os detalhes 
e está atendendo 
à demanda dos seus clientes, em pouco tempo você passa a ter uma grande 
demanda (500 atendimentos por dia). 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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FIGURA 33 - Lanchonete
Fonte: [Lanchonete] Disponível em: <http://kalanga.com.br/blog/wp-content/uploads/2013/05/interior-de-
lanchonetes-4.jpg>. Acesso em 22 jul. 2015.
Vamos supor que o sucesso do seu empreendimento seja tão 
evidente que você escolha por ampliá-lo para atender uma demanda 
estimada de 2500 clientes por dia.
 Essa ampliação, certamente, irá aumentar a sua receita em 
decorrência do aumento das vendas. Contudo, as despesas 
também terão um gasto significativo com a locação de um espaço 
maior, novos investimentos em móveis e contratação de novos 
funcionários. Isso significa que o seu empreendimento não te 
permite ter ganhos em escala. 
Agora veja o exemplo do Waze. Trata-se de um aplicativo criado 
em Israel, em 2008. Além de mostrar a melhor rota para se chegar 
em determinado local, ele permite com que os usuários do serviço 
possam trocar informações entre si, melhorando o percurso diário 
de todos. 
Em 2013, com apenas cinco anos de vida, o Waze foi vendido para 
o Google por um valor de aproximadamente $1,3 bilhões. De acordo 
como site de tecnologia da IG, em 2014, o Waze atendia 50 milhões 
de usuários em todo o mundo, sendo 6 milhões apenas no Brasil. 
Já o WhatsApp foi comprado pelo Facebook em 2014 por $16 
bilhões. Atualmente, a sua base de clientes possui mais de 450 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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milhões de usuários espalhados pelo mundo. Tais informações 
colocam em evidência a escalabilidade das startups. Como grande 
parte dessas empresas atua em ambientes digitais, o aumento da 
base de clientes não implica em aumento significativo de gastos. 
Isso permite grande lucratividade desses empreendimentos e 
ganhos consideráveis em escala.
Após observar esses números, talvez você esteja pensando seriamente em 
montar sua startup. Contudo, precisamos fazer um alerta! O empreendedor 
nessa área deve saber conviver com o risco. ERIC RIES (2011, p.24) define 
uma startup como “uma instituição humana projetada para criar novos 
produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”.
Percebam que a definição do Ries é extremamente ampla. Ela não 
faz nenhum tipo de restrição com relação ao tamanho, nem com 
relação ao setor da economia no qual a empresa deve atuar para 
ser considerado uma startup (RIES, 2011). 
Elas podem nascer de organizações de grande porte, que criam 
empresas menores para desenvolver e comercializar uma 
determinada tecnologia, como ocorre com os spin-off corporativos. 
Também é possível identificar startups oriundas de spin-off 
acadêmicos, que ocorre com a criação de uma empresa para 
comercializar tecnologias que tiveram origens em pesquisas 
realizadas dentro das universidades. 
O ponto mais importante nesse conceito é o fato de que elas devem 
ser projetadas para enfrentar situações de grande incerteza, uma 
vez que ela desenvolve um produto ou serviço inovador. Sendo 
assim:
“Abrir uma nova empresa, que seja um clone exato de 
negócios já existente, copiando modelo de negócios, 
precificação, cliente alvo e produto, pode até ser um 
investimento economicamente atraente, mas não é 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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uma startup, pois seu sucesso depende apenas da 
execução tanto que este sucesso pode ser modelado 
com grande exatidão.” (RIES, 2011, p.25)
De acordo com THIEL (2014), novas tecnologias tendem a surgir 
por meio de novas empresas, como é o caso das startups. Isso 
ocorre porque, quando os negócios são menores, as pessoas 
conseguem perceber com mais clareza a missão de tornar o mundo 
melhor. Além disso, grandes organizações possuem hierarquias 
burocráticas, que são avessas ao risco e dificultam a inovação. 
Portanto, podemos afirmar que um dos pontos que facilita o 
processo de inovação dentro de uma startup é fato de que elas 
possuem uma estrutura enxuta, em que as pessoas interagem 
mais. Além disso, os empreendedores têm menos a perder do que 
uma empresa já consolidada. A experimentação e a aceitação de 
que as coisas podem dar errado ocupam o lugar do temor existente 
em grandes empresas. 
Resumo das características básicas das startups
• Empresas em estágio inicial.
• São transitórias e estão em busca de um modelo de 
negócios que sejam recorrentes, escaláveis e lucrativos.
• Atuam em um ambiente de muita incerteza.
• Desenvolvem produtos e serviços inovadores.
• Podem surgir de diversos setores da economia. 
• As estruturas mais enxutas das startups permitem maior 
interação entre as pessoas e contribui para inovação.
• Replicar um modelo de negócios já existente, mesmo que 
seja algo economicamente atraente, não significa criar uma 
startup.
Grandes 
organizações 
possuem 
hierarquias 
burocráticas, que 
são avessas ao 
risco e dificultam 
a inovação. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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Desenvolvimento de clientes e 
movimento startup Enxuta 
Agora que você já sabe o que é uma startup, será necessário dar um 
passo importante. Nesta seção iremos abordar as metodologias do 
desenvolvimento de clientes de Steve Blank e da startupEnxuta, de 
Eric Ries, que são essenciais para quem quer montar um startup. 
A metodologia de desenvolvimento de clientes é fruto dos 
trabalhos de Steve Blank, que é uma das maiores referências em 
Empreendedorismo no mundo. Ele chegou ao Vale do Silício na 
década 1970 e, em pouco mais de 20 anos, criou oito startups. 
Atualmente, leciona Empreendedorismo na Stanford University, em 
Berkeley, e na Columbia University. O seu primeiro livro chama-se 
“Do sonho e revolução em 4 passos”, e o segundo, “Startup: Manual 
do Empreendedor”, que foi escrito com Bobo Dorf.
Até bem pouco tempo atrás os empreendedores pressupunham 
conhecer o caminho correto para a criação de uma startup de 
sucesso. Eles adotavam modelos de desenvolvimento de produtos 
e clientes com base nos conceitos ensinados nas escolas de 
negócios. Contudo, as ferramentas de gestão aplicadas às grandes 
organizações apresentam grandes distorções quando são utilizados 
por empresas menores (BLANK e DORF, 2014).
Na maioria das vezes, era possível observar empreendedores 
elaborando seus planos de negócios extremamente analíticos, 
contendo estimativas com as vendas dos futuros negócios, bem 
como definição do tamanho do mercado e diversos itens a serem 
monitorados para que o produto final seja alcançado. O grande 
problema desse tipo de plano é que eles dificilmente contribuem 
para o sucesso das empresas. Na verdade, 90% dos novos produtos 
fracassam quando utilizam essa lógica (BLANK e DORF, 2014).
De acordo com Blank e Dorf (2014), existem noves pecados mortais 
que podem ser cometidos no lançamento de um produto:
Grandes 
organizações 
possuem 
hierarquias 
burocráticas, que 
são avessas ao 
risco e dificultam 
a inovação. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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188
1. Presumir que “Eu sei o que o cliente quer.” Lembre-se: 
uma startup é uma empresa nascente em busca de um 
modelo de negócio. No primeiro dia de funcionamento ela 
não possui clientes. Sendo assim, no dia um, restringe-se 
a um conjunto de hipóteses, nada mais. A metodologia 
tradicional, com base no plano de negócios, sugere que 
o empreendedor gaste muitos recursos desenvolvendo 
produtos sem contato prévio com os clientes. 
2. “Eu sei quais são as características dos produtos.” 
Quando um empreendedor acredita saber o que o cliente 
quer, ele acaba desenvolvendo produtos com base nos 
seus pressupostos. Isso pode funcionar bem com uma 
empresa que já esteja em funcionamento e conheça bem 
a realidade dos seus clientes. Já no caso das startups, é 
necessário que o empreendedor vá para rua e conheça bem 
a demanda dos seus clientes. 
3. Foco na data de lançamento: é muito comum, entre as 
empresas que trabalham com metodologias tradicionais 
de desenvolvimento de produto, determinar uma data 
de lançamento. A partir daí são definidos cronogramas 
que devem ser rigorosamente cumpridos até o grande 
dia. Contudo, não é raro que grandes lançamentos sejam 
acompanhados de grandes fracassos. De acordo com Blank 
e Dorf (2014, p.9), “é natural e óbvio que todas as empresas 
queiram colocar e vender um produto no mercado, contudo, 
isso não deve ser efetuado antes que a companhia saiba 
a quem estão vendendo e por que irão comprar. Portanto, 
o lançamento de um produto deve ser testado e aprovado 
pelos públicos de interesse. ” 
4. Ênfase na execução em lugar de hipóteses, testes, 
aprendizagem e interação. As startups devem abandonar a 
lógica tradicional que está apoiada em um programa passo 
a passo, voltado para a execução. Isso significa que devem 
começar estabelecendo hipóteses, em seguida, será 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 7
189
1. necessário submetê-las a testes, que na maioria dos casos 
irão se mostrar equivocadas. Dessa forma, será necessário 
repensar hipóteses e aprender com elas até encontrar um 
modelo de negócios que seja viável. 
2. Planos de negócios tradicionais não incluem tentativa 
e erro. Conforme dissemos anteriormente, uma startup 
precisa testar suas hipóteses. Nada pode ser mais 
importante que analisar as experimentações feitas com 
clientes. Sem isso, torna-se impossível validar um modelo 
de negócio. 
3. Confundir títulos e cargos tradicionais com o que uma 
startup precisa para cumprir o objetivo. É comum que 
algumas startups tentem criar estruturas organizacionais 
parecidas com as tradicionais, contratando profissionais 
de vendas, finanças, marketing e produção. Mas isso não 
funciona nesse tipo de prática. 
4. Vendas e marketing executam o plano. Nos modelos 
tradicionais, é comum que profissionais de marketing 
atuem com foco no lançamento do cliente. Ou seja, após 
o lançamento e a primeira remessa para o cliente, algumas 
questões serão sanadas. Contudo, o ideal, como dissemos 
anteriormente, é que todos os testes com clientes sejam 
realizados antes dessa etapa. 
5. Presunção de sucesso leva aumento de escala prematuro. 
A utilização de planos de negócios induz ao raciocínio de 
que não existirão falhas no percurso. Ou seja, há pouco 
espaço para erros e aprendizagem para realizar as devidas 
adequações. 
6. Gerir na crise leva altos custos de financiamento. O 
desenvolvimento de clientes parte do pressuposto de que 
as startups devem ter uma forma estruturada para testar 
as suas hipóteses e validar variáveis relacionadas aos 
mercados, clientes, canais e preços. Assim, é possível 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 7
190
1. transformar estimativas em fatos concretos (BLANK e 
DORF, 2014).
FIGURA 34 - As quatro fases do desenvolvimento de clientes
Fonte: BLANK e DORF, 2014, p. 21
Conforme temos a possibilidade de ver na figura acima, as quatro 
etapas do desenvolvimento de clientes não são circulares. Elas 
começam com a descoberta dos clientes. Isso acontece com 
base na visão dos fundadores da empresa, seguida de testes com 
clientes. O objetivo dessa etapa é transformar hipóteses em fatos. 
Na etapa seguinte, busca-se verificar se o modelo de negócios 
é escalável e repetível. Caso isso não seja constatado, volta-se a 
etapa anterior. A terceira etapa é chamada geração de demanda e 
tem por objetivo definir o montante de usuários e a dimensão do 
negócio. 
Na quarta e última etapa do modelo busca-se trabalhar no processo 
de transição da startup para que ela possa se tornar uma grande 
empresa, tendo como base a validação do modelo previamente 
aprovado. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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191
Iremos detalhar esse modelo em um texto chamado: “Como criar 
a sua startup?” Que está no Aprendendo. Portanto, não deixe de 
acessá-lo.
A startup enxuta (The Lean Startup)
Agora você terá a oportunidade de conhecer os principais conceitos 
de uma importante metodologia desenvolvida por Eric Ries, 
chamada “A Startup Enxuta (The Lean Startup)”. É importante 
destacar que o livro do Ries, lançado no Brasil em 2011, tem servido 
como referência para muitos empreendedores, principalmente para 
aqueles que possuem uma startup. 
Sua metodologia tem como base o conceito de produção enxuta que 
se originou no Japão, dentro da fábrica da Toyota, após a Segunda 
Guerra Mundial. A indústria automobilística japonesa, desde então, 
tornou-se referência para diversas indústrias. O pensamento enxuto 
prevê aumento da eficiência por meio da eliminação de perdas. Os 
japoneses consideram que a perda é tudo aquilo que gera valor ao 
produto, ou seja, que não satisfaz os interesses do cliente. 
De acordo com RIES (2011), a produção enxuta valoriza o 
conhecimento dos funcionários e a redução do tamanho dos lotes 
de produção. Além disso, o Sistema Toyota de Produção é muito 
conhecido pelo Just in Time,que é um conceito baseado na ideia 
de que a produção deve ser “puxada” a partir da demanda, de forma 
que seja possível produzir somente itens necessários, no momento 
necessário e na quantidade necessária. Isso evita excesso de 
estoques e contribui para eliminação de desperdícios (CORRÊA e 
GIANESE, 2013). 
Talvez vocês estejam se perguntando de que forma uma metodologia 
voltada para indústria poderia ser útil para o desenvolvimento de 
uma startup? Este é o ponto central do livro “Startup Enxuta”. 
A indústria 
automobilística 
japonesa, desde 
então, tornou-
se referência 
para diversas 
indústrias.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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192
De acordo com RIES (2011), o sucesso de um empreendimento está 
associado a algumas importantes descobertas: que tipo de produto/ 
serviços os clientes querem ou precisam, e estão dispostos a pagar 
por eles?
Na maioria das vezes, empreendedores tentam responder a essas 
perguntas por meio de planos de negócios, no qual fazem diversas 
pesquisas de mercados com o objetivo de descobrir a preferência 
dos consumidores. De acordo com RIES (2011), estes métodos 
são falhos, uma vez que não provocam interação direta com o 
consumidor. 
O método de Ries propõe que o empreendedor aprenda a dirigir 
uma startup. Isso significa abrir mão de planos complexos, que 
estão estruturados com base em inúmeras hipóteses, para adoção 
de uma lógica que permita a experimentação e ajustes constantes, 
por meio do ciclo de feedback chamado construir-medir-aprender. 
Imagine que você queira criar um aplicativo que tenha por objetivo 
unir pessoas que queiram dar caronas. Esta é uma demanda latente 
da nossa sociedade, tendo em vista o caos que enfrentamos nas 
ruas de todas as grandes cidades do mundo por causa do excessivo 
número de transportes. 
Embora possa parecer tentador lançar um aplicativo com 
inúmeras funcionalidades, como por exemplo: espaço para troca 
de mensagens entre usuários, brindes para quem acumula pontos 
e convênios com empresas parceiras. A metodologia da startup 
enxuta sugere que você lance um produto mínimo viável. 
Isso significa que você deve lançar uma versão mais simples do 
aplicativo e a partir daí você terá a oportunidade de compreender 
aquilo que é de fato relevante para o cliente. Dessa forma é possível 
gastos desnecessários com o desenvolvimento de funcionalidades 
que ninguém considera importante. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 7
193
A experiência do cliente permite ao empreendedor um processo 
chamado por Ries de aprendizagem validada. Ou seja, o produto 
mínimo viável oferece importantes feedbacks para que as startups 
identifiquem de forma assertiva aquilo que é considerado valor para 
o usuário. 
Detalharemos essa metodologia no Aprendendo. Fique atento!
A seguir iremos apresentar o caso da Buscapé. Fique atento, pois você 
terá a possibilidade de entender na prática muitos dos conceitos vistos até 
aqui. 
O caso Buscapé: de uma startup a uma das mais valiosas empresas do 
setor.
A história do Buscapé teve início no final da década 1990, quando os 
estudantes de Engenharia Elétrica da POLI-USP, Romero Rodrigues e 
Rodrigo Borges viram na internet uma grande oportunidade de negócio* .
Entre 1996 e 1999 eles haviam feito estágio no Larc (Laboratório de 
Arquitetura e Redes de Computadores da Poli) e tiveram a oportunidade 
de se envolver em diversos projetos, como desenvolvimento de redes 
metropolitanas que tinha por objetivo conectar todos os centros 
acadêmicos do Brasil e a criação de serviços de e-mails para o laboratório. 
O que motivou o início do Buscapé foi uma situação vivenciada com 
Rodrigo em junho de 1998. Ele queria comprar uma impressora e, ao 
pesquisar na internet, ele constatou que não havia nenhuma informação 
sobre preços do produto na internet. Naquela época ainda não existia o 
Google, portanto, as pesquisas foram realizadas em sites como o Cadê, 
Yahoo e Altavista. 
* O caso do Buscapé foi escrito com base nos relatos do Romero Rodrigues, 
apresentados no livro Startup Brasil, de autoria de Pedro Mello e Marina 
Vidigal.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 7
194
O problema enfrentado por Rodrigo naquele momento serviu como insight 
para que ele e Romero dessem início ao desenvolvimento de um site de 
pesquisas de preços. 
A ideia inicial era um pouco diferente do Buscapé que conhecemos hoje. 
Ao invés de utilizar informações das lojas virtuais, como ocorre nos dias de 
hoje, eles optaram por capturar e divulgar os preços praticados por lojas 
físicas. 
Para que isso fosse viável para a equipe, que passou a contar com mais 
um sócio, o Rogério, que também era aluno da POLI (Romero, Rogério 
e Rodrigo), desenvolveu um software que seria instalado nas lojas que 
tivessem interesse em se filiar ao site. O programa levantaria os preços por 
meio de uma planilha do Excel e depois iria transferir as informações para 
o banco de dados central.
Após quatro meses desenvolvendo o software, a equipe do Buscapé 
apresentou o conceito do negócio para alguns lojistas. Eles foram 
surpreendidos, pois a grande maioria dos comerciantes recebia os jovens 
às gargalhadas e outros nem encerravam a ligação telefônica. Ninguém 
queria divulgar preço de produtos pela internet. 
Esse primeiro feedback serviu para que o Buscapé mudasse o seu modelo 
de negócio. Ao invés de coletar preços das lojas físicas, eles começaram a 
levantar tais informações junto às empresas que já faziam vendas online 
naquela época, em 1998.
O site Buscapé foi colocado no ar em 1999 e, após um aporte de capital de 
três milhões de dólares oriundos do Banco Merrill Lynch, Unibanco e 
Brazil Warrant, a empresa finalmente decolou.
Em 2005, o Buscapé recebeu nova rodada de investimentos do Great Hill, 
que é um fundo de Private Equity, o que permitiu a expansão, inclusive com 
a compra do seu principal concorrente, que era o Bomdefaro. Em 2009, 
com a saída do Great Hil do negócio, a Naspers comprou 91 % das ações 
do Buscapé por 343 milhões de dólares. 
Bom, o resto dessa história ainda está em curso e vale a pena ser 
observada.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 7
195
Revisão
Nessa unidade apresentamos importantes conceitos sobre temas 
relacionados ao empreendedorismo. Em um primeiro momento, 
abordamos os conceitos de Arranjos Produtivos Locais e cluster 
de inovação. Tivemos a oportunidade de compreender que não 
obstante a globalização seja um fenômeno consolidado, a atuação 
de empresas por meio de redes regionalizadas é capaz de gerar 
vantagens competitivas para todos que compõem esse tipo arranjo. 
Além disso, falamos sobre o conceito de Empresas de Base 
Tecnológica. Demos ênfase a teoria de um importante professor 
de Empreendedorismo da School of the University, chamado 
Scott Shane. De acordo com ele, empreendimentos baseados em 
tecnologia têm mais chances de serem bem sucedidos que os 
empreendimentos tradicionais. 
Por fim, apresentamos os conceitos mais relevantes sobre startups 
e apresentamos duas metodologias que têm sido muito utilizadas 
nos dias de hoje. 
Espero que vocês tenham gostado de todo conteúdo da unidade. Não 
deixe de acessar o Aprendendo. Lá teremos uma complementação 
de conceitos vistos por aqui. 
Sites:
STARTUPI. Base de conhecimento sobre o mercado de inovação, negócios, 
empreendedorismo e tecnologia brasileira. Disponível em: <http://startupi.
com.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.
ENDEAVOR. Organização de apoio a empreendedorismo e empreendedores 
de alto impacto. Disponível em: <https://endeavor.org.br/>. Acesso em 22 
jul. 2015.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 7
196
ABSTARTUPS. Banco dedados oficial da Associação Brasileira de Startups. 
Disponível em: <http://www.abstartups.com.br/>. Acesso em 22 jul. 2015.
Livros:
BLANK, Steve; DORF, Bob. Startup: Manual do Empreendedor. São Paulo: 
Alta Books, 2014.
RIES, Eric. A Startup Enxuta. São Paulo: Leya Brasil, 2012.
Gestão de 
Organizações 
Ligadas Direta ou 
Indiretamente à 
Área da Saúde 
• Conceito de 
Planejamento 
Estratégico 
• Controle 
Estratégico 
• Gestão de 
Projetos 
• A liderança 
Transformadora 
• Revisão 
Introdução
Durante o estudo das unidades anteriores foram vistos o ambiente, 
os conceitos, as características, os instrumentos de trabalho e a 
necessidade de ser inovador para atuar de modo empreendedor. 
Como você já sabe o empreendedor e os conhecimentos da gestão 
e empreendedorismo não dizem respeito somente ao mundo dos 
negócios. A ação da gestão empreendedora pode acontecer na sua 
casa, nos ambientes comunitários e sociais (igrejas, associações de 
bairros, ONGs), em órgãos governamentais e em outros ambientes, 
quando há necessidade de construir e gerir algo novo.
Quais são os conceitos básicos de estratégias empresariais? Qual 
é a relevância do diagnóstico e do controle estratégico para o bom 
gerenciamento de uma empresa? Quais são os conceitos básicos 
de gestão de projetos? O que é liderança transformadora? 
Esta unidade tem a finalidade de responder a essas perguntas sob a 
ótica da gestão empreendedora e apresentar conceitos essenciais 
da gestão de organizações ligadas direta ou indiretamente à área 
da saúde, grande desafio para você, estudante, frente ao mercado 
competitivo. 
É importante lembrar que, na visão de Dolabela (1999, p. 60), o 
empreendedor “é alguém que imagina, desenvolve e realiza uma 
visão. Em outras palavras, acredita que pode realizar seu próprio 
sonho, julgando-se capaz de mudar o ambiente em que está 
inserido”. 
 Os conteúdos desta unidade apresentaram os conceitos de 
planejamento estratégico; diagnóstico situacional e definição de 
estratégias empresariais: a importância da estratégia, tipos de 
estratégia, estratégias de manutenção, estratégia de crescimento, 
estratégia de desenvolvimento; controle estratégico; gestão de 
projetos; a liderança transformadora: teorias sobre a liderança, 
liderança transformadora. Todo esse conteúdo foi selecionado para 
oferecer um conjunto de ferramentas que auxilie a atuação na área 
de gestão de organizações ligadas direta ou indiretamente à área da 
saúde. Em outras palavras, este material oferece uma visão sobre a 
importância de exercer uma liderança transformadora nos projetos 
empreendedores. 
Na perspectiva de Bass (citado por LERMEN, 2004), os líderes 
transformacionais motivam as pessoas a realizar além do que 
imaginavam, elevando o sentimento de importância delas e o valor 
de suas tarefas, fazendo com que transcendam em nome do grupo, 
da organização ou até de uma política mais ampla.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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200
Conceito de 
Planejamento 
Estratégico
“Se eu tivesse apenas uma hora para cortar uma árvore, eu usaria 
os primeiros quarenta e cinco minutos afiando meu machado”. Esta 
é provavelmente uma das mais famosas frases de Abraham Lincoln 
(1809 - 1865), presidente dos Estados Unidos, entre 1861 e 1865. 
Provavelmente, Lincoln quis nos ensinar a respeito da importância 
de nos prepararmos ou nos planejarmos. Uma das primeiras 
funções administrativas é o planejamento. Por intermédio dele, o 
empreendedor pode estabelecer seus objetivos, metas e o modo de 
alcançá-los, ou seja, a estratégia a ser utilizada para o seu êxito. 
O objetivo deste tópico é apresentar alguns conceitos básicos de 
estratégias empresariais possíveis de serem aplicados direta ou 
indiretamente à área da saúde. 
Tipos de Planejamento
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento é feito através de 
planos com diferentes períodos (horizontes) e abrangências, pois o 
planejamento envolve diferentes níveis da organização. 
O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. 
Estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem 
envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou 
ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que 
se distribui entre todos os níveis organizacionais (CHIAVENATO, 
2004, p. 201). 
Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível 
organizacional, o planejamento apresenta características diferentes, 
como mostra a figura 35.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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201
FIGURA 35 - O planejamento nos três níveis organizacionais
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Comumente, as empresas realizam a tarefa do planejamento e, 
para isso, precisam do envolvimento de grande parte das pessoas 
que nelas trabalham. 
O nível institucional, segundo Chiavenato (2004), elabora 
genericamente o planejamento estratégico, seguido pelo nível 
intermediário com seus planos táticos, e pelo nível operacional, que, 
de modo detalhado, determina os planos operacionais. Cada qual 
dentro de sua área de competências, juntos são um uníssono com 
os objetivos globais da organização. O planejamento proporciona 
um nível de racionalidade e dá o norte às ações da empresa. 
Adicionalmente, ele coordena e integra as várias unidades, caso 
seja um grupo, a fim de harmonizar e promover a sinergia da 
organização como um todo na busca de seus principais objetivos. A 
figura 36 ilustra os três níveis de planejamento.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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202
FIGURA 36 - Os três níveis de planejamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
O planejamento estratégico, segundo Oliveira (2010), é o processo 
administrativo que dá sustentação metodológica para se 
estabelecer a melhor orientação a ser seguida pela empresa, com 
o propósito de aperfeiçoar o nível de interação com os fatores não 
controláveis (externos), ao mesmo tempo em que atua de modo 
inovador e diferenciado. 
De acordo com Chiavenato (2004), o planejamento estratégico é um 
processo organizacional que compreende a adaptação por meio de 
aprovação, tomadas de decisão e avaliação. Ele busca responder 
a perguntas básicas, tais como aquelas voltadas à razão de sua 
existência e outras que procuram questionar o que e como ela faz o 
que faz. O resultado do processo é um plano que serve para orientar 
suas ações por um período de três a cinco anos.
A tabela 3 apresenta as características dos três níveis de 
planejamento, segundo Chiavenato (2004).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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203
TABELA 3 – Características dos três níveis de planejamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004).
Os planos normalmente abrangem diferentes períodos de tempo, 
também chamados de “horizontes de tempo”. Os planos de curto 
prazo normalmente consideram um período de até um ano; os 
planos intermediários aumentam o horizonte para um a dois anos; 
e, por fim, os planos de longo prazo consideram a partir de cinco, 
podendo chegar, dependendo da empresa, a dez ou quinze anos. 
Quando se trata de objetivos do planejamento, quanto menor o 
horizonte de planejamento - mais curto o tempo, mais específico. O 
contrário é verdadeiro, ou seja, quanto mais longo o tempo, menor 
o grau de detalhamento. De modo geral, as empresas necessitam 
trabalhar com planos para todos os horizontes de tempo. Em nível 
institucional, é necessário um plano de longo prazo que abranja 
a empresa como um todo. Dessa forma, ela dá o mesmo rumo a 
todos os gestores no sentido de alcançar o futuro almejado para a 
empresa.
Chiavenato (2004) afirma em sua obra que uma pesquisa 
desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas divergemem sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com atividades 
de diferentes horizontes de tempo. Muitos trabalham de modo 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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204
confortável em horizontes de tempo de apenas três meses, um 
número razoável; não muitos trabalham melhor em um horizonte 
tempo de um ano; e poucas pessoas são capazes de enfrentar o 
desafio de um horizonte de vinte anos pela frente. 
O autor faz uma relação dos diferentes níveis hierárquicos. Ele 
afirma que o administrador pode trabalhar em diferentes níveis de 
autoridade, pois planeja levando em conta diferentes horizontes 
de tempo. Ele acrescenta que, enquanto o planejamento de um 
supervisor desafia o período de três meses, para um gerente, um 
nível acima, pode-se lidar com horizontes de tempo de um ano. Já 
para o cargo de diretor, o horizonte pode variar entre três, cinco, 
dez anos ou mais. Ou seja, quanto maior o nível hierárquico, mais 
habilidades são requeridas em relação à visão a ser projetada em 
horizontes maiores de tempo.
Diagnóstico Situacional e Definição de Estratégias 
Empresariais
Uma vez tendo que realizar o planejamento estratégico, o 
administrador, ou gestor da empresa, realiza o diagnóstico 
da situação de sua empresa, ou seja, uma leitura dos dados 
levantados. Dessa forma, é possível adotar alguns tipos possíveis 
de estratégias.
Segundo Steiner (citado por OLIVEIRA, 2010), a palavra “estratégia” 
significa, literalmente, “a arte do general”, derivando-se da palavra 
grega “strategos”, que significa, estritamente, “general”. A estratégia 
era considerada na Grécia Antiga aquilo que o general faz. 
Antes de Napoleão, segundo o autor, “estratégia” significava “a arte 
e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou 
abrandar os resultados da derrota”. Na época de Napoleão, a palavra 
“estratégia” estendia-se aos movimentos políticos e econômicos 
visando às melhores mudanças para a vitória militar.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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205
Em termos militares, Von Bülow (citado por OLIVEIRA, 2010) 
explicou, de forma genérica, que a estratégia é a ciência dos 
movimentos guerreiros fora do campo de visão do general, e a 
tática é a ciência de como lutar. No entanto, no meio corporativo, as 
batalhas e os inimigos não são sempre claramente identificáveis.
Em uma empresa, a estratégia está associada à arte de utilizar, 
adequadamente, todos os recursos disponíveis, sejam eles 
financeiros, administrativos, humanos e tecnológicos, tendo como 
objetivo eliminar ou diminuir os problemas internos e aumentar 
as oportunidades que estão no ambiente dos negócios, não 
controlável.
Quando se busca um caminho para as ações de uma empresa 
como um todo dentro de uma estratégia empresarial, é necessário 
questionar: “qual destino deve ser dado à empresa? É necessário 
estabelece-lo?” De modo esquemático, essas perguntas podem ser 
representadas pela figura 37.
FIGURA 37 - Escolha de um caminho de ação pela empresa
Fonte: Adaptado de Oliveira (2010).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
206
A figura 37 ilustra, por meio de um caminho sinuoso, planejado 
ou não, que a empresa chegou ao momento presente em uma 
situação específica, que necessita ser avaliada para que ela possa 
extrair conclusões que servirão de base para que o estabelecimento 
de um sentido ou caminho futuro. A avaliação desse processo é 
feita através do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros 
da empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaças em seu 
ambiente, de outro lado.
Devem resultar dessa avaliação a missão, os propósitos, os 
cenários, a postura estratégica, a vantagem competitiva, as 
macroestratégias e as macropolíticas, conjunto este que representa 
o ponto de partida para determinar o caminho rumo aos objetivos 
para o futuro, desafios e metas, escolhidos entre as opções 
estratégicas que a empresa consegue identificar como prioritárias 
ou as mais ajustadas em determinado momento.
A estratégia deve ser sempre econômica e viável, ou seja, uma 
opção inteligente e, sempre que possível original e levando em 
conta toda a experiência das artimanhas do mercado, constituindo-
se uma excelente ferramenta de que uma empresa pode dispor 
para fazer o adequado uso de seus recursos, atingir um alto nível de 
competitividade, vencer a concorrência, minimizar seus problemas e 
aperfeiçoar sua capacidade de explorar as possíveis oportunidades.
Importância da Estratégia
A importância da estratégia para a empresa pode ser entendida 
através de um comentário do General Robert E. Wood, da Sears 
Roebuck & Company, que foi uma grande estrategista. Dizia ele, 
segundo Chandler Jr. (citado por OLIVEIRA, 2010), que a empresa é 
como um ambiente de guerra, de certa forma, pois, se a estratégia 
escolhida for a correta, mesmo que ocorram muitos erros táticos, a 
empresa desfrutará da vitória.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
207
Além de ser um instrumento administrativo facilitador e que 
melhora as interações da empresa com os fatores externos a ela, 
as estratégias têm forte influência sobre os fatores internos da 
empresa.
Mills (citado por OLIVEIRA, 2010) sustenta que as estratégias 
empresariais definem as necessidades da estrutura organizacional 
em termos de qualificações. Elas estabelecem a estrutura como um 
todo, de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns. 
Deve-se considerar com igual importância tanto o objetivo a ser 
atingido quanto o modo de alcançá-lo. É importante que a empresa 
expresse o que espera fazer com a relação ao seu ambiente, onde 
estão os fatores externos e não controláveis pela empresa, de modo 
que possa enunciar o que quer conquistar ou aonde quer chegar.
Tipos de Estratégias
De acordo com a sua capacitação e objetivos, o gestor poderá 
escolher qual é a estratégia mais adequada. No entanto, deve 
ter ciência de que a escolha que fizer pode levar a empresa a um 
horizonte de tempo longo para o seu desenvolvimento.
Segundo Oliveira (2010), as estratégias podem ser desenvolvidas 
conforme a situação de cada empresa: estar voltada à sobrevivência, 
manutenção, crescimento ou desenvolvimento, conforme ilustra a 
figura 4. A escolha de estratégias deve ser correta, ou seja, deve ser 
feita de modo que faça uso de todas as oportunidades possíveis e 
no momento adequado.
• Estratégia de sobrevivência: este tipo de estratégia deve 
ser utilizado quando não existe escolha, ou seja, apenas 
quando a situação da empresa e seu ambiente estão em 
situação inadequada ou caótica (índice alto de pontos 
fracos internos e ameaças externas).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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208
Os tipos de estratégias que se enquadram na situação de 
sobrevivência da empresa são:
• redução de custos: é a estratégia mais utilizada em 
períodos de recessão. Consiste em reduzir os custos de 
todas as formas para tornar possível a sobrevivência da 
empresa. Alguns aspectos importantes que o executivo 
pode implantar são: reduzir pessoal, níveis de estoque, 
diminuir as compras, realizar leasing de máquinas e/ou 
equipamentos, melhorar eficiência fabril, reduzir os custos 
promocionais, e outros;
• desinvestimento: é comum que as empresas se encontrem 
em conflito de linhas específicas de produtos e/ou de tipos 
de serviços que passam a não ser mais interessantes. Um 
exemplo típico é a indústria automotiva, que pode passar 
a fabricar outro seguimento de produto e concluir que é 
chegado o momento em que a segunda linha não é mais 
viável economicamente, passando a colocar em risco 
toda a empresa, e, nesse momento, a melhor alternativa é 
desinvestir para não prejudicar o todo,mantendo apenas o 
seu negócio principal. 
Caso nenhuma das estratégias básicas de sobrevivência funcionem, 
o gestor será levado a adotar a estratégia de:
• liquidação do negócio: trata-se de uma estratégia aplicada 
em último caso, ou seja, quando não há outra opção, a não 
ser fechar a empresa. É possível chegar a essa situação 
quando uma empresa atua em um único negócio, seja 
produto ou serviço, e não investe em algo novo que possa 
substituí-lo, depois do estágio de declínio.
Estratégia de Manutenção
Nesse caso, a empresa se encontra em um ambiente no qual 
predominam as ameaças, mas possui uma série de pontos fortes 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
209
– saúde financeira, profissionais capacitados, know-how, etc. – 
adquiridos ao longo da história, que permitem com que o gestor, 
possa continuar com sua empresa mantendo sua posição no 
mercado até sobreviver.
A estratégia de manutenção pode apresentar-se de três formas:
• estratégia de estabilidade: procura, principalmente, manter-
se equilibrada financeiramente, ou seja, mantendo o seu 
retorno mesmo em caso de perda; 
• estratégia de nicho: nesse caso, a empresa busca 
dominar um segmento específico de atuação de mercado, 
concentrando suas forças e recursos para manter algumas 
vantagens competitivas. Nesse caso, a empresa é voltada 
a um único nicho, seja ele produto, mercado, tecnologia, 
ou negócio, e não há interesse em mudar o foco de seus 
recursos para outro fim;
• estratégia de especialização: nesse caso, a empresa 
procura concentrar seus esforços de crescimento em 
poucas atividades, ou até mesmo em uma específica, de 
produtos ou serviços em relação aos diferentes segmentos 
para conquistar o mercado ou manter liderança. A grande 
vantagem da estratégia de especialização é o ganho em 
redução dos custos unitários por intermédio do ganho 
em escala - processamento em massa. Sua desvantagem 
principal é que organização se torne vulnerável em função 
da grande dependência gerada pelas poucas opções que 
lhe restam de fornecimento de produção e vendas. O tempo 
em que a organização consegue manter essa estratégia 
está condicionado à sua capacidade de estar à frente de 
seus concorrentes, com, por exemplo, uma tecnologia 
diferenciada.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
210
Estratégia de Crescimento
Nessa situação, embora na empresa predominem os pontos 
fracos, o ambiente no qual está inserida lhe proporciona situações 
favoráveis que podem ser transformadas em oportunidades, 
quando, efetivamente, esta as aproveita. Normalmente, o gestor 
opta, nessa situação, em lançar novos produtos e/ou serviços, 
aumentar as vendas, etc.
Algumas das estratégias voltadas ao crescimento são:
• estratégia de inovação: nesse caso, a empresa mantém 
seus esforços ao desenvolvimento e inovação de produtos 
e/ou serviços para se diferenciar de seus concorrentes;
• estratégia de internacionalização: nesse caso, a empresa 
amplia suas atividades voltando seus esforços para outros 
países, ou seja, fora do país de origem;
• estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia 
adotada para possibilitar a entrada em um novo mercado, 
no qual há uma associação entre as duas empresas para 
produzir um produto. É uma prática comum em países 
onde há restrições às empresas multinacionais, na qual 
uma das empresas entra com a tecnologia, enquanto que a 
outra entra com o capital;
• estratégia de expansão: o processo de expansão requer um 
planejamento adequado, pois, do contrário, as empresas 
podem ser absorvidas pelo governo ou por outras empresas 
nacionais ou multinacionais.
Estratégia de Desenvolvimento
Nesse caso, há a predominância de pontos fortes internos na 
medida em que se têm oportunidades externas. Situação totalmente 
favorável e desejada em que o executivo deve procurar voltar seus 
esforços em: desenvolver novos mercados, clientes, e/ou novas 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
211
tecnologias. A combinação entre o mercado favorável e a tecnologia 
permite ao gestor desenvolver novos negócios no mercado.
A estratégia de desenvolvimento pode assumir uma ou mais das 
seguintes conotações:
• desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa 
procura aumentar as vendas, levando seus produtos e/ou 
serviços a novos mercados, podendo ter a oportunidade de 
abertura geográfica de novos mercados ou a atuação em 
novos segmentos do mercado;
• desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando 
a empresa procura aumentar suas vendas mediante o 
investimento no desenvolvimento de produtos ou serviços 
melhores para seus mercados atuais;
• desenvolvimento financeiro: corresponde à situação em 
que duas empresas de um mesmo grupo empresarial, 
ou mesmo autônomas ou concorrentes, se ajudam 
mutuamente. Uma apresenta, como ponto fraco, os 
recursos financeiros, mas grandes oportunidades no 
mercado; e outra, o contrário, ou seja, tem como ponto forte 
os recursos financeiros, mas poucas oportunidades no 
mercado. Elas se associam formando uma nova empresa, 
que reúne os dois pontos fortes: recursos financeiros e 
oportunidade no mercado;
• desenvolvimento de capacidades: ocorre quando 
a associação é realizada entre uma empresa com 
desvantagem em tecnologia e vantagem em oportunidades 
usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com vantagem 
em tecnologia, mas com desvantagem em ralação às 
oportunidades no mercado;
• desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma 
associação ou fusão de empresas que têm como foco 
tornar o seu crescimento uniforme, principalmente, quanto 
ao aspecto mercadológico.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
212
Esses três últimos tipos de estratégia de desenvolvimento têm 
seu foco na soma dos esforços por meio da fusão de empresas 
com posturas estratégicas diferentes, no que se refere ao 
desenvolvimento financeiro e à capacidade, ou com posturas 
estratégicas idênticas no que tange ao desenvolvimento de 
estabilidade.
No entanto, caso os pontos fracos predominem em uma 
determinada empresa, as estratégias de desenvolvimento financeiro 
e de desenvolvimento de capacidade devem ser tratadas ou vistas 
como um tipo de estratégia de crescimento, sendo inseridas no 
subgrupo das estratégias de joint venture.
A estratégia de diversificação é considerada a mais forte do 
desenvolvimento de uma empresa. Nesse caso, como os produtos 
e seus usos são diferentes, é requerido das empresas que se faça 
uma minuciosa análise para decidir sobre o modo com que será 
realizada a diversificação.
Oliveira (2010) sustenta que, comumente, as empresas procuram 
oportunidades no ambiente externo para iniciar um processo de 
diversificação em algumas condições:
• quando as empresas começam a enfrentar dificuldades 
para atingir seus objetivos em função das alterações 
internas e externas a elas, geralmente, ocasionadas por:
• falta de oportunidades para investir nos segmentos 
atuais;
• saturação de mercados, e,
• queda da taxa de retorno dos projetos de expansão.
• quando visualizam oportunidades de retorno mais atrativas 
para os projetos de diversificação do que para outras 
iniciativas;
• quando há recursos disponíveis, mesmo após ter investido 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
213
suficientemente para manter-se em uma posição adequada 
no mercado; e,
• quando não há informações disponíveis suficientemente 
confiáveis para possibilitar uma comparação conclusiva 
entre expansão e diversificação, pois isso ocorre em 
função de serem comuns às empresas possuir muito mais 
informações a respeito das possibilidades de expansão 
do que informaçõesexternas sobre as possibilidades de 
diversificação.
Salienta-se que a expansão, diferentemente da diversificação, está 
associada ao desenvolvimento das empresas com seus atuais 
produtos e serviços, bem como os seus atuais usos.
Na análise da estratégia de diversificação, considera-se que é 
possível assumir algumas características:
• diversificação horizontal: nela, a empresa compra ou se 
associa a empresas similares, em ambiente econômico 
que lhe é familiar por ter consumidores do mesmo tipo. 
Por exemplo, uma doceira que passa a vender também 
salgados e a servir café colonial em seu estabelecimento, 
oferece produtos novos e um serviço adicional aos 
existentes;
• diversificação vertical: ocorre quando a empresa passa a 
produzir novo produto ou serviço, que se acha entre seu 
mercado de matérias-primas - estágio anterior de produção, 
e o consumidor final dos produtos que já fabrica - estágio 
subsequente à sua produção. Por exemplo, quando uma 
clínica odontológica começa também a vender as próteses 
que antes eram feitas por protéticos. Com isso, passou a 
ter mais qualidade e custos menores, se tornando mais 
competitiva;
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
214
• diversificação concêntrica: trata-se da utilização do 
potencial tecnológico para diversificar a linha de produtos, 
com aproveitamento desta mesma tecnologia e/ou de sua 
força de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de 
produtos no mesmo mercado. É comum para pequenos 
produtores de bens de consumo. Por exemplo, uma padaria 
tomando a iniciativa de produzir pastéis e massas; 
• diversificação conglomerada: consiste na diversificação 
de negócios, em que a empresa não faz uso da mesma 
tecnologia ou da força de vendas. Nesse caso, há um menor 
risco, uma vez que um grupo de empresas apresenta estar 
envolvido em vários e diferentes negócios;
• diversificação interna: corresponde a uma situação em que 
a diversificação da empresa se baseia tão somente pelos 
fatores internos, e, por isso, sofre menor influência dos 
fatores externos ou não controlados pela empresa;
• diversificação mista: trata-se de uma situação em que há 
mais do que um tipo de diversificação ao mesmo tempo. 
Esses tipos básicos de estratégias podem ser visualizados na figura 38.
FIGURA 38 - Estratégias empresariais
Fonte: Adaptado de Oliveira (2010).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
215
Segundo Oliveira (2010), existem outras estratégias que podem ser 
consideradas específicas de alguns tipos de empresas, como o da 
responsabilidade social, em que uma empresa procura promover 
aspectos sociais, principalmente, benefícios para grupos sociais 
específicos, regionais ou nacionais. As empresas, por meio da ação 
social, podem ser ou não remuneradas pelos benefícios patrocinados.
Controle 
Estratégico
Segundo Chiavenato (2004), os controles estratégicos são 
denominados “controles organizacionais”. Eles constituem o 
sistema de decisões da cúpula que controla o desempenho e 
os resultados da organização como um todo, baseando-se nas 
informações externas – que chegam do ambiente externo – e nas 
informações internas – que são provenientes dos vários níveis 
organizacionais.
A seguir, veja alguns tipos de controles estratégicos.
• Balanço e relatórios financeiros: é um tipo de controle 
do desempenho da empresa que possibilita mensurar e 
avaliar o esforço da empresa como um todo. Os balanços 
contábeis e relatórios financeiros são os tipos mais 
utilizados de controle. 
• Controle dos lucros e perdas: o Demonstrativo de Lucros 
e Perdas (L&P) proporciona uma visão resumida dos 
lucros ou de perdas da empresa em um período de tempo 
específico. Ele possibilita comparações com períodos 
anteriores e identifica variações em algumas áreas, como, 
por exemplo, despesas de vendas ou lucro bruto sobre 
vendas, que necessitam de maior atenção por parte do 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
216
administrador. A capacidade de cada empresa em grupo 
alcançar determinado lucro passa a ser o padrão adequado 
para medir seu desempenho e resultados.
• Análise do Retorno sobre o Investimento (ROI): uma das 
técnicas de controle das empresas utilizadas para medir o 
sucesso da organização ou de uma unidade organizacional 
é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital. 
Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont 
Company como parte do seu sistema de controle global. O 
sistema utilizado pela DuPont envolve os seguintes fatores 
na análise do RSI:
• a análise do ROI possibilita que a empresa avalie linhas 
de produtos ou unidades de negócios diferentes, a 
fim de identificar onde o capital está sendo mais bem 
aplicado;
• possibilita a identificação dos produtos ou unidades 
de negócios mais lucrativos, e a melhoria de outros 
que estão com resultados negativos. Com isso, ela 
proporciona a possibilidade de fazer uma aplicação 
balanceada do capital em vários produtos ou unidades 
organizacionais para alcançar um lucro global maior.
Gestão de 
Projetos
De acordo com a proposta da disciplina Gestão e Empreendedorismo, 
o objetivo deste tópico é apresentar conceitos básicos de gestão de 
projetos. O tema é bastante amplo e requereria um conteúdo vasto 
para apresentá-lo de modo completo. 
Quando falamos em gestão de um modo geral, é essencial 
que se tenha em mente a sua importância nos trabalhos de 
desenvolvimento de produtos de tecnologia, como equipamentos, 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
217
software e/ou serviços. Dessa forma, adotou-se aqui um resumo 
com alguns conceitos e principais elementos a serem considerados, 
extraídos de Lerman (2003).
Um projeto é um empreendimento temporário, com 
o objetivo de criar um produto ou serviço único. 
Temporário significa que cada projeto tem um começo 
e um fim bem definidos. Único significa que o produto 
ou serviço criado é de alguma forma, diferente de todos 
os seus semelhantes (PMBOK citado por LERMAN, 
2003).
Todo projeto requer recursos e é limitado por escopo, prazo e 
custos. No entanto, processo é um trabalho contínuo e repetitivo, 
com várias etapas sequenciais adotadas por uma empresa para 
produzir um resultado desejável, por exemplo: beneficiamento de 
café, processo de venda.
Segundo o autor, gestão de projetos é a combinação de recursos 
humanos e materiais por meios, metodologias e técnicas para 
atender aos objetivos de um projeto, e consiste na aplicação de 
conhecimentos, habilidades e técnicas para planejar atividades que 
visem atingir os requisitos do projeto.
O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project 
Management Institute) tem se tornado um padrão de mercado na 
gestão de projetos. Sua terminologia independe da área de atuação, 
como engenharia civil, tecnologia de informação, etc. 
Essa metodologia, segundo o autor, é organizada em grupos de 
processos e áreas do conhecimento. Seu objetivo é planejar e 
acompanhar toda a execução do projeto de tal forma que haja o 
mínimo de desperdício de recursos, para que se consiga entregar 
no prazo certo com as funcionalidades desejadas, ótima qualidade 
e dentro do orçamento. Veja nas tabelas 4 e 5 as descrições 
sumárias para cada um dos processos e para cada uma das áreas 
de conhecimento a serem consideradas na gestão de projetos.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
218
TABELA 4 - Descrição dos grupos de processos
Fonte: Adaptado de Grando et al. (2012).
Na tabela 5, a seguir, é apresenta a descrição das áreas de 
conhecimento consideradas na gestão de projetos.
TABELA 5 - Descrição das áreas de conhecimento na gestão de projetos
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade8
219
Fonte: Adaptado de Grando et al. (2012).
Convém lembrar que, no caso de desenvolvimento de software, as 
metodologias usadas já incluem alguns controles para facilitar a 
gestão dos projetos, mas alguns conceitos e práticas do PMBoK 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
220
podem ser considerados e incorporados conforme a necessidade, 
principalmente em projetos complexos.
Outra informação importante é que, sempre que se altera um dos 
elementos de um projeto, como o prazo, o orçamento ou a qualidade, 
o escopo – que incluem os recursos, uma ou mais das demais 
variáveis são afetadas. Além disso, existem casos em que não se 
pode alterar determinada variável, por exemplo: um orçamento 
limitado previamente estabelecido. Deve ser considerado também 
que, para produtos inovadores, é necessário começar com um 
escopo bem restrito, o mais simples possível, ou seja, um produto 
mínimo viável para validar e testar as hipóteses com os clientes 
e o mercado; nesses casos, o uso de métodos ágeis para o 
desenvolvimento de produtos é o indicado.
A liderança 
Transformadora
Conforme Chiavenato (2011), a liderança tem sido um dos temas 
mais pesquisados e estudados nas últimas décadas. As teorias 
sobre a liderança apresentadas por autores humanistas podem 
ser classificadas em três grupos, conforme ilustrado na figura 39, a 
seguir. Cada um desses grupos de teorias apresenta características 
próprias.
FIGURA 39 - As teorias sobre liderança
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
221
• Teorias de Traços de Personalidade: são as mais 
antigas das teorias a respeito da liderança. Um traço é 
considerado uma qualidade ou característica que distingue 
a personalidade. Segundo elas, o líder é aquele que possui 
traços de personalidade específicos que o distinguem das 
demais pessoas. O líder tem características marcantes de 
personalidade por intermédio das quais pode influenciar o 
comportamento das demais pessoas. Essas teorias foram 
influenciadas pela teoria do “grande homem” defendida 
por Carlyle para explicar que o progresso do mundo foi 
resultado das realizações pessoais de alguns homens que 
dominam a história da humanidade. Cada autor especifica 
alguns traços característicos da personalidade que definem 
o líder, como:
1. traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e 
peso;
2. traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, 
entusiasmo e autoconfiança;
3. traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e 
habilidade administrativa;
4. traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, 
persistência e iniciativa.
O autor conclui que um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, 
perceptivo e decisivo para ter condições de liderar com sucesso. 
• Teorias sobre Estilos de Liderança: são teorias que estudam 
a liderança em termos de estilos de comportamento do líder 
em relação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem 
dos traços faz menção aquilo que o líder é, a abordagem 
dos estilos de liderança leva em consideração aquilo que 
o líder faz, ou seja, o seu estilo de comportamento para 
liderar. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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222
• Teorias Situacionais da Liderança: as teorias situacionais 
apresentam a liderança de forma mais ampla e partem 
da ideia de que não existe um único estilo de liderança 
para toda e qualquer situação, mas que para cada 
situação, há um tipo de liderança que alcance a eficácia 
dos seus subordinados. As teorias situacionais são 
mais interessantes ao administrador, pois promovem o 
aumento das opções e possibilidades de mudar a situação 
para adequá-las a um modelo de liderança ou então 
mudar o modelo de liderança para adequá-lo a situação. 
O líder deve ter a habilidade de se ajustar a um grupo de 
pessoas sob condições variadas. A localização de um 
líder está relacionada à posição estratégica que ele ocupa 
dentro da cadeia de comunicações e não apenas às suas 
características de personalidade. 
A abordagem situacional da liderança passou a ganhar 
predominância na teoria administrativa. Tannenbaum e Schmidt 
(citado por CHIAVENATO, 2011) expõem uma abordagem 
situacional da liderança, apresentada na figura 6, com uma 
gama ampla de padrões de comportamento de liderança que o 
administrador escolhe para as suas relações com os subordinados. 
Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de 
autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para 
os subordinados, dentro de um continuum de padrões de liderança.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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223
FIGURA 40 - Continuum de padrões de liderança
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011).
O comportamento de liderança localizado no lado 
extremo esquerdo denota o administrador que mantém 
alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto 
o comportamento localizado no lado extremo direito 
denota o administrador que permite ampla liberdade 
de ação para os subordinados. Nenhum dos extremos 
é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são 
ilimitadas (CHIAVENATO, 2011, p.74).
Para a escolha do padrão de liderança a ser adotado em relação 
aos subordinados, o gestor deve levar em conta a avaliação de três 
forças ilustradas na figura 41, que agem simultaneamente.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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224
FIGURA 41 - Forças que condicionam os padrões de liderança
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011).
Da abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes 
proposições:
a. quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança 
deve ser limitada e subordinada ao controle do chefe, que 
passa a adotar uma postura de liderança próxima ao limite, 
ou seja, extremo esquerdo do gráfico;
b. um líder pode adotar diferentes padrões de liderança para 
cada um de seus subordinados de acordo com as forças 
anteriores;
c. para um mesmo subordinado, o líder também pode adotar 
diferentes padrões de liderança, mediante cada situação 
envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta 
alto nível de eficiência, o líder pode lhe conceder maior 
liberdade nas decisões. No entanto, se o subordinado 
apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode 
adotar uma postura de maior autoridade pessoal e menor 
liberdade de trabalho.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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225
Segundo Lermen (2004), líderes que apresentam característica 
transformacional são aqueles que, por meio de sua vida pessoal 
e de sua energia, conseguem inspirar os seguidores, tendo um 
impacto significativo em suas organizações.
Segundo Bass (citado por LERMEN, 2004), os líderes 
transformacionais motivam as pessoas além do que imaginavam 
realizar, elevando o sentimento de importância e de valor de suas 
tarefas, fazendo transcender em nome do grupo, da organização 
ou até de uma política mais ampla, elevando também o nível de 
necessidade a ponto atingir as necessidades mais elevadas como 
a de autorrealização. No entanto, para que o líder seja totalmente 
eficaz e para que obtenha o maior impacto possível sobre sua 
organização, ele precisa usar a sua visão e a sua energia pessoais 
para inspirar os seus seguidores.
Lermen (2004) acrescenta que muito embora o conceito de 
liderança transformacional exista desde a discussão de Max Weber 
sobre líderes no início do século, uma das poucas contribuições à 
análise sistemática do assunto é a proposta por Robert House:
(...) os líderes transformacionais têm níveis muito altos 
de poder de referência, e parte deste poder vem da 
necessidade que eles têm de influenciar os outros… 
os líderes transformacionais comunicam uma visão 
ou um objetivo de nível mais alto (transcendente)que captura a energia e o comprometimento dos 
seguidores… de criar uma imagem de sucesso e 
competência, e de exemplificar pelo seu próprio 
comportamento... comunicam aos seguidores altas 
expectativas e a confiança de que os seguidores terão 
o desempenho ao nível daquelas expectativas (HOUSE 
citado por LERMEN, 2004).
Portanto, a liderança transformacional (ou transformadora) tem 
em sua essência o poder de influenciar os seguidores por meio de 
suas características diferenciadas que os incentivam a atingir os 
resultados almejados, a superar expectativas, a empreender.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
226
Quando uma empresa é desenvolvida e pensado o dono empreendedor é o 
líder de basicamente tudo, sendo o responsável pela tomada de decisões, 
delega as tarefas e se responsabiliza pelo negócio. 
A visão empreendedora torna os sócios ou fundadores exemplos 
de liderança por todo o processo de construção de sua história 
empreendedora e serve de exemplo para a formação de novos líderes. 
A figura do líder, segundo o consultor Eduardo Ferraz, deve reunir 
dominância, influência, estabilidade e conformidade. Confira os oito 
principais tipos de líderes e veja em qual você se encaixa.
1. Comandante - Retrata o perfil de generais, que têm domínio da 
situação, não têm tempo a perder e, por isso, acabam sendo 
respeitados. Pela sua rapidez, podem ser mais eficientes em 
momentos críticos da empresa. O aspecto negativo, é que este 
tipo de líder concentra mais as decisões, o que cria um nível 
maior de dependência da empresa em relação a ele. 
2. Visionário - Este estilo de líder se caracteriza pela capacidade 
de inspirar os que com ele trabalham e que o seguem pela visão 
que possui diante do negócio, não pela sua autoridade em si. O 
lado negativo é que a empresa depende também desta qualidade 
como fio condutor do negócio.
3. Acelerador - Consegue alcançar resultados de alto desempenho, 
mas os empregados têm que acompanhá-lo. Devido à sua 
impaciência, os funcionários trabalham sob pressão e podem até 
desenvolver problemas de saúde
4. Coach - Se preocupa com a melhoria de cada funcionário e atua 
na linha de educador e “paizão”. Consequentemente, pode ter 
dificuldades em demitir algum empregado quando este não tem 
um desempenho adequado. 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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227
5. Democrático - Neste caso, os especialistas ressaltam a 
característica de delegar mais do que decidir. Geralmente, 
líderes deste tipo conduzem equipes de nível mais avançado e 
conseguem tirar proveito do conhecimento dos colaboradores. 
6. Sociável - Este líder costuma ser adorado por todos, é carismático 
e animado, valoriza o trabalho em equipe e traz resultados pelo 
poder do discurso. Embora seja bem visto, em termos práticos, 
pode apresentar desorganização, esquecimento e atrasos. 
7. Perfeccionista - Este tipo de líder, segundo os especialistas, 
costuma ser obsessivo por detalhes, característico de quem é 
perfeccionista. Geralmente, ele é mais voltado à área técnica do 
que propriamente à gestão de pessoas. 
Fonte: Adaptado de ALMEIDA, Camila. 7 exemplos de liderança para os 
empreendedores. Revista Exame. Disponível em: <http://exame.abril.com.
br/pme/noticias/7-exemplos-de-lideranca-para-os-empreendedores>. 
Acesso em: 09 nov. 2016.
Revisão
Nesta unidade você conheceu um pouco mais sobre o planejamento 
nos três níveis organizacionais, as características e cada nível de 
planejamento: estratégico, tático e operacional. Foram trabalhados 
os conceitos básicos de estratégias empresariais, sua importância 
e tipos de estratégias, a relevância do diagnóstico e do controle 
estratégico para o bom gerenciamento das empresas e os conceitos 
básicos de gestão de projetos, bem como os conceitos de liderança 
transformadora. 
O conteúdo apresentou as diferentes ações estratégicas em função 
de situações externas e internas e demonstrou que existem outras 
estratégias que podem ser consideradas específicas de alguns 
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
unidade 8
228
tipos de empresas, como da responsabilidade social, em que 
uma empresa procura promover aspectos sociais, principalmente 
benefícios para determinados grupos sociais, regionais ou 
nacionais. 
Foi discutido também que todo projeto requer recursos e é limitado 
por escopo, prazo e custos. No entanto, processo é um trabalho 
contínuo e repetitivo, uma série de passos sequenciais adotados 
por uma organização para produzir um resultado desejável. 
A liderança constitui um dos temas mais pesquisados e estudados 
nas últimas décadas. As teorias sobre a liderança apresentadas por 
autores humanistas podem ser classificadas em três grupos: traços 
de personalidade, estilos de liderança e situacional de liderança. 
Cada um desses grupos de teorias apresenta características 
próprias. 
Você aprendeu que os líderes transformacionais motivam as 
pessoas além do que imaginavam realizar, elevando o sentimento 
de importância e de valor de suas tarefas, fazendo com que 
transcendam em nome do grupo, da organização ou até de uma 
política mais ampla, elevando também o nível de necessidade 
a ponto atingir as necessidades mais elevadas como a de 
autorrealização. Por fim, foi mostrado que para que o líder seja 
totalmente eficaz e para que ele obtenha o maior impacto possível 
sobre sua organização, ele precisa usar a sua visão e a sua energia 
pessoais para inspirar os seus seguidores. 
Para saber mais sobre o assunto discutido nesta unidade, veja algumas 
dicas de artigos e filmes. 
• Filmes:
ANJOS DA Vida. Filme. Direção: Andrew Davis. Produção: Beau Flynn, Trip 
Vinson, Armyan Bernstein. EUA. 2006. DVD (139 min.).
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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Com Kevin Costner, “Anjos da Vida” retrata o duro trabalho da guarda 
costeira em salvar vidas no mar de Bering. 
FOMOS HERÓIS. Filme. Direção: Randall Wallace. Produção: Randall 
Wallace, Bruce Davey, Stephen McEVeety. EUA. 2002. DVD (138 min.).
Em plena Guerra do Vietnã, o tenente-coronel Hal Moore (Mel Gibson) e 
mais 400 integrantes do Exército dos Estados Unidos, todos da elite de 
combate, são cercados por 2000 soldados vietnamitas. 
INVICTUS. Filme. Direção: Clint Eastwood. Produção: Clint Eastwood, Lori 
McCreary, Robert Lorenz, Mace Neufeld. EUA. 2009. DVD (133 min.).
A história é baseada no livro “Playing the Enemy: Nelson Mandela and 
the Game That Made a Nation de John Carlin” e na conquista da Copa do 
Mundo de Rugby de 1995 pela seleção sul-africana de Rugby, organizada 
no país após o desmantelamento do Apartheid.
• Artigos:
BRINGHENTI, C.; LAPOLLI, E.; BRINGHENTI, I.; MENDES, S. O planejamento 
estratégico e empreendedorismo: uma combinação para alcançar 
bons resultados. In: ENCONTRO NACIONAL DE EMPREENDEDORISMO, 
edição, 2001, Florianópolis. Anais... Florianópolis: Escola de Novos 
Empreendedores, 2001. p.1-7. 
SEBRAE MATO GROSSO DO SUL. A importância do planejamento 
estratégico para as empresas. Disponível em: <http://sebrae.
ms/2014/06/16/planejamento-estrategico>. Acesso em: 09 nov. 2016.
GESTÃO E EMPREENDEDORISMO
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