(Adm Suely) Administracao De Materiais E Producao III

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ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E PRODUÇÃO III 
 
1) LOCALIZAÇÃO E LAY OUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS 
1.1) LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
A seleção do local para localização de uma empresa, fábrica ou depósito de produtos é 
uma decisão ligada à estratégia empresarial. 
Por Exemplo: Por que, na década de 60, a indústria automobilística foi implantada no 
ABC paulista? 
Por que, no limiar do século XXI, essa mesma indústria está deixando o ABC e sendo 
implantada em diferentes localidades do país, de maneira pulverizada, e não mais 
concentrada em uma única região? 
Que razões estão levando a indústria têxtil a deixar os estados de Santa Catarina e São 
Paulo e ir para o Nordeste do Brasil? 
 
1.2) O FATOR DA GLOBALIZAÇÃO DA ECONOMIA 
Anos 60 – Empresas internacionais sediadas no Brasil eram denominadas de 
Multinacionais. 
Característica: geração de lucro para o país de origem da empresa e completar a 
amortização dos custos de desenvolvimento do produto no país de origem. 
 Aos poucos se transformaram em Empresas Transnacionais. 
Característica: O que importava era o lucro para a empresa e não para o país de 
origem da empresa. 
 A concorrência acirrada, obrigou as empresas a repensarem suas estratégias. 
 Surge então o conceito de Globalização para buscar a competitividade. 
Os produtos são desenvolvidos e as fábricas são dimensionadas e projetadas em 
centros de excelência, que são criados em alguns pontos do mundo, e esses 
modelos são exportados tanto para os países desenvolvidos como para os países 
em desenvolvimento. 
 
1.3) FATORES QUE INFLUEM NA LOCALIZAÇÃO 
Fatores relevantes – empresas industriais 
 
a) Mão de Obra – disponibilidade de pessoal qualificado, atitude sindical. 
b) Proximidade com os mercados consumidores e rede de transportes. 
c) Qualidade de vida e serviços, aspectos culturais, escolas, hospitais, bancos, 
arquitetura da cidade e da região, clima. 
d) Materiais e Fornecedores – existência de suprimentos com qualidade, quantidade e 
preços competitivos. 
e) Serviços públicos – água, energia elétrica e telecomunicações. 
f) Facilidades – Isenção de taxas e impostos. 
g) Outros Fatores: proximidade de empresas do mesmo tipo, custo do terreno, custo 
da construção, regulamentos ambientais, atitudes da comunidade, existência de 
prestadores de serviços de vigilância, limpeza e outros serviços especializados. 
 
Fatores relevantes – Empresas de Serviço. 
a) Rede de Transporte 
b) Rede de Telecomunicações 
c) Proximidade com o Mercado 
 
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d) Facilidade de Comunicação com o Cliente 
e) Localização dos Concorrentes 
f) Aspectos locais (em uma loja, por exemplo, o fator estacionamento de veículos 
pode ser primordial). 
 
1.4) MÉTODOS PARA DEFINIÇÃO DA LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
1.4.1) Método do Centro de Gravidade 
Nesse modelo se procura avaliar o local de menor custo para a instalação da empresa, 
considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores. 
Exemplo: 
Na rede a seguir, MP é um ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um ponto 
de consumo de produtos acabados. 
A localização Horizontal (LH) e a localização Vertical (LV) são calculadas como: 
 
 LH ou LV = ���� (custo de transporte x distância x volume) 
 ���� (custo de transporte x volume) 
 
 Dados 
Local Quantidade 
(T) 
Custo Transporte 
(R$ por t por Km) 
Localização 
horizontal 
Localização 
Vertical 
MP1 200 3,00 100 500 
MP2 400 2,00 200 400 
MP3 300 2,00 500 100 
PA1 150 4,00 400 500 
PA2 300 3,00 500 500 
PA3 50 5,00 300 400 
PA4 250 4,00 100 300 
PA5 50 3,00 100 100 
 
Localização = ( 200 X 3 X 100 + 400 X 2 X 200 + ... + 250 X 4 X 100 + 50 X 3 X 100) 
Horizontal (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3) 
 
Localização = ( 200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... + 250 x 4 x 300 + 50 x 3 x 100) 
Vertical (200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3) 
 
LH = 1.400.000/4.900 = 285,7 
LV = 1.845.000/4.900 = 376,5 
 
O ponto X desejado representa a localização aproximada. 
 
1.4.2) Método dos Momentos 
Esse método é semelhante ao método do centro de gravidade. Apresenta, porém, um 
aspecto interessante, que consiste em ponderar um determinado centro (cidade) contra 
os demais centros existentes em uma determinada região geográfica. Para cada centro 
calcula-se o momento que as demais cidades somadas possuem. O momento é: 
 
Momento – M = (custo unitário de transporte X Quantidade X distância) 
O centro que tiver a menor soma de momentos será o escolhido. 
 
 
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Exemplo: Em um estudo de localização industrial foi selecionada a região a seguir, 
que abrange as cidades A, B, C e D. Dado que os demais fatores de localização não 
favorecem nenhuma das cidades com relação às outras, determinar a localização de 
mínimo custo de transporte. Supõe-se que o custo unitário de transporte é o mesmo 
para qualquer tipo de carga transportada e é independente da origem ou do destino da 
carga, sendo igual a R$ 2,00 por tonelada por quilômetro transportado (R$ 2,00/t.Km). 
 
 
 
 
 
 
Cálculo dos Momentos: 
A: $ 2,00 x 3t x 100Km + 2 x 5 x 400 + 2 x 5 x 200 = $ 6.600,00 
B: 2 x 10 x 100 + 2 x 5 x 300 + 2 x 5 x 150 = $ 6.500,00 
C: 2 x 10 x 400 + 2 x 3 x 300 + 2 x 5 x 450 = $ 14.300,00 
D: 2 x 10 x 200 + 2 x 3 x 150 + 2 x 5 x 450 = $ 9.400,00 
 
Portanto a menor soma de momentos corresponde à cidade “B”. 
 
 
1.5) SEQUÊNCIA LÓGICA A SER SEGUIDA PARA ELABORAÇÃO DO 
LAYOUT. 
a) Localização da unidade industrial 
b) Determinação da capacidade 
c) Lay out da Empresa. 
 
1.6) DEFINIÇÃO DA CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO 
Para determinação da capacidade de produção não é suficiente somente a análise das 
vendas anuais. Deve-se tomar um conjunto de decisões com relação a capacidade: 
Definir: 
a) Se será a capacidade nominal, a capacidade máxima ou um valor de capacidade 
para atender demandas futuras. 
b) Turnos de trabalho – serão 1, 2 ou 3. 
Nota: Estas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da 
empresa. 
 
 
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1.7) ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DO LAY-OUT 
a) Determinar a quantidade a produzir. 
b) Planejar o todo e depois as partes. 
c) Planejar o ideal e depois o prático. 
d) Seguir a seqüência – Layout Global – Layout detalhado – implantar e reformular 
sempre que necessário. 
e) Calcular o número de máquinas. 
f) Selecionar o tipo de layout e elaborar o layout considerando o processo e as 
máquinas. 
g) Planejar o edifício. 
h) Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do layout. 
i) Utilizar a experiência de todos. 
j) Vender o Layout e implantar. 
 
1.8) TIPOS DE LAYOUT 
 
1.8.1) LAYOUT POR PROCESSO OU FUNCIONAL 
Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma 
área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. O 
material se desloca buscando os diferentes processos. 
Características: 
a) Flexível para atender a mudanças de mercado. 
b) Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. 
c) Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica. 
d) Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades. 
e) Possibilita uma relativa satisfação do trabalho. 
 
1.8.2) EXEMPLOS DE LAYOUT POR PROCESSO OU FUNCIONAL 
Hospital – alguns processos (aparelhos de raio X e laboratórios) são necessários a um 
grande número de diferentes tipos de pacientes, alguns processos (ex. alas gerais) 
podem atingir altos níveis de utilização de recursos. (leitos e equipe de atendimento). 
Supermercado – alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados, 
oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados. Alguns 
setores como o de comida congelada necessita de tecnologia similar à de gabinetes 
refrigerados.Outras, como as áreas que dispõem de vegetais frescos, podem ser 
mantidos juntos, pois desta forma podem ser feitos mais atraentes aos olhos do cliente. 
Nota: Veja o Layout da figura 1. 
 
1.8.3) LAYOUT EM LINHA E/OU POR PRODUTO 
As máquinas ou estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das 
operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos 
alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do 
processo. 
Características: 
a) Para produção com pouca diversificação, em quantidade constante ao longo do 
tempo e em grande quantidade. 
b) Alto investimento em máquinas. 
c) Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores. 
d) Pode apresentar problemas com relação a qualidade dos produtos fabricados. 
 
 
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1.8.4) EXEMPLOS DE LAYOUT EM LINHA E/OU POR PRODUTO 
Montagem de automóveis – quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a 
mesma seqüência de processos. 
Programa de vacinação em massa – todos os clientes requerem a mesma seqüência de 
atividades burocráticas médicas e de aconselhamento. 
Restaurante self-service – geralmente, a seqüência de serviços requeridos pelo cliente 
(entrada, prato principal, sobremesa , bebidas), é comum para todos os clientes, mas o 
arranjo físico auxilia também a manter o controle sobre o fluxo de clientes. 
Nota: Veja o Layout da figura 2 e 3. 
 
1.8.5) LAYOUT CELULAR 
A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas 
diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da 
célula buscando os processos necessários. 
Características: 
a) Específico para uma família de produtos. 
b) Diminui o transporte do material. 
c) Diminui os estoques intermediários. 
d) Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado. 
e) Enseja satisfação no trabalho. 
f) Permite elevado nível de qualidade e produtividade. 
 
1.8.6) EXEMPLOS DE LAYOUT CELULAR 
Empresas manufatureiras de componentes para computador – a manufatura e a 
montagem de alguns tipos de peças para computadores podem necessitar de alguma 
área dedicada à produção de peças para clientes especiais em particular que tenham 
requisitos especiais como, por exemplo, níveis altos de qualidade. 
Área para produtos específicos em supermercados – pois alguns clientes usam o 
supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes. Normalmente 
em horários de almoço. 
Maternidade em um Hospital – clientes que necessitam de atendimento em 
maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto. Possuem uma 
pequena probabilidade de necessitarem de cuidados de outras partes do hospital ao 
mesmo tempo que requerem cuidados de maternidade. 
Nota: Veja o Layout da figura 4. 
 
1.8.7) LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA 
O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam 
até o local executando as operações necessárias. 
Exemplos: 
a) Fabricação de Navios/Estaleiros. 
b) Construção de uma Rodovia e/ou Ferrovia. 
c) Cirurgia de coração aberto. 
d) Restaurante de alta classe. (clientes objetariam em mover-se para onde a comida é 
preparada). 
e) Transformadores elétricos de grande porte. 
f) Turbinas. 
 
 
 
 
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1.8.8) LAYOUT COMBINADOS 
Muitas operações necessitam de alguns ou todos os tipos básicos de layout, ou, 
alternativamente, usam tipos básicos de layout de forma “pura” em diferentes partes da 
operação. 
Nota: Veja o Layout da figura 5. 
 
 
1.9) VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS BÁSICOS DE LAYOUT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.10) INFORMAÇÕES PARA ELABORAÇÃO DO LAYOUT 
a) Especificação do Produto. 
b) Características do Produto, Dimensões. 
c) Quantidades de Produtos e Materiais. 
d) Seqüência de operações e montagem. 
e) Espaço necessário para cada equipamento, incluindo espaço para movimentações 
do operador, estoques e manutenção. 
f) Informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias primas, 
produtos acabados e transportes. 
 
 
 
 
 
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1.11) BALANCEAMENTO DE LINHAS DE MONTAGEM – PRODUTO ÚNICO 
Determinar o TC - Tempo de Ciclo. Expressa a freqüência com que uma peça deve 
sair da linha, ou, o intervalo de tempo entre duas peças consecutivas. 
 
Ex: Uma linha deve produzir 1000 peças em 6,5 horas de trabalho. O TC (Tempo de 
Ciclo) é: 6,5 x 60 minutos/1000 = 0,39 minutos por peça. Isto é, a cada 0,39 minutos a 
linha deve produzir uma peça, para que seja alcançada a produção de 1000 peças nas 
6,5 horas disponíveis. Podemos expressar o tempo de ciclo como: 
 
 
TC = Tempo de Produção 
 Quantidade de peças no tempo de produção 
 
A partir do Tempo de Ciclo, determinamos o número de operadores que teoricamente 
seriam necessários para que se tivesse aquela produção. (Número teórico). 
 
 
N = Tempo Total para Produzir uma Peça na Linha 
 Tempo do Ciclo 
 
Sendo o TI o tempo da peça em cada operação. 
 
N = ���� TI/TC 
 
 
Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os 
requisitos de produção, determinando-se o número real de operadores (NR). Esse número 
real é determinado por simulação , distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e 
alocando-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível. Para essa 
alocação devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou, 
no limite , igual ao TC. 
Uma vez determinada a solução, calculamos a eficiência do balanceamento (E) 
A Eficiência do Balanceamento é igual a : E = N/NR 
 
 
 
 
Exemplo: 
Uma linha de montagem tem os processos que se seguem. Sabendo que desejamos 
produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, 
determinar: 
a) – O Tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N). 
b) – O número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles. 
c) – A eficiência do balanceamento (E). Os tempos são em minutos por peça. 
 
 
 
 
 
 
 
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Solução: 
a) TC = 45min/10 peças/h = 4,5 minutos por peça. 
TI = 3,0 + 3,5 + ..... + 3,0 = 17,5 minutos. 
N = 17,5/4,5 = 3,89 operadores, teoricamente. 
 
b) Uma das soluções e: 
 
Posto 1 2 3 4 5 TC 
Operações A B+C F+D G E 
Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 2,5 3,0 4,5min 
Ocupação 66,7% 100,0% 100,0% 55,6% 66,7% 
 
E = 3,89 operadores (teoricamente)/ 5 operadores (na realidade) = 77,8% 
 
No caso acima a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores. O que se 
pode dizer a respeito? 
 
 
 
 
 
 
 
1.12) LINHA DE MONTAGEM MILTIPRODUTOS 
 
A metodologia para balancear a linha é a mesma da linha de um só produto, 
considerando-se como tempo de ciclo (TC) o tempo ponderado em função da 
quantidade a produzir de cada modelo. 
 
Exemplo: 
Uma empresa deseja produzir na mesma linha de montagem os produtos X, Y e 
Z, cuja seqüência de montagem é dada. Sabendo-se que cada operador trabalha 
48 minutos por hora, e que devem ser produzidos 30 produtos por hora, 
determinar: 
 
A – 3.0 
 
B – 3.5 
 
F – 2.8 
 
G – 2.5 
 
C – 1.0 
 
D – 1.7 
 
E – 3.0 
 
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a) – O tempo de ciclo e o número teórico de operadores. 
b) – A divisão do trabalho e o número real de operadores. 
c) – A eficiência do balanceamento. 
 
 
Produto X Y Z 
Quantidade por hora 10 8 12 
Tempos por operação (min) 
A 2.5 3.0 2.8 
B 1.7 1.2 2.4 
C 1.5 0.8 
D 2.0 1.0 2.0 
E 1.6 
Tempo total (minutos) 7.8 6.7 8.0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Solução: 
Deve-se determinar o tempo ponderado para cada operação. 
 
Posto A = (2,5 x 10 + 3,0 x 8 + 2,8 x 12)/30 produtos = 2,75 min. 
Posto B = (1,7 x 10 + 1,2 x 8 + 2,4 x 12)/30 produtos = 1,85 min. ( e 
sucessivamente)Posto C = 0,72 min. 
Posto D = 1,73 min. 
Posto E = 0,53 min. 
 
 
 
a) TC = 48 min/ 30 produtos = 1,6 min/produto. 
TI = 7,58 min ; N = 7,58/1,6 = 4,73 operadores. 
 
 
b) – Uma das soluções é : 
 
Posto 1 2 3 4 TC 
Operações A B D C + E 
Nº Operadores 2 2 2 1 
Tempo (T) 2,75/2 1,85/2 1,73/2 1,25/2 
 1,36 0,93 0,87 1,25 1,36 
 
A 
 
E 
 
D 
 
C 
 
B 
 
 10
 
A solução acima é dada em função de que não se pode ultrapassar o tempo de 
ciclo, que é de 1,6 minuto. Contudo, verifica-se que com 7 operadores poderia ser 
produzida uma quantidade total de produtos maior. 
 
Produção = 48 min/1,36 = 35,29 produtos. 
 
c) – Supondo que realmente fossem produzidos somente os 30 produtos, a 
eficiência seria. E = 4,72/7 = 67,4%. 
 
Como consideração prática seria recomendável um reestudo das operações, para 
que houvesse uma melhor utilização dos recursos produtivos. 
 
 
 Elaborar os exercícios propostos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
2) ESTUDOS DE TEMPOS 
A cronometragem é o método mais empregado na indústria para medir o trabalho. 
Em que pese o fato de o mundo ter sofrido consideráveis modificações desde a época 
em que F.W. Taylor estruturou a Administração Científica e o Estudo de Tempos 
Cronometrados, objetivando medir a eficiência individual, essa metodologia continua 
sendo muito utilizada para que sejam estabelecidos padrões para a produção e para os 
custos industriais. 
 
2.1) FINALIDADE DO ESTUDO DE TEMPOS 
a) Estabelecer padrões para os programas de produção. 
b) Fornecer dados para a determinação dos custos padrões. 
c) Estimar o custo de um produto novo. 
d) Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção. 
 
Tempo Padrão: É composto pelo Tempo Básico: Tempo levado por um trabalhador 
qualificado, fazendo um trabalho especificado com desempenho padrão, mais a 
Tolerância para Descanso : concessões acrescentadas ao tempo básico para permitir 
descanso, relaxamento e necessidades pessoais. 
 
2.2) ETAPAS PARA DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO DE UMA 
OPERAÇÃO 
a) Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, procurando obter a 
colaboração dos encarregados e dos operadores do setor. 
b) Definir o método da operação e dividir a operação em elementos. 
c) Treinar o operador para que ele desenvolva o trabalho de acordo com o método 
estabelecido. 
d) Anotar na folha de observações todos os dados adicionais necessários. 
e) Elaborar um desenho esquemático da peça e do local de trabalho. 
f) Realizar uma cronometragem preliminar (5 observações são, em geral, suficientes) 
para obter os dados necessários à determinação do número necessário de 
cronometragens. ( Determinação do número de ciclos a serem cronometrados.) 
g) Determinar o número de ciclos a serem cronometrados. (n). 
h) Realizar as (n) cronometragens e determinar o tempo médio . (TM). 
i) Avaliar o fator de ritmo (velocidade) da operação e determinar o tempo normal 
(TN). 
j) Determinar as tolerâncias para a fadiga e para as necessidades pessoais. 
k) Colocar os dados obtidos em gráfico de controle para verificar sua qualidade. 
l) Determinar o tempo padrão da operação. (TP). 
 
2.3) DETERMINAÇÃO DO NÚMERO DE CICLOS A SEREM 
CRONOMETRADOS 
 
A maneira mais correta de determinar o número de ciclos (n) a 
serem cronometrados é deduzida da expressão do intervalo de 
confiança de uma média de uma variável distribuída normalmente, 
resultando na expressão: 
 
 
 
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 Onde: 
n = Número de ciclos a serem cronometrados. 
z = Coeficiente da distribuição normal para uma probabilidade determinada.(Tab.3). 
R = Amplitude da amostra. 
Er = Erro relativo da amostra. 
d² = coeficiente em função do número de cronometragens preliminares.(Tab.2) 
 x = Média da amostra. 
 
Poderemos utilizar também o seguinte cálculo: 
a) Escolher o elemento de maior variabilidade nos tempos durante a cronometragem. 
b) Calcular a amplitude “R”, diminuindo o maior do menor tempo do elemento 
escolhido. 
c) Calcular a média “X”, somando os tempos dos ciclos do elemento escolhido e 
dividindo pelo total de elementos cronometrados. 
d) Dividir “R” por “X”. O resultado é a relação R/X. 
e) Determinar o número de ciclos utilizando a tabela anexa. (Tabela 1). 
 
 
2.4) AVALIAÇÃO DA VELOCIDADE (RITMO) DO OPERADOR 
 
A velocidade do operador é determinada subjetivamente por parte do cronometrista, 
que a referencia à assim denominada velocidade normal de operação à qual é atribuído 
um valor 100 (ou 100%). Para evitar erros, é pratica habitual o treinamento e o 
retreinamento sistemático e contínuo da equipe de cronometristas. (Ver Tabela 4). 
 
2.5) DETERMINAÇÃO DAS TOLERÂNCIAS (FADIGA DO OPERADOR) 
 
Fadiga – O efeito do trabalho sobre o organismo do operador, tendo como 
conseqüência a diminuição progressiva e sua capacidade de produção. 
Necessidades Pessoais – considera-se suficiente um tempo entre 10min e 25min (5% 
aproximadamente) por dia de trabalho de 8hs. 
Esforço Mental – É causado pela concentração do operador no trabalho. Se o trabalho 
não apresenta riscos fora do normal e não é de precisão, podemos considerar como um 
esforço leve. 
Esforço Físico – Depende consideravelmente das condições gerais do trabalho. Se a 
iluminação é boa, a temperatura é agradável e o material ao alcance da mão do 
operador, a tarefa torna-se leve. Considerar também tamanho e peso da peça, 
movimentos difíceis, posição do corpo, etc. 
Tempo de Recuperação da Fadiga – Acontece somente em máquinas automáticas, 
sendo que a recuperação da fadiga ocorre durante o tempo em que denominamos de 
“Tempo Máquina”. O fator de recuperação da fadiga é determinado de acordo com as 
fórmulas abaixo: 
 Tempo Recuperação = Tempo Máquina x 100 (%) 
 Tempo Total do Ciclo 
2
2
n ��
�
�
��
�
�
××
×
=
xdE
Rz
r
 
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2.6) DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO 
Uma vez obtidas as (n) cronometragens deve-se: 
Calcular a média das (n) cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC), ou 
Tempo Médio (TM); 
Calcular o Tempo Normal (TN): 
 
 TN = TC x V (Velocidade do operador/ritmo). 
 
Calcular o Tempo Padrão (TP): TP = TN x FT (fator de tolerância). 
 
2.7) DETERMINAÇÃO DO TEMPO PADRÃO PARA UMA PEÇA 
A fabricação de uma peça geralmente depende da execução de uma seqüência de 
operações. Nesse caso o procedimento a ser seguido é : 
 
a) Determinar o Tempo Padrão de cada operação em que a peça é processada. 
 
b) Somar todos os tempos padrões. 
 
Try-Out – Produção das primeiras peças para verificar se o equipamento e/ou 
ferramenta pode ser liberado para a produção normal. 
 
2.8) TEMPOS PREDETERMINADOS (TEMPOS SINTÉTICOS) 
 
A maior vantagem dos Tempos Sintéticos em relação a cronometragem é a 
possibilidade de calcular um tempo padrão para um trabalho não iniciado. Existem 
dois sistemas principais de Tempos Sintéticos: 
 
a) Work-factor (fator trabalho). 
 
b) MTM – Methods-time Measurement – Método e Medidas de Tempo. 
 
Esses sistemas identificam inicialmente os micromovimentos que um operador 
executa para fazer uma operação. Para cada micromovimento foram determinados 
tempos em função da distância e da dificuldade do movimento. O Tempo Padrão da 
operação é obtido somando-se todos os tempos de todos os micromovimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14
3) QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 
 
3.1) DEFINIÇÕES DE QUALIDADE 
a) Definição Transcendental – Nessa definição entende-se qualidade como sendo 
constituída de padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos. 
b) Definição Focada no Produto – A qualidade é constituída de variáveis que podem 
ser medidos e controlados. 
c) Definição Focada no Usuário– Segundo “Juran” – “A qualidade é a adequação 
ao uso”, mas exige grande dificuldade na conceituação dos termos como uso, 
“satisfação, durabilidade e até na identificação clara do usuário, ou, como 
preferimos, “cliente” do produto. 
d) Definição Focada na Fabricação – Essa definição está baseada no conceito de 
que “Qualidade” é a adequação às normas e às especificações. 
e) Definição Focada no Valor – Para o consumidor, a qualidade é uma questão de o 
produto ser adequado com relação “ao uso e ao preço”. Essa definição tem sido 
cada vez mais aceita. 
 
3.2) ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM PRODUTO 
a) Características Operacionais Principais (Primárias) – Todo produto deve ter bom 
desempenho nesse tipo de características. Assim, um aparelho de televisão deve ter 
boa imagem e bom som. 
b) Características Operacionais Adicionais (Secundárias) – São características 
complementares ao produto que o tornam mais atrativo ou facilitam sua utilização. 
(Como o DVD em um Micro Computador). 
c) Confiabilidade – A probabilidade de o produto não apresentar falhas dentro de um 
determinado período de tempo. Uma avaliação em geral aceita de confiabilidade é 
dada pelo MTBF (Mean Time Between Fails) Tempo Médio entre Falhas). 
d) Conformidade (A Normas e Especificações) – A conformidade é a adequação às 
normas e às especificações utilizadas para elaboração do produto. A conformidade 
costuma ser medida pela quantidade de defeitos ou de peças defeituosas (fora do 
padrão) que o processo de produção apresenta. 
e) Durabilidade – A durabilidade é medida pelo tempo de duração de um produto até 
sua deterioração física. A durabilidade e a confiabilidade estão bastante associadas. 
f) Assistência Técnica – É a maneira com que é tratado o cliente e o produto no 
momento de um reparo. 
g) Estética – É baseada em critérios subjetivos. Durante muitos séculos associou-se 
qualidade a beleza – o que é belo é bom -, e de certa forma esse conceito ainda é 
muito forte na venda dos produtos. Assim, deve-se dedicar atenção especial ao 
Design do produto. 
h) Qualidade Percebida – “O produto que parece Bom, é Bom”. Assim, novos 
produtos de marcas conhecidas e renomadas, mesmo que os fabricantes não 
tenham tradição na fabricação desse particular produto, terão associada a eles a 
imagem de Boa Qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 15
3.3) CUSTOS DA QUALIDADE 
Durante muito tempo associou-se melhoria da qualidade a aumento dos custos dos 
produtos. “Deming” mostrou que isso não era verdadeiro, citando constantemente que 
“aumentando-se a qualidade, aumentava-se a produtividade”. Contudo não era muito 
claro o que se entendia por “custos relacionados à qualidade”, ou por “custos da 
qualidade”. 
 
3.3.1) CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE 
 
Custos da Prevenção. 
 Custos da Avaliação. 
 Custos das Falhas Internas. 
 Custos das Falhas Externas. 
 
3.3.2) CUSTOS DA PREVENÇÃO 
São os custos incorridos para manter em níveis mínimos os custos das falhas e de 
avaliação. 
a) Planejamento da Qualidade – Atividades que criam coletivamente o plano 
global da qualidade e os inúmeros planos especiais. 
b) Análise dos Produtos Novos – Os custos de engenharia da confiabilidade e de 
outras atividades ligadas à qualidade associada ao lançamento de novos 
projetos. 
c) Planejamento de Processos – Os custos dos estudos de aptidão do processo, 
planejamento de inspeção e outras atividades ligadas ao processo de 
fabricação. 
d) Controle de Processo – Os custos da inspeção e teste durante o processo para 
determinar o status do processo. 
e) Auditorias da Qualidade – Os custos de avaliação da execução das atividades. 
f) Avaliação da Qualidade do Fornecedor – Os custos para a avaliação das 
atividades de qualidade do fornecedor (anteriores a seleção), auditoria nas 
atividades durante o contrato, e esforço associado com o fornecedor. 
 
3.3.3) CUSTOS DE AVALIAÇÃO 
São os custos incorridos na determinação do grau de conformidade aos requisitos da 
qualidade. Ex: 
a) Inspeção e Testes no Recebimento – Os custos para determinar a qualidade do 
produto adquirido, seja através de inspeção no recebimento, ou na fonte, ou por 
meio de inspeções independentes. 
b) Inspeção e Teste Durante o Processo – Os custos da avaliação dos requisitos 
de conformidade durante o processo. 
c) Inspeções e Testes Finais – Os custos da avaliação de conformidade com os 
requisitos para a aceitação final do produto. 
d) Auditorias de Qualidade do Produto – Os custos para a execução de auditorias 
durante o processo ou no produto final. 
e) Manutenção da Precisão dos Equipamentos de Teste – Os custos para manter 
calibrados os instrumentos e equipamentos de medição. 
f) Avaliação de Estoques – Os custos dos testes dos produtos armazenados para 
avaliar a sua degradação. 
 
 
 
 16
3.3.4) CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS 
Esses custos estão associados aos defeitos encontrados antes da transferência do 
produto ao consumidor. Ex: 
a) Sucata – O trabalho, o material, as despesas gerais dos produtos que não 
podem ser consertados . 
b) Retrabalho – Os custos para corrigir os defeitos tornando-os adequados ao uso. 
c) Análise das Falhas – Os custos para analisar os produtos não conformes, para 
determinar as causas. 
d) Sucata e Retrabalho – Fornecedor – Os custos da sucata e do retrabalho 
devido a produtos não-conformes recebidos dos fornecedores. 
e) Inspeção 100% para Classificação – Os custos para encontrar as unidades 
defeituosas em lotes de produtos que contenham níveis altos e inaceitáveis de 
defeitos. 
f) Reinspeção e Novos Testes – Para produtos que passaram por retrabalho. 
g) Desvalorização - A diferença entre o preço de venda normal e o preço 
reduzido por problemas de qualidade. 
 
3.3.5) CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS 
São custos associados aos defeitos que são encontrados após o produto ter sido 
enviado ao cliente. Estes custos desapareceriam se não existissem defeitos. Ex: 
a) Despesas com Garantia – Os custos envolvidos na reposição ou consertos dos 
produtos ainda dentro do período de garantia. 
b) Correção das Reclamações – Os custos de investigação e correção das 
reclamações justificáveis atribuídas a produto ou instalação com defeito. 
c) Material Devolvido – Os custos com a recepção e substituição de produtos 
defeituosos recebidos do campo. 
d) Concessões – Os custos das concessões feitas aos clientes em virtude de 
produtos abaixo do padrão e aceitos pelo cliente no estado em que se 
encontram ou de produtos conformes que não satisfazem ás necessidades de 
adequação ao uso. 
 
3.4) GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL (TQM). 
Para que se entenda melhor o conceito de Gerenciamento da Qualidade Total, 
universalizado pela sigla TQM (Total Quality Management), vamos elencar outros 
programas e sistemas relativos à qualidade: 
a) CQ – Controle da Qualidade (desde 1900) – Consiste no desenvolvimento de 
sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação, a assistência técnica 
de um produto ou de um serviço. 
b) CEP – Controle Estatístico de Processos (1945) – É o controle da qualidade 
utilizando-se técnicas estatísticas. 
c) Zero Defeitos (zero defects – 1960) – Sistema de gestão da qualidade 
desenvolvido por B.Crosby. 
d) CCQ – Círculos de Controle de Qualidade (1962) – Reunião de pessoas que 
investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais. Desenvolvido por K. 
Ishikawa. 
e) Sistema de Qualidade Amplo Empresarial (1980) – Sistema de gestão empresarial 
baseado na qualidade e desenvolvido por K. Ishikawa e por E.W.Deming (TQC – 
Total Quality Control – controle da qualidade total). 
 
 
 17
f) Qualidade Garantida (1980) – Consiste em oferecer ao cliente assegurando que o 
produto ou o serviço oferecido é confiável. 
g) Qualidade Assegurada (1980) – A qualidade assegurada estárelacionada com 
aspectos de segurança e de responsabilidade civil quanto ao produto ou ao serviço 
vendido. 
h) Sistema Iso 9000 (década de 80) – Sistema para garantia da qualidade de produtos 
e serviços. 
i) Excelência Empresarial (1987) – Sistema de avaliação de empresa envolvendo 
múltiplos aspectos. O Prêmio Nacional da Qualidade Malconlm Baldrige foi criado 
naquele ano. No Brasil existe a Fundação Prêmio Nacional de Qualidade, que 
realiza esse trabalho visando verificar a excelência empresarial. 
j) TQM – Total Quality Management – O conceito de gerenciamento da qualidade 
total é um conceito abrangente que envolve não somente aspectos de qualidade, 
mas também atividades de benchmark, projeto de produtos e de processos, 
suprimentos, logística e solução de problemas, e está fortemente apoiado nas 
pessoas e nas empresas. 
 
 
3.4.1) PROGRAMAS DE QUALIDADE – PROGRAMA ZERO DEFEITO 
Para o desenvolvimento desse programa são necessárias 14 etapas: 
1. Envolvimento da alta direção da empresa. 
2. Estabelecimento de um grupo para o programa de Zero Defeito. 
3. Identificação do “nível atual de qualidade” da empresa. 
4. Estruturação e obtenção dos custos da qualidade. 
5. Atuação na cultura da empresa visando o comprometimento de todos para com a 
qualidade. 
6. Estabelecimento de um sistema de ações corretivas para os principais problemas de 
qualidade. 
7. Desenvolvimento do programa Zero Defeito. 
8. Treinamento dos envolvidos. 
9. Estabelecimento de Metas de Qualidade. 
10. Instituição Oficial do programa dentro da empresa. 
11. Identificação e remoção das causas dos erros. 
12. Premiação das Metas Alcançadas. 
13. Estabelecimento de grupos de qualidade na alta direção da empresa. 
14. Recomeço do ciclo. 
 
E. W. Deming enumera 14 princípios e como metodologia utiliza o chamado ciclo de 
melhoria contínua. 
1. Educar e desenvolver o pessoal. 
2. Implantar a nova filosofia e não aceitar defeitos. 
3. Eliminar o inspeção do produto como forma de qualidade, atuar na prevenção. 
4. Diminuir o número de fornecedores (um para cada peça) e não comprar pela 
etiqueta do preço mas sim pelo custo do sistema. 
5. Utilizar técnicas estatísticas para o acompanhamento (CEP). 
6. Treinar todos no trabalho. 
7. Mudar o papel dos supervisores de controladores para treinadores de um time. 
8. Eliminar o medo (de dar sugestões ou de dizer o que está errado). 
9. Eliminar as barreiras entre as várias áreas da empresa. 
10. Eliminar metas desnecessárias e inconsistentes. 
 
 18
11. Estabelecer padrões adequados. 
12. Instituir programas de treinamento em metodologias estatísticas. 
13. Desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal. 
14. Estabelecer um sistema para implantar os princípios 
 
 
3.4.2) PROGRAMAS DE QUALIDADE – RODA DE DEMING E CILCO PDCA. 
Com relação à solução de problemas E. W. Deming desenvolveu a “roda de Deming” 
o ciclo PDCA, que consiste em 4 passos: 
Plan (Planejar): o time seleciona um processo, atividade, ou máquina que necessite 
de melhoria. Após a avaliação adequada, inclusive com relação a sua viabilidade 
econômica-financeira, é desenvolvido um plano com medidas claras para a obtenção 
da melhoria. 
DO (Fazer): o time implementa o plano elaborado e acompanha seu progresso. 
Check (Verificar): o time analisa os dados obtidos na execução do plano e 
eventualmente reavalia o plano. 
Act (Agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma 
em um novo padrão. 
 
 
 
3.5) MÉTODOS ESTATÍSTICOS PARA MELHORIA DA QUALIDADE 
1)Check List – (coleta de dados): Permite listar os problemas ocorridos e quantificá-
los. Geralmente é elaborado antes de se utilizar o Diagrama de Pareto ou o Diagrama 
de Ishikawa, 
2)Histograma – Mostra a porcentagem ou o número de ocorrência de cada situação. 
3)Diagrama de Pareto – Identifica as situações que ocorrem colocando-as em escala 
decrescente. 
4)Diagrama de Ishikawa – Esse diagrama, também denominado diagrama de causa-
efeito, identifica em que e como os fatores material, mão de obra, máquinas, método 
de trabalho e outros influenciam a ocorrência de um problema ou o desempenho de um 
processo. 
5)Gráficos de Controle – Consiste de uma linha média, um par de limites de controle, 
colocados um abaixo (limite inferior) e outro acima (limite superior) da linha média, e 
de valores característicos traçados no gráfico, os quais representam a situação do 
processo. Se todos estes valores são locados dentro dos limites de controle sem 
qualquer tendência especial, o processo é considerado sob controle. Entretanto, se eles 
caem fora dos limites de controle ou apresentam uma forma peculiar, o processo é 
considerado fora de controle. 
 
3.5.1) CAPACIDADE DO PROCESSO (CAPABILIDADE DO PROCESSO). 
Um processo é denominado “capaz” quando, além de estar sob controle (isto é, todos 
os resultados das amostras retiradas se situam dentro dos limites superior e inferior dos 
gráficos de controle), atende à especificações do cliente. Também não se deve 
considerar um processo como capaz, se tiverem de ser verificadas todas as peças 
produzidas para que se forneça ao cliente o que ele deseja. 
Assim capacidade ou capabilidade exige, primeiramente, que o processo esteja sob 
controle. 
 Define-se como índice de capacidade Cp a relação: 
 
 
 19
Cp = LSE (limite superior da especificação) – LIE (limite inferior da especificação)
 LSC (limite superior de controle) – LIC (limite inferior de controle), 
 ou (6 desvios padrões) 
 
Nota: Para que o processo seja capaz, é necessário que Cp seja maior que 1. 
 Caso Cp seja menor que 1, o processo será incapaz. 
 
3.5.2) QUALIDADE EM SERVIÇOS 
Em primeiro lugar, deve-se ter como base que o serviço é diferente do produto 
industrial, porque: 
 
•É intangível. 
•Não pode ser armazenado. 
•Não pode ser inspecionado. 
•Não tem tempo médio de vida. 
•Envolve relacionamentos entre pessoas. 
•Sua qualidade é subjetiva e não objetiva, em geral. 
 Em segundo lugar não se pode falar em serviço, sem falar em “Cliente”. 
 Toda Organização tem Clientes Internos e Externos. 
 
Nota: É essencial a identificação clara dos clientes internos e externos para que se 
identifique o serviço que é desejado. 
 
3.5.3) ELEMENTOS DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 
Esses elementos não são totalmente independentes uns dos outros, mas abrangem o 
que os clientes esperam na prestação do serviço. 
•Confiabilidade. 
•Cortesia. 
•Comunicação. 
•Capacidade para entender as necessidades do cliente. 
•Fácil utilização. 
•Credibilidade. 
•Ser competente. 
•Segurança. 
•Rapidez na resposta. 
•Aspectos visíveis. 
 
3.5.4) MEDIDA DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS 
Muitos dos elementos da qualidade podem ser avaliados de maneira subjetiva, o que 
costuma ser feito na prática através da elaboração de questionários ou de perguntas a 
serem respondidas pelos clientes. Contudo a empresa deve também estabelecer 
medidas objetivas sempre que possível para averiguar a qualidade. Entre as medidas 
mais comumentes encontradas temos: 
•Tempo de Resposta. 
•Entregas no Prazo. 
•Reclamações dos Clientes. 
•Avarias. 
•Retornos e Devoluções. 
•Tempo de Ciclo dos Pedidos 
•Acuracidade de Pedido. 
 
 20
 3.5.5) O MODELO DOS GAP’s 
Para que um serviço apresente os elementos de qualidade citados devem ser removidos 
os 5 GAPs ( os 5 abismos). Os GAPs são as divergências que existem dentro da 
empresa e entre a empresa e o cliente e que resultam em má qualidade do serviço. 
 
GAP 1: Divergência entre a expectativa do cliente e o que a empresa ou prestador do 
serviço entendeu como sendo a expectativa do cliente. 
GAP 2: Divergência entre o entendimento da empresa e as especificações que elabora 
para atender o cliente. 
GAP 3: Divergência entre as especificações elaboradas e o serviço gerado. 
GAP 4:Divergência entre o serviço gerado e a comunicação externa ao cliente. 
GAP 5: Divergência entre o serviço esperado e o serviço fornecido. 
 
3.5.6) RAZÕES PARA OCORRÊNCIAS DOS 5 GAP’s 
As principais razões para a ocorrência dos 5 GAPs são: 
 
GAP 1: Má investigação das necessidades do cliente e comunicação deficiente com o 
cliente e dentro da empresa. 
GAP 2: Falta de compromisso com a qualidade, falta de metodologia no 
estabelecimento de especificações e dificuldade em perceber se é possível a execução 
do serviço. 
GAP 3: Falta de conhecimento para realizar o serviço, falta de trabalho em times e 
problemas de relacionamento e de motivação. 
GAP 4: Desconhecimento quanto ao andamento dos trabalhos, falha no controle das 
operações, comunicações inadequadas e motivação para exagerar a realidade. 
 
Todas estas razões levam ao resultado final, que é o GAP 5. 
 
3.6) SISTEMAS ISO 9000 
 
O sistema Iso 9000 foi desenvolvido pela International Organization for 
Standardization, órgão europeu para a qualidade e padrões, com sede em Genebra, a 
Suíça. Esse sistema contém um conjunto de normas referentes à administração da 
qualidade numeradas de 9000 a 9004. Além da série 9000 existe a série de Normas 
10000. 
ISO 9000 – Diretrizes para a gestão da qualidade. (9000-1 à 9000-4) 
ISO 9001 – Modelo para garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, 
produção, instalação e assistência técnica. 
ISO 9002 – Modelo para garantia da qualidade em produção e instalação. 
ISO 9003 – Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais. 
ISO 9004 – Gestão da qualidade e elementos do sistema de qualidade. 
 (9004-1 à 9004-7). 
 ISO 10011 – Diretrizes para auditoria de sistemas da qualidade. (10011-1 a 10011-3) 
ISO 10012 – Requisitos para garantia de qualidade de aparelhos de medição. (10012-1 
a 10012-2). 
ISO 10013 – Diretrizes para o desenvolvimento de manuais da qualidade. 
ISO 10014 – Efeitos econômicos da qualidade. 
ISO 10015 – Educação e Treinamento. 
ISO 10016 – Registro de inspeção e testes de produtos. 
 
 
 21
Utilização e Itens 
ISO 9001 – Deve ser utilizada pelas empresas que necessitam garantir todos os 
aspectos do ciclo de produção desde o projeto do produto até a assistência técnica. É a 
norma mais abrangente. 
ISO 9002 – É utilizada quando o projeto já existe e deve-se garantir os aspectos do 
processo e da produção. 
ISO 9003 – É utilizada somente quando deve-se garantir a capacitação em realizar a 
inspeção e ensaios de materiais ou de produtos. 
 
3.7) SISTEMAS QS 9000 
 
Os três fabricantes de veículos Ford, GM e Chrysler decidiram compatibilizar suas 
práticas com relação à qualidade e criaram o sistema denominado QS 9000. Esse 
sistema substitui os existentes nas montadoras: 
Chrysler: Supplier Quality Assurance Manual. 
Ford: Q-101 Quality System Standard. 
GM: Target For Excellence. 
GM Europe: General Standards For Purchased materials. 
O sistema QS 9000 é constituído de três partes e um apêndice: 
Parte I : É Constituída por requisitos da norma ISO 9001 e requisitos adicionais. 
Parte II: Os principais documentos que a compõem são o PPAP (production part 
approval process), melhoria contínua e capabilidade da manufatura. 
Parte III: Constituída por requisitos específicos das três montadoras. 
Apêndice: Descreve ferramentas e metodologias adicionais que devem ser utilizadas: 
FMEA (failure mode and effects analysis), APQCP (advanced product quality 
planning and control plan), FSPC (fundamental statistical process control) e MSA 
(measurement system analysis). 
 
3.9) GERENCIAMENTO AMBIENTAL – NORMA ISO 14000 
 
A preocupação com o meio ambiente fez com que a ISO, tomando por base a norma 
BS 7750 (British Standard 7750), elaborasse a norma ISO 14000. 
 
Abrangência da Norma ISO 14000: 
1. Respeito ao Meio Ambiente com relação a: Fornecedores, Matérias-primas e 
Insumos. 
2. Produtos: até o uso e após o uso. 
3. Processos: Subprodutos, resíduos, produtos fora de especificação, emissões – 
líquida, atmosférica e de energia. 
 
O Gerenciamento Ambiental nas Empresas – deverá ser realizado 
em três estágios: 
•Solução de Problemas, 
•Atendimento à Legislação Ambiental, 
•Gerenciamento de todos os Riscos Ambientais 
 
 
 
 
 
 
 22
4) MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO MATERIAIS 
E SERVIÇOS. 
 
4.1) TECNOLOGIA DE GRUPO 
 
Tecnologia de Grupo (Group Technology) é um conjunto de técnicas manufatureiras 
que nos permite explorar as similaridades básicas de peças e de processos 
manufatureiros a partir de sua classificação e codificação estruturada. Famílias podem 
ser classificadas por tamanho, forma, roteiros de fabricação ou por volume. A essência 
da técnica é o sistema de codificação. Cada parte recebe um código estruturado que 
descreve as características físicas da peça. 
 
Vantagens da codificação para o sistema produtivo. 
•É mais fácil determinar o roteiro de fabricação, pois os passos ficam claros em função 
de seu código. 
•O número de partes pode ser reduzido em decorrência da padronização. Quando 
novas partes são projetadas, o código de peças já existente pode ser acessado no banco 
de dados para identificar peças similares já existentes. 
•Peças com características similares podem ser agrupadas em famílias. Peças de uma 
mesma família normalmente são feitas em máquinas similares e com mesmo 
ferramental. 
 
4.2) CÉLULAS DE MANUFATURA 
Os agrupamentos (Tecnologia de Grupo) mencionados, seja através de sistema de 
classificação ou da matriz de processos, visando melhorias nos processos produtivos, 
levam ao conceito de células de manufatura. Assim, famílias de peças que precisam 
ser fabricadas com uma certa freqüência e em lotes são fortes candidatas à manufatura 
celular. Os conceitos de manufatura celular decorrem das teorias da tecnologia de 
grupo. 
 
Vantagens das Células de Manufatura 
 
As células de manufatura, também chamadas de células de tecnologia de grupo, têm as 
seguintes vantagens sobre sos sistemas convencionais: 
 
1. Aumentam a densidade de máquinas, minimizando a distância do fluxo de 
produção, reduzindo os custos de manuseio e o número de contêineres ou de 
bancadas. 
2. Se as máquinas são agrupadas em forma de “U”, como é o caso mais comum, 
diminuem a distância percorrida pelos operadores. 
3. A alimentação da célula pode ser feita por gravidade, tanto na entrada quanto na 
expedição. São comuns tais dispositivos. 
4. Um operadores atende várias máquinas. Aumentando a demanda, pode-se chegar a 
um operador por máquina. A capacidade produtiva da célula torna-se flexível. 
5. Facilitam a utilização de dispositivos visuais ou sonoros entre os colaboradores, 
facilitando o trabalho em equipe. 
6. Facilitam o retrabalho, pois, em razão das pequenas distâncias, torna-se mais fácil 
recolocar peças não conformes no local onde devem ser retrabalhadas. 
 
 23
7. Não formam corredores de passagem de pessoas e material, que usualmente 
ocasionam a desatenção dos operadores. 
8. Facilitam a distribuição de ferramentas e de trabalho. 
9. Facilitam a ligação com outras células. 
10. Simplificam a troca da seqüência de máquinas entre lotes diferentes, reduzindo 
custos de preparação (Setup), com o conseqüente aumento da capacidade 
produtiva. 
11. Como trabalham com famílias de peças, reduzem a variação das tarefas e encurtam 
o período de treinamento e adaptação. 
12. Tornam os roteiros de produção mais diretos, implicando planejamento e controle 
da produção mais simples, produção mais rápida, menor espera em processo, 
menores estoques intermediários e antecipação da expedição. 
13. Como as peças seguem, em geral, projetos similares, os operadores se 
especializam e ficam especificamente treinados para fabricá-las, o que melhora a 
qualidade. 
14. Com a menor variação das operações, há maior facilidade para a automação.É um 
passo intermediário para a automação por meio da implantação de um sistema 
CAM/CIM. 
15. Aplicam-se tanto às fábricas pequenas, de menores volumes, como às grandes, de 
maiores volumes de produção. 
16. Fornecem excelente roteiro para a redução de custos sem a necessidade de grandes 
investimentos. 
 
Desvantagens das Células de Manufatura: 
 
1. Pode ser necessário duplicar investimentos, isto é, ter dois equipamentos quando 
apenas um seria suficiente, mas eles são necessários em células independentes. 
Muitas vezes faz-se necessário ter outra célula de reserva, é o Backup de célula. 
2. A utilização das máquinas pode ser menor que no layout funcional. 
3. A flexibilidade da célula na relação ao volume/mix pode ser limitada, levando a 
baixas eficiências de balanceamento. 
 
 
4.3) SISTEMAS JUST-IN TIME 
O sistema Just-in-Time (JIT), foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão, 
por Taiichi Ono. Pode-se dizer que a técnica foi desenvolvida para combater o 
desperdício. Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é 
considerada um desperdício. Dessa forma, estoques, que custam dinheiro e ocupam 
espaço, transporte interno, paradas intermediárias decorrentes das esperas do processo, 
refugos e retrabalhos são formas de desperdício e conseqüentemente devem ser 
eliminadas ou reduzidas ao máximo. 
 
Atualmente o JIT é mais uma filosofia gerencial, que procura não apenas eliminar os 
desperdícios mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. 
As partes são produzidas em tempo (JIT) de atenderem às necessidades de produção, 
ao contrário da abordagem tradicional de só produzir nos casos (Just-in-case) em que 
sejam necessários. O JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor 
qualidade do que os sistemas convencionais. 
 
 24
A filosofia JIT procura utilizar também a capacidade plena dos colaboradores, pois a 
eles é delegada a autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo, 
o próximo passo do processo produtivo. O colaborador tem a autoridade de parar um 
processo produtivo, se identificar algo que não esteja dentro do previsto. 
 
4.3.1) ELEMENTOS DE UM SISTEMA JUST-IN-TIME 
Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos básicos, sem os quais serão muito 
pequenas as chances de sucesso. 
 
•Programa Mestre (Master Plan) 
O programa mestre de produção (ou programa de Montagem Final) tem horizonte de 1 
a 3 meses, a fim de permitir que os postos de trabalho, como também os fornecedores 
externos, planejem seus trabalhos. No mês corrente o programa mestre é balanceado 
em bases diárias, a fim de garantir carga uniforme para as máquinas e para os 
fornecedores. 
•Kanban 
O JIT usa um sistema simples chamado Kanban para retirar as peças em 
processamento de uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do 
processo produtivo. 
•Tempos de Preparação (Setup Time) 
O objetivo do JIT é produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos casos 
isto é economicamente inviável, devido aos altos custos de preparação das máquinas, 
comparados com os custos de manutenção dos estoques. O que se procura é reduzir os 
tempos de preparação ao máximo. Tempos de preparação baixos resultam em menores 
estoques, menores lotes de produção e ciclos mais rápidos. A redução dos tempos de 
preparação é um dos pontos chaves do JIT. 
•Colaborador Multifuncional - 
Com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o colaborador multifuncional 
torna-se necessário. Nesse esquema produtivo não há lugar para o preparador de 
máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que deverá estar 
preparado para efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na 
máquina. 
•Layout 
O layout da fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é mantido 
no chão de fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados. É mantido 
em recinto aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes, sendo 
normalmente baixo e apenas o suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas 
horas. Isso leva a uma substancial redução nos espaços necessários. 
•Qualidade 
A qualidade é absolutamente essencial ao sistema JIT. Não só os defeitos constituem 
desperdício como podem levar o processo a uma parada, já que não há estoques para 
cobrir os erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da qualidade, pois os 
defeitos são descobertos no próximo passo do processo produtivo. O sistema é 
projetado para expor os erros e não os encobrir com os estoques. • 
•Fornecedores 
O relacionamento com os fornecedores é radicalmente mudado com o JIT. Aos 
fornecedores é solicitado que façam entregas freqüentes (até mesmo várias vezes por 
dia) diretamente na linha de produção. Dos fornecedores também se requer que 
entreguem itens de qualidade perfeita, já que não sofrerão nenhum tipo de inspeção de 
 
 25
recebimento (é o free pass). É necessária uma mudança radical na maneira como 
usualmente vemos os fornecedores. Eles são nossos parceiros e não adversários. 
 
 Nota: O JIT afeta praticamente todos os aspectos da operação de uma fábrica: tamanho 
dos lotes, programação, qualidade, layout, fornecedores, relações trabalhistas e muitos 
outros. Enquanto os efeitos são de conseqüência profunda, assim são também os 
benefícios potenciais: giros de estoque de 50 a 100 vezes por ano, qualidade superior e 
substanciais vantagens de custos (15% a 30%). 
 
 
4.4) SISTEMAS JIT VERSUS MRP 
 
•Sistema JIT versus MRP 
 São sistemas mutuamente exclusivos, podendo coexistir pacificamente, pois existem 
grandes diferenças entre ambos. 
•O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano 
de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. Por seu lado, o sistema JIT 
dá ênfase à eliminação dos desperdícios e conseqüentemente ao aumento do retorno do 
capital investido. O MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável, 
ao contrário do JIT. 
•O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados. O JIT utiliza sistemas visuais de 
controle, basicamente cartões coloridos, eliminando praticamente a necessidade de 
computadores. 
•O JIT necessita de um programa mestre centralizado em base de demanda diária. O 
MRP permite um plano mestre de demanda variável. 
•Tanto o MRP quanto o JIT têm suas particulares áreas de vantagens. Na produção 
repetitiva o JIT fornece os melhores resultados. O sistema MRP produz melhores 
resultados para ambientes de fabricação sob encomenda ou em pequenos lotes, onde a 
produção por natureza não é repetitiva. 
 
4.4.1) OS DEZ MANDAMENTOS DO JIT 
 
1. Jogue fora velhos e ultrapassados métodos de produção. 
2. Pense em formas de fazê-lo funcionar – não porque ele não irá funcionar. 
3. Trabalhe com as condições existentes – não procure desculpas. 
4. Não espere a perfeição – 50% está muito bom no começo. 
5. Corrija imediatamente os erros. 
6. Não gaste muito dinheiro em melhorias. 
7. A sabedoria nasce das dificuldades. 
8. Pergunte “Por Que?” pelo menos cinco vezes até que encontre a verdadeira causa. 
9. É melhor as sabedoria de 10 pessoas do que o conhecimento de uma. 
10. As melhorias são ilimitadas. 
 
 
4.5) 5S – HOUSEKEEPING 
•Housekeeping – que pode ser traduzido como “Limpeza da Casa”. Os japoneses mais 
uma vez, metodizaram a forma de fazer o Housekeeping através da utilização 
sistemática dos 5S, que são cinco palavras da língua japonesa que iniciam com “S”. 
 
 26
•Seiri – Liberação de Áreas – Separar os itens em necessários e desnecessários e 
livrar-se destes últimos. Muitas vezes torna-se difícil distinguir o necessário do 
desnecessário. A sugestão dos especialistas é: na dúvida, livre-se do item. 
 
•Seiton – Organização – Separar e acondicionar os materiais de forma organizada e 
adequada de modo a seremfacilmente localizados, retirados e usados. Tudo deve ter 
seu lugar previamente definido. 
 
•Seiso – Limpeza – Manter os itens e o local de trabalho onde são armazenados e 
usados sempre limpos. Limpar é checar, verificar as máquinas e ferramentas de forma 
regular. Mostrar as melhorias obtidas regularmente por meio de tabelas, gráficos e 
outros dispositivos visuais, procurando sempre melhorar as áreas de trabalho. 
 
•Seiketsu – Padronização, Asseio e Arrumação – Os 3S vistos até agora são coisas 
que nós fazemos, executamos. A padronização aqui deve ser entendida como um 
“estado de espírito”, isto é, hábitos arraigados que fazem com que, de modo 
padronizado, para não dizer, automatizado, como reflexos padronizados, pratiquemos 
os 3S anteriores. 
 
•Shitsuke – Disciplina – Significa manter, de forma disciplinada, tudo o que leva à 
melhoria do local de trabalho, da qualidade e da segurança do colaborador. Significa 
usar, de forma disciplinada, os equipamentos de proteção contra acidentes no trabalho, 
manter limpo, organizado e asseado o local de trabalho. 
 
•A tese do Housekeeping é que não é necessária alta tecnologia para aplicá-lo, pelo 
contrário, trata-se de algo simples, acessível a qualquer pessoa, por menor que seja seu 
grau de instrução. É tão somente um problema cultural. É nesses aspecto, isto é, da 
cultura, que as empresas devem agir, partindo de uma conscientização da alta 
administração, fazendo com que as pessoas façam corretamente as coisas simples, 
como parte integrante de um programa JIT de melhoria contínua. Se as pessoas não 
podem fazer corretamente as coisas simples, como irão fazer as complicadas a fim de 
tornar a empresa excelente, de classe mundial? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 27
5) ANÁLISE DE PROCESSOS, OPERAÇÕES INDUSTRIAIS E DE 
SERVIÇOS. 
 
5.1) MELHORIA DE PROCESSOS INDUSTRIAIS E EM SERVIÇOS. 
A melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios: 
Estágio 1 – Identificação dos problemas. 
Estágio 2 – Conceitos básicos para as melhorias. 
Estágio 3 – Planejamento das melhorias. 
Estagio 4 – Implementação das melhorias. 
 
5.1.1) ESTÁGIO 1 – IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS. 
Devemos identificar claramente o problema. Em primeiro lugar, devemos entender 
que sempre pode haver uma melhoria. Na área industrial, sugere-se: 
a) Observe as máquinas e tente descobrir problemas. 
b) Reduza os defeitos a zero, mesmo que aparentemente isso seja impossível. 
c) Analise as operações comuns a produtos diferentes e procure diminuir os 
custos. 
d) Procure os problemas. 
 
5.1.2) ESTÁGIO 2 – CONCEITOS BÁSICOS PARA AS MELHORIAS. 
Como melhorar? Para que tenhamos uma melhoria em um processo devemos entendê-
lo, e para isso recorremos a representações gráficas e a modelos conceituais. Um dos 
modelos conceituais é o 5W1H, que significa: 
1. What? (o quê?) o objeto. 
2. Who? (Quem?) Sujeito. 
3. How? (Como?) Método. 
4. Where? (Onde?) Local. 
5. Whem? (Quando?) Tempo. 
6. Why? (Por quê?) Razão, objetivo, motivo. 
Exemplo: 
Em um processo de fazer café com o método do coador de papel, a aplicação do 
modelo conceitual proposto resultaria em: 
• O quê? – Café. 
• Quem? – A pessoa encarregada de fazer o café. 
• Como? – Seqüência das operações. 
• Onde? – Na cozinha. 
• Quando? – Pela Manhã. 
• O Por quê? Deve ser perguntado em cada um dos itens acima. 
 
5.1.3) ESTÁGIO 3 – PLANEJAMENTO DAS MELHORIAS. 
Os passos para que sejam obtidas as melhorias são: 
a) Envolvimento no problema. 
b) Geração de idéias para a solução. Uma das maneiras mais eficazes para a 
geração de idéias é o método do brainstorming. 
Em adição ao brainstorming, podemos utilizar o método das “12 perguntas 
instigadoras”: 
 
 
 
 
 28
1) Pode ser eliminado? 
2) Poder ser feito inversamente? 
3) Isso é normal (ocorre freqüentemente , ou aleatoriamente? 
4) No processo, o que é sempre fixo e o que é variável? 
5) É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 
6) A escala do projeto modifica as variáveis? 
7) Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 
8) Há backup de dispositivos, ferramentas e meios de 
armazenamento do material? 
9) As operações podem ser realizadas em paralelo? 
10) Pode-se mudar a seqüência das operações? 
11) Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 
12) Há movimentos ou deslocamentos em vazio? 
 
 
Ainda pode ser utilizado um modelo conceitual separando as atividades em atividades 
que agregam valor (AV) e em atividades que não agregam valor (NAV). 
Por exemplo: Transportes internos não agregam valor e devem ser eliminados. Outras 
atividades que não necessariamente agregam valor, como inspeções de qualidade, 
devem ser eliminadas ou, ao menos reduzidas. 
 
 
5.1.4) ESTÁGIO 4 – IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS. 
Toda mudança (mesmo que seja para melhor) tende a causar problemas. Portanto 
devemos: 
a) Entender o cenário ( e o cenário envolve principalmente pessoas e não 
somente máquinas). 
b) Tomar diferentes ações para que a implantação dê resultado. 
 
As principais ações que devem ser tomadas são: 
• Ações de prevenção: visam prevenir possíveis problemas . A 
pergunta chave para verificar que ações de prevenção devem ser 
estruturadas é: O que pode dar errado? 
• Ações de proteção: têm por objetivo impedir que o problema se 
alastre, caso tenha ocorrido. 
• Ações de correção: têm por objetivo remover os efeitos gerados 
pelo problema ocorrido. 
 
 
 
5.2) REGISTRO DE UM PROCESSO INDUSTRIAL – FLUXOGRAMA. 
 Para registrar um processo industrial utilizamos símbolos para cada atividade: 
 
 Operação: Qualquer transformação realizada sobre o material. 
 Por exemplo: furar, polir, aquecer, cortar, etc. 
 
 Inspeção: É caracterizado por uma verificação de uma variável ou de 
 atributo do material. 
 Por exemplo: medir, pesar, verificar se há defeitos, etc. 
 
 
 29
 Demora: Uma demora ocorre quando o material pára dentro do 
 Processo produtivo seja porque está aguardando transporte para a 
 Operação seguinte seja por outras razões. 
 
 
 
 Transporte: Um transporte ocorre quando o material é movimentado. 
 
 
 
 Armazenamento: Um armazenamento ocorre quando o material é 
 Colocado em local previamente definido para a estocagem dos 
 materiais. O material permanece parado até que seja retirado, e a 
 diferença que ocorre entre o armazenamento e a demora se deve ao fato 
 de a demora não ser prevista dentro do processo produtivo, enquanto o 
 armazenamento é previsto e está sujeito a controles de entrada e de 
 saída do material. 
 
 Atividade Combinada – Operação + Inspeção: No caso, o material 
 sofre uma operação e, ao mesmo tempo, uma inspeção. 
 Por exemplo: Na abertura de um furo, verifica-se o diâmetro e continua-
 se a furar, se ainda não é o diâmetro correto. 
 
Atividade Combinada – Operação + Transporte: O material é 
processado ao mesmo tempo em que está sendo transportado. 
Exemplo: No cozimento de biscoitos em um forno dotado de uma 
esteira. Os biscoitos são colocados na entrada do forno, ainda crus, e 
quando saem do forno já estão cozidos. O cozimento é a operação, e o 
transporte feita pela esteira é a atividade de transporte. 
 
 
 
 
 Exemplo: São retiradas barras de aço do almoxarifado que são transportadas ao setor 
de tornos. No setor de tornos, cada barra é colocada em um dos tornos existentes, é cortada no 
comprimento certo, e as peças são colocadas em caixas e aguardam o transporte para a 
operação de “prensar a cabeça” do parafuso. As caixas são retiradas pelo operador da prensa e 
levadas até a prensa, que fica no mesmo setor de tornos. As peças são alimentadas na prensa, 
que forma a cabeça do parafuso. A essa peça chamamos de rebite. Os rebites caem da prensa 
em uma caixa e aguardam aempilhadeira para serem transportados para a operação de 
“formar a rosca” do parafuso. Os rebites são inspecionados com relação às dimensões pelo 
inspetor do controle de qualidade. A empilhadeira recolhe as caixas de rebites liberadas pelo 
controle de qualidade e as leva ao setor de rosqueamento. O operador do setor coloca as peças 
no alimentador da máquina de formar rosca, e os parafusos prontos são recolhidos em caixas 
que são levadas por empilhadeira até o almoxarifado. 
 
 
 
 
 
 
 30
 Folha de Registro 
 Processo: Fabricação de Parafuso Item: 317-3 
 Elaborado por: Data xx/xx/xx 
 
 
 Descrição Símbolo Observações 
 
 1. Barras no almoxarifado 
 
 
2. Transportar p/os tornos Empilhadeira 50m 
 
 
 3. Cortar no torno T = 30s/peça 
 
 
 4. As peças aguardam em caixas T = 1h/caixa 
 
 
 5. Transportar p/as prensas Transporte Manual 
 
 
 6. Formar a cabeça (prensar) T = 5s/peça 
 
 
 7. Inspecionar os rebites A cada hora 
 
 
 8. Aguardar Empilhadeira 
 
 
 9. Para o setor de rosqueamento Empilhadeira 100m 
 
 
 10. Rosquear T = 10s/peça 
 
 
11. Aguardar Empilhadeira 
 
 
12. Para o Almoxarifado Empilhadeira 50m 
 
 
13. Parafusos no Almoxarifado 
 
 
 
 
 
 
 
 31
esumo: 
Atividade Quantidade Tempo Distância 
 3 45s 
 1 
 3 
 4 200m 
 2 
 
 
5.3) REGISTRO DE UM PROCESSO DE SERVIÇO – FLUXOGRAMA. 
Existem diferentes maneiras utilizadas para representar o fluxo dos processos nas áreas 
de serviços. Sugerimos a utilização da simbologia abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Inicio Operação Inspeção
Termino
de
Processo
2ª Via
1ª Via
Documento
Entrada de
DadosBanco de Dados
 
 32
5.4) PROJETO DO POSTO DE TRABALHO – ASPECTOS ERGONÔMICOS. 
O trabalho e o local de trabalho devem se adequar ao homem, e não o contrário. Nos 
trabalhos desenvolvidos manualmente devemos abordar alguns aspectos fundamentais: 
 
• Que movimentos o operador realiza? 
• Qual é a característica do posto de trabalho? 
• Qual é a característica do ambiente de trabalho? 
 
5.4.1) PRÍNCIPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS. 
Os princípios da economia de movimentos representam 22 regras básicas para 
responder às perguntas anteriores. 
 
Princípio para uso do corpo humano 
1. As mãos devem iniciar os movimentos ao mesmo tempo. 
2. As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo (a não ser em 
período de descanso). 
3. Os braços devem ser movimentados simetricamente e em sentidos opostos. 
4. O movimento das mãos deve ser o mais simples possível. 
5. Deve-se utilizar o impulso. 
6. As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos. 
7. Devem ser utilizados movimentos balísticos, por serem mais precisos. 
8. Deve-se manter o ritmo do trabalho. 
 
Princípios para o local de trabalho 
9. Deve haver um local predeterminado para todos os materiais, ferramentas e 
demais objetos. 
10. Os materiais, as ferramentas e demais objetos devem ser dispostos 
obedecendo aos aspectos antropométricos do operador. 
11. Deve-se utilizar a alimentação de peças por gravidade. 
12. Devem ser utilizados alimentadores de peças que possibilitem a retirada 
fácil da peça pelo operador. 
13. Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir uma seqüência 
adequada de utilização. 
14. Deve-se ter boas condições ambientais (luz, ruído, temperatura, umidade). 
15. O assento deve seguir os conceitos ergonômicos. 
16. O conjunto mesa-assento deve permitir que o operador possa trabalhar 
alternadamente sentado ou em pé. 
 
Princípios para as ferramentas e para os equipamentos 
17. Devem ser utilizados gabaritos e suportes para livrar as mãos de segurar 
objetos. 
18. Duas ou mais ferramentas devem ser combinadas. 
19. Os objetos devem estar disponíveis para uso. 
20. Em trabalhos que utilizam a força dos dedos, a carga de trabalho de cada 
dedo deve ser distribuída de acordo com a força de cada dedo. 
21. Os cabos das ferramentas devem seguir um projeto ergonômico. 
22. As alavancas e demais acionadores de máquinas devem seguir um projeto 
ergonômico. 
 
 
 
 33
Assentos 
Os assentos devem ter medidas adequadas ao usuário e devem ser observados os 
seguintes princípios gerais: 
• A largura do assento deve ser em função da largura toráxica da pessoa. 
• A cadeira deve ter assento reto. 
• A cadeira deve permitir mudanças de postura. 
• A cadeira deve ser munida de rodízios para facilitar o deslocamento. 
• O encosto deve possibilitar uma postura de relaxamento. 
• A cadeira deve poder adequar-se à altura da mesa de trabalho. 
• A cadeira deve possibilitar que os pés possam ser apoiados no chão de maneira 
normal. 
• A cadeira deve possuir braços (preferencialmente). 
 
Veja na figura abaixo as áreas de alcances ótimo e máximo na mesa, trabalhador 
sentado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No dimensionamento de postos de trabalho usam-se algumas medidas antropométricas 
mínimas e outras máximas da população. Veja a figura e a tabela abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 34
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CRITÉRIO MULHERES HOMENS MEDIDA 
ATROPOMÉTRICA MÍN MÁX. 5% 95% 5% 95% 
MEDIDA 
ADOTADA 
A. ESTATURA X 151,0 172,5 162,9 184,1 184,1 
B. ALTURA DA CABEÇA X 80,5 91,4 84,9 96,2 96,2 
C. ALTURA DOS OLHOS X 68,0 78,5 73,9 84,4 68,0 
D. ALTURA DOS OMBROS X 53,8 63,1 56,1 65,5 53,8 
E. ALTURA DO COTOVELO X 19,1 28,8 19,3 28,0 28,0 
F. LARGURA DAS PERNAS X 11,8 17,3 11,7 15,7 17,3 
G.ALTURA DO ASSENTO X 35,1 43,4 39,9 48,0 48,0 
H. PROFUNDIDADE DO TÓRAX X 23,8 35,7 23,3 31,8 35,7 
I. COMPRIMENTO ANTEBRAÇO X 29,2 36,4 32,7 38,9 29,2 
J. CPMPRIMENTO DO BRAÇO X 61,6 76,2 66,2 78,7 61,6 
 
 
Ambiente de Trabalho 
As principais condições que um bom ambiente de trabalho deve possuir são: 
 
• Temperatura: Entre 20°C e 24°C 
• Umidade relativa: entre 405 e 60%. 
• Ruído: até 80 decibéis não se observam danos ao aparelho auditivo do trabalhador, 
podendo haver danos a partir deste nível. 
• Iluminação: A iluminação pode variar em função do tipo de trabalho realizado, mas 
seja qual for o local de trabalho recomenda-se um mínimo de 300 lux como 
iluminação mínima de escritórios, 400 a 600 lux para trabalhos normais e 1.000 lux 
até 2.000 lux para a execução de trabalhos de precisão. Note-se que não adianta 
ultrapassar os 2.000 lux, pois não haverá melhora para o operador, podendo existir 
fadiga visual para níveis de iluminação acima dos 2.000 lux. 
 
 35
 
EXERCÍCIOS PROPOSTOS 
 
1. A empresa Refritec, tradicional fabricante de refrigeradores para uso doméstico, deseja 
localizar um novo depósito para atender três novos centros de consumo, situados nas 
localidades A, B e C. Utilizando o método do centro de gravidade e os dados abaixo, 
determine as coordenadas do novo depósito. 
 
COORDENADAS LOCAL QUANTIDADE 
P/MÊS (UNID.) 
CUSTO TRANSP.
($/UNIDADE/Km) H V 
A 4.000 3 100 200 
B 3.000 1 400 100 
C 4.000 3 100 100 
 
 
2. Uma empresa vai localizar sua fábrica na região, conforme dados da tabela abaixo, em 
que cidade deve ela ser localizada? 
 
DISTÂNCIA EM Km DE 
PARA A B C D E F 
CUSTO 
$/t./Km 
QUANT.
TON. 
A 0 100 180 250 300 280 5 30 
B 100 0 100 180 230 210 7 40 
C 180 100 0 80 130 110 8 30 
D 250 180 80 0 50 30 5 10 
E 300 230 130 50 0 80 4 15 
F 280 210 110 30 80 0 3 25 
 
 
3. Um produto deve passar por 3 operações em seqüência (O1, O2, O3), cada uma 
executada em uma máquina diferente. Os tempos por peça em cada operação são, 
respectivamente, 0,06 minutos, 0,05 minutos e 1,5 minutos. A empresa trabalha 44 horas 
semanais e admite folgas no temporeal de 15%. 
Determine: 
a) O gargalo do sistema. 
b) A capacidade semanal. 
c) A eficiência do sistema, sabendo que foram produzidas 1500 
peças na última semana. 
 
 
 
 
 
4. – Uma fábrica apresenta um layout misto de departamentos funcionais em linha. (Depto 
1, 2 e 3) . Cada equipamento do departamento 1 pode produzir 110 peças por hora, cada 
equipamento do departamento 2 pode produzir 140 peças por hora e o departamento 3 
pode produzir 510 peças por hora; a produção é comandada pelo operador e, devido às 
condições existentes em cada departamento, estima-se uma tolerância de 15% no tempo 
disponível do departamento 1, uma tolerância de 20% para o departamento 2 e uma 
tolerância de 22% para o departamento 3. A empresa trabalha 44 horas por semana, e a 
produção na semana anterior foi de 13.500 peças. 
Considerando que há um operador para cada máquina, determine: 
 
 36
a) O gargalo do sistema. 
b) A capacidade do sistema. 
c) A eficiência do sistema. 
 
 
 
 
5. – Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidos 3 tipos diferentes de 
garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada, garrafas de cerveja com 150g cada 
e garrafas de champanha com 300g cada. 
A produção das garrafas é muito delicada e apresenta perdas, assim, da produção 
realizada perde-se: 5% das garrafas de vinho, 10% das garrafas de cerveja e 15% das 
garrafas de champanha. A empresa deve entregar mensalmente 20.000 garrafas de vinho, 
100.000 garrafas de cerveja e 10.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um 
processo de fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de 
vidro por mês. 
 
 
a)– A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique. 
b)– Qual a capacidade mínima do processo que seria necessária. 
 
 
 
 
6. Um produto tem um processo que utiliza as máquinas M1, M2, M3 e M4 cujos tempos 
são, respectivamente: 0,130 – 0,210 – 0,140 – 0,160 (tempo por peça em horas). 
Quantas máquinas de cada tipo serão necessárias se a empresa deseja produzir 
2.000 peças por semana e trabalha 40 horas por semana? 
 
 
 
 
7. Na linha de montagem conforme figura abaixo, podem ser produzidas até 184 unidades 
por dia de 8 horas, mas por razões de manutenção estipulou-se uma porcentagem de 
funcionamento da linha de 96% do tempo total. Considerando que os tempos de operação 
são dados em segundos, calcule: 
a) O tempo de ciclo. 
b) O número teórico de operadores. 
c) O número real de operadores e a possível divisão do trabalho. 
d) A eficiência do balanceamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8. Na linha de montagem conforme abaixo podem ser produzidas até 32 unidades por hora, 
mas por razões técnicas estipulou-se uma porcentagem de funcionamento da linha de 
80% do tempo total. Considerando que os tempos de operação dados são em segundos, 
calcule: 
a) O tempo do ciclo. 
b) O número teórico de operadores. 
c) O número real de operadores e a possível divisão do trabalho. 
d) A eficiência do balanceamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
B 
G
F
E
H
I 
D
C 
JA
40 
80 
20
25
15
120 
30 
145
130 
115
B 
F
D
H
80 
15
25
45 
 
 
 
 
 
 
 
KA
40 15
G
60
J
75
C I 
30 
E
20
10 
 
37
 
 38
 
9. Em um estudo de tempos cronometrados, foi realizada uma cronometragem preliminar 
com 6 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos: 
5,0 – 5,3 – 5,7 – 6,0 – 6,4 – 6,7. 
 
A empresa deseja que o tempo padrão tenha 93% de probabilidade de estar correto e uma 
variação máxima de 8% sobre o tempo determinado. 
Quantas cronometragens devem ser realizadas? 
 
 
10. Uma operação foi cronometrada 5 vezes obtendo-se os tempos em segundos, dados 
abaixo: 
O cronometrista avaliou a velocidade da operação (valor válido para as cinco 
cronometragens) em 95%. 
A empresa considera que a operação cronometrada é uma operação que não exige um 
esforço especial e fixa um Fator de Tolerâncias de 15% sobre o Tempo Normal (FT = 
1,15). 
Determinar o Tempo Médio - TM 
Determinar o Tempo Normal – TN 
Determinar o Tempo Padrão – TP 
Tempos cronometrados (segundos): 20,7 – 21,0 – 22,9 – 23,4 – 20,8. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 39
 
 
 TABELA 1 
 
DETERMINAR O NÚMERO DE CICLOS A SEREM CRONOMETRADOS 
 
RELAÇÃO 
R/X 
Nº DE CICLOS A 
CRONOMETRAR
RELAÇÃO
R/X 
Nº DE CICLOS A 
CRONOMETRAR 
0,12 2 0,56 53 
0,14 3 0,58 57 
0,16 4 0,60 61 
0,18 6 0,62 65 
0,20 7 0,64 69 
0,22 8 0,66 74 
0,24 10 0,68 78 
0,26 11 0,70 83 
0,28 13 0,72 86 
0,30 15 0,74 93 
0,32 17 0,76 98 
0,34 20 0,78 103 
0,36 22 0,80 108 
0,38 24 0,82 113 
0,40 27 0,84 119 
0,42 30 0,86 125 
0,44 33 0,88 131 
0,46 36 0,90 138 
0,48 39 0,92 143 
0,50 42 0,94 149 
0,52 46 0,96 156 
0,54 49 0,98 162 
 
 TABELA 2 
 
 TABELAS DE COEFICIENTES 
 
 DISTRIBUIÇÃO NORMAL 
 
 PROBABILIDADE (%) 90 91 92 93 94 95 
 
 Z 1,65 1,70 1,75 1,81 1,88 1,96 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 40
 
 
TABELA 3 
 
 COEFICIENTES PARA GRÁFICO X - R 
Gráfico X Gráfico R Tamanho 
Amostra A2 d2 1/d2 d3 D3 D4 
2 1.880 1.128 0.8862 0.853 - 3.267 
3 1.023 1.693 0.5908 0.888 - 2.575 
4 0.729 2.059 0.4857 0.880 - 2.282 
5 0.577 2.326 0.4299 0.864 - 2.115 
6 0.483 2.534 0.3946 0.848 - 2.004 
7 0.419 2.704 0.3698 0.833 0.076 1.924 
8 0.373 2.847 0.3512 0.820 0.136 1.864 
9 0.337 2.970 0.3367 0.808 0.184 1.816 
10 0.308 3.078 0.3249 0.797 0.223 1.777 
 
 TABELA 4 
 
AVALIAÇÃO DA VELOCIDADE (RITMO) D0 OPERADOR 
 
 Utilizando o método do Baralho. 
TEMPO EM CENTÉSIMO DE MINUTO 
TEMPO RITMO REAL 
29,85 a 30,75 165 
30,77 a 31,74 160 
31,75 a 32,78 155 
32,79 a 33,89 150 
33,9 a 35,08 145 
35,09 a 36,35 140 
36,36 a 37,73 135 
37,74 a 39,21 130 
39,22 a 40,81 125 
40,82 a 42,54 120 
42,55 a 44,43 115 
44,44 a 46,50 110 
46,51 a 48,77 105 
48,78 a 51,27 100 
51,28 a 54,04 95 
54,05 a 57,13 90 
57,14 a 60,60 85 
60,61 a 64,51 80 
64,52 a 68,96 75 
68,97 a 74,06 70 
74,07 a 79,99 65 
80,00 a 86,95 60 
86,96 a 95,23 55 
 
 
 41
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 1 
 
 42
 
 Figura 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 43
 
 Figura 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 44
 
 Figura 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 45
 
 Figura 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46