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fichamento Starbucks: melhorando o serviço ao cliente.

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Emanuelle Mattia
Trabalho da Disciplina Gerenciamento da Qualidade,
 Tutor: Prof. Eduardo de Moura
Campo Grande 
2017
FICHAMENTO
TÍTULO: Gerenciamento da Qualidade. 
CASO: Starbucks: melhorando o serviço ao cliente.
REFERÊNCIA: MOON, Y.; QUEELCH, J. Starbucks: melhorando o serviço ao cliente: Harvard Business School, 510-P05, Rev. 10 de julho de 2006.
A Starbucks é conhecida por ser a maior rede de cafés do mundo, e o começo de sua história se deu em 1971, quando Gerald Baldwin, Gordon Bowker e Ziev Siegl abriram um pequeno café no centro comercial Pike Place, em Seattle. Os três eram fanáticos por café, e sua loja era especializada na venda de grãos de café arábica para apreciadores do café puro.
Em 1982, Howard Schultz se juntou à equipe de marketing da Starbucks. Uma viagem de Howard para a Itália o deixou fascinado pelo papel desempenhado pelo café expresso na vida social diária dos italianos e, ao retornar para Seattle, Howard convenceu a empresa a servir café expresso em um pequeno canto da, então, única loja da Starbucks. Ele acreditava que ali poderia ser um lugar em que os americanos se sentissem à vontade para tomar um café fora de casa ou do trabalho.
Após alguns anos, os fundadores resolveram vender a empresa para Howard. Logo que assumiu a empresa, ele rapidamente abriu novas lojas, onde era vendido café em grãos e bebidas à base de café com preços mais elevados, destinados a um público culto e de executivos. Em 1992, a empresa já havia instalado 140 lojas no noroeste do país e em Chicago, e resolveu abrir seu capital.
Apesar de, inicialmente, muitos executivos terem dúvidas quanto à ideia de investir na Starbucks, Howard seguiu em frente com a oferta pública das ações, levantando US$ 25 milhões no processo, fazendo com que a Starbucks abrisse mais lojas pelo país.
Em 2002, a empresa já era considerada a marca de café especial dominante na América do Norte, sendo que suas vendas haviam registrado crescimento de 40% ao ano, com mais de 5.000 lojas ao redor do mundo para atender cerca de 2 milhões de consumidores individuais.
A empresa dava grande importância a “vivenciar o café” e manter viva essa cultura nacionalmente, e se orgulhava em oferecer o que acreditava ser o café de maior qualidade do mundo, sendo este o primeiro componente da estratégia de experiência de vivência do café. O serviço diferenciado oferecido ao cliente era outro componente, trazendo intimidade e fazendo o cliente se sentir importante. O terceiro componente era entregar ao cliente uma atmosfera acolhedora, fazendo com que os clientes passem mais tempo nas lojas.
Em quase todos os pontos da Starbucks, além de cafés em grão, cafés encorpados, cafés no estilo italiano e chás, era oferecido uma variedade de salgados, refrigerantes, sucos, acessórios e equipamentos relacionados ao café. 
Howard acreditava que a satisfação dos clientes dependia da satisfação dos funcionários, chamados de “parceiros” pela empresa, portanto, eram oferecidos alguns benefícios aos baristas, e atitudes como estas tornaram a Starbucks a 47ª colocada entre as melhores empresas para se trabalhar, além de ter uma das taxas de rotatividade mais baixas da indústria. 
A Starbucks acompanhava o desempenho do serviço dos parceiros usando alguns sistemas de medição. Dentre os sistemas, destacou-se o chamado “foto instantânea do cliente”, que se tratava da visita de um comprador anônimo três vezes por trimestre em todas as lojas para que fossem avaliados alguns aspectos como atendimento, limpeza, qualidade do produto e velocidade do atendimento.
Em 2002, a Starbucks já possuía quase um terço das cafeterias dos EUA, mais do que seus cinco maiores concorrentes juntos. Como o consumo do café estava crescendo no país após alguns anos de declínio e ainda havia oito estados nos EUA sem nenhuma loja Starbucks gerenciada por eles, a empresa resolveu que ainda queria expandir seus negócios.
O segundo maior propulsor do crescimento da empresa era a inovação dos produtos. Novos produtos eram lançados regularmente, e a Starbucks introduzia no mercado pelo menos uma nova bebida quente a cada fim de ano, coincidindo com as festas. Esse processo de desenvolvimento de uma nova bebida geralmente levava de 12 a 18 meses. Mais importante que o êxito da nova bebida, era a aceitação dos parceiros, já que mais da metade de suas vendas vinham de locais fora das lojas Starbucks.
A bebida mais bem-sucedida da empresa nos últimos anos foi a linha Frapuccino, introduzida em 1995. A bebida tinha sua versão engarrafada e distribuída pela PepsiCo e esta versão acabou se tornando um negócio de US$ 40 milhões, pois conseguiu capturar 90% da categoria dos cafés prontos para beber.
As inovações da empresa não paravam. Em novembro de 2001, foi lançado um cartão magnético chamado Store Value Card, que armazenava créditos de clientes Starbucks e podia ser utilizado em qualquer loja da América do Norte. Com menos de um ano no mercado, cerca de 6 milhões de cartões foram emitidos, e as recargas dos cartões já haviam alcançado US$ 160 milhões em vendas.
Apesar de a Starbucks ser considerada uma das organizações de marketing mais eficazes do mundo, ela não tinha uma equipe de marketing estratégico. Na empresa havia um grupo de pesquisa de mercado, um de categorias para gerenciar as margens e desenvolver mercadorias, e um de marketing, que desenvolvia os planos promocionais trimestrais. Com essa estrutura organizacional, todos os executivos seniores da empresa eram forçados a assumir responsabilidades ligadas ao marketing. Porém, esse modelo de organização também podia fazer com que tendências de mercado e de clientes poderiam acabar sendo ignoradas, e foi exatamente o que aconteceu com o passar dos anos.
Foi constatado que os serviços não estavam de acordo com o propósito inicial, de entregar um serviço de qualidade para os clientes. De acordo com as pesquisas realizadas pela equipe de marketing, para os clientes, a Starbucks estava mais preocupada em ganhar dinheiro em primeiro lugar do que em atendimento. Outra afirmação dos clientes era de que a empresa estava mais preocupada em abrir novas lojas. 
A equipe também pôde constatar que a base de clientes da empresa estava mudando. Os novos clientes tendiam a ser mais jovens, menos cultos e com uma faixa de renda mais baixa do que a dos clientes tradicionais, diferentemente do perfil histórico de clientes, que seria a mulher abastada, culta, executiva e entre 22 e 44 anos.
A última constatação das pesquisas também mostrou que, apesar dos excelentes resultados na “foto instantânea do cliente”, a Starbucks não estava atendendo as expectativas com relação à satisfação do cliente. Durante as entrevistas dos clientes para saber em que ponto a empresa poderia melhorar e fazer com que o cliente se sentisse mais valorizado foi mencionado melhorias no serviço, principalmente na velocidade do atendimento.
A solução encontrada para a solução da velocidade no atendimento foi a injeção de um investimento de US$ 40 milhões anuais em suas lojas, o que acrescentaria mais 20 horas de mão de obra por semana, reduzindo, assim, o tempo médio de atendimento para 3 minutos. Day explicou que se a empresa deixasse de enxergar mão de obra como uma despesa, e passasse a vê-la como um investimento no consumidor, o retorno seria positivo. 
A empresa que sempre se preocupou em ter compromisso com a satisfação total do cliente, percebeu que a ação contribuiria para seu crescimento e aumento das vendas em todas as lojas da rede.

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