Aula_4_-_Principios_Enxutos2

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PRINCÍPIOS ENXUTOS
AULA 4
PROFª: MARIANE SOUZA
Princípios Enxutos
1. Especificar o produto sob a ótica do cliente (VALOR), e
2. Alinhar na melhor sequência as atividades que criam este valor (CADEIA
DE VALOR);
3. Realizar essas atividades sem interrupção (FLUXO CONTÍNUO),
4. Sempre que, e somente quando, alguém as solicita (SISTEMA PUXADO),
5. De forma cada vez mais eficaz (MELHORIA CONTÍNUA ATÉ A
“PERFEIÇÃO”).
1. Valor
É aquilo que o cliente deseja e reconhece como algo desejável, que ele está disposto a pagar
para obter;
Valor só pode ser definido pelo cliente final;
Valor é criado pelo produtor;
Exige que seja discutido em termos de um produto específico, em um momento específico,
atendendo a uma necessidade dos clientes a um preço específico.
Definir o que é valor deve estar em primeiro plano para a empresa, independente dos ativos e
tecnologias que a empresa já possui.
1. Valor
2. Cadeia de Valor
 É o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um produto específico: 
da concepção ao lançamento do produto; 
do recebimento do pedido até a entrega; 
da matéria prima ao produto acabado nas mãos do cliente. 
 Identificar a cadeia de valor expõe os desperdícios na empresa, identifique-os e elimine-os.
2. Cadeia de Valor
Analisando a cadeia de valor vemos: 
Atividades que criam valor: soldar, cortar, pintar, etc.
Atividades que não criam valor, mas são necessárias (invitáveis) para a tecnologia usada
momentaneamente: colocar a peça na máquina, verificar a fixação da peça, etc.
Atividades que não criam valor e devem ser eliminadas imediatamente: movimentação de
peças, retrabalho, etc.
2. Cadeia de Valor
Vídeo Mercury Marine
3. Fluxo Contínuo
 Busca fazer fluir a cadeia de valor;
 Conquista de Ford com a linha de montagem (para 1 produto apenas);
 O STP busca criar o fluxo contínuo na produção de pequenos lotes quando são
necessárias dezenas ou centenas de cópias de um produto (e não milhões, como
no caso de Ford);
 Reduz o tempo de atravessamento (lead time) do sistema;
3. Fluxo Contínuo
O modelo japonês não se contrapõe ao princípio de produção em massa, mas
sim, à necessidade de produzir em grandes lotes.
Produção em massa: produção para atender grandes pedidos;
Produção em grandes lotes: produção através de grandes lotes de fabricação;
De fato, o Sistema Toyota de Produção foi inspirado em vários aspectos da 
organização das fábricas de Ford.
3. Fluxo Contínuo – 60 peças
3. Fluxo Contínuo – 60 peças
3. Fluxo Contínuo – 60 peças
3. Fluxo Contínuo
Redução do tempo de resposta ao pedido do cliente; 
Eliminação de atividades desnecessárias; 
Redução de: 
estoque em processo; 
movimentação de peças; 
área necessária a fabricação; 
3. Fluxo Contínuo –
Eliminação de atividades desnecessárias
3. Fluxo Contínuo
O que é necessário para aplicar o fluxo contínuo? 
O processo deve ser capaz de realizar os produtos certos o tempo todo, disponível
para operar sempre e adequado à capacidade ideal, para evitar gargalos e
ociosidades;
Garantir a estabilidade e melhoria constante dos 4 M’s
Mão de obra, máquinas, materiais e métodos.
4. Produção puxada
Só produzir o produto necessário, na quantidade necessária e
quando necessário;
Rever o fluxo de informação para evitar a produção em excesso;
Cada etapa do processo só deve produzir um bem ou serviço quando
um processo posterior ou cliente final solicitar (necessitar);
4. Produção puxada
4. Produção puxada
4. Produção puxada
Supermercado é um modo:
Estoque controlado visualmente onde o cliente retira os produtos que
necessita;
O processo fornecedor produz o suficiente para repor o estoque consumido
(ponto máximo e reposição);
Caso não haja consumo, o processo fornecedor para (mesmo causando
ociosidade);
Kanban
Por esse motivo criou-se a idéia do controle visual.
QUANTIDADE DE ITENS PRODUZIDOS
=
QUANTIDADE DE ITENS DEMANDADOS
Produção Puxado
A produção puxada é um modo de interligar todos os processos produtivos no
chão de fábrica.
 O fornecedor deve produzir no mesmo ritmo que o cliente consome, e, assim,
produzindo de acordo com a demanda real e com o mínimo de desperdício.
Sistema Puxado
Transfere para o chão de fábrica a programação diária de
produção;
 O PCP reduz seu envolvimento com a “programação”,
passando a desenvolver melhor:
◦ Planejamento: análise de séries históricas, melhoria das previsões, melhoria da
interface com a gestão da demanda, etc.
◦ Controle: atendimento ao cliente e ao planejado, alterações em níveis de estoques
nos supermercados, etc.
Vantagens do Sistema Puxado
Todos os problemas de produção são identificados pelo baixo nível de estoques;
 O fluxo de informação é rápido entre processos de produção;
 Rápida adaptação a variações e mudanças de mix de demanda;
 Necessita de uma programação detalhada apenas para o processo puxador.
Objetivos do Sistema Puxado
Controlar a produção entre fluxos contínuos;
 Reduzir desperdícios;
 Produção baseada em uma demanda real e não
em previsões;
Linha FIFO (CONWIP)
Cartões enviados a cada intervalo de tempo pré-definido;
Tipos de Sistemas Puxados
Sistema Puxado de Reposição
Proteção à variações da demanda
Objetivos do Kanban
 Controle e manutenção do fluxo contínuo de produção;
 Nivelamento e sequenciamento da produção;
 Reduzir desperdícios;
 Reposição baseada no consumo/demanda real;
 Controle visual do fluxo ao longo da cadeia de valor;
 Permitir melhoria contínua;
Regras do sistema Kanban
1. O processo cliente deverá retirar do processo fornecedor somente os produtos que 
forem necessários, na quantidade e no momento em que forem necessários;
i. É proibida qualquer retirada sem kanban;
ii. É proibida retiradas maiores que a quantidade de kanbans;
iii. Um produto no supermercado deve sempre ter um kanban
2. O processo fornecedor deve produzir somente a quantidade retirada pelo processo 
seguinte (cliente):
i. É proibido produzir mais que o número de kanbans
ii. Cada processo fornecedor deve realizar rapidamente cada setup
iii. Nenhuma peça pode ser produzida ou transportada sem kanban
Regras do sistema Kanban
3. Produtos defeituosos não devem ser mandados para o 
processo seguinte (cliente) ou supermercado;
i. Qualidade na fonte;
4. O número de kanbans deve ser minimizado
i. O número de kanbans expressa o estoque máximo
5. O kanban deve ser usado para adaptar a produção à pequenas 
flutuações de demanda.
i. Variações de cerca de 10% de demanda podem ser gerenciadas com 
aumento da frequência de kanbans de retirada
Reposição Contínua – COM SETUP
Qtd.
t
Quando o produto chegar a um certo 
nível de estoque (ponto de disparo), 
inicia o processo de reposição em uma 
quantidade preestabelecida
Intervalo variado
Supre em quantidade fixa
Reposição Contínua – COM SETUP
Tipos:
◦ Kanban de lote (sinalização ou triângulo): um cartão para cada item;
◦ Kanban de cores: múltiplos cartões para cada item;
Características:
◦ Possuem as mesmas fórmulas de cálculo, entretanto, há diferenças no 
acionamento;
◦ Deve-se programar quantos setups serão realizados em média por dia;
◦ Também pode ser utilizado para matéria-prima com o fornecedor, desta 
forma sem levar em conta o número de setups.
Reposição Contínua – COM SETUP
Reposição Contínua – COM SETUP
4. Produção puxada
A produção puxada é um modo de interligar todos os processos produtivos no
chão de fábrica, para que cada processo fornecedor esteja produzindo no
mesmo ritmo que o seu processo cliente, e, assim, produzindo de acordo com a
demanda real ecom mínimo de desperdícios.
4. Produção puxada
5. Melhoria contínua
5. Melhoria contínua
5. Melhoria contínua
KAIZEN 
Atividades contínuas e permeadas por toda a empresa (PESSOAS), além das
funções habituais dos funcionários, para obter resultados que contribuam para
as metas da organização;
Todos os funcionários devem pensar em uma maneira melhor de realizarem
suas atividades.
5. Melhoria contínua
KAIZEN 
Objetivos: 
 Obter lucro para a empresa; 
Melhorias ditadas pela necessidade; 
 Eliminação de desperdícios; 
 Proporcionar satisfação aos clientes; 
 Realizar a satisfação dos colaboradores;
5. Melhoria contínua
KAIZEN 
Características 
 Oportunidades; 
 Participativo; 
 Incremental; 
 Sistêmico; 
 Padrão.
5. Melhoria contínua
5. Melhoria contínua
5. Melhoria contínua
Padronização
Definição de padrão: 
“Regra” feita por alguma autoridade; 
“Este é o nosso padrão corporativo” ... “esta é a meta”; 
Definição enxuta: 
Base de comparação e status atual;
“Como você sabe se esta é a melhor forma?”; 
“Sem padrão não há base de comparação e não tem como saber se há melhoria ...” 
“a melhor forma é o padrão”
5. Melhoria contínua
3. Fluxo Contínuo
Redução dos recursos (homens, estoques, máquinas, etc.) para encontrar os problemas.
5. Melhoria contínua
Causa Raiz 
 Normalmente as perdas observadas são um sintoma e não a causa raiz; 
 Deve-se buscar a solução do problema para que ele não ocorra novamente; 
 Método dos 5 por quê.
5. Melhoria contínua
Causa Raiz 
Por que a máquina parou de funcionar? Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou. 
Por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado 
Por que não estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba de lubrificação não estava 
bombeando suficientemente. 
Porque não estava bombeando suficientemente? Porque o eixo da bomba estava gasto e 
vibrando.
Por que o eixo estava gasto? Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha.
DÚVIDAS
Teoria das Restrições (TOC)
 Mensuração das melhorias da função processo (indicadores da TOC); 
 Identificação das restrições do sistemas produtivos: gargalos e recursos de 
capacidade restrita;
 Proposição para a implantação de melhorias no sistema produtivo;
Teoria das Restrições (TOC)
Indicadores globais: 
Lucro líquido – LL (medidor absoluto); 
Retorno sobre o investimento – RSI (medidor relativo);
Fluxo de caixa – C (medidor de sobrevivência, uma condição necessária). 
Indicadores operacionais: 
Ganho – G (preço dos produtos menos matéria prima); 
Investimento – I (dinheiro investido na compra de coisas que o sistema pretende vender);
Despesas operacionais – DO (dinheiro gasto para transformar investimento em ganho).
Teoria das Restrições (TOC)
Gargalo: recursos cuja capacidade disponível é menor que a capacidade necessária para atender
a demanda;
CCR (recursos de capacidade restrita): recursos que em média possuem capacidade para
atender a demanda, mas, devido a variabilidade natural do sistema, podem circunstancialmente
apresentar restrição de capacidade.
Teoria das Restrições (TOC)
Cinco passos da TOC para o atingir as metas:
1. Identificar as restrições do sistema; 
2. Utilizar da melhor forma possível as restrições do sistema; 
3. Subordinar os demais recursos as decisões tomadas no passo 2;
4. Elevar a capacidade das restrições; 
5. Voltar ao passo 1.
Atividades Extra-classe
Princípios 
Introdução: WOMACK, J.; JONES. D. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998.