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A GESTÃO PELA TEORIA DAS RESTRIÇÕES: 
 
FUNDAMENTOS E REFLEXÕES 
 
 
 
 
 
Autores: 
Eduardo G. M. Jardim 
Heloísa Varella 
Ricardo S. Costa 
 
 
 1 
A Gestão pela Teoria das Restrições: 
Fundamentos e Reflexões 
 
 
por Eduardo G. M. Jardim, Heloísa Varella e Ricardo S. Costa 
 
 
 
 
- A Essência - 
 
Como filosofia de gestão, a Teoria das Restrições vem crescendo e se 
consolidando cada vez mais no mundo dos negócios. Com as suas origens na 
manufatura, tem tido o seu escopo de atuação estendido para outras áreas da 
economia como gerenciamento de projetos e engenharia, distribuição e cadeia de 
suprimentos, finanças, marketing, vendas, e gerenciamento de pessoas1. 
 
Mas a que atribuir tanta aplicabilidade? Qual é a essência da Teoria das 
Restrições2 ? Vamos nesse artigo rever a sua filosofia de ação e refletir sobre 
alguns dos seus principais fundamentos. 
 
Segundo Eliyahu Goldratt, o físico que iniciou a consolidação desses 
princípios de gestão na década de 70, em primeiro lugar é necessário ter sempre 
em mente a meta da organização em análise. Na dúvida, deve-se perguntar aos 
seus fundadores a razão de sua existência. 
 
No setor público, por exemplo, podemos imaginar que uma universidade 
teria como razão de ser não só diplomar seus alunos, mas fazer com que eles 
cresçam profissionalmente, gerando neste processo riqueza e bem estar para a 
sociedade. Já em um hospital do Estado, podemos esperar que o seu principal 
objetivo seria não só curar de imediato seus pacientes, mas fazer com que eles 
não voltem a desenvolver a doença. 
 
Se esta organização é uma empresa, podem existir diretrizes como 
contribuir para o desenvolvimento do país, gerar empregos, não agredir a 
natureza, dentre outras. Porém, do ponto de vista dos acionistas, que esperam 
retorno do capital empregado, a existência de empresa está condicionada a: 
 
Fazer mais dinheiro, agora e no futuro. 
 
Independente do contexto, Goldratt define restrição como aquilo que, se a 
organização tivesse mais, a faria chegar mais rápido ao seu objetivo. No caso de 
uma empresa, seria o que restringe o seu ganho global. 
 
 
 
 
1
 Em referência às etapas do Programa de Auto-Aprendizado em TOC – visão executiva da Teoria 
das Restrições, da Goldratt Consulting Ltda. 
2 do inglês, Theory of Constraints – ToC, também traduzido para o português como Gerenciamento 
das Restrições – GDR 
 
 2 
- O Desempenho - 
 
O que é este ganho? E como medi-lo? De uma forma bem simples, a 
Teoria das Restrições começa com uma conhecida medida absoluta – o Lucro – 
que reflete o saldo entre entradas e saídas de dinheiro em um período. E se 
consolida com uma medida relativa – o Retorno sobre Investimento – que 
relativiza (isto é, divide) o lucro pelo capital imobilizado na empresa. Esta medida 
deve proporcionar aos acionistas uma taxa de retorno acima das suas taxas 
alternativas. Caso contrário, porque haveriam os acionistas de deixar o seu 
dinheiro na empresa? 
 
Contudo, para uma empresa sobreviver, não bastam estas duas medidas. 
Lucro e Retorno sobre Investimento podem estar muito bem planejados para 
ocorrer em um futuro que pode nunca acontecer. Isto porque a empresa não teve, 
em tempo hábil, dinheiro para pagar as suas dívidas. Ou seja, há ainda uma 
terceira medida – o Fluxo de Caixa. Esta é a medida da sobrevivência, mas que, 
diante das tantas incertezas do mundo de hoje, torna-se uma medida estratégica. 
É ela que confere flexibilidade à empresa para lidar com mercados muito 
competitivos tão rapidamente mutáveis. 
 
Mas todas estas medidas dependem de entrada de dinheiro, cuja principal 
fonte é o cliente. Este, em contrapartida, cada vez mais dispõe de opções para 
escolher o produto considerando variados e combinados fatores como: preço, 
qualidade, marca, rapidez de resposta, pontualidade, atendimento, suporte pós-
venda, e possibilidade de customização (isto é, adaptação do produto às suas 
necessidades específicas). Já o dinheiro que sai (despesas) e o dinheiro que está 
imobilizado (investimentos) pode ser percebido em todo o processo produtivo. 
 
 
 
- A Pergunta - 
 
Assim, para identificar verdadeiramente uma restrição, temos que “pensar 
global antes de agir local”, considerando a cadeia de valor como um todo 
(idealmente, do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente, chegando até ao 
consumidor) e constantemente indagar: 
 
“O que, se a empresa tivesse mais, a faria ganhar mais clientes e mais 
dinheiro?” 
 
Sempre haverá pelo menos uma resposta a esta pergunta. Por exemplo: 
uma máquina, uma instalação, uma pessoa, um procedimento, um distribuidor, 
um fornecedor, ou até o próprio mercado comprador. Esta última possibilidade, 
em particular, evidencia o “amargo problema”, onde a demanda dos clientes está 
(infelizmente) inferior à capacidade da empresa para atendê-la. 
 
Generalizando, em qualquer ambiente organizacional, restrições são na 
prática inevitáveis – só não existiriam se houvesse uma ausência total de 
objetivos na organização (e neste caso, a própria organização não faria sentido!). 
 
 
 3 
- Os Desdobramentos - 
 
Se há que haver restrições, que sejam sempre desejadas, minuciosamente 
planejadas e controladas, de conhecimento de todos, e corretamente utilizadas. 
Em suma, que sejam sempre o foco prioritário e contínuo das nossas ações. 
Tarefa certamente facilitada quando as mesmas se encontram dentro do sistema 
que gerenciamos. Mas, isto só acontece ao experimentarmos o (nem sempre fácil 
de alcançar) “doce problema”, quando a demanda supera a capacidade da 
empresa – situação que, embora preferível, não é necessariamente simples de 
resolver. 
 
Nessa circunstância, podemos também inferir um outro importante princípio 
gerencial: se a restrição, que está constantemente retendo o ganho global do 
negócio, não é (por nenhuma razão econômica, tecnológica, ambiental ou legal) 
a etapa significativamente mais onerosa de todo o processo produtivo, então 
temos uma restrição indesejada – o que pode ocorrer por duas causas principais: 
 há um erro de projeto – recursos com capacidades de produção não 
apropriadamente dimensionadas; ou 
 há um problema de execução – recursos operando aquém das 
condições esperadas. 
 
 
 
- Os Procedimentos - 
 
Ambas as hipóteses acima refletem questões (estruturais ou 
circunstanciais) de gestão que devem ser prioritariamente tratadas. Se na 
restrição – ou em um jargão mais genérico, “gargalo” – está imobilizado ou 
despendido o maior capital do sistema, então o seu uso tem, naturalmente, que 
ser explorado ao máximo, e os demais recursos devem estar subordinados a ele. 
 
Em um sistema funcionando regularmente, são os gargalos que 
condicionam suas saídas. A analogia clássica é: um conjunto de tubulações 
interligadas, com diferentes seções e comprimentos, tem a vazão do seu fluxo 
condicionada à vazão da sua tubulação mais fina. E, como nas tubulações, 
gargalos não ocorrem em grandes quantidades e, freqüentemente, são únicos. 
 
Já os recursos não gargalos, normalmente mais numerosos, não podem 
nem parar o gargalo nem tampouco operar acima de suas capacidades, sob pena 
de gerarmos apenas custos (por exemplo, estoques desnecessários) para o 
negócio, sem acréscimos na saída. 
 
Até aqui, a aplicação desses princípios de gestão pode não demandar 
investimentos, pois não exige necessariamente mudanças estruturais na situação 
vigente. O que se quer é maximizar as saídas (ganhos) e minimizar as entradas 
(custos), numa abordagem de gestão intuitivamente otimizante (daí a origem do 
nome OPT – Optimized Production Technology, antecessor da expressão ToC – 
Theory of Constraints) 
 
 
 4Alcançado esse estágio no processo gerencial, com a restrição tendo o seu 
uso otimizado e os demais recursos subordinados a ela, a tarefa será agora 
colocar o sistema em um patamar de desempenho superior, procurando ampliar 
os limites da própria restrição. Isto pode demandar (embora não obrigatoriamente) 
novos investimentos. Se quando atingirmos este objetivo uma nova restrição 
surgir, vamos ter que trabalhá-la exatamente da mesma maneira. 
 
 
 
- A Síntese - 
 
Goldratt resume a Teoria das Restrições em 5 passos seqüenciais, 
conforme mostra o quadro a seguir. Note que, antes dessa seqüência, foi 
explicitado um item zero, apenas para salientar o caráter também dinâmico dessa 
abordagem: objetivos, mais táticos do que estratégicos, tendem a mudar ao longo 
do tempo na medida em que novos patamares de desempenho vão sendo 
alcançados. 
 
(0. Identificar o(s) objetivo(s) da empresa) 
 
 
Este é o ciclo virtuoso da gestão para o aprimoramento contínuo. É virtuoso 
porque, em qualquer sistema de operações, oportunidades e caminhos de 
melhoria são muitos – a questão é por onde começar. E a Teoria das Restrições, 
como uma espécie de bússola gerencial, nos ajuda constantemente a encontrar a 
direção que realmente faz a diferença. 
 
 
 
- Os Cuidados - 
 
Mas cuidado para não nos deixarmos iludir com a simplicidade dessa 
metodologia, acreditando que os seus passos, pela natural lógica, tendem a ser 
espontaneamente aplicados. Antes de mais nada, porque há situações em que 
temos que lidar a todo instante com diversos produtos, cada um com diferentes 
roteiros de produção, como no caso da produção customizada ou sob 
encomenda. 
 
Nesses casos podem haver não só variedade de mix, mas também 
mudanças táticas nos próprios objetivos a serem atingidos, por exemplo: a meta 
que antes era equilibrar o fluxo de caixa, agora passou a ser conquistar o 
1. Identificar a(s) restrição(ões) da empresa 
2. Decidir como explorar a(s) restrição(ões) da empresa 
3. Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior 
4. Elevar os limites da(s) restrição(ões) da empresa 
5. Se, nos passos anteriores, um restrição for quebrada, volte ao passo 1, 
mas não deixe que a inércia se torne uma restrição... 
 
 
 5 
mercado pela pontualidade. E aí gargalos tendem a ter uma natureza mais 
circunstancial (do que estrutural), pois podem oscilar de um período para o outro 
– seja porque variou o mix, mudou o objetivo, ou ambos. 
 
Freqüentemente nessas situações, pela sua complexidade e dinamismo, 
gargalos não são antecipada e prontamente identificados, necessitando-se de 
ferramentas computacionais, como simuladores de capacidade finita, para 
realizarmos o passo zero. 
 
Outras armadilhas podem se colocar no caminho do gestor ao aplicar as 
etapas da Teoria das Restrições. Um exemplo típico acontece quando o gestor 
não dá especial atenção ao passo 5, e aí dois problemas podem ocorrer. 
Primeiro, quando uma restrição é quebrada, as ações anteriores e os resultados 
conseqüentes, dos quais provavelmente nos orgulhamos, deixam de valer. Vale a 
máxima: sucesso passado não garante sucesso futuro. Segundo, se 
esquecermos ou nos cansarmos de rodar este ciclo, vamos nos tornar, como 
gestores, o próprio “gargalo” da organização! 
 
 
 
- A Conclusão - 
 
Todas essas reflexões sobre a Teoria das Restrições evidenciam o porquê 
da sua ampla aplicabilidade. O seus princípios transcendem às questões do 
mundo dos negócios. Por que não aplicá-los, como filosofia, às nossas vidas 
pessoais? 
 
Enquanto o objetivo do negócio é o ganho, o nosso, como pessoa, é 
naturalmente ser feliz. Começando então pela resposta à pergunta “O que, neste 
momento, está restringindo a minha felicidade?”, podemos encontrar nossos 
gargalos pessoais. E, como gestores de nós mesmos, não podemos nos tornar os 
nossos próprios gargalos, deixando de rodar o ciclo virtuoso da Teoria das 
Restrições. 
 
 
 
 
Referências bibliográficas selecionadas: 
 
 Theory of Constraints: What is this thing called Theory of Constraints... , and how 
should it be implemented?; Eliyahu M. Goldratt; North River Press, 1990. 
 
 Goldratt’s Theory of Constraints: a system approach to continuous improvement; H. 
William Dettmer; ASQC Quality Press, 1997. 
 
 
 
 
Eduardo G. M. Jardim, Ricardo S. Costa e Heloísa Varella são da equipe do TGPS – 
MBA Tecnológico em Engenharia de Produção ( tgps@trilhaprojetos.com.br)