Adm 10

Esta é uma pré-visualização de arquivo. Entre para ver o arquivo original

1
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Graduação
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
127
U
N
ID
A
D
E 
10
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Nesta décima e última unidade vamos estudar as funções
administrativas: planejamento, organização, direção e controle, lembrando
que a proposta de utilização das funções administrativas partiu da Teoria
Clássica com Henri Fayol e que recebeu um grande aperfeiçoamento da Teoria
Neoclássica. Ambas as teorias se dedicaram ao estudo do processo
Administrativo.
OBJETIVOS DA UNIDADE:
• Conhecer o conceito e os tipos de planejamento;
• Identificar os fatores críticos do sucesso de uma empresa;
• Conhecer os referenciais e critérios para a fixação de objetivos;
o processo de decisão; a matriz dos 5w2H para a elaboração
do plano de ação; os tipos de gráficos para a preparação de
programas; a matriz para a elaboração do Planejamento
Estratégico;
• Conhecer o conceito e os tipos de organização, segundo as
teorias da administração; os fatores críticos do sucesso de uma
empresa; os princípios de organização; o significado da
amplitude de controle; racionalização das estruturas
organizacionais (downsizing); o significado da centralização e
da descentralização; vantagens e desvantagens da
centralização e da descentralização; o significado e os sentidos
da departamentalização, a tipologia e suas características; as
características das empresas competitivas; a integração vertical
e a integração horizontal; os gráficos; as características dos
gráficos de organização: o organograma e o fluxograma; os
processos produtivos do empurrar e do puxar; os conceitos
emergentes sobre a organização;
• Conhecer o conceito de direção e de liderança; as funções do
líder: motivar, comunicar, distinguir as vantagens e as
desvantagens da centralização e da descentralização, delegar,
gerenciar conflitos e avaliar desempenhos;
• Conhecer conceito de controle; a classificação quanto ao tipo
de controlador; a classificação do controle quanto ao nível
estratégico, tático e operacional; as fases do processo de
controle.
PLANO DA UNIDADE:
• Planejamento.
• Organização.
• Controle.
Bons estudos!
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
128
As Funções Administrativas
De um modo rápido e objetivo, poderíamos dizer que são quatro as
principais funções a serem exercidas pelo gerente. Nessas funções, o gerente
deve:
· 1.º Planejar - Decidir o que deve ser feito mediante a fixação de um
ou mais objetivos (resultados a serem obtidos);
· 2.º Organizar - Verificar e providenciar os tipos de recursos (dinheiro,
talentos humanos, material, máquinas, tecnologia etc.) que vai necessitar
para atingir os objetivos;
· 3.º Dirigir - Comunicar, desenvolver pessoas, liderar e motivar as
pessoas a unirem esforços de modo que os objetivos sejam realizados pela
dedicação e esforço de equipe;
· 4.º Controlar - Acompanhar, verificando antecipadamente se os
subordinados estão agindo corretamente quanto à ação, para efeito de
obtenção de objetivos e, posteriormente, comparar os resultados obtidos
com os objetivos (resultados fixados).
PLANEJAMENTO
1. Conceitos
Planejar é a primeira função do administrador.
Planejar é um processo destinado à decisão do que deve ser realizado
(resultado) no futuro sob forma de objetivo.
O objetivo do planejamento é um resultado a ser atingido.
Vejamos a seguir dois exemplos de objetivos do planejamento:
1. Obter aumento de vendas (resultado a ser atingido = objetivo).
2. Obter para o próximo ano um aumento de vendas de 5% (meta).
Há autores que fazem uma distinção entre objetivo e meta:
Objetivo é um resultado a ser alcançado.
Meta é a quantificação do resultado a ser alcançado (objetivo). A meta
pode ser representada em quantidade, %, valores monetários etc.
Não existe uma convenção para muitos dos conceitos utilizados em
administração, sendo comum encontrarmos pessoas utilizando essas duas
expressões, objetivos e metas, como se fossem sinônimas, inclusive em
livros didáticos. Em questões de concursos você deverá atentar para o
sentido das alternativas em relação à questão. Nesta disciplina, estamos
fazendo distinção entre objetivo e meta e lembramos que planejar não é
prever, é determinar o que deve ser realizado, embora quem planeje possa
se utilizar de técnicas de previsão para auxiliá-lo a determinar o que deve
ser feito.
Vejamos agora alguns tipos de atuações de administração quanto ao futuro:
· 1.ª Permanência - Ser no futuro o que é hoje (Manter o “status quo”)
Esse tipo de administração tende a não planejar e a dar mais ênfase ao
controle para “garantir a estabilidade e o equilíbrio. Reflete um
comportamento conservador”.
IMPORTANTE
IMPORTANTE
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
129
· 2.ª Reativa - Ser no futuro o que resultar das exigências do ambiente.
Esse tipo de administração só busca resultados diferentes dos habituais
quando pressionado pelo ambiente (clientes), governo (legislação),
concorrências etc.
Fique atento quando algum dirigente ou administrador disser: “A nossa
empresa procura se adaptar ao ambiente”. Cuidado! Ele pode não estar
no caminho certo. Essa fala pode revelar seu modo de agir
administrativamente (esperar as coisas acontecerem para depois agir).
· 3.ª Proativa – Agir antes.
A administração sai na frente em relação à concorrência e chega primeiro
em relação à forma de se relacionar com o ambiente (clientes, funcionários,
concorrentes, governo, comunidade, sociedade etc.).
A administração procura construir o futuro, não esperar por ele. Ser
hoje o que os seus administradores planejaram antecipadamente há cinco
anos atrás.
2. Por que os dirigentes da empresa devem planejar? (vantagens)
√ 1.º Para ter um foco, um alvo para a ação (direcionar esforços).
O que ser? Aonde chegar? à A empresa ser melhor do que é.
Para ter um futuro mais promissor do que o presente.
√ 2.º Para poder avaliar os recursos que possuem em relação aos
recursos de que precisam.
O que é preciso ter para realizar o foco definido
Recursos - o talento das pessoas, máquinas e equipamentos, capital,
tecnologia, informações etc. Significa um convite à modernização.
√ 3.º Para aperfeiçoar a direção ou a gerência.
Ao liderar, comunicar, motivar e agir junto com o seu pessoal na dire-
ção do foco definido para a ação.
As empresas que têm muitos focos não têm nenhum. Elas devem ter
um foco. Como o planejamento é um instrumento flexível, ao muda-
rem as premissas, o que foi planejado também pode ser mudado.
Isso é FLEXIBILIDADE.
√ 4.º Para acompanhar e controlar as realizações no sentido de ga-
rantir a chegada ao alvo.
O controle é um convite ao aperfeiçoamento contínuo em relação a
tudo que é feito na empresa.
É o que os japoneses denominam de Kaisen, mudança contínua.
Kaizen é uma pala-
vra de origem japonesa
que significa melhoria
contínua, gradual, na
vida em geral - pessoal,
familiar, social e no tra-
balho.
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
130
3. Limitações apresentadas pelo Planejamento
O Planejamento requer:
√ informações rápidas e confiáveis;
Nem sempre são fáceis de serem obtidas.
√ despesas;
O objeto a ser planejado deve ser relevante em termos de valor. Coisas
irrelevantes dispensam o planejamento com certa elaboração.
√ flexibilidade do gestor;
O gestor precisa integrar o planejamento de sua área com o de ou-
tras áreas, pois o planejamento de uma área influi no planejamento e
na operação de outras. Portanto, para que essa integração seja rea-
lizada, torna-se necessária a flexibilidade e a cooperação de cada um
dos gestores. Reuniões devem ser realizadas em busca da integração
de esforços.
√ tempo para a realização;
Apresenta dificuldades para situações que requerem respostas rápidas.
Fatores críticos do sucesso de uma empresa
São situações relacionadas
aos bens e aos serviços oferecidos pela
empresa que mais impactam no nível de satisfação do cliente.
Estão listados abaixo os fatores críticos do sucesso em uma revendedora
de automóveis:
√ Disponibilidade de veículos ou rapidez na entrega;
√ Facilidade e rapidez no financiamento;
√ Facilidade e rapidez no atendimento; seguradora, registro do veículo etc.
4. Etapas do Planejamento
1.ª Fixação de objetivos
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
131
Tipos de objetivos que devem ser obtidos:
Referenciais para fixar objetivos:
· Crescimento da empresa (Faturamento - vendas);
· Participação de mercado (Market-share - % de vendas em relação aos
concorrentes);
· Conquista de novos mercados;
· Educação e treinamento da gerência;
· Educação e treinamento dos empregados;
· Inovação;
· Lançamento de produtos;
· Lucro;
· Lucratividade;
· Melhoria da qualidade;
· Melhoria da produtividade;
· Preservação e melhoria do meio ambiente;
· Redução de custos;
· Responsabilidade pública, fazer algo pela sociedade;
· Sistemas de Informações gerenciais.
Critérios para a fixação de objetivos:
· Importância ou relevância;
· Realistas - para não frustrar ou desanimar o pessoal;
· Provocadores ou desafiadores;
· Motivadores.
2.ª Tomada de decisões sobre ações futuras
Planejamento depende da decisão. Como se decide?
Seguir um processo de decisão, para o gerente, requer algumas etapas,
conforme abaixo:
Etapas do processo de decisão gerencial:
1. Definição da situação problema (a ser solucionada);
2. Busca de informações para facilitar a análise;
3. Geração de possíveis alternativas de decisão;
4. Análise comparativa das alternativas obtidas;
5. Seleção da melhor alternativa e tomada de decisão.
Vejamos agora como funcionam estas etapas do processo de decisão:
 a. Definição da situação problema (caso hipotético)
Há necessidade de aumentar a capacidade de fabricação da empresa.
O setor de usinagem (que faz furos, ranhuras de eixos e desbastes
de modo geral das peças) necessita de mais um torno;
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
132
b. Busca de informações para facilitar a análise
Quais são as especificações do torno horizontal, vertical, universal,
especial, velocidade de avanço, de recuo, tempo e preparação da
máquina para produzir (set-up), tempo de execução de um lote de
peças, disponibilidade de peças, preço, prazo de pagamento, prazo
de entrega, condições de pagamento etc.
c . Gerar possíveis alternativas de decisão
Elaboração de uma planilha (Mapa Comparativo de Propostas) com
todas as informações obtidas dos fornecedores. Para a análise do
tomador de decisão.
d. Análise comparativa das alternativas obtidas
Análise comparativa das alternativas mediante uma atribuição de
pontos aos tipos de informações para facilitar a seleção ou escolha
da alternativa.
Uma análise desse tipo tem natureza quantitativa (valor a ser
pago etc.), mas tem natureza qualitativa também. A máquina tem
boa disponibilidade de peças no mercado? E assim por diante.
e. Seleção da melhor alternativa e tomada de decisão
Escolha da proposta de venda vencedora.
3ª. Elaboração de planos
Determinar: o que dever ser feito; quem deve fazer; como fazer;
quando deve ser feito; onde deve ser feito; porque deve ser feito e quanto
deve ser feito.
Conforme a ferramenta 5W e 2H.
5. Administração por Objetivos (Administração por resultados)
É uma forma de gestão na qual superiores e subordinados fixam em
conjunto os objetivos em suas respectivas áreas de atuação. A
administração se preocupa com os resultados, deixando por conta dos
subordinados o modo de obtê-los, ao contrário do que apregoaram os
clássicos.
A Administração por Objetivos deve ser conjugada com a adoção do
Planejamento Estratégico, em que você tem um exemplo geral. Ambas
as contribuições são originárias da Teoria Neoclássica da Administração.
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
133
6. Tipos de elaboração de programas
Gráfico de Gantt
É um tipo de plano operacional semelhante ao cronograma simples. A
diferença está no fato de que as colunas são determinadas por semanas,
dispensando a utilização de calendário para a execução.
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
134
 Rede PERT
Caminho 1: A B C E F= 16 horas.
Caminho 2: A B D =13 horas.
O Caminho Crítico é o caminho de maior duração. É o caminho 1 = 16horas.
7. Planejamento estratégico
O nível estratégico - Nível institucional
Define a missão, os valores, os objetivos e as principais estratégias.
Trata-se do nível administrativo mais alto da organização, é o nível hierárquico
constituído pelo presidente e os diretores que tomam as principais decisões.
Conselho Administrativo – Participa na definição do que o presidente e
os diretores devem fazer.
Nível institucional (estratégico) - Analisa o ambiente externo.
O nível estratégico – Responsabilidade de definir o futuro da organização.
Nível intermediário (nível gerencial)
Nível administrativo intermediário. Nível hierárquico dos gerentes.
Funciona como camada intermediária das variações do ambiente externo,
pois recebe as decisões tomadas no nível institucional e vai agir com o pessoal
do nível operacional (supervisores e coordenadores).
O nível intermediário elabora programas de ação.
Exemplos: Programa de vendas, de produção, financeiro (orçamento),
de recursos humanos (recrutamento, seleção, contratação etc.).
Nível operacional (ou de supervisão)
√ É o nível administrativo mais baixo da hierarquia;
√ É o nível dos supervisores;
EXEMPLIFICANDO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
135
√ O nível operacional tem contato direto com a execução das tarefas.
8. Conceitos fundamentais: Missão, Visão, Valores e Objetivos
(Conceitos fundamentais para o Planejamento Estratégico)
Missão
√ É a razão da existência de uma organização;
√ É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada.
A definição da missão deve responder a três perguntas:
1a. Quem somos nós?
2a. O que fazemos?
3a. Por que fazemos o que fazemos?
Ou também:
1- O que propomos fazer?
2- Como estamos fazendo o que nos propomos?
3- O que fazer em relação ao futuro nos próximos 5 anos?
Visão
A definição da visão deve responder a duas perguntas:
1a. Onde estamos (posição no mercado)?
2a. Para onde vamos (que posição atingir)?
Valores
É o modo de cumprir a missão.
Exemplo de alguns dos valores:
Pessoas – Nossos funcionários são a razão de nossas forças.
Produtos – Nossos produtos são o resultado final de nossos esforços e
deles devem ser o melhor a servir aos consumidores no mundo todo. Assim
como nossos produtos são vistos, nós somos vistos.
Lucros – Os lucros são a última medida de como proporcionamos
eficientemente aos consumidores os melhores produtos.
Objetivos
São os resultados que devem ser atingidos
Princípios orientadores (exemplos)
Os valores são respeitados através dos seguintes princípios orientadores:
√ Qualidade em primeiro lugar;
√ Os consumidores são o foco de tudo o que fazemos;
√ Melhoria contínua é essencial ao nosso sucesso;
√ Envolvimento dos funcionários é o nosso modo de vida;
√ Revendedores e fornecedores são nossos parceiros;
EXEMPLIFICANDO
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
136
√ Integridade nunca é compromissada.
Administração por objetivos (Administração por resultados)
É uma forma de gestão em que superiores e subordinados fixam em
conjunto os objetivos em suas respectivas áreas de atuação. A administração
se preocupa com os resultados, deixando por conta dos subordinados o
modo de obtê-los, ao contrário do que apregoaram os clássicos.
Conceitos básicos relacionados ao planejamento
· Administração por objetivos: é uma forma de gestão em que superiores
e subordinados fixam em conjunto os objetivos em suas respectivas
áreas de atuação,
onde a administração se preocupa com os r
esultados, deixando por conta dos subordinados o modo de obtê-los.
· Ação de permanência: ser no futuro o que é hoje (Manter o “status quo”)
· Ação proativa: agir antes.
· Ação reativa: agir como reação aos acontecimentos.
· Foco: é o alvo para qual devem ser conjugados os investimentos,
gastos e esforços das pessoas de uma determinada organização, no
sentido de realização ou atendimento, mediante objetivos previamente
definidos. A organização deve fixar um foco para poder eleger as
prioridades. As pessoas e as empresas que adotam vários focos
dispersam esforços. Quem tem muitos focos acaba não fazendo nada
adequadamente.
· Check List: consiste no relacionamento de todas as coisas que deverão
estar presentes numa determinada atividade para que não faltem ou
sejam esquecidas num determinado tipo de controle ou para utilização,
quando forem necessárias. O check list é também denominado de
Lista de Verificação.
· Cronograma:
 É o tipo de programa mais simples. Trata-se de um gráfico de dupla
entrada, no qual as linhas indicam as atividades ou tarefas a serem
executadas e as colunas definem os períodos de tempo.
· Diretrizes: são princípios orientadores para a ação gerencial sobre
recrutamento de funcionários, compras, doações etc.
· Fatores críticos de sucesso: são situações relacionadas aos bens e
aos serviços oferecidos que mais impactam no nível de satisfação do
cliente.
· Hierarquia de objetivos: níveis hierárquicos de planejamento. São: o
estratégico, o tático e o operacional. Os objetivos de níveis
hierárquicos operacionais atendem aos objetivos táticos e estes visam
atender aos estratégicos.
· Meta: quantificação do resultado a ser alcançado (objetivo). Pode ser
representada em quantidade, %, valores monetários etc.
· Missão: é o porquê da existência de uma organização.
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
137
· Normas: regras ou regulamentos que cercam e que asseguram os
procedimentos. São guias específicas para criar uniformidade de ação,
regras e regulamentos sobre procedimentos, envolvendo o que pode
e o que não pode ser feito na empresa. Ex.: sobre fumo, uniformes
etc.
· Objetivo: é um resultado a ser alcançado.
· Orçamento: são planos operacionais que contêm as atividades e os
valores monetários correspondentes às suas realizações.
· PERT: um sistema lógico baseado em cinco elementos:
1.º Rede básica
É um diagrama de passos seqüenciais que devem ser executados a fim
de se realizar um projeto ou tarefa. A Rede Básica possui três componentes:
a - Eventos: representam os pontos de decisão ou cumprimento de
alguma tarefa. (São os círculos do PERT com número dentro deles.).
b – Atividades: são esforços físicos e mentais requeridos para completar
um evento. São representadas por flecha com números, que ocorrem entre
os eventos (círculos).
c – Relações: são as relações estabelecidas entre as tarefas básicas.
São indicadas pela seqüência desejada de eventos e atividades na rede.
Para a sua elaboração, o gráfico PERT exige a montagem inicial de um
quadro preparatório. (reveja o gráfico Rede Pert)
2.º - Alocação de recursos
Está relacionada com as implicações nas despesas, atrasos,
adiantamentos ou postergação da realização dos eventos e atividades.
3.º Consideração de tempo e de espaço
Os eventos e as atividades são distribuídos no tempo e no espaço, com
atribuições de responsabilidades para efeito de realização.
4.º Rede de caminhos
Significa o conjunto de eventos, atividades e respectivas relações.
5º Caminho crítico
É o caminho de maior duração de tempo na Rede PERT.
· Planejamento estratégico - É um planejamento genérico, não
detalhado, realizado pelo nível administrativo mais alto da organização,
definindo a missão, avaliando a visão e os valores da organização. É o nível
hierárquico constituído pelo presidente e os diretores que tomam as decisões
da organização em relação às oportunidades e ameaças oferecidas pelo
ambiente externo, num prazo a partir de 5 anos (longo prazo).
· Planejamento tático - É um planejamento mais detalhado do que o
estratégico, sendo realizado pelo nível intermediário, pela gerência da
organização, determinando o que deve ser realizado no período de 1 a 5
anos, ano a ano em conformidade com a missão, a visão e os valores da
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
138
organização, constantes do Planejamento Estratégico. No planejamento
tático se considera os pontos fortes e os fracos da organização para efeito
das decisões e ações que precisarão ser realizadas no âmbito do ambiente
interno da empresa para os próximos cinco anos, ou seja, ano a ano (médio
prazo).
· Planejamento operacional - É o planejamento mais detalhado do que
o planejamento tático, sendo realizado pelo nível operacional ou de execução,
no nível mais baixo da hierarquia administrativa, determinando as tarefas e
resultados que devem ser realizados no período de até 1 ano (curto prazo).
· Planejar - É decidir o que deve ser feito mediante a fixação de um ou
mais objetivos (resultado (s) a ser obtido (s)).
· Políticas - São regras estabelecidas para efeito de ações e decisões
na empresa.
 Ex.: preços sempre abaixo da concorrência, não aceitar presentes etc.
· Plano - É uma disposição sistemática, no papel, daquilo que deve ser
realizado para que os resultados (objetivos e metas) possam ser obtidos.
· Procedimentos - São planos operacionais que apresentam as maneiras
ou métodos de trabalho com os quais as tarefas, os programas deverão ser
executados ou realizados.
· Programas - São planos operacionais que contêm as atividades e as
datas em que elas devem ser concluídas.
· Visão - É o modo de ser da organização no presente e modo que ela
deve ser no futuro, daqui a três ou cinco anos, podendo ser o posicionamento
junto aos consumidores, em relação à concorrência etc.
ORGANIZAÇÃO
1. Conceito
Para Robbins (2000, p.33)1, Organização é a “função gerencial que inclui
a definição de quais tarefas devem ser realizadas, quem deve realizá-las,
como devem ser agrupadas, que se reportará, a quem e onde as decisões
devem ser tomadas”.
2. Os tipos e conceitos de organização segundo as diversas teorias
2.1. Teoria da Administração Científica
Organização formal - É um conjunto de tarefas que devem ser analisadas
e racionalizadas e estabelecidas pela administração, a fim de evitar a
improvisação dos operários.
2.2. Teoria Clássica
Organização formal - Percebeu a “organização sob dois sentidos”:
1.º No sentido de ordem
As pessoas e as coisas deveriam estar corretamente nos seus devidos
lugares - matérias-primas, utensílios, capitais e pessoa;
EXEMPLIFICANDO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
139
2.º Organização
Um conjunto com duas divisões: uma material e outra organização social,
sendo considerada como esta última, para efeito do estudo da estrutura
organizacional, o conjunto de órgãos, cargos e as capacidades (técnica e
administrativa) exigidas para os cargos.
2.3. Teoria das Relações Humanas
Organização Informal - Conjunto de grupos informais que criam as suas
próprias regras sobre o trabalho e que coagem, socialmente, os seus
membros a cumpri-las.
2.4. Teoria da Burocracia
Organização formal - Uma organização perfeita ou ideal, previamente
estabelecida de forma escrita (legal), racional, com divisão do trabalho, sob
hierarquia rígida, normas e procedimentos escritos, padronização com
relações impessoais de seus membros.
2.5. Teoria Comportamental
Organização Formal e Informal – A organização como um sistema social
em que as pessoas, racionalmente, cooperam umas com as outras para
atingirem seus objetivos, enquanto buscam atingir os objetivos da
organização formal, estabelecidos pela administração.
2.6. Teoria Estruturalista
Organização Formal e Informal – A organização como um sistema
social.
2.7. Teoria de Sistemas
A organização como um sistema aberto, ou seja, uma organização que
tenha que interagir e procurar atender às exigências do ambiente externo
(clientes, concorrentes, governo, legislação, fornecedores etc.) para ser bem
sucedida.
2.8. Teoria Neoclássica
Organização formal e informal - Sistema social com objetivos a alcançar,
com ênfase nos resultados (fins), deixando o como fazer (os meios) por
conta de seus membros.
2.9. Teoria da Contingência
A organização como variável dependente do ambiente e da tecnologia;
como um sistema aberto e fechado. A partir da situação do ambiente externo,
a organização verifica pela ordem: 1.º - as oportunidades e ameaças
existentes ao negócio; 2.º - seus pontos fortes e fracos, internamente,
para então, estabelecer 3.º - (a) os resultados (objetivos e metas) que
terão que ser obtidos; (b) as estratégias ou ações que terão que ser
realizadas em relação ao ambiente externo e (c) a estrutura organizacional,
conjunto de órgãos, atividades, cargos e tarefas que deverão ser realizadas.
3. Princípios de organização que sobreviveram através dos tempos
3.1. Divisão do trabalho - Conduzindo a especialização. (Considerada por
Taylor, Fayol e seguidores)
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
140
3.2. Hierarquia - Cadeia escalar e os níveis de autoridade e responsabilidade.
(Fayol e Teoria da Burocracia - aceita de certa forma pelos Neoclássicos)
3.3. Amplitude de controle (Fayol).
Na atualidade sofre a influência do “downsizing”, que consiste na redução
drástica dos níveis hierárquicos das estruturas organizacionais, chegando
as empresas competitivas a um número próximo de três, em que se discute
as influências das “organizações piramidais” cumpridas - as tradicionais
versus as baixas - competitivas que sofreram as influências do downsizing.
3.4. Centralização - Unidade de comando (Fayol).
3.5. Descentralização - Supervisão funcional (Taylor e os Neoclássicos)
inerente à delegação.
4. Revendo a questão da centralização x descentralização
A centralização consiste no processo de tomada de decisão, se localizar
ou se concentrar no nível hierárquico mais alto da organização. Pressupõe
uma preocupação com o domínio em relação à situação geral da organização.
Já a descentralização consiste no processo de tomada de decisão estar
distribuído ao longo da hierarquia, ou seja, não estar concentrado num
único cargo próximo ao vértice da pirâmide organizacional. Pressupõe uma
preocupação com a rapidez da decisão face às necessidades do dia-a-dia
da organização. Com isso, temos o conceito de Empowerment - delegação
(autonomia) para os funcionários decidirem em seus locais de trabalho. A
autonomia reduz a necessidade de controle, com isso temos menos “chefes”.
5. Departamentalização
É agrupar de forma diferenciada atividades e tarefas segundo um
determinado propósito.
5.1. Requisitos da departamentalização
O agrupamento deve possibilitar grande homogeneidade interna
(semelhança da especialização dentro de cada departamento) e
heterogeneidade externa (diferenças das especialidades) de um
departamento em relação aos outros.
Exemplo: em uma universidade - homogeneidade interna. Tudo que se
faz dentro de um determinado departamento é a fim de ou especializado em
relação a um determinado curso. São esforços ligados à mesma coisa, ou
seja, a um curso.
Na heterogeneidade externa cada departamento tem que ser diferente
dos demais. Como exemplos de departamentos diferentes temos:
Administração, Comércio Exterior, Engenharia, Ciências Contábeis etc. Essa
diferenciação da organização vai exigir dos gestores, nos níveis de topo, os
esforços para a integração e para a coordenação das atividades e tarefas
em nível de organização formal e pensamentos e sentimentos, em relação à
organização informal (âmbito comportamental de atuação do gestor).
5.2. Por que departamentalizar?
Para facilitar o desempenho de uma organização face ao aumento da
complexidade.
EXEMPLIFICANDO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
141
5.3. Complexidade:
· Devido ao crescimento da organização (volume de trabalho);
· Devido à necessidade de transferir atividades e tarefas para
especialistas;
5.4. Finalidades:
· Possibilitar qualidade às atividades e tarefas específicas;
Ex.: departamentos de marketing, de produção, finanças, pessoal etc.
Expansão dos departamentos ocorrendo uma especialização da
organização de forma lateral (para os lados) também denominada de
(especialização horizontal)
· Possibilitar qualidade ao nível de gerenciamento das atividades e
tarefas.
Expansão dos níveis gerenciais de forma descendente (de cima para
baixo ou vertical).
5.5. Manifestação da especialização
Empresa pequena - simples de ser administrada.
Uma pessoa dirige sozinha todas as funções da empresa, junto com os
seus funcionários, em nível operacional.
5.6. Sentidos da departamentalização
Horizontal (criação de departamentos)
Vertical (aumento dos níveis hierárquicos)
EXEMPLIFICANDO
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
142
5.7. A Tipologia da Departamentalização
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
143
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
144
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
145
6. A sinergia organizacional
7. As Estruturas Mecanicistas (Tradicionais) e as Estruturas Orgânicas (Atuais)
Estudo da Teoria da Contingência, considerando a influência do ambiente.
Chiavenato (1999, p, 422)2 relata a pesquisa de Burns e Stalker. Eles
pesquisaram 20 indústrias inglesas para verificar suas práticas administrativas
e seus ambientes externos e classificar as organizações em dois tipos:
“Mecanísticas e Orgânicas”.
Adaptado de: Chiavenato, Idalberto, Introdução a Teoria Geral da
Administração. Edição compacta. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 422.
8. A Estrutura Organizacional na era da globalização
8.1. Atualização
A partir do aprimoramento e uso da Tecnologia da Informação (TI),
facilitando e tornando mais rápida a comunicação entre países,
conseqüentemente entre pessoas e empresas, sob a forma de um
relacionamento amplo denominado de “globalização”, estamos assistindo
ao desafio que está sendo colocado para as empresas.
As organizações, mediante os profissionais a elas ligados, terão que
aprender a destruir a estrutura organizacional funcional, em que cada área
tem um forte sentido vertical de especialização, criando com isso uma sólida
Sinergia - o resultado
de um sistema é sem-
pre maior do que a sim-
ples soma das partes.
Muitas vezes, uma ou
mais partes precisam
ceder para que o siste-
ma maior obtenha um
melhor resultado.
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
146
barreira para a obtenção de integração, na qual cada área cria um ritmo e
um ritual de trabalho sob olhares críticos das demais, percebendo-as uma
espécie de “um mal necessário”. As organizações estão sendo desafiadas a
“agregar valor para os seus clientes”.
8.2. As dificuldades da Estrutura Funcional ou Funcional-Staff
Diante da sociedade da informação (Mundo globalizado e competitivo)
· Lentidão para entender e atender o cliente;
· Dificuldade e demora em interpretar e agir em relação ao ambiente;
· Visão de “dentro para dentro” ao exercer as funções administrativas
e não de “fora para dentro”;
· Focos nas atividades das áreas, sem visar à organização e aos
clientes;
· Muitos níveis hierárquicos, dificultando a integração e o atendimento
ao cliente.
Diante de uma série de medidas, as empresas estão buscando tomar
medidas que as aproximem das empresas denominadas de classe universal.
8.3. A opção pela Estrutura Matricial (ou por projetos)
Representada pelo organograma - representação gráfica da estrutura
organizacional (conforme detalhado na unidade 8)
Nesse tipo de estrutura organizacional, as relações que se estabelecem
são transitórias
ou temporárias, em termos de relações hierárquicas.
Enquanto num determinado projeto o funcionário desenvolve uma função
de gerência, em outro ele desenvolve uma função técnica. E assim os
funcionários vão se revezando nos cargos em virtude da natureza e da
exigência técnica de cada um dos projetos que forem surgindo.
8.4. Critérios para a estruturação matricial
O agrupamento das pessoas se dará em função de projetos e estes
vão requerer a atração de funcionários segundo a capacitação técnica e a
experiência. A empresa poderá adotar inúmeros critérios, vejamos dois:
Empresas classe
universal são empresas
que operam sob os cri-
térios mais indicados
para a competitividade,
que foram extraídos das
empresas mais compe-
titivas dos países asiá-
ticos, tendo como o prin-
cipal o Japão.
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
147
a) Organização sob as estruturas funcionais que realizam projetos
A organização funcional, além de suas atividades normais, pode ter
projetos específicos como, por exemplo, a implantação de um projeto de um
Programa de Melhoria do Relacionamento. Ela continua com as divisões
normais e cria “uma bolha” na estrutura organizacional para assumir e
responder por este projeto. E poderá ainda ter outros projetos específicos,
enquanto continua a desempenhar suas funções normais: Marketing,
Produção, Finanças, Administração de Pessoas etc., no intuito de conjugar
esforços para atender o cliente lucrativamente.
 Para cada projeto, a direção da organização, mediante julgamento
técnico, indicará os profissionais das várias áreas que sejam mais qualificados
e experientes em relação aquele tema. A distribuição dos cargos de gerência
ou de supervisão técnica para a equipe do projeto vai depender do nível de
capacitação técnica e de experiência de cada um e não do nível hierárquico
que tenham na estrutura funcional. Para o caso de um grande projeto, a
equipe deverá assumir somente um. Se o projeto for pequeno, os funcionários
continuarão em seus cargos normais na estrutura funcional e terão horas
de trabalho alocadas ao projeto. Portanto, os projetos poderão ser de
dedicação total (fulltime ou de dedicação parcial). No caso de dedicação
fulltime (tempo integral de dedicação), assim que o projeto é concluído as
pessoas retornam aos seus cargos de origem.
b) Organizações que só realizam projetos
 As organizações que só realizam projetos não adotam a organização
funcional e sim a “organização por projeto”, representada pela estrutura
matricial, a exemplo das grandes construtoras e organizações aeroespaciais,
dependendo da especialização das pessoas e das necessidades de projetos
técnicos.
9. As práticas organizacionais nas empresas competitivas – Pós 1980
9.1. Características das empresas competitivas:
· ter o foco no cliente;
· substituição da atuação sobre tarefas para processos, seja em relação
à fábrica ou ao escritório de um modo geral;
· obter qualidade, pois a produtividade é conseqüência da qualidade.
Sistemas ISO 9000 e Gestão de Qualidade Total;
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
148
· ter poucos níveis hierárquicos (até 3);
· eliminar desperdícios.
9.2. Sentido vertical x horizontal das atividades empresariais
Ultimamente, esses termos podem ser utilizados para questões
diferentes, vejamos:
Integração Vertical x Integração Horizontal
· Integração Vertical
Quando a empresa procura desenvolver dentro de sua própria fábrica
ou instalações, partes ou todas as fases do processo de fabricação ou de
produção de serviços e, ainda se dedicar fora, com empresas do mesmo
grupo, a plantações, explorações e ainda fabricação de um ou mais tipos de
matérias-primas fundamentais.
A grande desvantagem dessa prática é desviar o foco de atuação da
administração para elas, que são estritamente de natureza operacional e
deixando de dirigir o foco e todos os esforços para o seu mercado, os seus
clientes, em relação às suas necessidades, desejos, demandas e
expectativas, atentando para as oportunidades e ameaças.
9.3. Sentido vertical x horizontal das atividades empresariais
Ultimamente, esses termos podem ser utilizados para questões
diferentes, vejamos:
Integração Vertical x Integração Horizontal (práticas competitivas)
 · Integração Horizontal (horizontalização ou terceirização)
Quando a empresa procura transferir para terceiros, para outras
organizações fora de sua fábrica ou instalações, partes ou todas as fases
do processo de fabricação ou de produção de serviços. Tipos de atividades
que exemplificamos acima. A esse processo damos o nome de “terceirização”.
E quando também é transferida a autoridade e a responsabilidade para
uma ou mais organizações administrarem os “terceiros”, dá-se o nome de
“quarteirização”.
Grandes empresas do ramo mecânico transferiram fases inteiras de seus
processos produtivos para terceiros e passaram a ser, em suas instalações,
apenas montadoras. Depois, transferindo inclusive a sua última fase do
processo produtivo, “a montagem”. Isso é possível graças à Tecnologia da
Informação (TI) e aos aprimoramentos da logística mediante o uso do
software MRP, participando da integração de informações no sistema ERP,
auxiliados pela filosofia do Just-In-Time e a técnica do Kanban.
10. Os gráficos básicos de organização
Desperdício é ter o
que não é necessário
para agregar valor ao
cliente. Tipos de des-
perdícios: estoques al-
tos, quando não vão ser
utilizados no momento,
inspeção de qualidade,
níveis hierárquicos,
controles em relação a
tarefas que visem mais
à eficiência (fazer certo
a coisa determinada,
mesmo que não seja a
mais indicada para ser
feita).
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
149
11. Abordagem em REDES (Organizações Virtuais)
Com a evolução da TI e da competitividade sob o manto da globalização,
muitas empresas foram conduzidas para a horizontalização, terceirização,
surgindo as operações NETWORK - operações em rede.
A empresa se transforma em um centro ligado eletronicamente a outras
organizações, que desempenham aquelas funções do processo produtivo
que foram transferidas, “terceirizadas”, transformando-se em espécies de
satélites de um astro. Este estabelece as formas de relações e objetivos e
estratégias para as respectivas agregações, tendo em vista a obtenção de
produtos (bens ou serviços) de qualidade, com cada vez mais rapidez,
produtividade e redução de custos.
Direção
1. Conceito
Para Robbins (2000, p.33)3, “Liderança Função Gerencial que abrange a
motivação dos funcionários, direção das atividades dos outros, seleção do
canal de comunicação mais eficaz e solução de conflitos entre membros”.
A função administrativa de direção é exercida mediante a liderança.
Afinal quais são as funções básicas do líder nas organizações?
2. Liderança
Para direcionar as pessoas subordinadas ou não (o presidente, os
diretores, os gerentes, os coordenadores, os supervisores, os encarregados
etc.), os mesmos que planejam, dão a forma à organização e participam
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
150
com suas atividades especializadas, têm de dirigir os esforços das pessoas
rumo aos objetivos determinados no planejamento.
Liderar consiste em influenciar pessoas na organização a se esforçarem
no intuito de alcançarem um determinado resultado para a organização.
2.1. Tipos de lideranças mais usuais
Tradicionais: autoritária, carismática, democrática e liberal - já abordadas.
No século XXI: liderança visionária, para Robbins ( 2000, p.400)4, é a
habilidade para criar e articular uma visão do futuro realista, digna de crédito
e atraente que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa.
2.2. Motivo, Incentivo e Motivação
Para que o administrador consiga influenciar as pessoas para a realização
dos objetivos da organização é necessário que ele compreenda três conceitos:
1- motivo - necessidade interior de cada
indivíduo;
2- incentivo - um tipo de benefício externo controlado pelo administrador;
3- motivação - é uma determinação do indivíduo para agir de uma
determinada forma, a fim de alcançar seus objetivos pessoais e,
conseqüentemente, os objetivos da organização, a partir dos motivos ou
das necessidades internas e dos incentivos controlados pelo líder.
2.3. Motivar
Trata-se do modo utilizado para estimular as pessoas a se esforçarem
no intuito de alcançarem um determinado resultado para a organização,
enquanto consigam, simultaneamente, realizar os seus próprios objetivos.
2.4. Exercício da liderança e da motivação - Aprendendo com os líderes
religiosos (Liderar atraindo e criando forte confiança das pessoas)
Percebam que os líderes religiosos, sob qualquer denominação, são
excelentes em motivar pessoas. A motivação é realizada da seguinte forma:
um dos motivos das pessoas é o de saber o porquê estão nesse mundo e o
que precisam fazer para serem felizes e realizadas. Os líderes religiosos
dão as respostas, prometem o sucesso e a felicidade para aqueles que os
seguirem nas orientações em conformidade com a Bíblia, demonstram casos
de curas, conquistas materiais e felicidade para aqueles que crêem na palavra,
que é o incentivo para influenciar as pessoas a aderirem a uma determinada
organização religiosa, para poderem adquirir fundamentalmente benefícios
espirituais para si próprias (resultado intangível) ao mesmo tempo em que
contribuem para o resultado (tangível) buscado pela organização, na pessoa
do líder, que é o de obter o maior número de adeptos que for possível.
Entenderam o que significa motivo, incentivo e motivação realizados de forma
competente? O motivo é uma necessidade interior de cada pessoa. O incentivo
é o que o líder tem externamente para oferecer ao representar a organização
para que as necessidades das pessoas possam ser atendidas. A motivação
é uma determinação do indivíduo para agir de uma determinada forma em
relação a busca de determinados objetivos pessoais enquanto também
alcançam os objetivos da organização.
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
151
Se me perguntarem qual será o julgamento de Deus para a ação exercida
pelos religiosos, francamente não tenho essa autoridade para julgar, mas
no mundo das organizações, eu posso julgar, eles são excelentes em
liderança, e nós, no âmbito profissional, temos muito que aprender com eles!
Procuremos ouvi-los com atenção, sem preconceitos de ordem religiosa. A
liderança é uma função profundamente humana e requer muito cuidado no
significado “influenciar pessoas”. No ato de influenciar as pessoas, tem de
ser estabelecido um sentimento de “confiança plena no líder por parte do
liderado” e este sentimento terá que ser correspondido pelo líder. Lembre-
se da frase de Saint-Exupéry (1974, p.74)5 “Tu te tornas eternamente
responsável por aquilo que cativas”. Você é responsável por aquilo que
cativas. Não se esqueça de que existem os aspectos legais, morais e éticos
a serem considerados em nossas ações pessoais e profissionais, diante de
nossas famílias, amigos, sociedade e organizações. Em todas essas relações
temos que deixar a cada momento um rastro de qualidade resultante de
nossos atos.
3. Comunicação
É um processo de transmissão de códigos e informações que representam
um significado para o emissor e para o receptor.
3.1. Elementos da comunicação
Emissor - é quem envia uma mensagem.
Codificação - escolha de palavras, sinais e do canal (veículo) para o envio
da mensagem.
Canal (meio) - veículo escolhido para transmitir a mensagem (carta,
memorando, televisão, jornal, revista, o quadro de um pintor, internet etc.)
 O emissor deverá ter muita habilidade ao selecionar o canal de
comunicação. Este deverá proporcionar o maior entendimento e maior rapidez
no entendimento da mensagem.
Por exemplo: assuntos confidenciais ou muito particulares, cujas palavras
possam causar dupla interpretação devem ser transmitidos oral e
pessoalmente. Desse modo, o transmissor poderá acompanhar o
entendimento do receptor (feedback visual, “o corpo fala”) e ir comunicando
até que o assunto fique completamente entendido. Na comunicação escrita,
esse tipo de feedback não é possível, não dá para se checar o entendimento
EXEMPLIFICANDO
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
152
da mensagem por parte do receptor. Por essa razão é que as comunicações
escritas devem ser expressas de forma clara e objetiva, para evitar outras
interpretações e criação de ressentimentos.
Formas das mensagens: escrita, verbal e visual (figuras)
É o formato da mensagem transmitida por determinados veículos.
Mensagem: é o significado que é transmitido. É o conteúdo da
comunicação (palavras, gestos, posturas do corpo etc.).
 Ruídos: são as interferências externas ao emissor e ao receptor que
atrapalham, dificultam e contribuem para a distorção da comunicação.
Exemplo: o chiado durante uma ligação telefônica.
Receptor: é a quem é destinada a mensagem para receber o significado.
O receptor recebe a mensagem por meio de seus 5 sentidos: visão,
audição, paladar, tato, e olfato.
Decodificação: é a tradução ou interpretação da mensagem.
Feedback: é o retorno do receptor sobre o entendimento da mensagem.
Se a mensagem recebida pelo receptor não foi entendida, ocorreu
transmissão, mas não ocorreu a comunicação. O emissor necessita realizar
o feedback para verificar se a mensagem foi entendida de forma correta.
3.2. A dissonância e a consonância quanto ao significado da mensagem
a) Consonância: o significado da mensagem enviada pelo emissor é
semelhante ao significado da mensagem decodificada (traduzida,
interpretada) pelo receptor.
b) Dissonância: o significado da mensagem enviada pelo emissor é
decodificado (traduzido, interpretado) de modo diferente do significado
pretendido pelo emissor.
3.3. Barreiras à comunicação falada
Barreiras fisiológicas e de educação pessoal
a) Sentido das palavras - presentes na decodificação.
Uma mesma palavra pode expressar sentidos diferentes.
Ex.: Olha bem (examinar) ou olha bem! (preste atenção, cuidado)
Você é um herói! (podendo ser: salvador, paciente ou sacrificado)
b) Tom de voz
Já te avisei. (um comunicado)
Já te avisei! (uma ameaça)
c) Velocidade do pensamento
A velocidade de pensamento do transmissor e do receptor pode ser
diferente.
O transmissor vagaroso gera no receptor de maior velocidade a
impaciência e o desligamento. O receptor de maior velocidade não consegue,
EXEMPLIFICANDO
EXEMPLIFICANDO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
153
por muito tempo, reter a velocidade de seu pensamento e para acompanhar
o transmissor vagaroso, acaba se distraindo, se desligando e, com isso,
não consegue decodificar o significado do que está sendo comentado. O
receptor de maior velocidade de pensamento, constantemente, toma a
iniciativa de solicitar que o emissor lento repita o comunicado.
Muitas vezes aproveita-se de sua maior velocidade de pensamento para
mudar de um assunto para outro de seu maior interesse. É claro que o nível
de desligamento e de mudança de assunto na comunicação falada vai
depender muito dos níveis hierárquicos do transmissor e do receptor.
No caso do transmissor de maior velocidade de pensamento, quando na
emissão de mensagem para receptor de pensamento de menor velocidade,
recomenda-se a comunicação escrita.
O transmissor de ritmo rápido gera no receptor o não entendimento da
mensagem, mesmo que ela tenha sido clara e objetiva.
Desligamento do receptor
Motivos: cansaço, desinteresse pelo assunto ou ineficiência no saber ouvir.
Em todos os casos, o receptor deve educar-se. Um líder, mais do que
falar, muitas vezes terá de ser um bom ouvinte.
Barreiras psicológicas e de educação pessoal do receptor
a) Antecipação e interpretação incorreta da mensagem
Acontece quando
o receptor, logo no início da transmissão da mensagem,
interrompe para tirar conclusões incorretas ou incompletas, antes que o
emissor tenha terminado de transmitir a mensagem. Os transmissores, na
situação de subordinados, acabam por se inibir e evitam comunicar assuntos
de interesse do trabalho, mas que não façam parte dos assuntos de rotina.
A decodificação acontece por antecipação à Decodificação antecipada.
b) Segmentação da mensagem
Quando o receptor, durante o processo de transmissão da mensagem,
escolhe uma palavra de seu interesse ou desagrado para interromper e
começar a comentar ou a indagar sobre esse tema. É como se a mensagem
visasse comunicar o sentido da floresta inteira e o receptor a retivesse em
algumas árvores ou animais e perdesse o sentido do todo.
c) Impaciência excessiva do receptor
Devido ao acúmulo de serviço ou desinteresse pelo assunto, coisa muito
comum. O receptor impaciente se detém mais para ouvir com maior interesse
as mensagens que contenham assunto de seu interesse pessoal. O líder
deve atentar para este aspecto para efetivar os processos de motivação.
Para se amenizar o efeito dos três vícios acima, recomenda-se a
transmissão da mensagem sob forma escrita, quando se justificar.
IMPORTANTE
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
154
3.4. Sentido da Comunicação
Sentidos da comunicação:
· A que desce à ou de cima para baixo (descendente);
· A que sobe à ou de baixo para cima (ascendente);
· Para os lados à lateral ou horizontal;
· Transversal à diagonal.
Exemplos de sentidos de comunicação:
· Comunicação que desce: é a comunicação dos chefes para os
subordinados. Envolve, normalmente, as instruções sobre o serviço,
normas e procedimentos.
· Comunicação que sobe: é a comunicação dos subordinados para os
“chefes”, podendo ser a apresentação de um serviço solicitado pelo
“chefe” ou uma solicitação de férias etc.
· Para os lados: é a comunicação entre os níveis hierárquicos de mesma
hierarquia, podendo ser solicitação de informações, envio de planos
de marketing, planos de produção etc.
· Comunicação transversal: quando um chefe solicita a determinado
funcionário de outra área funcional da empresa uma determinada
informação
4. Centralização e descentralização
A centralização consiste no processo de tomada de decisão, se localizar
ou estar concentrado no nível hierárquico mais alto da organização. Ela
pressupõe uma preocupação com o domínio ou controle em relação à situação
geral da organização.
Já a descentralização consiste no processo de tomada de decisão estar
distribuído ao longo da hierarquia, ou seja, não estar concentrado num
único cargo próximo ao vértice da pirâmide organizacional. Ela pressupõe
uma preocupação com a rapidez da decisão face às necessidades do dia-a-
dia da organização.
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
155
4.1. Elementos envolvidos na centralização x descentralização:
· Hierarquia;
· Autoridade do cargo;
· Nível de controle desejado;
· Tempo requerido para a decisão x necessidade da decisão.
Observação
A descentralização terá como desvantagens para os cargos hierárquicos
que a delegaram: 1- a perda de controle da organização como um todo
(caso a empresa não tenha um bom sistema de informações); 2- a perda da
noção de prioridade quanto à aplicação de determinados recursos; 3- não
poder exercer maior controle sobre o dia-a-dia da organização (caso a
empresa não tenha um bom sistema de informações).
5. Delegação
É um processo de transferência concedido por determinado nível
hierárquico de parte de seu poder, de sua autoridade e responsabilidade,
para determinado subordinado, para decidir sobre assuntos relacionados
ao âmbito de sua área de trabalho.
5.1. Benefícios da delegação para a empresa
Sobrar tempo para os executivos analisarem e decidirem sobre assuntos
mais relevantes para o interesse da empresa.
Sinergia: o resultado de
um sistema é sempre
maior do que a simples
soma das partes. Mui-
tas vezes uma ou mais
partes precisam ceder
para que o sistema maior
obtenha um melhor re-
sultado.
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
156
5.2. Dificuldades para a delegação pelos líderes é o receio de:
· abrir mão de parcela de seu poder;
· que seus funcionários não estejam preparados para decidir;
· que vá perder a visão operacional de sua área de trabalho;
· que o funcionário vá ganhar mais prestígio do que ele;
· que ele possa ser considerado substituível e dispensável.
Ao mesmo tempo em que a delegação constitui-se numa série de
benefícios para a empresa e o líder, ela se constitui, para este último, numa
fonte de receio e insegurança para o seu status. O subordinado vai ter mais
autoridade para decidir ao mesmo tempo em que recebe mais
responsabilidade pelas decisões.
6. Gerenciar conflitos
O conflito é a discordância que se estabelece entre pessoas,
individualmente, entre grupos ou entre pessoa e grupo.
Quando estudamos as teorias da Administração, observamos que não
existe unanimidade quanto à conciliação dos objetivos individuais e como os
objetivos organizacionais.
6.1. Natureza dos conflitos das pessoas na organização:
¾ Qual é a minha verdadeira função?
¾ O que devo fazer e o que não me compete fazer?
¾ Há muito tempo não saio de férias, logo agora surge esse trabalho!
Eu já comprei até as passagens para viajar!
¾ Eu sempre tratei o meu superior com cordialidade, não poderia ter
admitido ouvir o que ele comentou sobre a secretária, por isso eu fui
ríspido, e ele se magoou comigo!
¾ Estou com uma pessoa da família bastante doente, não estou
conseguindo me concentrar no trabalho. Não sei o que fazer!
6.2. Forma de tratar os conflitos pessoais pela gerência:
¾ Conflito de identidade do funcionário na organização - solução pela
orientação;
¾ Conflito de interesses do funcionário – solução pela negociação;
¾ Conflito de insubordinação - é o mais grave dos conflitos porque atinge
o poder e a autoridade do superior hierárquico. Se o superior for
pessoa de elevado valor profissional e pessoal, a solução é a demissão.
Mas é o tipo de conflito que merece atenção e tratamento muito
especial.
Vivemos um momento especial em que as pessoas estão se tornando
agressivas e perdendo a noção do que é coerente e justo, querendo obter
direitos e benefícios que atendam exclusivamente ao seu egoísmo pessoal,
sem atentarem para os seus deveres e a posição do próximo.
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
157
Curiosidade
Recentemente, ouvi de um executivo os seguintes pensamentos:
1º. “Todas as pessoas têm dentro de si um anjo e um demônio
adormecidos. Evite despertar o demônio que existe nas pessoas”.
2º. “Cada um de nós, ao longo da vida profissional, deve proporcionar
bons exemplos de procedimentos, orientando-se pela frase imortal: “não
faça aos outros o que não desejas para ti”. Muitas pessoas se orientarão
por nós, portanto, deixe sempre por onde andar, um “rastro de qualidade”.
6.3. Os interesses para a resolução de conflitos nas organizações
O gerente deve observar no mínimo os seguintes tipos de interesses:
1.º Os interesses da organização;
2.º Os interesses da pessoa ou do grupo envolvido;
3.º O interesse da área de trabalho quanto as suas regras e
procedimentos;
4.º As condições da gerência para realizar o trabalho.
A negociação de conflitos pessoais parte do pressuposto da negociação
para conciliar todos os interesses envolvidos. Nunca se deve radicalizar numa
situação e procurar uma solução que seja rápida e simplista. Se fosse para
negociar de forma simplista, demitindo pessoas, a empresa não precisaria
contratar profissionais com formação que incluísse Administração.
6.4. Estilos de resolução de conflitos
Segundo Montana e Charnov (2003, pp.358-359)6, as estratégias de
gerenciamento de conflitos podem ser observadas no seguinte quadro,
de
onde retrataremos os aspectos básicos:
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
158
Adaptado de: Montana, Patrick; Charnov H. Bruce. Administração. 2 ed.
São Paulo: Saraiva, 2003.
7. Avaliar desempenho de subordinados
É uma análise criteriosa sobre o desempenho das pessoas em relação a
indicadores de desempenho objetivos e previamente combinados.
A avaliação não deve ser entendida como um “acerto de contas”, um
julgamento no qual existe um juiz e um réu. Use métodos mais adequados.
Ela deve servir de motivação para o alcance de melhores resultados.
A avaliação deve se prestar a verificar aspectos positivos que devem
ser evidenciados e aspectos negativos do desempenho que devem ser
superados.
7.1. O processo de avaliação deverá definir:
¾ Realização esperada de cada área (decorrente do planejamento anual
- Planejamento Operacional)
¾ Indicadores de desempenho objetivos
Devem estar relacionados com os propósitos da organização
(Planejamento Estratégico - missão e visão), da área (Planejamento
Tático) e o planejamento operacional - resultados esperados em
relação a cada cargo de uma determinada área.
¾ Tipo de método de avaliação de desempenho a ser adotado
Avaliação pelo chefe? Auto-avaliação? Avaliação pelos clientes internos
ou externos? Avaliação 360 graus (avaliação de todas que lidam com
o avaliado)?
¾ Pessoas que irão participar da avaliação do funcionário
Chefe? Colegas? Clientes internos? Clientes externos? O próprio
funcionário?
¾ Freqüência e o calendário para a realização da avaliação
Muitas empresas esperam um ano para avaliar seus funcionários. Este
período é julgado muito longo. Aliás, qualquer período acima de um
dia vai permitir que as falhas de desempenho se perpetuem.
¾ Forma de divulgação dos resultados
Evite a construção de vítimas! Devem ser evitadas as formas que
exponham os funcionários, a exemplo da divulgação de avaliações que sejam
subjetivas em formulários abertos, ou que seja colada em quadros de avisos
ou paredes. Esse modo geralmente é considerado como depreciativo por
parte dos funcionários. Tal prática pode gerar conflitos e processos jurídicos
consideráveis. Apesar de todo cuidado na definição de indicadores, sempre
existirá um grau de subjetividade nas avaliações. Por outro lado, o
desempenho dos funcionários dependerá muitas vezes das condições de
trabalho oferecidas pela própria organização, que tanto poderá contribuir
para facilitar quanto para prejudicar o desempenho dos funcionários.
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
159
7.2. Falhas mais comuns nas avaliações de desempenho
a) Efeito de halo: o avaliador releva as falhas de alguém que lhe esteja
próximo devido a parentesco, confiança, simpatia ou mesmo pelo extinto
natural de proteção.
Curiosidade
Atribui-se a um político brasileiro uma frase semelhante a esta: “Os meus
amigos não têm defeitos, os inimigos se não os tiverem eu os coloco”.
b) Tendência central: o avaliador, para não parecer muito rigoroso ou
bonzinho, tende a avaliar todo mundo pela metade dos valores de uma
determinada escala.
c) Tendência ao rigor excessivo: o avaliador, para parecer que é muito
rigoroso, tende a avaliar as pessoas em grau menor do que aquele a que
fazem jus.
d) Tendência à bondade excessiva: o avaliador, para parecer que é muito
simpático ou bondoso, tende a avaliar as pessoas em grau maior do que
aquele a que fazem jus.
e) Tendência ao congelamento: o avaliador, para parecer que é muito
coerente quanto à situação do avaliado, tende a repetir sempre os
resultados das avaliações anteriores obtidas pelas pessoas.
f) Efeito da recentividade: o avaliador dá maior peso ou se lembra mais
dos fatos mais recentes. Por exemplo: se um funcionário apresentou
comportamento e desempenho excelentes durante quase todo o ano, mas
por acaso, no último mês, cometeu uma falha, esta falha é que vai ter maior
ou todo o peso de sua avaliação. O contrário também será verdadeiro.
CONTROLE
1. Conceitos
Controle é um processo de verificar e corrigir o que está sendo feito ou o
que foi feito, em comparação com os objetivos estabelecidos. Uma
comparação do que foi realizado com o que foi planejado. O controle é uma
das funções administrativas que ocorre mediante um processo que além da
verificação de resultados implica em correções.
2. Classificação quanto ao tipo de controlador
2.1. Controle interno
Quando realizado na organização pela própria organização. Ele ocorre
de forma descentralizada em todas as divisões ou departamentos. A auditoria
interna é uma forma de controle interno centralizado.
2.2 Controle externo
Quando realizado por um profissional especializado ou por uma
organização de auditoria externa ou independente. O controle externo é
uma forma de informar aos sócios sobre a maneira com que a organização
está funcionando. Verifica os procedimentos. É também uma forma de se
assegurar a lisura e a transparência dos procedimentos de todos os
envolvidos. Quem decide a adoção são os sócios.
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
160
Auditoria pelo dirigente - Realizada pelo próprio dono ou dirigente ao
visitar as instalações para verificar como ela está funcionando.
Auditoria pelo cliente (ou cliente misterioso) - Quando se pede para um
bom cliente que faça comentários sobre a maneira como está sendo tratado
pela organização. Tem sido muito utilizada em hotéis e lojas comerciais.
Quem pode exercer a auditoria?
A auditoria contábil e financeira, no âmbito do controle patrimonial da
organização, deve ser realizada por profissional graduado e inscrito no CRC
- Conselho Regional de Contabilidade.
Na auditoria operacional de controle de processos, procedimentos e
tarefas da organização no âmbito da administração de marketing, logística,
administração de pessoas (quando não envolver a parte psicológica do
comportamento), a administração, de maneira geral, deve ser realizada por
profissional graduado em Administração de Empresas com inscrição no CRA
- Conselho Regional de Administração.
A auditoria em Processos Produtivos deve ser realizada por profissional
graduado em Administração de Produção com registro no CRE - Conselho
Regional de Engenharia.
A auditoria em TI deve ser realizada por profissional graduado no âmbito
da tecnologia da informação, no que tange ao hardware.
Para a auditoria das informações em si, depende da área a que se
referem.
Nas informações no âmbito da medicina, o auditor deve ser médico etc.
Já na informação no âmbito do marketing, o auditor deve ser administrador.
3. Classificação do controle quanto ao nível estratégico (1.º Nível Estratégico,
2.º Nível Tático e 3.º Nível Operacional)
1.º Nível Estratégico
Quem realiza o controle? O presidente da empresa e a diretoria.
Foco: controlar as mudanças no ambiente externo. De olho no futuro.
Finalidade: decidir o destino da organização (visão) para daqui a 3 ou 5
anos.
Impacto: de longo prazo na empresa inteira (Definir o que a empresa
quer ter)
De que maneira o auto-escalão da empresa controla o ambiente externo?
As grandes corporações adotam a inteligência empresarial, que é
praticada de diversas formas: a inteligência exercida pelos próprios dirigentes,
que obtêm informações antecipadas com o seu ciclo de relacionamento no
âmbito dos negócios, ao conversar com dirigentes de bancos, outros
empresários, visitando outros países e obtendo um cenário sobre um futuro
(que já está acontecendo), mas que pelos canais normais as pessoas comuns
vão demorar muito para percebê-lo, lendo também autores denominados
de futurólogos, sendo os mais consultados: Alvin Toffler, John Naibitt, Peter
Drucker, quando vivo, Leslie Turrow, Stanley Davis etc.
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
161
Esses estudiosos não trabalham com bolas de cristal, eles acompanham
os “locais onde o futuro está chegando primeiro”, fazem uma análise
aprofundada
e criam um cenário maior para explicar as mudanças no ambiente
como uma força capaz de criar um grande impacto na economia e na
sociedade. Essa força é denominada de macrotendência ou megatendência.
No início da década de 1990, o consultor Stanley Davis esteve em São
Paulo a convite do grupo HSM, onde realizou uma palestra. Dentre outras
afirmações, ele fez uma sobre o cenário da educação profissional. Afirmou
ele: No passado a educação profissional era realizada nas próprias
residências. De uma maneira geral evoluiu para os conventos, escolas
técnicas e universidades e, atualmente, já está evoluindo para ser realizada
nas próprias instituições onde irão trabalhar. O conhecimento para o trabalho
vai ser tão diferenciado e peculiar que terá que ser realizado nas próprias
empresas. Isso já era o recado para as “universidades corporativas”, que
poucas empresas adotaram e muitas progressivamente foram adotando.
A inteligência empresarial pode ser obtida mediante a contratação ou
prestação de serviços por parte de profissionais especializados em
acompanhar os dados e as informações sobre ambiente externo, construindo
cenários nos âmbitos da economia, da sociedade, da tecnologia, do governo,
das relações internacionais, da concorrência etc.
2.º Nível Tático
Quem realiza o controle? A gerência (faixa intermediária).
Foco: controlar cada departamento no nível da integração interna.
Finalidade: decidir o que fazer em cada ano para poder atingir o objetivo
no médio prazo de 1 a 5 anos.
Impacto: de médio prazo em nível de cada departamento.
Controla o que deve e o que está sendo feito anualmente em termos de
resultados departamentais (vendas, produção, pessoas etc.).
· Departamento de Marketing
Normalmente, o departamento de marketing controla o plano anual de
lançamento de produto e o plano de vendas.
· Inteligência de marketing
No sentido de acompanhar as ações efetivas e potenciais da concorrência
no ambiente externo, as empresas passaram a trabalhar com a ferramenta
de monitoramento ambiental denominada de inteligência competitiva.
· Benchmarking
É um procedimento pelo qual comparamos a atividade ou o processo
operacional adotado por uma empresa com o de outra empresa, com as
finalidades de implantação das adaptações e das obtenções de
desempenhos.
· Engenharia Reversa (Imitação - criação de modo inverso)
Onde empresas adquirem produtos da concorrência, desmontam, copiam
as partes, fazem algumas alterações e “criam” um novo produto.
UNIDADE 10 - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
162
Em termos de controle em nível intermediário, no âmbito mais habitual
existem os planos que exigem controle base anual, sob controle mensal.
Plano de Lucro (orçamento) -Departamento Financeiro.
Plano de Lançamento de Produtos -Departamento de Marketing.
Plano de Vendas -Departamento de Marketing.
Plano de Produção -Departamento de Produção.
Plano de Pessoas -Departamento de Adm. de Pessoas.
3.º Nível Operacional
Quem realiza o controle? Nível de execução (base da estrutura)
Foco: cada tarefa e cada processo.
Finalidade: controlar o que foi feito a cada dia, semana e mês.
Impacto: de curto prazo em nível de cada dia, semana e mês.
Controla o que está sendo feito diária, semana e mensalmente em termos
de resultados em comparação do que foi planejado.
Exemplos:
- Vendas diárias, semanais e mensais. Cada empresa define a estrutura
do relatório que desejar para representar as vendas por cliente, vendedor,
período e produto.
- Produção diária, semanal e mensal, por produto, processo de fabricação etc.
- Finanças - Despesas departamentais por mês.
- Administração de Pessoas - Treinamento mensal de pessoas etc.
4. Fases do processo de controle
O controle normalmente é realizado em relação a cada atividade e
tarefa dos departamentos da empresa. Podem existir órgãos específicos
que centralizem as decisões sobre a maneira que o controle deve ser exercido
em cada área, a exemplo da auditoria interna e o controle específico, realizado
por finanças.
A cada momento as áreas vão formulando e reformulando os tipos e as
maneiras com que os controles devam ser realizados.
Fases do processo de controle
1.ª Fase - Organização do controle - uso da Ferramenta 5W2H
Observação:
Na condição do How Much (quanto), trata-se dos padrões ou indicadores
de desempenhos, que sempre que possível devem ser quantificados para
poder facilitar a comparação em relação aos objetivos.
EXEMPLIFICANDO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
163
2.ª Fase - Comparação dos objetivos x o que foi realizado
· Obtenção e análise dos resultados da comparação.
3.ª Fase - Correção
· Do que foi executado de forma incorreta;
· Das origens das execuções incorretas.
LEITURA COMPLEMENTAR:
Leia em Oliveira, Djalma de P. Rebouças de. Planejamento
Estratégico, Atlas: Rio de Janeiro, 2005, tudo sobre o
planejamento organizacional.
Chiavenato, Idalberto, Teoria Geral da Administração, os
capítulos 8, “Decorrência da abordagem neoclássica: tipos
de organização” e 9, “Decorrência da abordagem
neoclássica: departamentalização”.
Você que está finalizando seu estudo da disciplina, tenha em sua
biblioteca um livro de Teoria Geral da Administração, o tema vai acompanhá-
lo por todo o curso e pela sua vida profissional!
É HORA DE SE AVALIAR!
Não esqueça de realizar as atividades desta unidade de
estudo, presentes no caderno de exercício! Elas irão ajudá-
lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia
no processo de ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija
as respostas no caderno e depois as envie através do nosso
ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
Esperamos que você tenha aproveitado e esteja motivado a continuar a
ler sobre a Teoria Geral da Administração, a fim de aumentar e sedimentar
cada vez mais o seu conhecimento. A disciplina Administração não tem
basicamente um caráter técnico ou instrumental, salvo as funções
administrativas, mas é fundamental que seja conhecida pelos profissionais
envolvidos com as organizações, de modo que as ações sejam guiadas por
conceitos e princípios que vêm sendo adotados pelos administradores das
empresas competitivas. E para você, sucesso!
Notas
1 ROBBINS, P. Stephen. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: 2000.
2 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. Edição
Compacta. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
3 ROBBINS, P. Stephen. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: 2000.
4 ROBBINS, P. Stephen. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: 2000.
5 SAINT-EXUPÉR-O Pequeno príncipe. Rio de janeiro: Agir, 1974.