Definição de administrador

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Capítulo 1 
 
 
Administração e Administrador 
 
 
Prof. Dr. Edmundo Escrivão Filho 
 
 
A administração tornou-se uma das mais influentes atividades da humanidade, ou de 
parte dela que vive em sociedades relativamente organizadas. A boa administração de 
recursos públicos, privados e comunitários é fator de prosperidade de cidades e regiões 
contribuindo para o bem-estar material e emocional das pessoas; seu fracasso é causa de 
desalento individual e coletivo. 
A administração é o campo de trabalho profissional, e recentemente também se tornou 
o campo de trabalho voluntário, de uma parcela numerosa da sociedade. A importância da 
administração está em sua capacidade de realizar objetivos individuais e organizacionais e de 
utilizar bem os recursos humanos, financeiros, tecnológicos, informacionais e dos 
conhecimentos. 
A Administração é o campo do conhecimento que teoriza sobre a prática 
administrativa, cria conceitos, princípios e técnicas para seu aperfeiçoamento e reflete 
criticamente sobre suas conseqüências. A importância da Administração está em sua poderosa 
força de aperfeiçoamento dos administradores ajudando-os a terem efetividade em suas ações. 
Embora a aplicação de conceitos administrativos tenha se generalizado na sociedade 
durante a segunda metade do século XX, no uso pessoal, na família, em pequenos negócios e 
mesmo em entidades sem fins lucrativos, sua fonte de inspiração foi, e continuam sendo, 
essencialmente, as grandes corporações empresariais. Em outras palavras, o pensamento sobre 
a prática administrativa é originado em megaempresas industriais com o propósito de lucro; 
não qualquer empresa mas aquelas gigantescas e, portanto, operando formalmente 
organizadas em nível mundial. 
 
 
1. ADMINISTRAÇÃO 
 
Apesar do reconhecimento de que a administração exerce grande influência sobre a 
vida das pessoas e seja uma denominação amplamente difundida, sua definição não encontra 
consenso nem mesmo entre os estudiosos do assunto. “A palavra administrar tem vários 
significados. Não há um padrão universalmente aceito para a definição do termo 
administração. O próprio Aurélio aponta em seu dicionário essa multivariedade de 
significado, como: gerir, ministrar, conferir”1. 
A existência de diversas correntes do Pensamento Administrativo colabora para a falta 
de consenso na definição de administração. A especialização dos autores faz com que eles 
reflitam apenas sobre sua área de trabalho, deixando de lado as perspectivas das outras 
correntes. 
Há um segundo obstáculo, trata-se das transformações rápidas e profundas no mundo 
do trabalho. “Como tudo o mais hoje em dia, o conceito de administração está em transição”2. 
Apesar da dificuldade, é preciso fazer um esforço para compreender e definir administração. 
 2
A definição do presidente da Associação Americana de Administração é um bom 
referencial para iniciar a reflexão sobre o assunto: “administração é o ato de realizar coisas 
através das pessoas”3. 
Esta definição de administração parece representar com fidelidade o pensamento 
administrativo do período do início à metade do século XX. Enfatiza um aspecto importante: 
o foco da atenção do administrador na realização das tarefas e, portanto, na eficiência no uso 
dos recursos. 
Por outro lado, a definição revela uma visão instrumental do homem como simples 
meio da ação administrativa. As lutas sociais do século XX, particularmente o movimento 
sindical norte-americano, aliado ao desenvolvimento da psicologia e da sociologia produziram 
um movimento de novas idéias em administração, o chamado Movimento das Relações 
Humanas. 
Estas novas idéias impulsionaram uma nova definição de administração: “o ato de 
trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de 
seus membros”4. 
Essa nova definição enfatiza o lado humano da administração destacando o “trabalhar 
com pessoas”. Outro aspecto é que a definição “inclui o conceito de que a realização dos 
objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada à realização dos objetivos 
organizacionais”5. Este é um reconhecimento de que a realização dos objetivos pessoais 
facilita a realização dos organizacionais. 
De modo mais amplo, o trabalhar “com e através de pessoas” revela a natureza do 
trabalho do administrador, isto é, a essência de seu trabalho, aquilo que caracteristicamente o 
distingue de outros profissionais que é o de “lidar com pessoas e realizar seu propósito 
profissional de fazer as pessoas realizam o objetivo que ele recebeu dos representantes da 
organização (seu superior imediato ou algum gerente, diretor ou proprietário)”. 
Ao frisar que os administradores precisam alcançar resultados, a definição enfatiza a 
eficácia da ação administrativa, aspecto importante na compreensão da ação administrativa. 
No entanto, abandona um aspecto relevante presente na definição anterior: a eficiência. 
Assim, pode-se dizer que “administrar é o processo de fazer com que as atividades sejam 
realizadas eficiente e eficazmente com e através de outras pessoas”6. 
Os autores referem-se ao “processo de fazer” como as funções desempenhadas pelo 
administrador e as denominam de planejamento, organização, liderança e controle. Como será 
visto mais adiante, esta não é a única descrição do trabalho do administrador, embora seja a 
mais antiga e a mais divulgada. 
A eficiência é definida pelo bom uso dos recursos; é uma relação de saídas (produtos) 
e entradas (matérias-primas): dadas as mesmas quantidades de matérias–primas, caso o 
operário “A” fabrique mais produtos que o operário “B”, então o “A” é mais eficiente que o 
“B”. Ou, do mesmo modo, se ambos fabricaram a mesma quantidade de produtos, aquele que 
usar menos matérias-primas será mais eficiente. Assim, “a administração se preocupa em 
minimizar os custos dos recursos”7. Este propósito é muitas vezes mencionado como “fazer 
certo as coisas”. 
A eficácia é definida pela realização dos objetivos; o administrador que obtém 
resultados coerentes com os objetivos propostos é eficaz e sua ação teve eficácia. Desta 
forma, enquanto a eficiência refere-se aos meios (recursos), a eficácia refere-se aos fins 
(objetivos) de uma ação. Assim, a administração se preocupa em realizar os objetivos 
estabelecidos. Este propósito é muitas vezes mencionado como “fazer as coisas certas”. 
O administrador pode ser ineficiente e ineficaz. Pode, também, ser eficiente e ineficaz; 
para isto basta fazer bem feito as tarefas erradas. Ele pode, ainda, ser ineficiente e eficaz; 
neste caso, desperdiçou recursos ao realizar as tarefas corretas. Em uma quarta possibilidade, 
 3
o administrador pode ser eficiente e eficaz, situação condizente com a boa administração e 
designada como de efetividade na ação empreendida. Tais situações são ilustradas na figura1. 
 
 
Baixa
realização
Realização 
dos objetivosAltarealização
Mal
uso
Bom
uso
Uso dos
recursos
Ineficácia
+
Eficiência
Eficácia
+ = Efetividade
Eficiência
Ineficácia 
+
Ineficiência
Eficácia
+ 
Ineficiência
 
 
Figura 1. Possibilidades da ação administrativa 
 
 
Embora hoje em dia a ação efetiva seja de interesse amplo na sociedade, a fonte de 
inspiração dos princípios e técnicas administrativas tem sido, na maior parte das vezes, as 
grandes organizações. Pode-se dizer que “não existe organização sem administração, e a 
recíproca é quase totalmente verdadeira, já que é essencialmente dentro das organizações que 
a administração é exercida”8. Desta forma, o estudo da organização torna-se obrigatório para a 
boa compreensão da administração. 
 
 
2. FUNÇÕES EMPRESARIAIS E ESPECIALIDADES 
 ADMINISTRATIVAS 
 
 Quando os efeitos da primeira Revolução Industrial começaram a transformar a 
organização produtiva de oficinas artesanais em fábricas de maior porte, estas,historicamente, 
se estruturaram na forma funcional. A estrutura funcional é “o agrupamento”, de cargos em 
departamentos, baseado na similaridade das habilidades e especialidades requeridas e dos 
recursos utilizados9. 
 Ao final do século XIX e início do século XX, a economia dos Estados Unidos 
ultrapassou a da Inglaterra em produção industrial e neste período as maiores empresas eram 
estruturadas nas funções empresariais básicas, isto é, em departamentos de produção, 
departamento de pessoal (recursos humanos), departamento financeiro e departamento de 
vendas (marketing). 
 Esta departamentalização funcional estava coerente ao contexto empresarial da época, 
pois pode-se dizer que sua eficácia ocorre “quando o ambiente é estável e a tecnologia é 
relativamente rotineira, com baixa interdependência entre os departamentos funcionais. As 
 4
metas organizacionais dizem respeito à eficiência interna e à especialização técnica. O 
tamanho vai de pequeno à médio”10. 
Esta prática empresarial especializou os administradores e os estudos administrativos 
em áreas de produção, recursos humanos, finanças e marketing. Pode-se dizer que os cursos e 
a literatura administrativa permaneceram até a pouco tempo, acrescida da área de 
Administração Geral, organizados desta maneira. Só muito recentemente novas áreas como 
Administração de Sistemas de Informação, Administração Logística, e outras, vêm ganhando 
reconhecimento. 
 E por que a estrutura funcional foi tão disseminada no período citado? É que esta 
“configuração torna mais eficiente o uso de recursos especializados em departamentos 
especializados”11. Os recursos básicos que são utilizados na geração dos produtos/serviços 
entregues aos clientes, são de quatro tipos12: humanos, monetários, matéria-prima e bens de 
capital. 
 Chiavenato13 faz uma melhor caracterização dos recursos empresariais da seguinte 
forma: 
a) “recursos humanos: são as pessoas que ingressam, permanecem e participam da empresa. 
Constituem o único recurso vivo e dinâmico das empresas; aliás, o recurso que decide e 
manipula os demais, que são inertes e estáticos por si. As pessoas trazem para as empresas 
habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções etc; 
b) recursos financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de capital, fluxo de caixa 
(entradas e saídas), empréstimos, financiamentos, créditos etc, em disponibilidade 
imediata ou mediata para fazer frente aos compromissos da empresa; 
c) recursos físicos e materiais: recursos necessários para as operações básicas da empresa, 
seja prestar serviços, seja produzir bens ou produtos. Referem-se ao espaço físico, 
edifícios e terrenos, processo produtivo, tecnologia, métodos de trabalho; 
d) recursos mercadológicos: constituem os meios pelos quais a empresa localiza, entra em 
contato e influencia seus clientes. Envolvem todas as atividades de pesquisa e análise de 
mercado, toda a organização de vendas, promoção, propaganda, distribuição dos produtos, 
desenvolvimento de novos produtos, definição de preços, assistência técnica”. 
 Desta forma, pode-se fazer a seguinte associação entre recursos empresariais, funções 
empresariais, especialidades dos administradores e áreas de estudo da Administração: 
 
 
FIGURA 
 
 A área de Administração Geral, ou do inglês management, é tradicionalmente 
estudada na disciplina “Teoria Geral da Administração - TGAi”, e refere-se aos “Princípios 
Gerais de Administração”. Historicamente seu conteúdo tem sido aplicado na formação dos 
diretores das empresas e, também, aplicado na organização das funções empresariais, fazendo, 
assim, o papel de fundamento para as disciplinas de administração da produção, 
administração de recursos humanos, administração financeira e administração mercadológica. 
Em outras palavras, os princípios gerais estudados em TGA são transformados, de acordo 
com as especificidades de cada função empresarial, em princípios, métodos e técnicas 
fundamentais nas correspondentes áreas de estudos administrativos. 
 
 
 
 
 
i Atualmente o crescente volume e importância de estudos em “Estartégia”e “Comportamento 
Organizacional”está tornando estes dois temas quase que áreas autônomas e independente da TGA. 
 5
3. ORGANIZAÇÃO E GRUPO 
 
A palavra organização não tem um sentido único, ela “é usada correntemente em dois 
sentidos. O primeiro está ligado à idéia de método, de ordem, de sistematização; é o antônimo 
de desordem. O segundo sentido designa uma entidade em que se engajam pessoas para um 
trabalho coordenado”14. Da mesma forma, Motta e Pereira registram que “a palavra 
“organização” não é unívoca: tem pelo menos dois sentidos. Em sua primeira acepção, 
organização é a forma pela qual determinada coisa se estrutura, enquanto que, no segundo 
sentido, organização é um tipo de sistema social, é uma instituição objetivamente existente”15. 
A organização aqui estudada é um tipo de sistema social, é a entidade em que se 
engajam pessoas para um trabalho coordenado. No desenvolvimento do Pensamento 
Administrativo, durante boa parte do século XX, os autores empenharam se em estabelecer e 
aprimorar uma definição de organização. Dado o predomínio e a importância dos grandes 
sistemas sociais, compreender claramente a organização foi uma obsessão dos estudiosos da 
Administração nesta época. Infelizmente as mudanças ocorridas na década de 90, com a 
reestruturação e a horizontalização, parecem ter obscurecido o real significado do fenômeno 
no bojo dessas mudanças. 
A precisa conceituação de organização é relevante para compreensão do significado da 
administração e de suas mudanças recentes. Scott e Mitchell já tinham observado que muitos 
autores falam da mudança, mas esquecem da continuidade. Os autores comentam que no livro 
“O choque do futuro”, “Alvin Toffler omite que a idéia de organização persiste embora a 
forma de organização mude”16. 
Autores contemporâneos parecem economizar espaço na discussão do conceito de 
organização e apresentam uma definição simples, no entanto não esclarecedora, algo como a 
organização sendo “duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para 
alcançar um objetivo especifico ou um conjunto de objetivos”17; os autores parecem retornar 
de forma imperfeita à idéia pioneira de Chester Barnard. De modo análogo, para outro autor, 
“uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis 
formais e compartilham um propósito comum”18. Apesar dos autores citados falarem em 
“trabalhar de modo estruturado” ou “em um arranjo sistemático”, inegavelmente uma 
característica da organização, ainda persistem com a idéia de que a organização é “formada 
por duas ou mais pessoas”. 
Autores lembram que o tamanho é uma característica importante da organização19. A 
definição seguir, “uma organização é um grupo de pessoas trabalhando juntas visando 
alcançar um propósito comum”20, embora possa ampliar “a idéia de tamanho” com a 
especificação de “um grupo de pessoas”, mantém a inadequação de caracterizar um grupo de 
pessoas como uma organização. 
O depoimento de Schein21 é bastante esclarecedor para diferenciar grupo de 
organização. De acordo com o autor “um grupo psicológico é um conjunto de pessoas que: 
1. interagem umas com as outras; 
2. são psicologicamente conscientes umas das outras, e; 
3. percebem-se como um grupo”. 
Afirma, também, que “o tamanho de um grupo é limitado, pois, pelas possibilidades 
de mútua interação e mútua percepção consciente. Uma organização não é um grupo, apesar 
das pessoas pensarem em si mesmas como “nós”, porque elas geralmente não interagem e não 
tem consciência uma das outras”22. 
Fica assim esclarecido que reconhecer a existência da organização é reconhecer a 
existência de uma entidade autônoma com relação aos indivíduos e aos grupos que delafazem 
parte. Portanto, a organização é uma nova entidade de análise e uma nova variável de estudo, 
ela não se confunde nem com as pessoas nem com os grupos que dela fazem parte. 
 6
Schein destaca a característica impessoal da organização: “porque uma organização é 
fundamentalmente um conjunto de funções e um esquema pelo qual se rege a coordenação 
dessas funções, é que ela existe independentemente de determinadas pessoas em particular e 
pode sobreviver mesmo que seus membros sofram uma rotatividade de cem por cento”23. E 
continua, é importante destacar “que o objeto da coordenação são as atividades, não as 
pessoas”24. Inclusive, de acordo com Hall “se as organizações têm características próprias e 
se essas características afetam o comportamento de seus membros, é preciso compreender as 
características organizacionais caso se pretenda compreender o comportamento humano”25. 
Muitos leitores devem estar pensando em referências à família ou entidades de 
trabalho voluntário como organizações e, no entanto, não combinam com as características 
anteriormente apresentadas. Em uma referência à família e às tribos, Etzioni26 observa que 
outras unidades sociais também são conscientemente planejadas, intencionalmente 
estruturadas e re-estruturadas, mas em muito menor grau do que as organizações. 
Para bem diferenciar as entidades com esquema sistemático de coordenação centrado 
nas atividades, elas serão aqui denominadas de organizações formais, exemplificadas pelas 
empresas, escolas, hospitais, igrejas, sindicatos, prisões, exércitos, partidos políticos e outras. 
Complementando a diferenciação, as entidades com “padrões de coordenação que 
surgem espontaneamente ou implicitamente das interações das pessoas sem envolver 
coordenação racional para a consecução de objetivos explícitos comuns serão denominadas de 
organizações sociais”27, exemplificadas pela família, tribo, associação de bairro, comunidade 
étnica e outras. 
Assim, “uma organização formal é a coordenação planejada das atividades de uma 
série de pessoas para a consecução de algum propósito ou objetivo comum, explícito, através 
da divisão de trabalho e função e através de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade” 
28. 
Uma outra definição destaca quatro elementos: “organização formal é um sistema de 
atividades coordenadas de um grupo de pessoas trabalhando cooperativamente em direção a 
um objetivo comum e subordinado à autoridade e à liderança”29. Os elementos constituintes 
são: 
1. um sistema de atividades coordenadas: este elemento enfatiza o fato de todas as 
organizações formais serem compostas de partes e relações. As “partes” referem-se às 
atividades ou funções desempenhadas. O sistema formal aparece quando estas atividades 
ajustam-se dentro de relações precisamente planejadas; 
2. um grupo de pessoas: embora uma organização formal seja definida como um esquema 
impessoal de coordenação planejada de atividades, ela necessita de pessoas para darem 
“vida”; são as pessoas que implementam as atividades; 
3. cooperação para um objetivo: cooperação é uma atividade especialmente humana e 
realizada por um propósito consciente, as organizações formais são unidades sociais 
artificiais que precisam estabelecer objetivos para proporcionar propósito às ações das 
pessoas em desempenho de atividades e funções; 
4. autoridade e liderança: organizações formais são estruturadas com base no 
relacionamento superior–subordinado, na autoridade do superior e na obediência do 
subordinado. Novas formas de controle na organização formal permitem a substituição 
parcial da autoridade pela liderança. 
Portanto, uma organização é um sistema de atividades precisamente planejadas para a 
consecução de objetivo estabelecido. Este esquema organizado de atividades não entra em 
funcionamento por si mesmo, ele depende das pessoas, embora não dependa de alguma 
 7
pessoa em particular. No entanto, as pessoas trazem idiossincrasiasii contrárias à racionalidade 
da organização. Para submeter a disposição pessoal do ser humano de pensar seus valores e 
interesses particulares ao propósito da organização, esta precisa submeter as pessoas a um 
objetivo comum. 
Embora comum, o objetivo não é, necessariamente, coletivo e democraticamente 
estabelecido; na maior parte dos casos, ele é imposto, de maneira legítima, pela direção. Por 
isso que a organização se estrutura em torno de uma hierarquia de autoridade e 
responsabilidade, onde os diretores detêm o direito legítimo de aplicar sanções aos 
comportamentos desviantes dos subordinados. 
Aquelas pessoas que prezam em resguardar seus valores de liberdade e autonomia têm 
grande dificuldade em permanecer em organizações. Eric Hobsbawn fala no anarquista como 
aquele cujo “mundo é o mundo em que os homens são regidos puramente pelas exigências da 
consciência moral; onde não há outra obrigação e disciplina senão aquelas ditadas pela luz 
interior”30. Um anarquista é um homem livre de restrições sociais, embora lute pela sociedade 
justa; o homem organizacional é adestrado ao conformismo social, embora, muitas vezes, 
seja um individualista extremo. 
As organizações formais são esquemas de comportamentos padronizados “sem os 
embaraços do status socialmente herdado ou da contaminação da personalidade. Os papéis 
desempenhados pelas pessoas são “moldes” de atividades prescritas e padronizadas em que as 
regras definem a conduta esperada”31. 
A definição de organização aqui discutida é uma boa definição provisória e adequada 
ao período de formação e consolidação da “moderna Administração”, durante todo o século 
XX. Considerações sobre as mudanças organizacionais e administrativas no início deste 
século XXI devem aperfeiçoar a definição apresentada, embora as mudanças rápidas e os 
enganos introduzidos pelos modismos tornem a tarefa árdua e de difícil consenso. 
 
 
4. AS HABILIDADES DO ADMINISTRADOR 
 
A dinâmica organizacional torna a atividade administrativa heterogênea e diversificada 
em função da quantidade e a qualidade de elementos e variáveis presentes neste processo. 
Elementos como a estratégia, estruturas, comportamento, tecnologias e o ambiente externo, 
tornam a atividade do administrador ainda mais complexa. 
De acordo com os estudos realizados por Katz32, os administradores necessitam de três 
tipos básicos de habilidades: conceitual, humana e técnica. Define-se estas habilidades da 
seguinte maneira: 
 
1. habilidade técnica: a aptidão técnica subentende compreensão e proficiência num 
determinado tipo de atividade, especialmente naquela que envolve métodos, processos e 
procedimentos ou técnicas. A habilidade técnica compreende conhecimento especializado, 
aptidão analítica dentro da especialidade e facilidade no uso de instrumentos e técnicas de 
cada matéria; 
 
2. habilidade humana: é qualidade de o administrador trabalhar eficientemente como 
integrante de um grupo e realizar um esforço conjunto com os demais componentes da 
equipe; inclui, também, as aptidões de conduzir o relacionamento entre grupos; 
 
ii disposição do temperamento do indivíduo, que o faz reagir de maneira muito pessoal à ação dos agentes 
externos. 
 
 8
 
3. habilidade conceitual: compreende a habilidade de considerar a empresa como um todo; 
inclui o reconhecimento de como as diversas funções numa organização dependem uma 
da outra e de que modo às mudanças em qualquer uma das partes afeta as demais. 
 
A importância relativa destas habilidades depende do nível que o administrador ocupa 
dentro da organização. Na figura 2, pode-se visualizar que a habilidade requerida aos 
administradores de níveis inferiores (supervisão) é a habilidade técnica. Na medida em que 
um administrador faz progresso em sua carreira e se desloca dos níveis de supervisão para 
níveis de gerênciae direção, mais necessário se faz que o profissional adquira a habilidade 
conceitual. 
 
 
SUPERVISÃO
GERÊNCIA
DIREÇÃO
HABILIDADE
TÉCNICA
HABILIDADE
HUMANA
HABILIDADE
CONCEITUAL
 
Figura 2. Habilidades do Administrador33. 
 
 
 
5. PROBLEMAS E DECISÕES 
 
Conforme demonstrado na figura 3, os níveis dos administradores na organização são 
responsáveis pela execução de diferentes funções. A direção tem como função principal lidar 
com problemas desestruturados e a supervisão tem a função de lidar com problemas 
estruturados. Os problemas desestruturados são caracterizados por um elevado grau de 
abstração onde o administrador tem um papel de orientação através de seus princípios e 
conceitos. Os problemas estruturados, encontrado no nível de supervisão, são atividades pré-
definidas desenvolvidas passo a passo, através de métodos previamente estabelecidos. 
Problemas estruturados são aqueles associados a situações rotineiras e com 
informações facilmente definidas e completas. Neste caso, o problema pode ser caracterizado 
como familiar e sua solução pode ser estabelecida por respostas já prontas. Problemas 
desestruturados são aqueles associados a situações novas ou inesperadas e com informações 
ambíguas ou incompletas. Neste caso, o problema pode ser caracterizado como não familiar e 
sua solução exige respostas inéditas.34 
 
 
 
 
 
 
 
 9
 
Ilustrando as Habilidades do Administrador 
 
 
 
A perspectiva militar 
 
João Sayad 35 
 
 
O mundo aparece de forma diferente para sargentos, tenentes e generais. Sargentos têm 
missões, ordens claras e nítidas que se tornam verdades, valores e são executadas sem pestanejar. Se a 
ordem é avançar, não podem recuar, ainda que avançando percam a guerra. Imitam os gestos, os 
pensamentos e as decisões de seus superiores sem entender a essência do problema. Tenentes 
conhecem muito bem a teoria: recém-formados em escolas preparatórias de oficiais, aprendem e 
acreditam numa teoria completa, clara, lógica e coerente que explica todo o mundo. Abraçados às 
teorias, têm um discurso convincente, são ótimos chefes de sargentos, incutem entusiasmo autêntico 
nos corações dos subordinados, como aprenderam na escola. Os generais, coitados, sofrem. 
Conhecem a teoria e o mundo, mas a experiência e a visão do conjunto lhes ensinou todas as 
contradições. Têm que dar ordens cruéis, cheias de falso entusiasmo que esconde suas dúvidas e 
incertezas, são obrigados a tornar aparentemente insensíveis aos sacrifícios de vidas humanas que 
suas decisões acarretam. 
Talvez o debate dos problemas brasileiros possa ser melhor entendido se for classificado por 
patentes militares. O acordo entre sindicatos e governo sobre a reforma da Previdência é coisa de 
general. A contradição da solução que tem sido aplicada no mundo inteiro _aposentar-se mais tarde, 
trabalhar mais quando faltam empregos_ só pode ser compreendida por general. O acordo reduz 
alguns problemas financeiros da atual Previdência e posterga a batalha, para quando o quadro for 
mais claro, a solução menos contraditória, menos vítimas e a certeza de vitória, maior. 
A privatização tem sido debatida entre sargentos e tenentes. Os sargentos querem privatização 
selvagem _sem entender direito por que e para que. Ordem é ordem. Os tenentes estão tentando 
privatizar a Vale do Rio Doce. Mas por que privatizar uma empresa submetida à concorrência 
internacional, atualizada tecnologicamente e que se cair na mão dos concorrentes (outras grandes 
mineradoras) ou dos seus clientes (grandes usinas siderúrgicas internacionais) apresentará lucros 
menores para os seus acionistas? Um general veria claramente que apesar de a Vale ser mais fácil de 
privatizar, a privatização urgente está na área da Telebrás. Essas empresas correm o risco de se tornar 
obsoletas, pois a tecnologia de telecomunicações cresce de forma que não podemos acompanhar. São 
relativamente eficientes, hoje, mas com o tempo, estão ameaçadas por novos meios de comunicação, 
pelo telefone celular e pelos controles que os sargentos encarregados do déficit público impõem a 
essas empresas há pelo menos 20 anos. 
O déficit público, há muito tempo, é assunto de sargento. Os generais sofrem ao ver o 
desmazelo e a falta de recursos para estradas, saúde, justiça e segurança, ao lado de uma despesa de 
US$ 22 bilhões com juros. Os generais, entretanto, são incapazes de controlar a tropa de sargentos 
que obtém imensas vitórias em termos de caixa a custa de serviços públicos cada vez piores, acidentes 
nas estradas, mortes em salas de espera dos hospitais, crimes e violência crescentes em todas as 
cidades brasileiras. 
O emprego é problema gravíssimo. Nem os generais sabem o que fazer. Os sargentos cantam 
em prosa e verso a terceirização, a reengenharia e outras formas de aumento de produção. Os tenentes 
atribuem as dificuldades ao custo Brasil. Mas o problema carece de general. 
A inflação, graças a Deus, tornou-se problema de tenentes e sargentos. Os generais podem 
delegar o assunto. Falta general para pensar sobre crescimento. Para a questão do desemprego, da 
exclusão social, da miséria e da tristeza, falta um marechal. 
 
 
 
 
 10
Alto
Baixo
Nível na 
organização
Mal-estruturados
Bem-estruturados
Decisões
não-programadas
Tipo de 
problema
Alto
Baixo
Nível na 
organização
Mal-estruturados
Bem-estruturados
Tipo de 
problema
Alto
Baixo
Nível na 
organização
Mal-estruturados
Bem-estruturados
Tipo de 
problema
Alto
Baixo
Nível na 
organização
Mal-estruturados
Bem-estruturados
Decisões
programadas
Tipo de 
problema
 
Figura 3. Tipos de Problemas, decisão e nível na organização36 
 
 Respostas já prontas ou respostas padrões, apropriadas ao problema em 
questão, são chamadas de decisões programadas e, como visto, estão associados a problemas 
estruturados. As decisões programadas são conhecidas pelas seguintes denominações: 
políticas, procedimentos, normas, regras e métodos. A relevância de tais decisões está no fato 
de economizar tempo do administrador em lidar com situações corriqueiras, liberando atenção 
para questões importantes, além de agilizar o trabalho. Assim, o propósito é liberar o 
administrador de julgamento humano, “automatizando” a decisão tomada. 
 As decisões não-programadas estão associadas a problemas desestruturados e, ao 
contrário dos problemas estruturados, não comportam respostas padrões, exigindo decisões 
singulares, não recorrentes e ajustadas à situação estabelecida. 
 Embora as decisões programadas sejam teoricamente concebidas para eliminar o 
julgamento humano, “poucas decisões administrativas do mundo real são inteiramente 
programadas ou não-programadas. Estas são situações extremas e a maior parte das decisões 
se situa em algum lugar entre as duas”.37 
 Ainda que o computador auxilie na busca, armazenamento, processamento e 
recuperação da informação, em toda situação, “a decisão muito provavelmente envolverá 
julgamento humano”.38 
 Portanto, situações extremas de decisões não programadas e decisões programadas são 
tão somente artifícios didáticos para assimilação de conceitos. Na realidade, “poucas decisões 
programadas são concebidas para eliminar inteiramente o julgamento pessoal e mesmo as 
decisões não-programadas podem contar com o auxílio de rotinas”.39 
 Problemas bem-estruturados são típicos dos níveis inferiores da hierarquia, onde os 
administradores “enfrentam problemas conhecidos e repetitivos; assim, normalmente se 
apóiam em decisões programadas”.40 
 Problemas mal estruturados são típicos dos níveis superiores da hierarquia, onde os 
administradores enfrentam problemas não-recorrentes e se apóiam em decisões não-
programadas.41 Os administradores que desejam alcançar promoções e estão planejando sua 
carreira devem prestar atenção nacapacitação requerida. A figura 3 sugere que a “a 
capacidade de tomar decisões não-programadas torna-se mais importante à medida que 
alguém ascende na hierarquia organizacional”.42 
 11
Evidentemente, a capacidade de tomar decisões não-programadas, é a razão para a 
demanda de habilidades conceituais para os administradores de alto nível hierárquico.43 
 
 
6. PROCESSOS DE APRENDIZAGEM 
 
 A habilidade conceitual não tem o propósito de ensinar aos administradores a fazerem 
ou executarem determinados processos; essa função é própria da habilidade técnica. A 
habilidade conceitual tem o propósito de ensinar os administradores a pensarem grandes 
referenciais de organização, ou seja, de propiciarem ao administrador a capacidade de 
estabelecer princípios gerais que orientarão as atividades dos administradores subordinados. 
 Além das técnicas e princípios, é reconhecido que o administrador trabalha com 
pessoas e por meio de pessoas. Desta forma, é indispensável aos administradores o 
conhecimento sobre comportamento humano: motivação, relações interpessoais, 
comunicação, liderança, crença e valores. 
 “Enquanto a habilidade técnica se volta principalmente para o manuseio de 
“coisas”(processos ou objetos físicos), a habilidade humana refere-se às pessoas trabalharem 
com outras. A habilidade conceitual constitui um ingrediente unificador e coordenador do 
processo administrativo, sendo de inegável importância ao êxito de uma empresa44. 
A resolução de problemas de diferente natureza exige um conhecimento dos diferentes 
níveis hierárquicos da organização. Este conhecimento se forma através dos processos de 
aprendizagem. Pode-se destacar dois tipos de aprendizagem, a operacional e a conceitual45. A 
aprendizagem operacional ocorre no processo de aquisição de habilidades e conhecimentos 
(know-how) para produzir ações operacionais. Enquanto a aprendizagem conceitual ocorre 
pela aquisição das habilidades conceituais (know-why) que são caracterizadas por um alto 
grau de abstração. Embora estes conceitos sejam aqui divididos em dois tipos de 
aprendizagem, é necessário que os mesmos sejam cada vez mais associados46. Destaca-se a 
necessidade de ocorrência da aprendizagem em todos os níveis da organização, quebrando as 
fronteiras rígidas entre os quadros operacionais (que detêm o conhecimento operacional) e os 
diretivos (que detêm o conhecimento conceitual). 
As mudanças ocorridas na década de 90 com a redução dos níveis hierárquicos - que 
ficou denominado de downsizing - permitem rever a figura sobre as habilidades do 
administrador de uma outra maneira, a aproximação dos níveis administrativos exige menor 
diferenciação nas habilidades para os níveis de direção, gerência e supervisão, como pode ser 
visto na figura 4 (compare com a Figura 3). 
 
SUPERVISÃO
GERÊNCIA
DIREÇÃO
HABILIDADE
TÉCNICA
HABILIDADE
HUMANA
HABILIDADE
CONCEITUAL
 
 
Figura 4. Habilidades administrativas em empresas horizontalizadas 
 
 
 12
NOTAS 
 
1 KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 5a ed. São Paulo: Atlas, 1995. p.17; 
2 WEBBER, Ross A. Imperativos modernos. IN: FINANCIAL TIMES, Dominando Administração. São Paulo: 
 MAKRON Books, 1999. p.3; 
3 MONTANA, Patrick J. e CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998. p.1; 
4 MONTANA e CHARNOV, 1998, p.2; 
5 MONTANA e CHARNOV, 1998, p.2; 
6 ROBBINS, Stephen P. e COULTER, Mary. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998. p3; 
7 ROBBINS e COULTER, 1998, p.3; 
8 MOTTA, Fernando Cláudio Prestes e PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Introdução à organização burocrática. 
 São Paulo: Brasiliense, 1983. p.19; 
9 DAFT, Richard. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999a. p.198; 
10 DAFT, Richard. Teoria e projeto das organizações. Rio de Janeiro: LTC, 1999b. p.140. 
11 STONER, James A. F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. 5a ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. p.154; 
12 CERTO, Samuel C. Administração moderna. São Paulo: Prentice-Hall, 2003. p.7-8. 
13 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000. p.52-4. 
14 NOVAES, Paulo. Sociedade organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1981. p.97; 
15 MOTTA e PEREIRA, 1983, p.19; 
16 SCOTT, William G. e MITCHELL, Terence R. Organization theory: a structural and behavioral analysis. 
 Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, 1976. p.5; 
17 STONER e FREEMAN, 1999. p.4; 
18 ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectives. São Paulo: Saraiva, 2000. p.31; 
19 PFIFFNER, John M. e SHERWOOD, Frank P. Organização administrativa. São Paulo: BESTSELLER, 1965. 
 p29; CARAVANTES, Geraldo R. Teoria Geral da Administração: pensando & fazendo. Porto Alegre: AGE 
 Editora, 1998. p.28; 
20 SCHERMERHORN JR, John R. Administração. 5a ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. p.6; 
21 SCHEIN, Edgar H. Psicologia organizacional. 3a ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1980. p.114; 
22 SCHEIN, 1980, p.114; 
23 SCHEIN, 1980, p.13; 
24 SCHEIN, 1980, p.12; 
25 HALL, Richard H. Organizações:estrutura e processos. 3a ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1984. 
p.28; 
26 ETZIONI, Amitai. Organizações modernas. 6a ed. São Paulo: Pioneira, 1980. p.10; 
27 SCHEIN, 1982, p.13; 
28 SCHEIN, 1982, p.12; 
29 SCOTT e MITCHELL, 1976, p.29; 
30 LÖWY, Michael. A mística da revolução. Folha de S. Paulo, 01/04/2001, Caderno Mais, p.17; 
31 KATZ, Daniel e KAHN, Robert L. Psicologia social das organizações. 2a ed. São Paulo: Atlas, 1975. p.66; 
32 KATZ, Robert L. As habilitações de um administrador eficiente. São Paulo: Nova Cultural, 1986. (Coleção 
 Harvard de Administração, vol. 1). p.61-69; 
33 Cerne da idéia em HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da 
liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986. p.7; e também, copiada da adaptação existente em ESCRIVÃO FILHO, 
Edmundo. Fundamentos da administração. In: ESCRIVÃO FILHO, Edmundo (Editor). Gerenciamento na construção 
civil. São Carlos: EESC/USP, 1998. p.7. 
34 SCHERMERHORN, 1999, p. 129; ROBBINS & COULTER, 1998, p.123. 
35 SAYAD, João. A perspectiva militar. Folha de S. Paulo, 22/01/1996, Caderno A, p.3. 
36 ROBBINS, Stephen e COULTER, Mary. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1998. p.124; 
37 ROBBINS & COULTER, 1998, p.124; 
38 SHERMERHORN, 1999, p.129; 
39 ROBBINS & COULTER, 1998, p.124; 
40 ROBBINS & COULTER, 1998, p.124; 
41 ROBBINS & COULTER, 1998, p.124; 
42 STONER & FREEMAN, 1999, p.184; 
43 SHERMERHORM, 1999, p.129; 
44 KATZ, R.L., 1986, p.61-69; 
45 KIM, D.H. The link between individual and organizational learning. Sloan Management Review, Fall, 1993; 
46 FLEURY, M. T. L. Aprendendo a mudar e aprendendo a aprender. Revista de Administração, v. 30, n.3, 1995, p.5-11.