Trabalho Administrador

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Capítulo 1 – 
O Trabalho do Administrador: uma visão geral e crítica 
 
Edmundo Escrivão Filho 
Juliana Veiga Mendes 
 
 
1 - Introdução 
 
Formação e treinamento de administradores é tema de fundamental importância. A 
criação de riquezas e o bem-estar das pessoas dependem de administradores capacitados, seja 
na empresa pública, na empresa privada ou em organizações/associações sem fins lucrativos. 
Para preparar administradores capacitados é preciso fundamentar o ensino e o 
treinamento em estudos reveladores sobre suas atividades de trabalho. A literatura apresenta 
poucas obras teóricas e pesquisas empíricas sobre o assunto. Para Mintzberg1, “os estudos 
administrativos, tão devotados ao progresso e à mudança, têm por mais de meio século não 
considerado seriamente a questão básica: o que os administradores fazem?”. 
A eficácia da formação e treinamento de administradores depende da adoção de uma 
boa descrição de seu trabalho. A revisão apresentada a seguir revela o predomínio de uma 
descrição surgida no início do século. Sua perseverança como descrição do trabalho do 
administrador seria devido a seus atributos explicativos superiores? Ou estamos acomodados 
ao examinar a questão? Os professores e os treinadores precisam examinar mais 
detalhadamente a descrição sobre o trabalho do administrador que adotam em seus 
ensinamentos a fim de avaliar sua adequação à realidade das organizações e da administração. 
 
 
2 - A Abordagem do Processo 
 
O fundador da Abordagem do Processo é o engenheiro francês Henri Fayol (1841-
1925). Graduado em Engenharia de Minas em 1860, atuou 6 anos como engenheiro e 52 anos 
como gerente e diretor. Seus princípios e elementos de administração foram extraídos de sua 
própria experiência profissional. Para Fayol, são funções administrativas as atividades de 
“prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”, o conhecido POC3. 
A descrição sobre as funções do administrador apresentada por Fayol é a dominante 
na literatura. Carroll examinou 21 livros de administração e constatou que “todos os 21 livros 
mencionaram as funções de Fayol ao descreverem o trabalho executivo... Dos 21 livros, 17 
usaram pelo menos quatro das funções clássicas de Fayol para organizar o livro. Três dos 
restantes usaram pelo menos três das funções em sua estruturação”2. 
Para os teóricos desta abordagem, as funções administrativas são representadas por 
um grupo de atividades cujo desempenho forma um processo seqüencial na concepção e 
simultâneo na operação, o qual se repete continuamente. Daí os seguidores do ensinamento de 
Fayol serem conhecidos como processualistas. 
Os autores processualistas não são consensuais ao especificarem as atividades 
componentes das funções administrativas. No entanto, suas diferenças em nada alteram o 
significado do processo. 
A doutrina, os princípios e as funções administrativas de Fayol tornaram-se 
conhecidas nos Estados Unidos através de seus seguidores, entre eles pode-se citar Luther 
Gulick e Lyndall Urwick. Os partidários dessas idéias ficaram conhecidos como autores 
clássicos da Administração. Para Gulick3, o trabalho do executivo principal é desempenhar o 
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POSDCORB, sigla formada pelas iniciais das atividades de Planning, Organizing, Staffing, 
Directing, CO-ordinating, Reporting, Budgeting (planejamento, organização, designação de 
pessoal, direção, coordenação, informação e orçamento). Esta definição do processo é uma 
variação da apresentada por Fayol sem alteração relevante em seus fundamentos. 
A contribuição de Fayol perdeu seu brilho nos anos 30 e 40, mas voltou à cena na 
década de 50. Este obscurecimento se deve às pesquisas realizadas por um grupo de 
professores de Harvard na Western Electric Company, no bairro de Hawthorne, em Chicago, 
de 1927 a 1932, onde foi lançado o pilar principal do Movimento das Relações Humanas. 
Mas a Segunda Guerra Mundial trouxe mudanças nos produtos, tecnologias, 
mercados e nos trabalhadores. “... a mudança [do pensamento administrativo] foi de uma 
orientação da produção para um ponto de vista da alta gerência, que exigiu uma mudança no 
papel do executivo para enfrentar o crescimento das empresas e dos mercados”4. 
A “teoria da chefia”, como é conhecida a contribuição de Fayol, era a que melhor 
estava preparada para responder a este desafio. “O primeiro esforço de uma segunda geração 
de autores [da abordagem processual] foi aquele de William H. Newman em 1950”5. Newman 
inicia seu livro expondo a importância da administração em face da complexidade das 
empresas. Apresenta dois novos pontos em relação aos autores clássicos: 1) a definição de 
administração como a ação de “orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de 
indivíduos para um objetivo comum”6; 2) e “o tratamento da coordenação sob a direção ao 
invés de uma atividade separada”7. 
A contribuição de maior repercussão nesta nova era da abordagem processual foi a 
de Harold Koontz e Cyril O'Donnell. A definição da administração como “fazer coisas através 
dos outros”, estabelecida por estes autores, “tornou-se uma das visões mais amplamente 
considerada”8. 
Para Koontz e O'Donnell9, “o método mais útil de classificar as funções 
administrativas é agrupá-las em torno das atividades de: planejamento, organização, 
designação de pessoal, direção e controle”. Esses autores conceberam a atividade de 
coordenação como a própria essência da administração. Isto significa dizer que essas 
atividades visam, em seu conjunto, a coordenação (esforço sincronizado) dos subordinados. 
É a partir da segunda metade da década de 50 que o processo administrativo toma 
sua forma de quatro funções: planejamento, organização, direção e controle. As formulações 
dos diferentes autores terão pouca variação fora deste núcleo comum. 
No início dos anos 60, o pensamento administrativo vai defrontar-se com novas 
forças que remodelarão a abordagem processual. As principais forças, de acordo com 
WREN10, são: 
a) a crescente consciência da influência do ambiente no papel do executivo, levando a 
concepção da “responsabilidade social da administração”; 
b) a necessidade em repensar o ensino administrativo; 
c) a rápida evolução em número e sofisticação dos conhecimentos relacionados à gestão das 
empresas, advindas dos métodos quantitativos, das ciências comportamentais, da teoria da 
decisão e da teoria dos sistemas. 
 
Peter Drucker hoje é uma unanimidade em administração e negócios, mas quando 
iniciou sua carreira de autor teve a sensibilidade para entender as mudanças do ambiente 
empresarial e alcançar o reconhecimento dos grandes autores com a obra “A prática da 
Administração de Empresas” onde aparece a crítica à centralização administrativa praticada 
por Henry Ford. Além disso, Drucker aliou os fundamentos do planejamento com conceitos 
da Teoria Comportamental, o que lhe permitiu conceber uma administração por objetivos 
enfatizando os resultados e a eficácia em lugar de destacar os métodos e a eficiência. 
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Desta forma, nota-se que Drucker11 tem uma formulação do trabalho do 
administrador sincronizada com os autores processualistas, no entanto, renovada e refinada 
com a perspicácia que lhe é própria. Define o trabalho do administrador como: Determinar e 
estabelecer objetivos; Organizar através da análise das atividades, decisões e relações 
necessárias; Motivar e comunicar, transformando as pessoas que são responsáveis por várias 
tarefas em uma equipe; Avaliar os funcionários e também ajudá-los a auto se avaliarem; 
Promover o aperfeiçoamento dos funcionários e inclusive o seu próprio. 
A formulação clássica de Fayol sobre as funções executivas domina o pensamento 
administrativo até os dias de hoje. Tomando emprestada a crítica de Kliksberg12 à teoria 
tradicional, pode-se dizer que este enfoque baseou-se no raciocínio especulativo a partirda 
experiência de executivos empresariais. 
O exame do modelo teórico da Abordagem do Processo revela coerência ao 
conhecimento e à contextualização própria do início do século XX, berço de sua formulação. 
Fayol vivenciou os problemas administrativos nas três últimas décadas do século XIX. Foi 
nesta época que as pequenas oficinas se transformaram em fábricas, consolidando o sistema 
fabril. A concentração elevada de trabalhadores no mesmo local de trabalho impossibilitou a 
condução do negócio apenas pelo proprietário. Logo surgiu, em conseqüência, um batalhão de 
chefes. 
Diferentemente das empresas de hoje, as fábricas praticamente limitavam-se ao 
departamento de fabricação. Neste ambiente, era quase que natural a preocupação dominante 
com a execução do trabalho. Assim como Taylor preocupou-se com a eficiência na execução 
do trabalho operário, Fayol preocupou-se em caracterizar o trabalho do administrador levando 
em conta o ponto de vista da execução. A preocupação com a execução levou à busca da 
eficiência, da otimização dos meios empregados. Esta engenharia da “racionalização do 
trabalho” foi pertinente para definir as funções administrativas neste período histórico. 
Nos dias atuais, o modelo da execução constitui-se em um quadro de análise parcial 
do trabalho do administrador. A execução continua sendo uma dimensão importante para 
descrever a natureza do trabalho do administrador, mas incapaz de revelar toda sua 
abrangência. 
 
 
3 - A Abordagem dos Papéis 
 
Pode-se identificar em Chester I. Barnard (1886-1961) o pioneiro de uma nova 
abordagem explicativa do trabalho do administrador. Em sua principal obra, “As funções do 
executivo”13, ele aborda a relação indivíduo-organização, não do ponto de vista do indivíduo, 
mas como a organização é formada das relações dos indivíduos. 
As pessoas são individualidades carregadas de experiências, capacidades, 
conhecimento, necessidades, objetivos etc. Mas, também, são limitadas. Portanto, as pessoas 
cooperam com outras para realizar seus objetivos pessoais. Ao cooperarem entre si, as pessoas 
acabam influenciando e sendo influenciadas, decorrendo daí o caráter de uma relação social. 
Este conjunto de relações cooperativas forma a organização. 
Assim, para Barnard, a organização não é uma hierarquia de autoridade como 
definida pelos clássicos e nem uma arena de pessoas insaciadas de reconhecimento social 
caracterizada pelos humanistas. A organização é um sistema racional de relações cooperativas 
para alcançar objetivos pessoais. 
Para realizar os objetivos é preciso despender esforços e as pessoas devem estar 
dispostas a isto. No entanto, as pessoas não podem empregar seus esforços da maneira que 
desejem, mas devem estar dispostas a abrir mão do controle de sua conduta pessoal, uma 
auto-renúncia de decidir o que fazer, uma certa despersonalização para que esses esforços 
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sejam empregados na quantidade, no momento, no lugar certo. Surge da disposição de 
cooperar a coordenação impessoal dos esforços, a própria organização. 
Essencial a essa coordenação é a existência de um propósito comum que permita 
direcionar o esforço coletivo. Aqui aparecem as funções do executivo: criar e comunicar este 
propósito comum. Para Motta e Vasconcelos14, Barnard caracteriza a função do executivo 
como: “a criação de métodos de persuasão e criação de valores e outras formas morais de 
obter o comprometimento dos indivíduos com os objetivos organizacionais”. 
Discordando dos clássicos, para Barnard a força da autoridade não vem de cima, 
mas de baixo, da aceitação dos subordinados. Cabe ao executivo “inculcar” a crença da 
superioridade do objetivo organizacional para a renúncia dos valores pessoais, para a 
aceitação da despersonalização. A comunicação é o principal instrumento de “implante” de 
valores organizacionais no indivíduo de modo a “suspender”, ao menos no local de trabalho, 
seu livre arbítrio e mecanizar sua decisão a favor da orientação dada pelos superiores. 
Avançando na direção delineada por Barnard, Herbert A. Simon caracterizou os 
processos gerenciais como processos decisórios. Sua formulação partiu de uma crítica na 
década de 40 às três abordagens tradicionais de Administração. Na obra “Comportamento 
Administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações administrativas”15, 
originalmente publicado em 1945, Simon censurou: 
a) a Teoria da Gerência Científica (de Taylor) pelo caráter fisiológico de suas proposições; 
pelo empirismo e a ausência de teoria explícita em suas explicações; pela falta de 
realidade do propósito maximizador de sua perspectiva; 
b) a Teoria da Gerência Administrativa (de Fayol) por suas descrições sofrerem de 
superficialismo, supersimplificação e falta de realismo; pela ênfase demasiada no estudo 
dos mecanismos de autoridade, falhando na inclusão de outros modos de influenciação do 
comportamento organizacional; 
c) a Teoria das Relações Humanas (de Mayo) pela ênfase exagerada na personalidade 
esquecendo do sistema social; pela “fé” ingênua apenas nas relações informais como 
aglutinadoras das relações sociais; pela manipulação dos grupos informais a serviço da 
gerência. 
 
Para Simon, o comportamento da vida real não apresenta a racionalidade plena de 
um homem racional a identificar todas as alternativas, a avaliar todas as alternativas e, por 
fim, a encontrar a melhor solução. Uma formulação mais realista apresenta o homem 
administrativo, que busca um curso de ação satisfatório ou razoavelmente bom, reconhece que 
o mundo por ele percebido é apenas um modelo drasticamente simplificado do agitado e 
confuso mundo real. 
Simon quer dizer que a racionalidade tem limites. À medida que estas limitações são 
removidas, a organização aproxima-se do seu objetivo de elevada eficiência. A teoria 
administrativa tem que se interessar pelos fatores que determinarão com que capacidade, 
valores e conhecimento o membro da organização realizará o seu trabalho. 
Os estímulos externos à pessoa exercem considerável influência sobre seu 
comportamento. Por serem externos, podem ser interpessoais. Em outras palavras, podem ser 
utilizados pela gerência para influenciar comportamentos desejados. 
Simon identifica os seguintes modos de influência na organização: a) autoridade; b) 
aconselhamento e informação; c) treinamento; d) lealdade; e) o critério da eficiência. Uma das 
principais funções destas influências consiste em assegurar a coordenação das atividades dos 
membros da organização. 
A comunicação é essencial nas formas mais complexas de comportamento 
cooperativo. Pode ser formalmente definida como o processo mediante o qual as premissas 
decisórias são transmitidas de um membro da organização para outro. 
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Em continuação à obra de Simon, surge Henry Mintzberg16 que teve o mérito de 
divulgar a crítica à Abordagem do Processo, chamando a atenção para seu formalismo e 
abstração. Em alternativa à contribuição de Fayol, propôs uma nova formulação através de 
descrição de papéis interpessoais, informacionais e decisionais. 
O enfoque de Mintzberg tem raízes na obra de Simon17. Segundo Aktouf18, “como 
Herbert Simon em 1946, pode-se dizer que Mintzberg inicia sua carreira de teórico da gestão 
através de uma crítica bastante violenta da gerência: onde Simon fala de provérbio, ele fala de 
folclore, com trinta anos de distância”. 
O exame, já citado, de Carroll em 21 livros gerenciais, revelou que Mintzberg foi o 
único autor concorrente com Fayol tendo onze citações19. Sua fonte principal de crítica é o 
caráter prescritivo dos clássicos, os quais orientam seus trabalhos para “o que deve o 
executivo fazer” para ser eficaz. O caráter formal e sistemático que as atividades de 
planejamento, organização, direção e controle transmitem, na verdade, está longe das ações de 
um executivo de carne e osso. 
Mintzberg20 refere-sea conhecidas descrições do trabalho administrativo como 
verdadeiros folclores, por exemplo: 1) o executivo é um planejador reflexivo e sistemático; 2) 
o executivo eficaz não tem deveres regulares para executar; 3) o executivo necessita de 
informação agregada e a melhor ferramenta é um sistema formal de informação. 
Neste contexto, a imagem do executivo trancado por horas em sua sala na realização 
de um planejamento é pura ficção. Suas atividades são caracterizadas pela brevidade, 
variedade e fragmentação em conseqüência de ser um respondente, em tempo real, das 
pressões do cargo. O planejamento é implícito, uma reprogramação de seu dia de trabalho 
ocorre freqüentemente. A variedade de tarefas e a preferência pelo contato verbal intensificam 
as relações interpessoais. 
Esses contatos são utilizados para a coleta e transmissão de informações. “Eles 
folheiam a maioria dos relatórios em segundos, quase ritualisticamente”21. O autor pergunta: 
como aguardar um relatório diante de um importante fornecedor que rompeu contrato? Um 
encontro não programado de dois minutos de duração no cafezinho é melhor que centenas de 
páginas impressas no computador uma semana depois. A rede de contatos interpessoais forma 
uma organização informal de transmissão de informações que alimenta a decisão executiva. 
Desta descrição, bastante diversa do enfoque clássico, o autor formula os papéis 
componentes do cargo administrativo22: 1) PAPÉIS INTERPESSOAIS: representativo; líder; 
contato; 2) PAPÉIS INFORMACIONAIS: monitor; disseminador; porta-voz; 3) PAPÉIS 
DECISIONAIS: empreendedor; solucionador de distúrbios; alocador de recursos; negociador. 
Para o autor estes dez papéis em conjunto formam o cargo administrativo. No 
entanto, “dizer que os dez papéis formam um todo integrado não é dizer que todos os 
administradores dão igual atenção a cada papel”23. Por exemplo: o gerente de vendas pode dar 
maior atenção aos papéis interpessoais, o gerente de pessoal aos papéis informacionais e o 
gerente de produção aos papéis decisionais. Mas, nos três casos, os papéis interpessoais, 
informacionais e decisionais permanecem inseparáveis e presentes em todo cargo 
administrativo. 
O desejo de fazer da atividade executiva e organizacional uma ciência exata está 
presente em Taylor e Fayol. De acordo com Aktouf 24, a abordagem da tomada de decisão, de 
Simon a Mintzberg, não representa uma ruptura com os clássicos, mas uma reforma. “Herbert 
Simon marca o lançamento de uma corrente neo-racionalista, re-introduzindo, em resumo, a 
crença da possível condução racional e científica das organizações”. 
 
 
4 - Contribuições Alternativas 
 
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John Kotter, professor da Harvard Business School, em suas pesquisas sobre o 
trabalho de executivos encontrou um padrão de comportamento bastante diverso daquele 
descrito pela “Abordagem do Processo”, o que levou o autor a notar que os executivos têm 
que lidar com dois desafios do cargo: 
a) a diversidade e volume de informações potencialmente relevantes; 
b) a dependência de um grande número de pessoas. 
 
Ao analisar a natureza do trabalho do administrador (claramente trata-se de altos 
executivos) o autor construiu o modelo de desempenho no cargo a partir da agenda de 
trabalho e da rede de contatos. A ação do executivo visa três pontos25: 
a) Estabelecimento de uma agenda: é sua estratégia pessoal para alcançar as metas de seu 
trabalho, procurando mais agressivamente informações de outros; fazendo mais 
habilmente questões; estabelecendo com mais êxito programas e projetos; 
b) Construção de redes de contatos: essa rede de relacionamentos cooperativos abrangerá 
todos aqueles de quem o executivo sinta-se dependente para o desempenho eficaz do 
cargo, até mesmo fora da organização; 
c) Implementação das agendas: para isso se utilizam de recursos orçamentários, da 
influenciação e da informação. 
 
Como o autor enfatiza a mudança, ele faz uma diferenciação entre administração e 
liderança26, pois no processo de transformação a liderança seria mais necessária. A 
administração seria formada pelas atividades de: planejamento e orçamento; organização e 
recrutamento de pessoal; e controle e solução de problemas. A liderança é composta das ações 
de: estabelecimento da orientação; desenvolvimento de uma visão do futuro; alinhamento de 
pessoal; motivação e inspiração. 
Hampton27 lembra que há duas visões sobre liderança, uma que trata da 
“construção” da instituição e outra da influência interpessoal; a primeira guarda relação com 
os trabalhos dos autores institucionalistas na administração, como Selznick, e descreve os 
grandes líderes construtores de organizações poderosas; a segunda trata dos relacionamentos 
face-a-face, e lembra os estudos pioneiros de Likert e Bales, descrevendo como um líder pode 
influenciar seus seguidores. 
Deve-se registrar que a perspectiva de Kotter para a liderança é a dos grandes 
“construtores” empresariais, portanto, a cultura organizacional é o cimento que une, mantém e 
dá força a essas grandes construções. Existe a idéia de que cultura forte resulta em bom 
desempenho. A ênfase na mudança levou Kotter a destacar a liderança em detrimento das 
funções administrativas, isto não significa que ele negue a importância delas em outro 
momento da empresa. 
Stewart28 é outra autora que critica a Abordagem do Processo, pois esta “tende a ser 
muito formal e idealística”. Busca a natureza do cargo administrativo na investigação 
empírica, tendo realizado diversas pesquisas com quadro de referência de análise repousando 
sobre dois pilares: o conceito de cargo e o conceito de agenda. 
Para Stewart29, o cargo é representado pelas demandas, restrições e escolhas, onde: 
• demandas são as atividades que o ocupante tem de realizar por causa da descrição do 
cargo ou porque o chefe considera importante. Exemplo: cumprir um critério mínimo de 
desempenho; 
• restrições são os fatores que limitam o que seu ocupante pode fazer. Exemplo: limitações 
de recursos financeiros, restrições legais ou desaprovação sindical; 
• escolhas são as atividades que o ocupante pode fazer, mas não tem de fazer. Exemplo: 
como o trabalho é feito ou em tomar parte em alguma atividade organizacional. 
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 A agenda refere-se “ao processo pelo qual o executivo decide o que fazer”30. Em 
outras palavras, são as estratégias pessoais para realizar as metas de seu trabalho. 
Mintzberg31 demonstrou que o trabalho executivo é fragmentado e, em função disso, 
ele é um respondente em tempo real das pressões do cargo. Ou seja, o gerente tem uma 
agenda (estratégia pessoal) reativa. Stewart32 confirma em parte: “a maioria dos executivos 
não tem agendas explícitas”33... “executivos com tal padrão de trabalho fragmentado 
provavelmente terão uma agenda reativa”34... No entanto, “isto não é verdade para todos os 
cargos”35, mas apenas para aqueles com trabalho fragmentado. 
Os poucos executivos que possuem agendas explícitas estão provavelmente em 
cargos não fragmentados, isto sugere que “a natureza do cargo pode fornecer um estímulo 
para estabelecer agendas explícitas”36. A autora tem uma hipótese pessoal, não comprovada 
empiricamente, que os executivos proativos (aqueles que tem agenda explícita) parecem ser 
os mais eficazes. 
Portanto, o estudo empírico do comportamento é insuficiente para explicar as 
funções administrativas se não forem levantadas as escolhas disponíveis ao ocupante do 
cargo. Quando é medido o comportamento, a atividade de ronda pela fábrica é indiferente 
para o executivo que vai motivar seus funcionários ou aquele que busca encontrar melhorias. 
Quando são examinadas as escolhas, as ações dos executivos são bem distintas. 
A lição apreendida da exposição de Stewart refere-se à impossibilidade de 
generalizar sobre o trabalho administrativo apenas pelo estudo do comportamento. Há de se 
entender,também, a flexibilidade do cargo através do estudo de suas demandas, restrições e 
escolhas. 
Para Nadler e Tushman37, a ação administrativa é orientada pelo processo de 
resolução de problemas. Não haveria novidade alguma a apresentar se este processo reduzisse 
seu foco de análise à execução ou à decisão, como enfatizado, respectivamente, na 
Abordagem do Processo e na Abordagem dos Papéis. 
No entanto, o processo de resolução de problemas é formado por um conjunto de 
passos que guia a análise do executivo de forma a concentrar sua atenção no funcionamento 
organizacional. Esta representação sistemática da dinâmica organizacional, os autores 
chamam de “Modelo de Congruência do Comportamento Organizacional”. 
Ao privilegiar o funcionamento organizacional, o Modelo da Congruência adota 
como primeiro passo do processo a identificação do sistema e, em seguida, a especificação 
das variáveis essenciais deste sistema. Execução e decisão são possíveis variáveis do sistema, 
no entanto, serão com toda certeza apenas elementos parciais do foco de análise. 
Uma primeira perspectiva da idéia de fazer diagnóstico pode ser delineada com base 
em sintomas. Neste caso, o executivo toma conhecimento de algum sintoma (greve, queda nas 
vendas, falta de matéria-prima) e age para corrigir esta “anormalidade”. A ação baseia-se 
simplesmente nas conseqüências de uma situação já transformada sem sua efetiva 
participação. Apresenta a deficiência de limitar-se aos problemas diretamente relacionados 
com os sintomas. Além disso, carrega uma visão reativa. São os sintomas que iniciam o 
processo de diagnóstico e mudança. O executivo é passivo, não se antecipa aos sintomas. A 
característica mais prejudicial desta perspectiva é seu enfoque localizado, parcial e simplista 
da esfera de ação administrativa. 
É comum encontrar entre os profissionais de administração uma segunda perspectiva 
da Abordagem do Diagnóstico: com base na intuição. Neste caso, o executivo tem um modelo 
próprio para compreender sua esfera de atuação. O enfoque fundamenta-se na experiência 
pessoal e considera assistematicamente o conhecimento científico. Assim, “os enfoques 
intuitivos são freqüentemente ingênuos e simplistas”38. Neste caso, o papel administrativo 
oscila entre reativo e ativo, dependendo das características pessoais do profissional. A 
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abrangência do modelo sobre o campo de ação do administrador também é variável, mas 
quase sempre parcial. 
Uma terceira perspectiva é o diagnóstico com base em componentes organizacionais 
isolados; deixa de ter um caráter fortuito para assumir um caráter sistemático. No entanto, 
mantém o enfoque parcial das perspectivas anteriores. É o caso da Abordagem do Processo ao 
enfatizar a execução do trabalho e da Abordagem dos Papéis ao enfatizar a tomada de 
decisão. 
 
 
 
 
RETRO-ALIMENTAÇÃO
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE
 
 
MODELO DA EXECUÇÃO 39 
 
 
 
DECISÃO AÇÃO CONTROLE
 
 
MODELO DA DECISÃO 40 
 
 
 
ORGANIZAÇÃO
INDIVÍDUO
TAREFA
INFORMAL
ARRANJOS DA
ORGANIZAÇÃO
FORMAL
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
- ORGANIZA-
- GRUPAL
- INDIVIDUAL
- AMBIENTE
- RECURSOS
- HISTÓRIA
ESTRATÉGIA
CIONAL
RESULTADOSINDUTOS
RETRO-ALIMENTAÇÃO 
 
MODELO SISTÊMICO 41 
 
Figura 1 - Modelos da Execução, da Decisão e Sistêmico 
 
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Tendo em vista que a organização, campo característico da ação administrativa, é 
uma realidade de alta complexidade, grande interdependência e rápida mudança, são os 
modelos anteriores deficientes em representar a realidade. Para enfrentar tal situação existe a 
perspectiva do diagnóstico organizacional, isto é, diagnóstico baseado na representação dos 
principais componentes de uma organização. 
A importância deste enfoque é ainda maior ao se considerar que “não há 
procedimentos de diagnóstico amplamente aceitos para avaliar as organizações... há muitos 
procedimentos de diagnóstico para funções parciais. Cada especialista tem seu próprio 
remédio para resolver ou melhorar os problemas que ele percebe. Freqüentemente esforços 
para resolver problemas em uma área criam novos problemas para a organização como um 
todo ou para outras áreas”42. 
Segundo Nadler e Tushman43, “a teoria do sistema aberto é um arcabouço geral para 
conceptualizar o comportamento organizacional”. Ao esboçar a organização como um sistema 
aberto fica estabelecido o seguinte: a organização é um todo; a organização é um conjunto de 
partes em constantes inter-relacionamentos; a organização é orientada para finalidades; a 
organização está em interdependência com o ambiente. 
É importante destacar que a teoria do sistema aberto enfatiza o processo de 
transformação de recursos organizacionais em produtos organizacionais. Desta forma, o 
Modelo de Congruência do Comportamento Organizacional baseado no modelo sistêmico irá 
focalizar as partes componentes essenciais do funcionamento da organização e suas inter-
relações. Essa combinação forma uma poderosa ferramenta executiva para “estruturar e lidar 
com a realidade complexa das organizações”44. 
Como orientação geral é utilizada a teoria dos sistemas abertos. Como orientação 
específica adota-se a resolução de problemas. As interações sistêmicas guiarão os passos da 
resolução de problemas, que podem ser entendidos como as próprias atividades do “Trabalho do 
Administrador” alicerçado em um Modelo de Congruência do Comportamento Organizacional45: 1 - 
Identificar o sistema; 2 - Determinar a natureza das variáveis essenciais; 3 - Diagnosticar o 
estado das ligações (entre variáveis) e os relacionamentos aos resultados organizacionais; 4 - 
Identificar os problemas críticos do sistema; 5 - Gerar soluções alternativas; 6 - Avaliar 
estratégias alternativas; 7 - Escolher estratégias para serem implementadas; 8 - Implementar 
estratégias; 9 - Avaliar; reiniciar o passo 1. 
 
 
5 - Contribuições Contemporâneas 
 
Até aqui, este capítulo fez uma revisão da literatura sobre o “Trabalho do 
Administrador” e constatou duas abordagens consolidadas: a Abordagem do Processo e a 
Abordagem dos Papéis. É possível identificar o esboço de uma terceira alternativa, mais no 
sentido de contraponto às duas primeiras, do que no sentido de formação de uma terceira 
abordagem. 
 A Abordagem do Processo surgiu no início do século com a transformação da 
oficina em fábrica. Sua preocupação principal é com o “como fazer”, própria e coerente ao 
seu contexto de origem. Sua descrição revela um modelo associado à execução do trabalho. A 
Abordagem dos Papéis surgiu na época da Segunda Guerra Mundial com o aparecimento dos 
computadores eletrônicos. Sua preocupação principal é com o “como decidir o que fazer”, 
espelha preocupações da época. Sua descrição revela um modelo associado à tomada de 
decisão. 
Kotter e Stewart foram hábeis em sinalizar deficiências dessas duas abordagens. A 
complexidade organizacional exige um modelo menos simplista do que o da execução e o da 
decisão. Apesar das deficiências do modelo sistêmico, já reveladas pelos contingencialistas, o 
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Modelo de Congruência do Comportamento Organizacional de Nadler e Tushman é um bom 
começo para repensar as funções do administrador e sua formação. O próprio Mintzberg46 
admite a parcialidade dos modelos existentes e afirma: “é uma curiosidade da literatura 
administrativa que todos os seus autores clássicos parecem enfatizar uma parte específica do 
trabalho do administrador em exclusão das outras”. A figura 2 exibe uma comparação entre os 
três modelos. 
 
 
 
MODELO 
 
CARACTERÍSTICAS 
EXECUÇÃO DECISÃO SISTÊMICO 
FOCO OPERAÇÃO DECISÃO FUNCIONAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
AÇÃO ADMINISTRATIVA PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO 
PROCESSO 
DECISÓRIO 
PROCESSO DE RESOLUÇÃO 
DE PROBLEMAS 
ENFATIZA TAREFA ESCOLHA INTERDEPENDÊNCIA 
 
PREOCUPAÇÃO COMO“FAZER” (*) COMO “DECIDIR O 
QUE FAZER”(*) 
COMO “FUNCIONA” 
CRITÉRIO DE DESEMPENHO EFICIÊNCIA DOS 
PROCESSOS (*) 
EFICÁCIA DOS 
RESULTADOS (*) 
EFETIVIDADE DO 
CONJUNTO 
ORIENTADO PARA MÉTODOS, 
TAREFAS E NORMAS (*) 
PARA OBJETIVOS, 
PROGRAMAS E METAS (*) 
PARA PROBLEMAS, 
DIAGNOSTICO E AÇÃO 
Figura 2 - Comparação entre Modelos associados às explicações sobre o “Trabalho do 
Administrador” 
(*) Baseado em Nascimento47. 
 
Em um contexto mais contemporâneo do que os primeiros estudos sistêmicos de 
Nadler e Tushman para as organizações, Peter Senge também utiliza o raciocínio sistêmico 
como uma disciplina integradora e central na caracterização da administração e organização. 
Em uma perspectiva voltada para a aprendizagem, o autor descarta a organização como 
controladora e define as cinco disciplinas voltadas para o aprendizado: domínio pessoal, 
modelos mentais, objetivos comuns, aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico48. 
Nas organizações de aprendizagem, os líderes ou administradores desempenham 
novas funções anteriormente não definidas49: Projetista; Guia; Professor. Senge observa que 
a realidade pode ser percebida em quatro níveis distintos: nível dos eventos, nível dos padrões 
de comportamento, nível das estruturas e nível dos ideais. Os administradores tradicionais 
percebem a realidade e atuam pelos primeiros dois níveis; os administradores das 
organizações de aprendizagem devem estar atentos aos quatro níveis, mas principalmente aos 
dois últimos, de visão holística da organização e de transmissão das razões da organização. 
Examinando o desenvolvimento contemporâneo das explicações sobre o “Trabalho 
do Administrador”, além da contribuição de Senge para esse período, outro autor de grande 
reconhecimento atual cuja contribuição não poderia deixar de ser examinada é C. K. Prahalad. 
Esse autor emerge ao mundo acadêmico e empresarial ao fazer forte crítica à visão de 
posicionamento estratégico de Michael Porter. Sua crítica fundamenta-se sobre um novo 
 -11-
entendimento da dinâmica competitiva das empresas que exigiria dos administradores uma 
postura ativa de desenharem a arena em que se dará a competição. 
A construção desse mercado futuro se dará pelo preparo das empresas em suas 
competências essenciais, conseqüentemente será exigida mudança no papel do gerenciamento 
tendo os gerentes que se concentrar em seis elementos críticos: uma pauta competitiva 
compartilhada; um conjunto claro de valores e comportamentos; focalizar a influência sem o 
controle acionário; competir por talentos; velocidade de reação da organização; alavancar 
recursos corporativos50. 
Dentro dessa visão, Prahalad define as atividades do administrador como: raciocínio 
sistêmico; competência intercultural; treinamento intensivo e contínuo; padrões pessoais de 
comportamento. Conclui o autor que o gerente da Nova Era não será um mero executor, ele 
será também um pensador51. 
A contribuição instigante de Prahalad sobre o “Trabalho do Administrador” é 
oportuna para a atualidade da competição empresarial. No entanto, muitas vezes, nem mesmo 
grandes empresas têm a possibilidade de construir o futuro; menor chance quando pensadas as 
pequenas empresas; talvez, com exceção daquelas de alta tecnologia. 
A própria história do Pensamento Administrativo é um relato das soluções 
gerenciais encontradas pelas megacorporações para problemas concretos por elas enfrentados. 
Tais soluções, consideradas boas soluções, tornaram-se capítulos da Teoria Administrativa. 
A pequena empresa nunca mereceu atenção nesta história, ou porque iria tornar-se 
uma grande, ou porque iria desaparecer. Só recentemente, na década de 90 do século XX, com 
as transformações políticas, econômicas e sociais que levaram a reestruturação das grandes 
corporações, e conseqüentemente o corte de milhares de postos de trabalho, que as pequenas 
voltaram a merecer atenção. 
Se não existe uma Teoria da Pequena Empresa, o que dizer da descrição do trabalho 
do administrador em pequenas empresas? Se de um lado a teoria é escassa, de outro a 
realidade é bastante heterogênea para aquilo que se denomina pequena empresa. 
Fillion52 estudou os sistemas (ou funções) gerenciais empregados pelos proprietários 
de pequenos negócios. A questão central em sua pesquisa empírica em 116 empresas é a 
seguinte: Quais sistemas de pensamentos os gerentes-proprietários de pequenos negócios 
usam como base para suas ações? 
O autor registra que os elementos definidos por Fayol (na verdade, uma forma 
abreviada) como POCC (Planejar, Organizar, Comandar e Controlar), ainda aparecem de 
várias formas em livros sobre gerenciamento de pequenos negócios. Continua argumentando 
que ainda não foi desenvolvida nenhuma abordagem específica utilizando os modelos obtidos 
a partir de estudo empírico sobre o processo gerencial de proprietários de pequenos negócios. 
 A pesquisa realizada por Fillion mostra que, ao contrário do que dizem alguns 
autores, os métodos gerenciais desses gerentes-proprietários de pequenos negócios não 
seguem a lógica formal do POCC de Fayol. 
O autor classifica os gerentes-proprietários de pequenos negócios em duas 
categorias: os empreendedores e os operadores. Para os empreendedores, o processo gerencial 
compreende 5 fases: visualizar, criar, animar, monitorar e aprender. Para os operadores, o 
processo gerencial envolve 6 fases: selecionar, desempenhar, atribuir, alocar, monitorar e 
ajustar. 
A contribuição do autor é de importância para entender o gerenciamento na pequena 
empresa; centraliza a descrição da categoria empreendedor na visão, ou sonhos realistas, com 
cuja realização estão comprometidos estes gerentes-proprietários. Para os operadores, o autor 
centraliza no desejo desses gerentes-proprietários em dar bom uso às suas habilidades de 
forma a ganhar a vida. 
 
 -12-
 
 
 
EMPREENDEDORES 
 
 
OPERADORES 
 
POCC DE FAYOL 
 Visualizar Selecionar 1. Planejar 
 Criar (2 e 3) Desempenhar 2. Organizar pessoas 
 --- Atribuir 3. Organizar recursos 
 Animar Alocar 4. Comandar 
 Monitorar Monitorar 5. Controlar 
 Aprender Ajustar 6. Feed-back 
Fig. 3 - Comparação do gerenciamento de empreendedores e operadores 
 criados por Fillion e o POCC de Fayol 
 
Embora a contribuição seja indiscutivelmente relevante e o autor tenha negado a 
similaridade das funções dos proprietários de pequenos negócios com o POCC de Fayol, não 
há como deixar de fazer um paralelo entre suas descrições de gerenciamento na pequena 
empresa com o POCC do velho (e bom) ensinamento de Fayol. 
 
 
5 - Conclusão 
 
O propósito desse conjunto de textos sobre o “Trabalho do Administrador” é 
exatamente encerrar com uma leitura crítica sobre o tema. Guerreiro Ramos é uma boa 
indicação para introduzir a questão da tensão existente na ação do administrador: deve este 
enfatizar a ação instrumental que privilegia a eficiência como sinônimo da ação calculista do 
melhor meio (recurso) a empregar em desprezo do questionamento dos fins visados? Ou deve 
o administrador enfatizar a ação substantiva que privilegia a felicidade como sinônimo da 
ação fundada no livre-arbítrio e na liberdade em detrimento da preocupação com bom uso dos 
meios? 
Para Guerreiro Ramos53, baseado na obra de Max Weber54, esta tensão entre ação 
instrumental e ação substantiva caracteriza a ação administrativa. A ação instrumental é 
própria da organização enquanto a ação substantiva é própria do ser humano. O autor acredita 
que ambas são conciliáveis, aceitando que sempre existirá uma combinação da ação 
instrumental e da ação substantiva nos agrupamentos sociais, tendo administrador que lidar 
com essa tensão. 
 A “Teoria da Delimitação dos Sistemas Sociais” de Guerreiro Ramos55 propõe uma 
separação, de um lado, dos sistemas claramenteinstrumentais, como o mercado e suas 
supercorporações, e de outro, dos sistemas alternativos a esta construção dominante, como a 
sociedade organizada substantivamente, talvez ao exemplo das Organizações Não 
Governamentais. 
A “delimitação dos sistemas sociais” foi, na década de 80, uma crítica inspiradora ao 
modo de organizar na sociedade capitalista. Hoje, porém, a hegemonia econômico-militar dos 
Estados Unidos, sustentada pelas corporações multimilionárias, revela uma sociedade bastante 
diferente. O pressuposto da separação do enclave instrumental (mercado) do enclave 
substantivo (sociedade) é de difícil aceitação, pois há uma dependência dos enclaves, ou 
melhor, a subordinação e exploração de um pelo outro, revelada pela concentração de renda 
nas maiores empresas enquanto um terço da população mundial é excluída do mercado de 
bens de primeira necessidade. Isto nos obriga ir além na crítica da “delimitação dos sistemas”. 
 -13-
Como diz o Diretor-Geral do Grupo Amana-Key, consultoria empresarial, 
“chegamos à cúpula das empresas e colocamos todo nosso talento e competência para fazer a 
empresa evoluir, ficar mais competitiva e conseguir cada vez melhores resultados. E até fazê-
la ser a melhor do setor e ser reconhecida publicamente. Mas quantas vezes - como líderes 
(administradores) - pensamos sobre o impacto do que fazemos para a construção de um Brasil 
melhor?”56. 
Nesses tempos em que nossas vidas são governadas pelas megaorganizações, talvez 
seja preciso redescobrir a crítica do Prof. Maurício Tragtenberg à “Teoria Geral da 
Administração”57 e refletir sobre o papel da ideologia do trabalho do administrador. Ainda é 
possível recordar sua voz nas aulas no início dos anos 80 a comentar sobre o modismo das 
“Novas Teorias Administrativas” emergentes a cada dia, tão vazias teoricamente quanto 
descompromissadas criticamente com a realidade de suas aplicações: “é uma grande 
empulhação”. 
 
 
Notas 
 
1MINTZBERG , Henry. The manager's job: folklore and fact. Harvard Business Review, v. 53, July- Aug, 
1973. p.51; 
2CARROLL, Stephen J. & GILLEN, Dennis J. Are the classical management functions useful in describing 
managerial work? Academy of Management Review, 1987, v. 12, n. 1. p.38 
3GULICK , Luther. Notes on the Theory of Organization. In: GULICK, Luther & URWICK, Lyndall. Papers on 
the science of administration. New York: A. M. Kelley, 1969. p. 1-45. 
4WREN, Daniel A. The evolution of management thought. 2rd. New York: John Wiley & Sons, 1979. p.4l7 
5WREN, 1979, p.440; 
6NEWMAN, William H. Ação administrativa: as técnicas de organização e gerência. 4a. ed. São Paulo: Atlas, 
1977. p.11 
7 WREN, 1979, p.44l; 
8 WREN, 1979, p.445; 
9KOONTZ, Harold & O'DONNEL, Cyril. Princípios de administração: uma análise das funções 
administrativas. 12a. ed. São Paulo: Pioneira, 1978. p.48-50), 
10WREN; 1979, p.447; 
11 DRUCKER, Peter F. A prática da administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1989. 
12KLIKSBERG, Bernardo. A gerência na década de 90. Revista de Administração Pública. v. 22, n. 1, 1988. 
p. 74; 
13BARNARD , Chester. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971. 
14MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabela F. G. de. Teoria Geral da Administração. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2002. p.62. 
15SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações 
administrativas. 3a. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1979. 
16MINTZBERG, 1975; 
17SIMON, 1979; 
18AKTOUF, Omar. Le management entre tradition et renouvellement. Boucherville (Canadá): Gaëitan Morin 
Éditeur, 1989. p. 242; 
19CARROLL & GILLEN, 1987, p.38; 
20MINTZBERG, 1975, p.51-3; 
21MINTZBERG, 1975, p.52; 
22MINTZBERG, 1975, p.54-8; 
23MINTZBERG, 1975, p.59; 
24AKTOUF; 1989, P. 229; 
25KOTTER, John P. What effective general managers really do. Harvard Business Review, v. 60, n. 6, Nov-
Dec., 1982. p.161-3; 
26KOTTER, J. P. Liderando mudança. Tradução de Isabel Cristina Rodrigues. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
27HAMPTON, David R. Administração: comportamento administrativo. São Paulo: MAKRON Books, 1990. 
 p.198-209. 
28STEWART, Rosemary. A model for understanding managerial jobs and behavior. Academy of Management 
Review, 1982, v. 7, n. 1. p. 7-13. p.12. 
 -14-
 
29STEWART, l982, p.9. 
30STEWART, Rosemary. Managerial agendas - reactive or proactive? Organizational Dynamics, Autumn, 1979. 
p.34-47.1979, p.35. 
31MINTZBERG, 1975. 
32STEWART, 1979. 
33STEWART, 1979, P.45. 
34STEWART, 1979, P.37. 
35STEWART, 1979, p.38 
36STEWART, 1979, p.38. 
37NADLER, David A. & TUSHMAN, Michael L. A diagnostic model for organizational behavior. In: 
HACKMAN, J. Richard; LAWLER III, Edward E. & PORTER, Lyman W. Perspectives on behavior in 
organizations. New York: McGraw-Hill, 1977. p.85-98. 
38NADLER & TUSHMAN, 1977, p.85. 
39SÁ MOTTA, Ivan de. Planejamento e controle da produção. In; MACHLINE, Claude et alli. Manual de 
administração da produção. 2a ed. Rio de Janeiro: FGV, 1971. Vol. 1. p. 252. 
40AKTOUF, 1989, p. 132. 
41NADLER e TUSHMAN, 1977, p. 27-41. 
42LEVINSON, Harry. Organizational diagnosis. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1972. p. 5. 
43NADLER e TUSHMAN, 1977, p.88. 
44NADLER e TUSHMAN, 1977, p. 97. 
45NADLER e TUSHMAN, 1977, p. 95-7. 
46MINTZBERG, Henry. Rounding out the manager’s job. Sloan Management Review, Fall, 1994. p. 11. 
47NASCIMENTO, Kleber. A revolução conceptual da administração: implicações para a formulação dos papéis 
e funções essenciais de um executivo. Revista de Administração Pública, v. 6, n. 2, Abr/Jun 1972. p.5-52. 
48SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best 
Seller, 1990. p. 14-22. 
49SENGE, Peter M. A nova função do dirigente. In: A quinta disciplina. op. cit. p. 299-311. 
50PRAHALAD, C. R. O trabalho emergente dos gerentes. In: CHOWDHURY, S. Administração no século XXI. 
São Paulo: Pearson do Brasil, 2003. p. 147-8. 
51PRAHALAD, C. K. A atividade dos gerentes da Nova Era no emergente panorama competitivo. In: 
HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M. e BECKHARD, R. A organização do futuro. São Paulo: Futura, 1997. 
p. 185-6. 
52FILLION, Louis Jacques. Diferenças entre sistemas gerenciais de empreendedores e operadores de pequenos 
negócios. São Paulo, Revista de Administração de Empresas, V. 39, n. 4, Out/Dez 1999. p. 6-20. 
53RAMOS, Alberto Guerreiro. Administração e contexto brasileiro: um esboço de uma teoria geral da 
administração. 2a ed. Rio de Janeiro: FGV, 1983. 
54WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília(DF): UnB, 1991. 
Vol. 1. 
55RAMOS, Alberto Guerreiro. A nova ciência das organizações: uma reconceituação da riqueza das nações. Rio 
de Janeiro: FGV, 1981. 
56MOTOMURA, Oscar. Prefácio. In: HENDERSON, Hazel. Transcendendo a economia. São Paulo: Cultrix, 
2000. p.17. 
57TRAGTENBERG, Maurício. A Teoria Geral da Administração é uma ideologia? Revista de Administração de 
Empresas, 1971, V. 11, n. 4. p. 7-21. TRATENBERG, Maurício. Burocracia e ideologia. São Paulo: Ática, 
1980.