Tecnologias em gestão (FINAL)

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
 SUPERIOR TECNOLÓGICO EM LOGÍSTICA
 TECNOLOGIAS DE GESTÃO
 VALQUES DE CARVALHO DE OLIVEIRA – RA 429218
 SIGIFREDO SOARES MELGUEIRO – RA 427929
 EDSON DIAS DE FIGUEIREDO – RA 438681 
 		 WALDIR PEREIRA DOS SANTOS – RA 438676
 ATPS de Tecnologias de Gestão.
 Professor EAD : Renato Torres
 Professor presencial: Felipe Malcher 
 
 MANAUS/AM
 13/11/2013
Sumário Pág.
 
1- Introdução...............................................................................................................................3 
2- Etapa-1 Passo-1......................................................................................................................4 
3- Etapa-1 Passo-2......................................................................................................................6 
4- Etapa-1 Passo-3......................................................................................................................9 
5- Etapa-1 Passo-4....................................................................................................................11 
6- Etapa-2 Passo-1....................................................................................................................13 
7- Etapa-2 Passo-2....................................................................................................................15 
8- Etapa-2 Passo-3....................................................................................................................17
9- Etapa-3 Passo-1....................................................................................................................26 
10-Etapa-3 Passo-2...................................................................................................................28
11-Etapa-3 Passo-3...................................................................................................................30 
12- Relatório Final....................................................................................................................32 
13- Considerações Finais..........................................................................................................39
14- Referências.........................................................................................................................41
1. INTRODUÇÃO 
A Tecnologia da Informação (ou TI), nos primórdios de sua discussão, foi sendo observada, apenas como uma facilitadora nos processos de trabalho das organizações, sem muita relevância quanto à adição de valores reais para o crescimento das empresas, mais utilizada como uma ferramenta para substituir o trabalho humano em situações menos analíticas e mais operacionais e tornar maior a produtividade ,em um ou outro processo, com a economia de tempo para a execução. Era vista como uma ferramenta mais automática do que inovadora. Com o passar do tempo, a TI foi sofrendo um processo progressivo de evolução para acompanhar os movimentos constantes de mudanças no cenário das organizações. 
A crescente necessidade do mercado em ter um atendimento mais eficiente, com respostas mais rápidas e informações do mesmo jeito disponíveis, direcionou muitas empresas para o desenvolvimento e utilização de novas tecnologias para atender estas crescentes demandas do mercado. Foram criadas diversas ferramentas de TI para auxiliar na gestão das empresas de forma que alguns outros fatores igualmente importantes para o sucesso – informações precisas, controles mais eficazes, tomadas de decisões mais acertadas e informações importantes para os processos internos - dessas organizações, também fossem atendidos. 
Neste trabalho estudaremos informações sobre Tecnologias de Gestão, onde serão utilizadas nas empresas de hoje em dia, para melhor aperfeiçoa-las. Estudaremos também sobre conceito de mudanças nas organizações, o papel do gestor organizacional. Estaremos também em atividades dentro de uma empresa para melhor entender as tecnologias de gestão apresentada para a melhoria e o crescimento baseado na satisfação dos clientes, também apresentar que poderia ser a terceirização, quais as vantagens e desvantagens para a empresa e quais os custos estimados para essa alternativa. Os temas contemporâneos que afetam as organizações, tais como a questão da ética, governança corporativa, do meio ambiente e a saúde do trabalhador. 
	
2. ETAPA 1: 
1º Passo: 
1) APRESENTAÇÃO DA EMPRESA: 
A DEIC TECNOLOGIA S.A está localizada na Av. Buriti - Distrito Industrial em Manaus-AM, no 201, CEP: 69045-900, Fone: (92)3226-9200, Fax: (92)3226-9138, e tem por objetivo oferecer serviços de informática, comercializações de equipamentos, softwares, suprimentos e acessórios na modalidade varejo e contactcenter para todo o público consumidor. Será, portanto, o foco deste trabalho apresentar seu desenvolvimento a quebra de paradigma, investindo, realizando e assegurando um futuro promissor no Pólo Industrial de Manaus, gerando empregos e rentabilidade para a região. A realização deste projeto será importante para os conhecimentos e valores abrindo o leque de informações que servirão para nossa evolução profissional e acadêmica 
2) HISTÓRICO: 
Escolhemos a empresa abaixo descrita, por ser uma empresa de grande porte conhecida como uma das maiores empresas no ramo de varejo e contactcenter. 
Fundada em 2000, na época oferecendo serviços de informática, a DEIC iniciou sua caminhada com dois sócios, um office-boy e uma secretária, em uma área de apenas 27 m2. 
Hoje a DEIC é uma empresa completa em Tecnologia da Informação, possui diferenciais nos serviços e produtos de TI prestados para grandes corporações, bem como nas comercializações de equipamentos, softwares, suprimentos e acessórios na modalidade varejo para todo o público consumidor. 100% nacional, a DEIC está presente na região Norte e Nordeste. 
DEIC Tecnologia , conta com a dedicação de profissionais altamente capacitados e um portfólio de soluções integradas, abrangendo seis linhas de negócios - Infraestrutura, Fábrica de Software, Impressão e Conteúdo Digital, Professional Services, Licenciamento e Produtos, Contact Center - fazendo da CTIS a melhor opção no segmento de Outsourcing de TI. 
Atua no mercado de varejo de produtos de informática desde 2005, ano da abertura da primeira loja. É pioneira na implantação do sistema de atendimento self-service para lojas de informática, até então inédito na cidade . 
Atualmente a DEIC TECNOLOGIA é uma rede de megastores, referência nacional em termos de lojas altamente especializadas em produtos e serviços de Tecnologia no Brasil. 
Sempre visando o desenvolvimento sustentável, inovação e qualidade, a DEIC sabe que a tecnologia é ainda mais válida quando dirigida para uma vida e um futuro melhor, e isso só é possível quando existe paixão pelo que se faz. Quando existe paixão pelo futuro. 
3) VISÃO: 
Ser referência de mercado no provimento de soluções inovadoras e de qualidade, em tecnologia da informação, tendo como missão prover o mercado com produtos e soluções de Tecnologia da Informação, com transparência no relacionamento com cliente, colaborador, fornecedor, concorrente, mercadoe comunidade, apresentando maturidade e educação no relacionamento, cuidando e zelo com a preservação da imagem e valores da empresa, para melhor satisfazer e superar sempre as expectativas do cliente, apresentando assim novas tecnologias, métodos e processos. 
4) SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SGI) 
O Sistema de Gestão Integrada - SGI da DEIC TECNILOGIA é a junção de cinco modelos de gestão internacionais para organizações, estabelecidos pelas normas: NBR ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade, NBR ISO 14001:2004 - Sistema de Gestão Ambiental, NBR ISO/IEC 20000-1:2008 - Gerenciamento de Serviços de TI, NBR ISO/IEC 27001:2006 - Gerenciamento de Segurança da Informação e PROBARE - Programa Brasileiro de Auto-regulamentação do Setor de Relacionamento e HDI Support Center Certification. 
Desta maneira a Companhia passa a atuar com quatro objetivos integrados: a QUALIDADE em seus produtos e serviços, a GESTÃO DOS SERVIÇOS, a GESTÃO DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO e a RESPONSABILIDADE AMBIENTAL. 
No SGI os processos que envolvem a execução das atividades da Companhia são padronizados, documentados e controlados por meio de indicadores. Assim é muito mais fácil identificar a responsabilidade de cada Colaborador nos processos. Ao mesmo tempo, são identificados os aspectos e impactos ambientais que estes processos podem causar sendo então definidas ações para minimizar ou até mesmo excluir a possibilidade de ocorrência. Esta é a integração: foco na excelência do processo e responsabilidade ambiental. 
O acompanhamento do SGI é realizado pelo Departamento da Qualidade e Meio Ambiente, contudo todos os colaboradores da DEIC devem estar comprometidos e buscar sempre a melhoria contínua, assim iremos contribuir para o crescimento sustentável da Companhia. 
2º Passo: 
1) MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES: 
As empresas estão inseridas em um ambiente em constante mudança, influenciando e sofrendo influências, aprendendo e ensinando, nisso temos a aprendizagem organizacional, onde todos estão envolvidos, apresentando um diferencial: o trabalho é melhor quando realizado em equipe. 
As teorias administrativas buscam sempre evoluindo, buscando melhorias continuas para as organizações. 
Por causa das necessidades que as organizações têm em relação ao ambiente interno e externo, as empresas precisam sempre buscar entender o que são os processos fabris e não fabris, como o propósito de controlar e gerenciar melhor a organização, e sempre lembrando que podem mudar com certa agilidade, sempre que necessário, pois cada organização conhece cada etapa de seu processo é mais flexível, sendo assim, adaptando-se melhor às mudanças com maior velocidade e eficácia. 
2) IMPORTÂNCIA DO GESTOR ORGANIZACIONAL E DA CONSULTORIA: 
O papel do gestor é administrar uma empresa, sendo justo com todos e atuando num estilo mais corporativo e solidário. O gestor deve ser um bom ouvinte e pesquisador, para que possa reconhecer e admitir os seus erros e aceitar outras opiniões e juntamente com sua equipe, trabalhar para atingir seus objetivos. A cada processo o gestor aprender a recomeçar e seguir em frente o seu papel de gestor, estando preparado para lidar com seres humanos. É preciso também ter um caráter de liderança, responsabilidade, autoridade e acima de tudo ser competente, para que assim possa ser capaz de tomar decisões necessárias sobre orientações e planejamento do trabalho da equipe. 
O gestor organizacional, precisa ter um conhecimento amplo de seu planejamento, pois é de suma importância para o sucesso empresarial, o conhecimento é a palavra chave para a competitividade entre as empresas e países que desfrutam de grandes avanços tecnológicos que podem investir em pesquisas e desenvolvimento para tornar a gestão organizacional uma de suas empresas criativas e eficazes. 
O Principal desafio é entender, refletir, agir, ensinar, coordenar pessoas, recursos materiais e naturais, buscando os melhores resultados para os acionistas, os proprietários, e também a sociedade. 
Existem organizações que têm líderes ou administradores com a responsabilidade de ajudar as empresas a alcançar objetivos, mas nem sempre essa organização dá certo, pois se não for eficaz, provavelmente ela fracassará. É ai que entra o gestor com objetivo de obter resultados, para isso, é necessário administrar, planejar ações, organizar processos, liderar equipes para trabalhar sempre unidas e controlar as atividades para manter a linha correta. Deste modo, é o processo de assumir e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilizações de recursos, pois uma gestão inadequada prejudica refletindo inconformidade ao cliente. 
A consultoria organizacional é a assistência prestada por pessoas especialistas e competentes para identificação das necessidades, problemas e soluções para as organizações. A consultoria mostra o melhor caminho a ser seguido pelos gestores das empresas, por meio de estudos avançados faz o diagnóstico e define que decisões devem ser tomadas a curto, médio e longo prazo para que alcance seus objetivos no mercado em que atua. 
Uma organização é formada pela junção e interação de vários colaboradores que desempenham as mais variadas funções que fazem a empresa progredir. O serviço de consultoria tem como objetivo preparar profissionais para o exercício de suas funções dentro das organizações com competência e ética, por meio desse aprimoramento a organização se fortalecerá. 
O serviço de consultoria organizacional é desenvolvido por um ou vários consultores, especializados nas mais diversas áreas da organização, os estudos definem aspectos tanto com relação aos colaboradores que estão inseridos na empresa e às questões mais burocráticas. A consultoria organizacional pode ser realizada analisando uma série de fatores que faz toda a diferença no resultado: 
A consultoria deve ser personalizada traçando as necessidades da organização nos variados setores de desenvolvimento, Com a análise do que está acontecendo na empresa e a metodologia aplicada pode-se ter noção do que está acontecendo de errado e as supostas decisões para melhorar o quadro, aplicando metodologias de aperfeiçoamento com o fim de melhorar as técnicas de atendimento e de produção dos colaboradores da organização. 
Durante os serviços da consultoria organizacional várias alternativas são traçadas para melhorar o processo da organização. No planejamento o consultor traça uma série de alternativas possíveis, cada uma com uma metodologia para ser seguida. Além disso, o cliente aprende a encontrar soluções para os problemas e questões existentes na empresa. 
O serviço de consultoria organizacional é o que há de melhor para sua empresa, pois os consultores utilizam todas as experiências e métodos que foram colhidas e implantadas em outras empresas para solucionar os problemas da sua organização. 
Esse é um serviço que proporciona muitos benefícios para a organização, mas é necessário que os gestores aceitam a necessidade dos serviços prestados pelos consultores. Os consultores solucionam problemas tanto internos quanto externos que ofereçam risco à empresa. 
O consultor deve ter como principais características a colaboração, independência, imparcialidade, profissionalismo, caráter investigativo, orientação e acompanhamento. O consultor tem a responsabilidade técnica de organizar informações e, a partir delas, estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas. O consultor irá estabelecer certas ações que devem ser seguidas, cabe ao empresário entender o que foi planejado e disponibilizar recursos financeiros para sua implementação. 
Para que o gestor identifique e perceba a necessidade de contratar os serviços de consultoria organizacional seguem algumas dicas: 
- Na organização surgiu um problemas ou surge com certa frequência problemas que o gestor não sabe resolver; 
- Geralmente quando há mais de um sócio os conflitos são frequentes, pois há divergência de idéias, os serviços de consultoria que é uma parte neutra no processo,desenvolverem o estudo com problemas e soluções são o melhor para se acalmar os ânimos; 
- Quando há um problema em determinado setor que requer uma linguagem específica e não há nenhum colaborador no quadro da organização para solucionar os problemas; 
- Quando surge uma nova tecnologia de produto ou gestão que deve ser implementada para melhorar os serviços; 
- Quando os colaboradores precisam de treinamento, capacitação ou desenvolvimento; 
- Se houver algum problema que necessite de avaliação específica com relatórios; 
- Se as estratégias implementadas não estão surtindo os resultados tão esperados, portanto, precisa de modelos de gestão apropriados ao contexto; 
- Quando necessita modificar as estruturas organizacionais; 
- Quando há necessidade de incrementar ações em busca do sistema de qualidade do produto e serviço prestado. 
A figura do consultor é de fundamental importância, pois ele atua como facilitador do processo de que está causando problema dentro da organização, principalmente se esse é um problema que exige soluções rápidas. 
3º Passo: 
1) MUDANÇA ORGANIZACIONAL: 
É um processo de modificar a ordem existente, com o intuito de melhorar a eficiência da empresa, o nível de alcance de seus objetivos. Essas modificações podem envolver praticamente qualquer segmento. 
A liderança pode fazer uma grande diferença e sua importância está se intensificando, no que se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizações ainda conhecem pouco sobre as qualidades e a prática de uma liderança organizacional eficiente e do gerenciamento de mudanças. Os principais benefícios de uma mudança organizacional positiva são: 
1-Para a Organização 
2-Para o Indivíduo 
3-Visão focalizada. 
4-Crescimento profissional| 
5-Resultados de negócio mensuráveis. 
6-Melhor relacionamento entre gerentes e colegas de trabalho.
7-Foco mais nítido no cliente.
8-Compreensão mais clara dos estilos individuais de trabalho e das Metas e objetivos compartilhados em equipe.|motivações do grupo. 
9-Força de trabalho motivada. |Ambiente melhor e mais unido da equipe de trabalho. 
10-Melhor trabalho em equipe e melhores comunicações. 
11-Novas formas de pensar, perceber e desempenhar. 
2) PARADIGMAS: 
O termo “paradigmas” serve para indicar modelos ou padrões, servindo como referência para explicar às pessoas como lidar com diferentes situações e ajudá-las nisso. Criando um critério para as escolhas de problemas que poderemos considerar como dotados de uma solução possível. 
O paradigma oferece uma visão acerca do mundo e também um conjunto de problemas para serem resolvidos, contudo, quando muitas questões surgem e já não são solucionadas pelo paradigma vigente. 
Seguimos um padrão alto de tecnologia, então basicamente evitamos erros humanos, mais sempre são passadas informações rigorosas ao colaboradores de como evitar pequenos erros, a nossa missão também envolve o planeta e não queremos causar nenhum tipo de seqüela no nosso real objetivo. 
3) QUEBRAS DE PARADIGMAS: 
A evolução tecnológica e as tendências do mercado tem contribuído para a mudança de pensamento, este processo é considerado como ‘quebra de paradigmas’. Esta quebra é importante para se observar à evolução do pensamento e da cultura da gestão empresarial. 
As mudanças significam correr riscos, saber identificar o que é certo e errado e por fim analisar uma maneira viável para que a empresa obtenha bons resultados. 
A empresa deverá estar ciente que irá encontrar resistência por parte de alguns colaboradores, considerados de paradigmáticos, ou seja, apegados a paradigmas anteriores. Isso advém do meio sociocultural e econômico que eles estão inseridos. 
A interdisciplinaridade ou a multifuncionalidade dentro e fora da organização é o que tem ajudado os gestores nas tomadas de decisões e na concepção de comportamentos estratégicos. 
4) COMO PREPARAR-SE PARA MUDAR SEMPRE QUE NECESSÁRIO: 
Devem ser sempre ter cada vez mais flexibilidade e agilidade, esperando que os custos sejam menores, que a satisfação dos clientes e a lucratividade sejam maiores. 
O cenário apresenta-se como um grande desafio aos gestores que deverão liderar, devendo estimular cada trabalhador para que confie em seus pares, equipe. Permitindo que cada pessoa possa se desenvolver profissionalmente, pois assim os processos de trabalho tendem a ser mais produtivos, mediar conflitos, assegurando os interesses individuais, e os organizacionais estejam alinhados para que as partes ganhem e se conquiste e então tenham um bom clima organizacional. 
Toda empresa em determinado ponto vai se defrontar com a necessidade de uma mudança", Isso porque os ciclos econômicos são cada vez mais curtos e os processos de transição ocorrem por várias razões, desde fusões até o lançamento de uma linha de produtos ou uma mudança estratégia de negócio. 
 4º Passo: 
1) CONCEITO DE GESTÃO: 
A palavra gestão vem do Latin gestioone - ato de gerenciar, administrar e para tanto o gestor organizacional terá de adotar um modelo orientado por princípios e valores expressos na missão e que reflitam a cultura da empresa para administrá-la rumo ao objetivo traçado. De ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traçados pela organização e materializados na visão. Gestor é conhecido como “administrador”, com uma nova roupagem, imbuído de novas responsabilidades que vieram complementar suas funções ou habilidades, que devem estar alinhadas às necessidades e exigências do mundo contemporâneo. 
2) PAPEL DO GESTOR ORGANIZACIONAL 
O papel do administrador 
As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar. 
Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos", ou como "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório." 
O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados. 
Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. 
Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas." 
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Metas traçadas, responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." 
A chave para tal está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. 
Na gestão não basta apenas ser uma pessoa boa, é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. 
A chave para tal está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado) 
Falar de afetividade pode significar aderir a um sistemade gestão de pessoas de forma parcial. 
Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente, reconhecer competência e competências. 
Trabalhar ou liderar pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que o sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir, no segundo, o mérito é geralmente assumido de forma solitária. 
Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver. 
Para identificar competências a que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementação de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objetivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade. 
Liderar significa análise, responsabilidade e justiça. 
Maximiano, ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual." 
Controlar: organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios". 
Cada uma das características pode ser definida separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntos. 
Princípios para um bom administrador 
- Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas; 
- Saber decidir e solucionar problemas; 
- Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos. 
- Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização; 
- Ser proativo, ousado e criativo; 
- Ser um bom líder; 
- Gerir com responsabilidade e profissionalismo. 
- Ter visão de futuro 
3. ETAPA 2: 
 Passo 01: 
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS: 
Podemos conceituar “terceirização” como a contratação, feita por uma empresa de serviços prestados por uma pessoa física ou jurídica, para realizar determinados serviços de que necessite desde que não relacionados às suas atividades-fim e sem a existência dos elementos caracterizadores da relação de emprego que são: subordinação, habitualidade, horário, pessoalidade e salário. 
A terceirização é o processo por meio do qual determinada atividade executada por uma organização passa a ser suprida por terceiros. Terceiros são entidades externas à determinada organização, podendo ser caracterizados por uma organização ou até por uma pessoa física, ou ainda uma cooperativa. Conforme a legislação em vigor, o processo de terceirização é regulamenta pelo Código Civil Brasileiro e não pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). 
A tipologia do processo de terceirização, do ponto de vista do objetivo de cada uma, pode dividi-la em contratação de bens tangíveis ou bens intangíveis. Os bens tangíveis são os produtos fisicamente dimensionáveis, facilmente quantificáveis comumente chamados de subprodutos. Já os intangíveis são insumos dificilmente quantificáveis, por possuírem características físicas, como, ainda na nossa hipotética fábrica de móveis, projetos de novos móveis, atividade possível de ser confiada a uma empresa especializada. 
Os serviços terceirizados da DEIC em base são operacionais, onde os funcionários trabalham atentamente na área de atendimento receptivo. As áreas mais comuns de atuação de serviço terceirizado se encontram em: Help Desk, atendimento telefônico e chat. 
Vantagens para a empresa contratante: 
•	Concentração de esforços na atividade-fim; 
•	Aumento dos índices de produtividade; 
•	Maior agilidade, flexibilidade e competitividade; 
•	Controle de qualidade assegurado pelo cliente 
•	Expansão sem grandes investimentos; 
•	Diminuição dos recursos investidos em infra-estrutura; 
•	Liberação de capital imobilizado; 
•	Redução de custo final do produto; 
•	Transformações dos custos fixos em custos variáveis; 
•	Redução dos níveis hierárquicos e controles; 
•	Melhoria na imagem institucional 
Vantagens para a empresa contratada 
•	Abertura de novos mercados; 
•	Expansão dos negócios; 
•	Desenvolvimento do senso de parceria; 
•	Maior especialização em seu segmento; 
•	Aprimoramento da vocação empreendedora. 
•	Desenvolvimento da visão de longo prazo. 
DESVANTAGENS 
•	Risco de desemprego e não absorção da mão-de-obra na mesma proporção; 
•	Resistências e conservadorismo; 
•	Risco de coordenação dos contratos; 
•	Falta de parâmetros de custos internos; 
•	Demissões na fase inicial; 
•	Custo de demissões; 
•	Dificuldade de encontrar a parceria ideal; 
•	Falta de cuidado na escolha dos fornecedores; 
•	Aumento do risco a ser administrado; 
•	Conflito com os sindicatos; 
•	Mudanças na estrutura do poder; 
•	Aumento da dependência de terceiros; 
•	Perca do vínculo para com o empregado; 
•	Desconhecimento da legislação trabalhista; 
•	Dificuldade de aproveitamento dos empregados já treinados; 
•	Perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos funcionários. 
O custo seria alto devido aos funcionários que já trabalham diretamente para a empresa nos setores há anos por conta da rescisão e da busca iminente de um funcionário com as mesmas qualificações, definindo assim, o mesmo funcionário ser contratado como terceiro não iria trabalhar de mesmo ritmo e motivação. 
Passo 02: 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL: 
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. 
Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc... Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então extendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. 
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa. 
A gestão de qualidade total é conhecida como TQM e também e citada como GQT ou TQC, foi desenvolvida entre as décadas 1950e 1980, ela se baseia nos trabalhos dos autores Crosby,Deming, Freigebaum,Ishikawa e Juram que se difundiu como sistema de gestão mais conhecida e utilizada na industria, ela é focada nas necessidades dos clientes, alem de se tornar a principal qualidade com prioridade nas empresas, com isso envolvem todas as áreas das organizações. 
O TQC e o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. 
Exemplo de conceitos: 
•	Orientação pelo cliente: produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor 
•	Qualidade em primeiro lugar 
•	Ação orientada por prioridade 
•	controle de processos 
Para Iishikawa (1993) o TQC e uma revolução de pensamentos administrativos como: 
•	Qualidade em primeiro lugar 
•	Orientação para o consumidor 
•	O próximo processo e o próximo processo é o seu cliente. 
Para Juran (2002) a gestão de qualidade total é definida como a extensão dos planejamentos da empresa incluindo o planejamento de qualidade. 
•	Estabelecer metas abrangentes. 
•	Determinar as ações para alcançá-las. 
•	Atribuir responsabilidade bem definidas para o comprimento das nações. 
ParaHarrington (1997) define os pontos básicos da TQM como: 
•	Prevenção de erros táticos e operacionais 
Para Wood (2004) a pratica da TQM, vive um momento delicado. Evidencias praticas demonstram uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de implantação e os resultados efetivamente alcançadas. 
•	Participação efetiva do presidente 
•	Foco no consumidor para evitar confusão entre os meios e os fins 
•	Ligação dos objetivos da TQM com os objetivos estratégicos da empresa 
•	Uso intensivo do BENCHEMARKING. 
Passo 03: 
1) BENCHMARKING: 
O termo tem origem na expressão inglesa benchmarking, que se refere as cotas de nível utilizadas nas medições topográficas e foi introduzido na linguagem empresarial pela empresa Xerox, que o definiu como o processo continuo de medimos e comparamos os nossos produtos, serviços e práticas com os mais forte concorrentes ou com as empresas reconhecidas como lideres da indústrias. 
Benchmarking é a busca pelas melhores práticas que conduzem uma empresa à maximização da performance empresarial. Uma definição formal dada por David T. Kearns da Xerox Corporation afirma que “Benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias”. 
Os processos genéricos de benchmarking podem ser divididos em duas partes, práticos e métricos. As práticas são definidas como os métodos que são usados; as métricas são o efeito quantificado da instalação das práticas. O benchmarking deve ser abordado investigando-se inicialmente as práticas da indústria. As métricas que quantificam o efeito das práticas podem ser obtidas ou sintetizadas em seguida. O benchmarking é portanto, uma compreensão de práticas e depois sua quantificação para mostrar seu efeito numérico. Baseando-se no exemplo da Xerox, pioneira na aplicação do Benchmarking, fica evidente a necessidade de realizar esta atividade de forma bem mais ampla do que comparar operações internas da empresa, ou apenas preocupar-se em desmontar máquinas ou produtos físicos de concorrentes, em um benchmarking de atividades de fabricação. 
É necessário preocupar-se também em realizar benchmarking de processos de negócios tais como a manutenção, a distribuição, o desenvolvimento de produtos, etc, que diferente de se ter algo físico para desmontar requer que métodos e práticas sejam detalhados e depois comparados com o ambiente externo. Fica claro também que o benchmarking pode levar a compreensão da posição de um concorrente, mas não à criação de práticas superiores àquelas da concorrência, que só será obtida pela descoberta das melhores práticas, onde quer que elas estejam (outros tipos de organizações e não somente os concorrentes). 
A realização do benchmarking passa por cinco fases genéricas: 
- Planejamento das investigações de benchmarking, buscando-se responder a três perguntas: O que deve ser usado como marco de referência? Com quem ou o que iremos comparar? Como serão coletados os dados? Enfatiza-se mais uma vez que o importante é reconhecer que o benchmarking é um processo não só para obter metas métricas quantificáveis, mas também, e mais importante, para investigar e documentar as melhores práticas da indústria, as quais irão permitir que essas metas sejam atingidas; 
- Análise, envolvendo uma cuidadosa compreensão das práticas correntes dos processos da empresa, bem como dos parceiros, afinal o processo de benchmarking é uma análise comparativa. Aquilo que se deseja é uma compreensão do desempenho interno, a partir da qual se possam avaliar as forças e fraquezas. 
- Integração, é a fase em que se busca incorporar novas práticas à operação. As descobertas do benchmarking precisam ser comunicadas a todos os níveis organizacionais para se obter apoio, comprometimento e senso de propriedade. É preciso demonstrar, de forma clara e convincente, que elas são corretas e se baseiam em dados concretos e obtidos de diversas fontes. 
- Ação, as descobertas do benchmarking e os princípios operacionais nelas baseados devem ser convertidos em ações específicas de implementação. Além disso, é preciso que haja medições e avaliações de realizações periódicas. Os progressos em direção aos pontos de referência devem ser reportados a todos os funcionários; 
- Maturidade, será alcançada quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas a todos os processos da empresa e quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial. A criatividade na execução destas cinco fases genéricas irá diferenciar os resultados que cada empresa obterá na realização do benchmarking. O benchmarking pode beneficiar uma empresa de diversas maneiras: - possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria (concorrentes ou não) sejam incorporadas de forma criativa aos processos da empresa; - pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é exigida para a execução e implementação das descobertas da investigação; - pode ocorrer também de as pessoas serem mais receptivas a novas idéias e à sua adoção criativa quando estas não se originaram necessariamente na sua própria indústria; - pode também identificar, em outras indústrias (de outros ramos de negócios), avanços tecnológicos que não seriam reconhecidos e, portanto, não aplicados no próprio setor; - finalmente, os envolvidos no processo de benchmarking muitas vezes constatam que os contatos e interações decorrentes do benchmarking têm valor inestimável para o futuro crescimento profissional. 
Os tipos de Benchmarking são basicamente três: interno, competitivo e genérico ou multi-setorial. No caso do benchmarking interno, trata-se do mais utilizado. Consiste em comparar as operações da empresa com as de um departamento interno ou de outras organizações do mesmo grupo. É fácil de implementar e o objetivo é identificar internamente qual o melhor modelo a seguir. Quanto ao benchmarking competitivo, tem como referencial a concorrência direta. Comparam-se produtos e serviços, de forma a superar o desempenho das empresas concorrentes. É mais difícil de colocar em prática porque as informações sobre os métodos dos concorrentes são difíceis de obter. Relativamente ao benchmarking genérico ou multi-setorial, consiste na comparação com empresas de outros setores, mas reconhecidas como apresentando as melhores práticas. Como se tratam de empresas não concorrentes, as aberturas à troca de informação é geralmente maior. 
Implementação de um Benchmarking - Na implementação de um processo de benchmarking deve passar-se pelas seguintes fases: O primeiro passo deverá ser o planejamento, nomeadamente a identificação de quais os objetivos a serem atingidos e a escolha de quem deve ser analisado. De seguida inicia-se a recolha de dados, analisando a informação pública existente e a informação disponibilizada pela empresa escolhida como referência. Segue-se a análise dos dados e informações recolhidas, determinando-se as diferenças de desempenho e a identificação dos fatores responsáveis pelos melhores resultados da empresa de referência. O último passo consiste na adaptação e melhoria através da tomada de decisões quanto às ações implementadas para melhorar a rentabilidade e competitividade da empresa. 
2) OPEN-BOOK MANAGEMENT (OBM): 
Open-book Management ou OBM que trata-se de uma tecnologia de gestão bastante simples de ser utilizada e apresenta resultados notáveis. 
Para aplicar o OBM é importante que as pessoas envolvidas saibam tudo o que acontece na organização, como esta deve ser operada e quais os resultados a serem alcançados. 
É necessário que as pessoas tenham capacidade para executar as tarefas que lhe foram delegadas, ou seja, que cada um tenha potencial suficiente para exercer sua função de maneira satisfatória. 
Para a execução do OBM funcionar, é necessário que toda desconfiança seja banida, todos devem agir com transparência, que todos percebam que um depende de outro não somentepara a própria sobrevivência, mas sim de toda a empresa. 
De maneira geral, podemos abordar alguns fatores que são fundamentais para a implantação do OBM: 
• O clima organizacional 
• A tecnologia da informação 
• A disponibilização dos números 
• Sistema diferenciado de recompensas 
Para conseguir o comprometimento dos colaboradores, é necessário adotar um politica de recompensas, para que desta forma, as pessoas se sintam mais motivadas. 
Como qualquer outra ferramenta de gestão, o OBM requer cuidados no intuito de evitar erros, abaixo estão descritos os erros mais comuns cometidos nesta tecnologia: 
1. Implementar o OBM sem saber seu real significado, somente por modismo ou porque a alta gestão acha viável; 
2. Não levar em consideração os pontos fracos, fortes, ameças e oportunidades da organização; 
3. Não identificar os fatores críticos de sucesso para a organização; 
4. Deixar em segundo plano quais são os objetivos do negócio; 
5. Considerar informações incompletas ou erradas; 
6. Não saber definir claramente os objetivos a serem alcançados; 
7. Quebrar os paradigmas. 
E como para cada problema, deve-se pelo menos ter uma solução, podemos mencionar alguns cuidados para assim evitar os erros: 
1. Através da alta administração da organização, as pessoas envolvidas devem ser informadas de tudo o que está acontecendo, como devem proceder e quais os resultados a serem alcançados, todos devem ter consciência de como deverão proceder. 
2. Fazer um levantamento de todos seus pontos fracos, fortes, ameaças e oportunidades e desenvolver planos que se enquadrem adequadamente. 
3. Definir clara e objetivamente seus fatores críticos de sucesso, deve saber como atingi-los e preservá-los. 
4. Evitar erros graves, esquecimentos, equívocos e mal-entendidos que interferem no resultado final de maneira negativa. 
5. Os objetivos devem ser transmitidos de maneira fácil, clara, adequadamente comunicado e atualizado. 
6. Abrir a visão para enxergar todas as possibilidades atuais e futuras do negócio, quebrando desta forma os paradigmas. 
7. As pessoas devem estar envolvidas e participarem diretamente de todas as decisões da organização. 
8. Discutir e partilhar as questões importantes, para que desta forma, possam ser resolvidas da melhor maneira possível. 
9. Incentivar as pessoas a gerar, apresentar e implementar sugestões. 
10. Tratar os colaboradores da organização como proprietários do próprio negócio. 
11. Considerar as velhas e conhecidas comissões, desde que tenham metas e desafios bem definidos. 
Para finalizar, é importante ressaltar que para implementar o Open-book Management não pode existir meio termo, a organização deve agir com total transparência, no sentido de passar todas as informações necessárias a todo seu corpo funcional. 
3) REENGENHARIA: 
O conceito Reengenharia, introduzido por James Champy e Michael Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation” publicado em 1993, consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização tais como o serviço ao cliente, o desenvolvimento de novos produtos, a cultura organizacional, a resposta às encomendas, entre outras, a fim de aumentar a produtividade através da redução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente. 
Petrozzo e Stepper (1996) defendem que Reengenharia é a modificação, ao mesmo tempo, de processos, organizações e sistemas de informações de apóio, com o objetivo de conseguir melhoria, radical, no tempo, no custo, na qualidade e na satisfação dos clientes. 
Ao contrário da gestão de qualidade total a reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas, sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à gestão para qualidade total: enquanto a gestão para qualidade total tem um elevado grau de participação dos subordinados e visa à obtenção de resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo. 
Reengenharia significa repensar todo o processo, procurando ignorar toda a experiência anterior, despindo todos os preconceitos e tradições, como se estivéssemos definido, pela primeira vez, do zero, um processo totalmente novo. 
Visto dessa maneira, reengenharia não significa nenhuma das demais tecnologias, como empowerment, Gestão pela Qualidade Total. Elas são aplicáveis sem que o processo tenha que ser radicalmente mudado. No empowerment, uma questão que teria que ser decidida por alguém mais acima na hierarquia, passa a ser tomado por alguém de nível hierárquico inferior, mas isso não modifica o processo em si. O maior cuidado com a qualidade também não significa uma ruptura, antes uma melhoria, um aperfeiçoamento. 
Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visam tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se adequam as mudanças, são substituídos ou até eliminados. A estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático. 
A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios: 
OPERACIONAL - as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias com grande diluição de responsabilidade torna o processo decisório lento e burocratizado. GESTÃO DE PROCESSOS - neste nível ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados. GESTÃO DE NEGÓCIOS - neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos. 
Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de competitividade: Responder prontamente às necessidades do cliente; Agilizar as operações e informações; Adequar-se às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de mudanças e contínuas, ou seja, a flexibilização; Obter mais qualidade e produtividade em suas operações; Diminuir tempo de resposta; Integrar os processos numa cadeia única; · Fazer alianças estratégicas com clientes e fornecedores; Porém, nem sempre a reengenharia dá resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada são os seguintes: Baixa ou nenhuma compreensão do assunto pelos executivos da empresa. Percebem que a reengenharia é apenas uma técnica de enxugamento voltada para a redução de custos; Indefinição de uma estratégia de implementação do processo de reengenharia. Esta é aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O resultado é quase sempre a interrupção do processo, devido às fortes resistências encontradas; Perda de tempo na análise de processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos; Busca de resultados em curto prazo; Ênfase na informatização e automação de processos e não na sua gestão, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas, mas não capacita seus gerentes; Não envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados nos processos; Soluções que complicam a organização, ao invés de simplificá-lo; Não-estabelecimento de prioridades; Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso são: Mudanças nas relações cliente/mercado; Introdução de elementos de valor agregado; Aplicações de tecnologias certas; Maior agilidade de comunicação entreos diversos funcionários, com a diminuição dos níveis hierárquicos; A reengenharia é um processo de reestruturação que depende de inovações em quaisquer dos níveis, seja o operacional, seja o da gestão de negócios, seja na gestão de processos. Podem ser feitas reestruturações nos níveis separadamente, mas para que a reengenharia realmente dê resultados, as mudanças têm que ser feitas nos três níveis. 
4) EMPOWERMENT: 
Nessa área deve-se aplicar sempre o Empowerment, pois é uma área onde a liderança tem um papel muito importante, pois sem liderança não há trabalho em grupo e com os conceitos de empowerment. 
Empowerment deve estar relacionado aos vários programas da gestão de recursos humanos, entre eles, desenho de cargos, treinamento e desenvolvimento, remuneração e avaliação de desempenho. O empowerment se desenvolveu a partir da necessidade de interfuncionalidade do funcionário devido ao processo de horizontalizarão das empresas ou downsizing que diminui os níveis hierárquicos da empresa e aproxima os funcionários do processo decisório da empresa estimulando sua participação através de programas de treinamento e desenvolvimento. O empowerment dos funcionários precisa estar baseado em um processo de estruturação da organização e de redesenho de cargos. A reestruturação organizacional e o redesenho de cargos devem permitir a descentralização da responsabilidade e o aumento da capacidade decisória das pessoas. Além disto, a estruturação da organização deverá ser flexível, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras. 
5) GESTÃO E ORGANIZAÇÃO HORIZONTAL: 
A Organização Horizontal rompe com os pontos negativos da estrutura hierárquica, podendo ser definida como uma organização de estrutura enxuta, que reduz os níveis hierárquicos existentes nas empresas e ajuda aproximar os níveis de comando dos operacionais, tendo uma orientação aos processos, utiliza-se de comunicações abertas (Open-Book) e necessitam de cooperação de todos os integrantes da equipe e por sua vez da Organização, a tomada de decisão está sendo empurrada cada vez mais para baixo, dentro da organização. O que a torna descentralizada, transformando o que era administração autocrática numa administração do tipo consensual. Pode ser definida como uma organização de estrutura enxuta, que reduz os níveis hierárquicos existentes nas empresas e ajuda aproximar os níveis, tal ordenação auxilia a redução de ruídos de comunicação entre todos os níveis, agilizando e democratizando os processos de tomada de decisão, que por sua vez está sendo empurrada cada vez mais para baixo, dentro da organização. O que a torna descentralizada, transformando o que era administração autocrática numa administração do tipo consensual. 
Para o público, a organização horizontal surge num primeiro momento como sendo a necessidade das empresas reduzirem sua força de trabalho, e maior agilidade nas necessidades dos pacientes. 
Essa nova tecnologia origina-se dos Estados Unidos e um dos principais estudiosos é Frank Ostroff (1999), hoje, consultor da A. T. Kearney, apresenta dois bons exemplos de empresas norte-americanas que estão experimentando o desenho horizontal: Adivisão de serviços ao consumidor da Ford Motor Co. e da OSHA-Occupational Safety& Health Administration, que é a Administração da Saúde e Segurança no Trabalho dos Estados Unidos, órgão integrante do Ministério do Trabalho. 
6) CAPITAL INTELECTUAL: 
Quando falamos em capital intelectual falamos em conhecimento, mas não qualquer tipo de conhecimento, ele tem de ser útil à empresa. Por exemplo, um empregado pode ser um ótimo pianista, contudo esta destreza não tem utilidade para o negócio onde trabalha. 
O conhecimento não se torna capital até o momento em que é capturado e empacotado de maneira que possa ser usado ou alavancado para o bem da companhia. Um funcionário pode ter uma idéia brilhante de como melhorar a produção. Esta idéia é feito tocar piano, se a idéia permanece apenas em sua cabeça. 
Converter uma idéia em um pacote utilizável é fácil; esta idéia pode ser escrita e entregue como sugestão ao gerente. Contudo, boa parte do capital intelectual é inexpressável, é conhecimento tácito. Exemplo disto é a experiência e a esperteza adquiridas, durante anos, por um vendedor. Como é possível empacotar e alavancar este tipo de conhecimento? 
Par que o conhecimento implícito seja valioso para a empresa, deve tornar-se explícito, ou seja, deve expressar-se de tal maneira que possa ser examinado, melhorado e compartido. O primeiro passo do processo é saber onde é que o conhecimento deve ser buscado. 
O capital intelectual de uma empresa é encontrado em três lugares: 
- Capital humano: o conhecimento de indivíduos que criam soluções para os clientes. Exemplo: o funcionário cuja sugestão agrega ganhos à empresa. 
- Capital estrutural: os sistemas que foram requeridos para compartir e transportar o conhecimento, feito sistemas ou laboratórios de informação. Ele é necessário para alavancar o poder mental dos funcionários, e, assim, a empresa poderá usá-lo. 
- Capital clientelar: as relações que criam e mantêm com seus clientes. Seu prestígio e suas marcas são exemplo deste tipo de capital. 
Para obter sucesso é necessário que os três capitais estejam presentes e interajam. Por exemplo, uma boa idéia (humano) sem os meios para comunicá-la (estrutural) não chega muito longe. Por outro lado, uma boa relação com os clientes pode desaparecer quando o recurso humano não está atualizado com a tecnologia. 
7) GESTÃO DO CONHECIMENTO: 
Gestão do Conhecimento refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. O “KM”, como é conhecido, é considerado um sistema de gerenciamento corporativo. 
Tendo em vista as mudanças ocorridas, como a globalização da economia, o avanço tecnológico, o conhecimento tornou-se valioso. 
As empresas passaram por três etapas: era industrial clássica, era industrial neoclássica e era da informação. 
A Tecnologia da Informação aliada à Gestão do Conhecimento, torna-se um meio e não um fim, para o sucesso de uma estratégia. 
Ao contrário do que acontecia antigamente, em que as empresas guardavam seus conhecimentos a sete chaves, com a Gestão do Conhecimento, toda informação deve ser transformada em conhecimento e distribuída a todos interessados. 
O segredo está em divulgá-lo em toda organização, e não mais detê-lo. O conhecimento passa a ser ativo da empresa, portanto motivar, recompensar e reter as pessoas que têm conhecimento é um foco das empresas bem sucedidas. 
Com a adoção do “KM”, um dos principais benefícios, além de outros, é o melhor aproveitamento do conhecimento já existente na empresa. É como se o próprio valor da empresa se tornasse maior a cada momento, em cada ação bem sucedida de pessoas comprometidas. 
Agregando valores às pessoas e à empresa. 
A Gestão do Conhecimento é um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas, que a médio e longo prazo colherá frutos. A agilidade e rapidez passam a ser característica das empresas que adotam o Knowledge Management. 
Constatado que a principal fonte de conhecimento já se encontra na própria empresa, faz-se necessário o seu gerenciamento. Não menosprezando esta fonte, existem outras fontes complementares, que devem ser reconhecidas, como por exemplo: fornecedores, Internet, consultorias, relatórios financeiros de concorrentes e universidades. Cada vez mais, a Gestão do Conhecimento é uma realidade no mundo dos negócios, pois o conhecimento numa empresa não a torna mais competitiva, e sim o seu gerenciamento que faz a diferença. 
Com a Gestão do Conhecimento temos a “venda” do projeto para todos os colaboradores; a importância do treinamento, a educação; todos participantes ativos ou receptivos serão beneficiados pela estratégia; a premiação, como forma de reconhecimento; e a comunicação clara, atingindo todos os níveis afetados. 
A Knowledge Management, vem de encontrocom o capital intelectual e a Tecnologia da Informação; sendo que precisamos reorganizar esses valores, que muitas vezes se encontram dispersos. 
Trata-se de uma mudança de comportamento para se agregar valores, o segredo está nas pessoas, nada mais é que criação de valor. 
4. ETAPA 3: 
Passo 1: 
1) NOVAS DEMANDAS E OS AMBIENTES PARA O GESTOR: 
As empresas hoje em dia ganharam mais uma preocupação além do crescimento normal da sua empresa e sua lucratividade, tem que se preocupar também com suas atividades perante o meio ambiente e a sociedade. Cada vez mais, as empresas procuram saber quais são as empresas que estão fazendo a diferença para o meio ambiente. 
Um exemplo bem claro dessas empresas é a natura que reaproveita quase que 100% do seu material, como maquiagem e cremes com refis. A natura além de se preocupar com o meio ambiente cria e participar de projetos que envolvem toda a população, projetos que visam à conscientização que nós somos os principais responsáveis por toda esta destruição. 
A nova forma de administrar, não é somente direcionar cargos e delegar tarefas, mais ter visão externa do mundo que se encontra lá fora. Empresas com visão estratégica pensam em como fazer e de que forma fazer, preocupando se na forma como isso irá afetar o meio ambiente. 
Hoje em dia muitas empresas já estão se modificando, tentando se ajustar a essas mudanças, pois sabem a diferença que suas atitudes bem sucedidas podem beneficiar não só o meio ambiente, como também o seu crescimento, tanto na visão da sociedade como dentro da própria empresa. 
A DEDIC TECNOLOGIA é uma empresa no ramo de tecnologia que há muitos anos, além de atender e inovar no atendimento dos seus clientes vem por sua vez desempenhando um papel maravilhoso de preservação do meio ambiente. 
Com atitudes simples, mais que ao mesmo tempo trazem bastantes resultados, a Empresa DEDIC implantou o sistema de out sourcing, que visa principalmente diminuir custo, ou seja, aplicar de forma simples, porém ágil, pequena pratica que ao final do processo administrativo, tragam resultados satisfatórios. Visa também mostrar a seus colaboradores, como pequenas atitudes no dia a dia, como utilização de um corpo descartável por dia e a utilização de folhas impressas para rascunhos podem ajudar e muito a nossa camada de ozônio. 
A empresa se dedica em promover projetos dentro e fora da sua organização, buscando não só para seus colaboradores mais também para a sociedade, o conhecimento necessário de como é preciso preservar e de que forma está preservação pode ser feita, realizando oficinas de reciclagem, palestras e campanhas, trazendo o conhecimento necessário para que elas possam preservar de forma mais adequada e correta o meio ambiente em que elas vivem. 
Ter uma graduação não é mais garantia que você irá conseguir um bom emprego, pois o mercado de trabalho encontra-se extremamente competitivo, onde profissionalizar-se tornou se sinônimo de sobrevivência, ou seja, o mercado exigir além da graduação, um ou mais especialização principalmente para cargos de liderança, onde o conheci mento faz toda a diferença. Pessoas com um grau de estudo menor, por sua vez tem que correr atrás, buscando fazer o uso da experiência e da pró-atividade, para que a falta de títulos não venha interferir nele á alcançar o seu objetivo principal de conseguir um bom emprego e uma boa remuneração por isso. 
Passo 2: 
Segundo Ferrel Fraederich e Ferrel, ética coorporativa é bem mais que um conjunto de normas, regras e condutas, pois seu significado é infinito. Podemos dizer que ética dentro de uma organização, seria a forma de governa dentro da moralidade ou também de saber diferenciar o certo do errado, com atitudes que promovam o bem estar de toda a organização, tanto dentro quanto fora dela. 
Promover de forma adequada a ética dentro de uma empresa é bem difícil, pois estamos lidando com a ética também pessoal do seu colaborador, ou seja, a conduta ética tem que vim de casa porque se não acaba se chocando com a realidade ética da organização, entretanto empresas que não trabalham dentro desses princípios éticos acabam meio que corrompendo este funcionário. Pois o levam a adotar postura antiética até mesmo dentro de sua própria casa. 
Isso acontece principalmente com empresas que possuem uma grande quantidade de funcionários e cargos, onde há um baixo nível de escolaridade, surgindo dai o assédio moral e ás vezes até sexual. 
Muitos desses episódios passam despercebidos pela sociedade, pois muitas pessoas além de não terem o conhecimento adequado do assunto e por se sentirem coagidos acabam simplesmente pedindo demissões e não correm atrás de seus direitos. 
Assédio Moral ainda não é reconhecido por lei no Brasil, mais em alguns estados como o Rio de Janeiro, desde agosto de 2002, o até então projeto passou a ser Lei, fazendo com que este ato pavoroso passe a ser válido, ou seja, um crime contra a violação da dignidade física e psicológica do seu funcionário. 
Problema causado pelo Assédio Moral na empresa. 
1. gastos com recrutamento, seleção e treinamento. 
2.aumento de acidentabilidade. 
3.litígios com a justiça trabalhista. 
4.degradação do ambiente de trabalho. 
5.dificuldades de relacionamento com os clientes. 
Além de causar vários danos a seus funcionários e a perca dele, a empresa também pode sofrer um ato de retaliação da sociedade, quando por sua vez, este atos pavorosos e discriminatórios se tornam públicos, causando a organização a perda da credibilidade e rincipalmente a lucratividade, podendo levar até a falência se a mesma não estiver preparada para enfrentar este tipo de crise. 
Entendimento do Grupo 
Entende-se que por sua vez as empresas hoje em dias não devem contar somente com os avanços tecnológicos para manter sede pé. Há todo um conjunto, onde cada campo tem que ser preenchido de forma adequada e coerente visando não só a sua lucratividade e estabilidade, mais todo um bem comum. 
As empresas tende a se preocupar mais em preservar o meio ambiente e trabalhar em conjunto com o governo para tentar melhorar a preservação do mesmo, pois se isto não acontecer daqui á alguns anos não terão de onde tirar a matéria prima para fazer suas mercadorias. 
A organização também pode contribuir para o crescimento de seus funcionários, se por sua vez ela desenvolver de forma prática, ágil e eficiente a ética coorporativa. 
Naturalmente cada empresa tem seu código de conduta e ética, mais por isso em prática já é outra historia, pois estamos lidando com vários tipos de personalidades, onde cada uma dela se sobrepõe sobre a outra, tornando mais difícil chegar em um objetivo final. Cabe ao gestor, saber identificar está dificuldade para ele poder trabalhar em cima dela e conseguir resolver de forma que fique bom para os dois lados e ninguém saia perdendo no final. 
Ter uma boa administração hoje, passou a ser sinônimo de sobrevivência para toda a organização, pois será através dessa que teremos a certeza se estamos indo pra frente ou andando pra traz. É através de relatórios e planilhas que o gestor fica sabendo o que está dando certo e o que não está funcionando para que ele possa tomar a devida providência. Igualdade no tratamento dos funcionários e gestores também podem fazer uma grande diferença, pois através do bom relacionamento teremos o crescimento almejado e o sucesso reconhecido pela sociedade que com certeza faz toda a diferença. 
Passo 3: 
ENTREVISTA COM O GESTOR DA DEIC TECNOLOGIA: 
A DEIC TECNOLOGIA já tem implementado cada um dos fundamentos abaixo possui sim um pensamento sistêmico, temos um departamento que cuida exclusivamente do aprendizado organizacional, cultura e inovação, geração de valores, valorização de pessoas a empresa também atende cada um dos outros fundamentos com a orientação por processos e informações até por que somos um contactcenter e necessitamos de processos, temos inúmeras parcerias com empresas de tecnologias da informação e uma visão de futuro, mas sempre pensando naresponsabilidade social e é por este motivo que temos um departamento para cuidar dessas questões. 
A DEIC possui uma política ambiental documentada e divulgada é o chamado Sistema de Gestão Integrada – SGI, essa se encontra disponível para todos os colaboradores da empresa por meio da intranet. 
A DEIC disponibiliza o código de ética na intranet e no sistema DocNix Blue, e por períodos essa divulgação é feita também nos murais da empresa, a CIPA funciona dentro da DEIC, temos eleição para presidente da CIPA, temos evento organizados pela a mesma dentre outros. 
Temos um serviço chamado de Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SEMEST), ele que organiza toda a parte de segurança, saúde e higiene no trabalho, existem várias ações realizadas pelo SEMEST são massagens expressa que ocorrem todos os meses, organização de caminhadas, treinamentos sobre postura, distribuição de álcool em gel em áreas estratégicas dentro da empresa, monitoramento do ar condicionado, higienização do local de trabalho, forma adequada de utilizar as ferramentas de trabalho dentre outras ações. 
Entrevista cedida pelo o gestor da empresa, Felipe Borges. 
6. QUESTIONÁRIO: 
1) O que é a capacidade contributiva? 
É princípio que serve de critério ou de instrumento à concretização dos direitos fundamentais individuais, a serem a igualdade, o direito de propriedade ou a vedação do confisco. 
2) Capacidade contributiva como direito fundamental: 
A definição é reafirmação da capacidade contributiva como direito fundamental presta-se como instrumento aos juízes, que ante a instituição de tributos que não atentem para a capacidade dos contribuintes de suportá-los, tem como argumento muito mais do que a lesão a um princípio; a lesão a um direito fundamental. 
Cabe referir que em países como o nosso, em que se enfrenta altíssima carga tributária e, de outro lado, uma fraca atuação do Estado no atendimento das demandas sociais, especialmente com saúde e educação, é comum a falta de um enfrentamento adequado dos assuntos relacionados à capacidade contributiva. Felizmente a sociedade tem se organizado e está caminhando no rumo certo, ao clamar por justiça fiscal, cobrar de seus representantes a moralização de nossas instituições, bem como a transparência no uso do dinheiro público. 
3) O que presume no artigo 145 da constituição federal o principia da capacidade contributiva? 
Presume um ideal apto a tornar real o princípio da igualdade no âmbito tributário por atuar como limitador da atividade tributária, buscando impedir que o montante destinado ao mínimo existencial do indivíduo seja respeitado. E como protetor dos direitos dos contribuintes por evitar que a carga tributária venha atingir níveis confiscatórios. E é através desse preceito que os tributos são graduados de acordo com a capacidade de cada qual. 
4) De acordo com o gestor Thiago Rezende Santana, quais as consequências geradas em razão da elevada carga tributária exigida no Brasil. 
A máquina do governo, seja ela federal, estadual ou municipal é o principal responsável na administração deste assunto. É obvio que precisamos reduzir a carga tributaria no Brasil, para isso precisaríamos contar com mais seriedade e foco por parte das autoridades responsáveis para esta solução. 
5) Qual a diferença entre parâmetro mínimo e parâmetro máximo? 
O parâmetro mínimo onde deve salvaguardar a parcela necessária para que uma pessoa viva dignamente e o parâmetro máximo, no qual a tributação não pode atingir níveis tão elevados que sejam considerados como confiscatórios. 
7. RELATÓRIO FINAL: 
A DEIC TECNOLOGIA S.A está localizada na Av. Buriti ,no 201, no PIM(Pólo industrial de Manaus) Manaus-AM, e tem por objetivo oferecer serviços de informática, comercializações de equipamentos, softwares, suprimentos e acessórios na modalidade varejo e contactcenter para todo o público consumidor. Escolhemos a empresa abaixo descrita, por ser uma empresa de grande porte conhecida como uma das maiores empresas no ramo de varejo e contactcenter. 
Fundada em 2000, na época oferecendo serviços de informática, a DEIC iniciou sua caminhada com dois sócios, um office-boy e uma secretária, em uma área de apenas 27 m2. Hoje a DEIC TECNOLOGIA é uma empresa completa em Tecnologia da Informação, possui diferenciais nos serviços e produtos de TI prestados para grandes corporações, bem como nas comercializações de equipamentos, softwares, suprimentos e acessórios na modalidade varejo para todo o público consumidor. 100% nacional, a DEIC está presente na região Norte e Nordeste. 
DEIC TECNOLOGIA, conta com a dedicação de profissionais altamente capacitados e um portfólio de soluções integradas, abrangendo seis linhas de negócios - Infraestrutura, Fábrica de Software, Impressão e Conteúdo Digital, Professional Services, Licenciamento e Produtos, Contact Center - fazendo da CTIS a melhor opção no segmento de Outsourcing de TI. 
Ser referência de mercado no provimento de soluções inovadoras e de qualidade, em tecnologia da informação, tendo como missão prover o mercado com produtos e soluções de Tecnologia da Informação, com transparência no relacionamento com cliente, colaborador, fornecedor, concorrente, mercado e comunidade, apresentando maturidade e educação no relacionamento, cuidando e zelo com a preservação da imagem e valores da empresa, para melhor satisfazer e superar sempre as expectativas do cliente, apresentando assim novas tecnologias, métodos e processos. 
O Sistema de Gestão Integrada - SGI da DEIC é a junção de cinco modelos de gestão internacionais para organizações, estabelecidos pelas normas: NBR ISO 9001:2008 - Sistema de Gestão da Qualidade, NBR ISO 14001:2004 - Sistema de Gestão Ambiental, NBR ISO/IEC 20000-1:2008 - Gerenciamento de Serviços de TI, NBR ISO/IEC 27001:2006 - Gerenciamento de Segurança da Informação e PROBARE - Programa Brasileiro de Auto-regulamentação do Setor de Relacionamento e HDI Support Center Certification. 
Desta maneira a Companhia passa a atuar com quatro objetivos integrados: a QUALIDADE em seus produtos e serviços, a GESTÃO DOS SERVIÇOS, a GESTÃO DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO e a RESPONSABILIDADE AMBIENTAL. 
No SGI os processos que envolvem a execução das atividades da Companhia são padronizados, documentados e controlados por meio de indicadores. Assim é muito mais fácil identificar a responsabilidade de cada Colaborador nos processos. Ao mesmo tempo, são identificados os aspectos e impactos ambientais que estes processos podem causar sendo então definidas ações para minimizar ou até mesmo excluir a possibilidade de ocorrência. Esta é a integração: foco na excelência do processo e responsabilidade ambiental. 
O acompanhamento do SGI é realizado pelo Departamento da Qualidade e Meio Ambiente, contudo todos os colaboradores da DEIC devem estar comprometidos e buscar sempre a melhoria contínua, assim iremos contribuir para o crescimento sustentável da Companhia. 
As empresas estão inseridas em um ambiente em constante mudança, influenciando e sofrendo influências, aprendendo e ensinando, nisso temos a aprendizagem organizacional, onde todos estão envolvidos, apresentando um diferencial: o trabalho é melhor quando realizado em equipe. 
As teorias administrativas buscam sempre evoluindo, buscando melhorias continuas para as organizações. 
Por causa das necessidades que as organizações têm em relação ao ambiente interno e externo, as empresas precisam sempre buscar entender o que são os processos fabris e não fabris, como o propósito de controlar e gerenciar melhor a organização, e sempre lembrando que podem ter de mudar com certa agilidade, sempre que necessário, pois cada organização conhece cada etapa de seu processo é mais flexível, sendo assim, adaptando-se melhor às mudanças com maior velocidade e eficácia. 
O papel do gestor é administrar uma empresa, sendo justo com todos e atuando num estilo mais corporativo e solidário. O gestor deve ser um bom ouvinte e pesquisador,para que possa reconhecer e admitir os seus erros e aceitar outras opiniões e juntamente com sua equipe, trabalhar para atingir seus objetivos. A cada processo o gestor aprender a recomeçar e seguir em frente o seu papel de gestor, estando preparado para lidar com seres humanos. É preciso também ter um caráter de liderança, responsabilidade, autoridade e acima de tudo ser competente, para que assim possa ser capaz de tomar decisões necessárias sobre orientações e planejamento do trabalho da equipe. 
A mudança organizacional é um processo de modificar a ordem existente, com o intuito de melhorar a eficiência da empresa, o nível de alcance de seus objetivos. Essas modificações podem envolver praticamente qualquer segmento. A liderança pode fazer uma grande diferença e sua importância está se intensificando, no que se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizações ainda conhecem pouco sobre as qualidades e a prática de uma liderança organizacional eficiente e do gerenciamento de mudanças. 
A terceirização não é uma novidade, podemos dizer que tudo aquilo que é necessário para uma organização, mas não é ela mesma quem produz, é terceirizado. A novidade dessa tecnologia reside mais no embasamento "teórico" e na ampliação de sua utilização. A lógica por trás da terceirização está em deixar que os terceirizados, em princípio mais eficientes nas respectivas atividades, as executem, poupando tempo e dinheiro para a empresa terceirizadora, que assim pode focar suas atenções e seu investimento no núcleo de sua própria atividade. 
Alguns pontos devem ser considerados na tomada de decisão sobre terceirizar ou não: custos, domínio da tecnologia, controle necessário sobre a atividade. Pode ser que a terceirização reduza custos, mas não seja indicada, pois redunde em perda de controle. Pode ser que o aumente, mas garanta mais confiabilidade. Cada caso é um caso e deve ser analisado com muito cuidado. Um ponto é certo: terceirização não deve ser utilizada como meio de fraudar os direitos trabalhistas ou restringir o acesso a benefícios que a organização oferece aos seus funcionários. 
O benchmarking, um processo contínuo de avaliação dos processos e produtos da organização em comparação com os do mercado. Benchmarking não é copiar os produtos dos outros, antes será verificar que vantagens e desvantagens que os seus produtos apresentam em relação aos concorrentes e procurar superar as desvantagens sem perder as vantagens, buscando um desempenho superior. 
Essas avaliações podem ser feitas internamente, entre setores da mesma organização, principalmente daquelas muito grandes, com filiais e escritórios espalhados pelo país ou pelo mundo. Quanto tempo a filial de Londrina demora a responder uma carta de um cliente? Quanto demora a de Campina Grande? Por que Londrina é mais rápida? Dá para aplicar o processo de Londrina em Campina Grande? Benchmarking não é fácil nem rápido: trata-se de analisar processos ou produtos, comparando-os com outros, de modo a identificar pontos a melhorar; depois investigar como fazer melhor, buscando explicações consistentes para os pontos negativos; a seguir, aplicar as novas idéias; finalmente fazer novos benchmarks, para verificar se efetivamente ocorreram esperadas e identificar novas possibilidades de mudanças. 
A gestão de livro aberto depende da cultura organizacional da empresa e da sua cultura. Para mais, não substitui a estratégia: limita-se a alinhar as pessoas de acordo com a estratégia. E pode ser um auxílio nos processos de mudança, ajudando os empregados a ver por que é necessária a mudança. Os pioneiros mais avançados neste caminho tendem a ser pequenas ou médias empresas; mas é interessante salientar que empresas empreendedoras como a Intel, Sprint e The Body Shop tiveram igualmente sucesso na exposição dos seus números.
A gestão em livro aberto representa o método por excelência para comunicar honestamente com empregados e construir altos níveis de confiança. Como escreve John Case em Open-Book Management: The Coming Business Revolution: Quando os livros estão abertos, todos podem ver o que se passa. É mais difícil para os gestores esconderem-se por detrás de desculpas ou apontar o dedo aos outros. A gestão em livro aberto envolve as pessoas e ajuda-as a tomar responsabilidades em vez de ilibá-las. É um meio que permitem os todos, na empresa, prestarem contas uns aos outros. 
A Reengenharia é uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistério, não porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficientemente disseminado o seu significado. O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados aumentam de forma dramática. 
Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os custos diminuam, requer uma dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não consegue acompanhar. A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias criativas. 
As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a reengenharia, por si só traz custos, e como tal é necessário pesá-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter. Aqueles custos são de nível contratual, consultoria, e implementação das medidas a tomar, a mudança, ou a implementação da reengenharia, só é óbvia quando os custos da manutenção do sistema forem maiores do que o custo da mudança então já poderá ser tarde. 
Em muitas empresas, o processo de implantação do empowerment é prejudicado por gerentes e gestores temerosos de perderem sua importância, status e poder. Isso é uma grave miopia porque as equipes e líderes continuarão necessitando de uma administração competente e atuante. A necessidade de administração é constante. O equilíbrio das atribuições e suas interdependências mudam com o empowerment, mas estão longe de desaparecer por sua causa. 
A adoção do empowerment demonstra um amadurecimento da cultura organizacional, independentemente do tamanho da empresa. Ele favorece a autorrealização das pessoas e é um dos grandes atrativos para reter os melhores talentos, já que estes não desejam trabalhar em empresas onde não possam atuar com autonomia e possibilidades de construir uma carreira de sucesso. Não se deve confundir o empowerment com a anarquia, o caos, a falta de responsabilidade e de compromisso com os resultados. Há necessidade de muita maturidade dos corpos funcional e diretivo da organização. 
Quando a empresa tem uma estrutura organizacional sólida, um futuro traçado, e sabe utilizar os recursos oferecidos pela Tecnologia de Informação e sistemas de informação, o sistema de informação gerencial só tem a agregar benefícios à gestão empresarial na tomada de decisões. 
O sistema de informação gerencial possibilita fazer um acompanhamento das rotinas econômico-financeiras, proporcionando um panorama seguro da organização e uma melhor alocação de investimentos, constituindo um grande diferencial para a empresa. Garantindo, também, o gerenciamento das informações para geração de relatórios rápidos e precisos, agilizando o processo de tomada de decisões. 
Os sistemas de informação gerenciais fortalecem o plano de atuação das empresas. A geração de informações rápidas, precisas e principalmente úteis para o processo de tomada de decisão garante uma estruturação de gestão diferenciada, resultando em vantagem competitiva sobre as demais empresas. 
O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensuração de desempenho que indiquem a realidade da empresa, mostrando onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar valor aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que compõem