2 Análise do ambiente de negócios

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2/2/2015
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Prof. Dr. Antonio Marcos
GESTÃO ESTRATÉGICA E 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS
ANÁLISE DO AMBIENTE DE 
NEGÓCIOS
Fundamentos da análise do ambiente
• É a primeira etapa do processo de 
administração estratégica.
• Tem como objetivo a identificação das 
informações que viabilizarão:
– o estabelecimento das diretrizes organizacionais 
(etapa 2); e
– a formulação das estratégias (etapa 3).
Fonte: Certo e Peter
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Fundamentos da análise do ambiente
• Análise do ambiente é o processo de 
monitoramento do ambiente organizacional para 
identificar as oportunidades e os riscos atuais e 
futuros que podem vir a influenciar a capacidade 
das empresas de atingir suas metas.
• De acordo com a Teoria Geral dos Sistemas, as 
organizações são sistemas abertos que recebem 
influência do ambiente e estão em constante 
interação com ele.
Fonte: Certo e Peter
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Fundamentos da análise do ambiente
• Propósito da análise do ambiente:
– Avaliar o ambiente organizacional para que a administração 
possa agir adequadamente e intensificar o sucesso da empresa.
• Está sob a influência de:
– Setor em que a empresa opera;
– Grupo controlador da empresa;
– Choques econômicos;
– Capacidades e recursos;
– Cultura organizacional;
– Identidade da empresa;
– Processo de comunicação; etc.
Fonte: Certo e Peter
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Fundamentos da análise do ambiente
• Papéis da análise do ambiente nas organizações –
podem variar de organização para organização, em 
função das necessidades específicas de cada 
organização.
– Papel orientado para a política.
• Identificação das principais tendências emergentes no ambiente.
– Papel do planejamento estratégico integrado.
• Conscientizar os altos administradores e gerentes das questões que 
surgem no ambiente da empresa.
– Papel orientado para a função.
• Melhorar o desempenho organizacional fornecendo informações 
ambientais relacionadas ao desempenho efetivo de funções 
organizacionais específicas.
Fonte: Certo e Peter
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Modelos de análise do ambiente
Fonte: Certo e Peter
Dimensões Descontínuo Permanente Contínuo
Mídia como fonte 
exame
Estudos dirigidos Estudos atualizados 
periodicamente
Sistemas estruturados de 
coleta e processamento de 
dados
Escopo da análise Eventos 
específicos
Eventos selecionados Amplo alcance dos sistemas 
ambientais
Motivação para a 
atividade
Iniciada por crises Orientada para 
decisões e questões
Orientada para processo de 
planejamento
Natureza temporal da 
atividade
Reativa Pró-ativa Pró-ativa
Época dos dados Retrospectiva Principalmente atual e 
retrospectiva
Prospectiva
Época do impacto da 
decisão
Atual e futuro de 
curto prazo
Curto prazo Longo prazo
Formação 
organizacional
Equipes de várias 
agências
Equipes de várias 
agências
Unidade de exame ambiental
Uma comparação de modelos de análise
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Ambientes da organização
• O ambiente de uma organização é geralmente 
dividido em três níveis: geral, operacional e 
interno.
• É indispensável:
– Estar ciente desses três níveis;
– Conhecer os fatores que eles incluem;
– Entender como cada fator, e as relações entre eles, 
afetam o desempenho organizacional;
– Administrar as operações organizacionais à luz 
desse entendimento. 
Fonte: Certo e Peter
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Diretrizes para a execução de uma 
análise do ambiente
Organização Alto Médio Baixo
Multinacional Interno
Geral
Operacional
- -
Nacional Grande Interno
Geral
Operacional
- -
Porte médio Interno
Operacional
Geral -
Pequena Interno
Operacional
- Geral
Microempresa Interno
Operacional
- Geral
Fonte: Certo e Peter
DETERMINAR A RELEVÂNCIA DOS NÍVEIS AMBIENTAIS
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Ambientes da organização
Fonte: Certo e Peter
A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis.
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Ambientes da organização
• Os principais componentes do ambiente 
geral ou macro ambiente – ambiente 
sobre o qual a organização não tem 
nenhum controle.
– O componente demográfico; 
– O componente econômico;
– O componente social;
– O componente político;
– O componente legal;
– O componente tecnológico.
Fonte: Certo e Peter; Hitt, Ireland e Hoskisson
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Ambientes da organização
• Os principais componentes do ambiente 
operacional, do setor, da indústria ou de 
negócio.
– O componente internacional;
– O componente mão-de-obra;
– O componente cliente;
– O componente concorrência;
– O componente fornecedor.
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Fonte: Certo e Peter; Hitt, Ireland e Hoskisson
FATORES DE COMPETITIVIDADE 
DE UMA INDÚSTRIA
Fonte: Porter
Rivalidade entre
ConcorrentesPoder de 
barganha
Poder de 
barganha
Fatores de competitividade dentro de uma indústria
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Fonte: Porter
CompradoresFornecedores Rivalidade entre
ConcorrentesPoder de 
barganha
Poder de 
barganha
Concorrentes 
Potenciais
Ameaça de entrada de 
novos concorrentes
Substitutos
Ameaça de 
substituição
Fatores de competitividade dentro de uma indústria
FATORES DE COMPETITIVIDADE 
DE UMA INDÚSTRIA
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Ambiente da indústria
• Análise das forças competitivas.
– Ameaças de novos entrantes:
• Barreiras à entrada – economias de escala, diferenciação 
de produtos, requisitos de capital, custos de mudança, 
acesso a canais de distribuição, desvantagens de custo, 
política governamental
• Retaliação esperada dos participantes atuais do setor
– O poder de negociação dos fornecedores –
integração para a frente
– O poder de negociação dos compradores –
integração para trás – análise da cadeia de valor
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Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson
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Ambiente da indústria
• Análise das forças competitivas.
– A ameaça de produtos substitutos
– A intensidade da rivalidade entre concorrentes –
equilíbrio entre os concorrentes, dinâmica de 
crescimento do setor, altos custos fixos ou altos 
custos de armazenamento, falta de diferenciação ou 
baixos custos de mudança, grandes interesses 
estratégicos, barreiras de saída, oportunidades de 
cooperação.
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Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson
ANÁLISE SWOT
Strenths
Forças
Opportunities
Oportunidades
Weaknesses
Fraquezas
Threats
Ameaças
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; ou
FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças.
Ambiente Ambiente
Interno Externo
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Matriz BCG
Fonte: Kotler
20%-
18%-
16%-
14%-
12%-
10%-
8%-
6%-
4%-
2%-
0
Ta
x
a 
de
 
cr
es
ci
m
en
to
 
do
 
m
er
ca
do
3 ?
Pontos de interrogação
?
2
1
Vaca leiteira
6
Vira-latas
8
7
10x 4x 2x 1.5x 1x 
Participação de mercado relativa
.5x .4x .3x .2x .1x 
Estrelas
5
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MATRIZ DE ATRATIVIDADE DO 
MERCADO
Atratividade do Mercado ou da Indústria
Po
s
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ão
 
Co
m
pe
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a
O
FR
AC
A
33
%
M
ÉD
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66
%
FO
RT
E
ALTA
100% 66% 33%
UEN C
o
UEN B
o
UEN A
o
VARIÁVEIS QUE PODEM SER 
ANALISADAS NA 
ATRATIVIDADE DO MERCADO
• Potencial
• Crescimento
• Flutuações da demanda
VARIÁVEIS DA POSIÇÃO 
COMPETITIVA
• Penetração de mercado
• Participação
• Gastos 
• Retorno
BAIXA
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Análise dos concorrentes
• Dimensõesde análise dos concorrentes:
– O que direciona o concorrente, como mostram seus objetivos 
futuros;
– O que o concorrente está fazendo e pode fazer, que é revelado 
por sua estratégia atual;
– Em que o concorrente acredita sobre a indústria (setor), como 
mostram suas premissas;
– Quais são as capacitações dos concorrentes, como mostram os 
seus pontos fortes e pontos fracos.
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Inteligência competitiva – conjunto de dados e informações que a 
empresa coleta para entender e prever melhor os objetivos, estratégias, 
premissas e capacitações dos concorrentes.
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson
Ambientes da organização
• O principais aspectos do ambiente interno.
– Aspectos organizacionais;
– Aspectos de pessoal;
– Aspectos de marketing;
– Aspectos de produção;
– Aspectos financeiros.
• Recursos, capacitações e competências 
essenciais.
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Fonte: Certo e Peter; Hitt, Ireland e Hoskisson
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Criando competências essenciais
• Quatro critérios de vantagem competitiva 
sustentável:
– Capacitações valiosas – ajudam a empresa a 
neutralizar ameaças ou explorar oportunidades;
– Capacitações raras – não são muitos que as 
possuem;
– Capacitações custosas de imitar – históricas, causas 
ambíguas, complexidade social;
– Capacitações não substituíveis – não existe 
equivalente estratégico.
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Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson
VRIO
Fonte: Barney e Hesterly
• Se uma empresa tem recursos que são:
• Valiosos,
• Raros e
• Custosos de Imitar, e
• A empresa se Organiza para explorar esses 
recursos,
...então essa estratégia poderá aproveitar uma 
vantagem competitiva sustentável.
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Fonte: Barney e Hesterly
• Valor:
• Na teoria: o recurso permita à empresa 
explorar uma oportunidade ou neutralizar 
uma ameaça externa.
• Na prática: o recurso resulta em um aumento 
das receitas, redução dos custos ou uma 
combinação desses dois fatores. A força da 
marca Ferrari permite que ela cobre um 
preço premium por seus carros.
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VRIO
Fonte: Barney e Hesterly
• Raridade:
• Se um recurso não é raro, então haverá uma 
dinâmica de competição perfeita (sem 
vantagem competitiva, sem margens altas).
• Um recurso deve ser raro o suficiente para 
que não haja uma dinâmica de competição 
perfeita.
• Assim, há raridade mesmo que a outra firma 
possua esse recurso, mas em pequena 
quantidade, mantendo assim a escassez.
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VRIO
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Fonte: Barney e Hesterly
Se os recursos de uma 
empresa são: A empresa pode esperar:
Sem Valor Desvantagem competitiva
Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva
Valiosos e Raros Vantagem competitiva
(ao menos temporária)
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VRIO
Fonte: Barney e Hesterly
• Imitabilidade:
• As vantagens competitivas temporárias de 
recursos raros e valiosos só podem ser 
sustentadas se os concorrentes enfrentarem 
desvantagens de custo ao tentarem imitar 
esses recursos.
• Recursos intangíveis são geralmente mais 
custosos de imitar que recursos tangíveis. Pode-
se imitar facilmente o estilo das Harley, a 
reputação não.
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X
VRIO
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Fonte: Barney e Hesterly
• Imitabilidade:
• Se houver altos custos para a imitação de 
um recurso então a empresa detentora 
desse recurso desfrutará de um período de 
vantagem competitiva sustentada.
• Uma vantagem desse tipo durará somente até um 
substituto surgir.
• Se uma empresa tem uma vantagem competitiva, 
outras tentarão imitar isso.
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VRIO
Fonte: Barney e Hesterly
• Custos da Imitação:
• Condições históricas únicas.
• Pioneirismo.
• Trajetoria.
• Ambiguidade.
• Links entre recursos e capacidades podem não 
ser percebidos.
• Recursos utilizados em conjunto dificultam esse 
link entre recursos e vantagem competitiva.
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Fonte: Barney e Hesterly
• Custos da Imitação:
• Complexidade social.
• As relações sociais envolvidas nos recursos 
podem ser tão complexas que os gestores podem 
não conseguir replicá-las.
• Patentes.
• Podem representar uma faca de dois gumes.
• Oferece um período de proteção se a empresa é 
capaz de defender seu direito de patente.
• Quando a patente for aberta, isso diminuirá o 
custo e o tempo de imitação.
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VRIO
Fonte: Barney e Hesterly
Valiosos, Raros, mas
baratos de Imitar
Vantagem competitiva 
temporária
Vantagem competitiva 
sustentada
Se os recursos de uma 
empresa são:
A empresa pode esperar:
Valiosos, Raros e
custoso de Imitar
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VRIO
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Fonte: Barney e Hesterly
• Organização:
• A estrutura e os mecanismos de controle de 
uma empresa devem estar alinhados para 
incentivar as pessoas a explorarem os 
recursos da empresa.
• Essas estruturas e mecanismos de controle 
complementam os outros recursos da 
empresa – juntos, esses recursos podem 
ajudar uma empresa a atingir vantagem 
competitiva sustentável.
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VRIO
Fonte: Barney e Hesterly
Valioso? Raro?
Custoso de
Imitar?
Explorado pela
Organização?
Implicações
competitivas
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim Sim Sim
Não
Não
Não Desvantagem
Paridade
Vantagem 
temporária
Vantagem
sustentada
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Fonte: Barney e Hesterly
Valioso? Raro?
Custoso 
de Imitar?
Explorado pela
Organização?
Implicações
competitivas
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim Sim Sim
Não
Não
Não Desvantagem
Paridade
Vantagem 
temporária
Vantagem 
sustentada
Implicações
econômicas
Abaixo
do normal
Normal
Acima
do normal
Acima
do normal
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• A análise da cadeia de valor permite que a 
empresa entenda as partes de suas operações 
que criam valor e as que não criam.
Criando competências essenciais
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Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson
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BIBLIOGRAFIA
Prof. Dr. Antonio Marcos
• CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração 
estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 
São Paulo: Pearson, cap. 2.
• HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, 
Robert E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. São Paulo: Thomson Learning, cap. 2 e 3.
• BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração 
estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: 
Pearson, cap. 3.
Recomendação de leitura
Prof. Dr. Antonio Marcos
• HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, 
Robert E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. São Paulo: Thomson Learning, cap. 1, 2 e 3.
• BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração 
estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: 
Pearson, cap. 2 e 3.
• PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para 
analise de indústrias e da concorrência. 7. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, caps. 1 e 2.