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Administração Estratégica

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CURSO SUPERIOR EM GESTÃO
ANTONIO MARCOS WANDERLEY DA COSTA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
SANTA CRUZ DO XINGU – MT
2017
CURSO SUPERIOR EM GESTÃO
ANTONIO MARCOS WANDERLEY DA COSTA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Trabalho de complementação de carga horária apresentado à disciplina de Administração Estratégica
 para cumprimento da ementa da referida disciplina do curso superior em Gestão do Colégio Impacto.
SANTA CRUZ DO XINGU – MT
2017
1 – Planejamento estratégico é um conceito comum no âmbito da administração, que significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira estratégica. É uma área do planejamento empresarial, que facilita a gestão de uma empresa.
2 – No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de planos para atingi-las, é mal conduzida e as vezes obsoleta. Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognóstico de futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios. Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de salário e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõe seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente as conseqüências das nossas estratégias de ação. 
3 – Na administração estratégica se administra olhando sem a obrigação de formalizar planos de ação e no planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento, formalizando processos e procedimentos para que a empresa saiba exatamente os caminhos a seguir, ou seja, pode-se entender a administração estratégica como um processo mais amplo, que envolve planejar, executar e controlar, o planejamento se transforma em uma reflexão do planejar somente. Ou seja, o planejamento trata da tomada de decisões estratégicas, enquanto a administração visa a obtenção de resultados estratégicos, buscando novos mercados, produtos e tecnologias. O planejamento estratégico objetiva construir planos, enquanto a administração estratégica tem por fim de aplicá-los na estrutura para atingir os resultados. O planejamento estratégico é um processo analítico por planos, enquanto a administração estratégica é um processo de ação organizacional.
4 – A diferença é quando uma poder delineada racionalmente a priori ou quando é algo que acontece em um processo de tentativa e erro e aprendizado.
5 – A estratégia de fora para dentro identifica as oportunidades e da ocupação de espaços ou deve ser construída a partir de uma análise de seus principais recursos, em que haja como se defender da competição atual e futura. E no processo de dentro para fora, que sugere no controle dos recursos das empresas constituem a base para maior ou menor sucesso na estratégia.
6 – Pode-se sintetizar as orientações seguidas no planejamento e na projeção do futuro da seguinte forma: 
	No Planejamento
	Na Projeção de Futuro
	- Definir resultados ou metas;
- Determinar ações;
- Reservar recursos;
- Visas a alvos definidos.
	- Dominar as ondas de choque;
- Explorar tendências;
- Gerir acontecimentos;
- Monitorar os indicadores críticos.
7 – A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo, neste sentido então, tornando-se o resultado tático da projeção de futuro.
8 – O estudo da administração estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. O conceito de administração estratégica tem evoluído e continuará a evoluir, como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o significado preciso do termo. A administração estratégica é executada em muitas organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa. É definida também como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
9 – As etapas básicas incluem: Primeiro, execução de uma análise do ambiente. O processo da administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos quanto externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente. A segunda etapa do processo de administração estratégica é o estabelecimento de uma diretriz organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros indicadores de direção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que a diferencia das outras. A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem a realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização. Nesta quarta etapa, colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. O controle estratégico é a quinta e ultima etapa do processo, sendo um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.
10 – Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de administração estratégica. A responsabilidade social por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem estar da sociedade como um todo. Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impactosobre o processo de administração estratégica.
11 – Saloner, Sheoard e Podolny, sugerem que a administração estratégica acontece através dos seguintes passos: identificação da estratégia; evolução da estratégia; desenvolvimento da opção estratégica; evolução da opção estratégica; seleção da estratégia; comunicação da estratégia e implementação. Interessante notar que, para estes autores, os passos de identificação e evolução da estratégia são mais importante. Os demais passos são particularmente importantes quando a empresa está alterando sua estratégia, ou no caso de uma empresa nova, definindo uma estratégia inicial.
12 – 
Observações finais: Observando as propostas para o processo de administração estratégica conclui-se que há uma convergência para uma sequencia de etapas, muitas vezes com denominações silimilares ou desmembramento, que envolvem essencialmente cinco passos, no sentido amplo e generalizante que se desenvolveu o modelo proposto.
Análise: A análise de ambiente se divide em externa e interna. A administração estratégica envolve três níveis de análise: o macrobiente da empresa, o setor em que ela opera e a empresa em si. O ambiente externo tem mais influencia na escolha de estratégias do que seus recursos internos, suas capacitações e competências essenciais. O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro dela e que, normalmente, tem implicação imediata e específica em sua administração. Os aspectos mais relevantes na análise interna são os aspectos organizacionais, aspectos de marketing, aspectos financeiros, aspecto de pessoal e aspecto de produção. Cada um desses desdobram em diversas variáveis menores que devem ser observadas para atingir os objetivos organizacionais.
Planejamento: A etapa de planejamento é associada à formulação de estratégias. É nessa fase que os administradores possuem informações dos ambientes externos e internos para definir seu escopo de atuação. Além disso, é necessário que tenha sido estabelecida a diretriz organizacional do negócio. O objetivo estratégico da empresa é encontrar uma posição no setor onde ele possa melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las a seu favor.
Implementação: Os processos de formulação e de implementação estratégica deveriam ser percebidos como um processo continuo de aprendizagem, através do qual surgiriam de fato, ações mais criativas. A formulação e a implementação de estratégias impõe vários desafios à organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o escopo corporativo. A seleção do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação, o custo e o controle do processo escolhido.
Controle estratégico: O controle estratégico consiste em se determinar até que ponto os objetivos da organização estão sendo atingidos. Esse processo, geralmente, exige que a administração modifique suas estratégias ou sua implementação, de modo que a habilidade da empresa em atingir seus objetivos seja ampliada. Para os autores, o controle pode ser exercido de várias maneiras. Em primeiro lugar, a administração pode controlar o desempenho em vários níveis diferentes: individual, funcional, de produto, de divisão e da unidade estratégica de negócio. O controle, também, pode enfocar o desempenho por meio da monitoração de taxas financeiras importantes e mudanças no valor das ações da empresa. Finalmente, o controle estratégico pode ser exercido diretamente pela organização formal, pela clara comunicação dos valores da organização e pela determinação de um sistema de recompensas que seja consistente com esses valores; pode ser exercido indiretamente por meio da organização informal, por meio de um comportamento adequado dos administradores.
Feedback: Uma série de autores defende que, dentre os processos de gestão estratégica, deve haver uma retroalimentação, ou seja, informações sobre os resultados e implementação de estratégias deliberadas devem retornar aos decisores para análise e novo planejamento ou correção de curso das ações. Alguns autores recomendam o uso do Balanced Scorecard com este objetivo. Um sistema de feedback estratégico deve ser capaz de testar, validar e modificar as hipóteses contidas na estratégia de uma unidade de negócio. o feedback faz parte do aprendizado organizacional e do processo de gestão do conhecimento de uma empresa.
13 - Nas pequenas empresas, as estratégias não são “planejadas” no sentido literal da palavra. Os gestores aproveitam-se das oportunidades do mercado, entretanto com alguma orientação baseada na missão da organização. Sendo assim, as estratégias refletem as idéias do dono do negócio e, com o correr do tempo, transforma-se, como um modelo, seguido por sucessivas decisões. Dados obtidos com uma amostra de 60 empresas indicaram que firmas de estratégias prospectoras e defensivas atingiram melhor desempenho em termos de crescimento de lucros, enquanto as reativas apresentaram a pior performance. O desempenho de empresas analíticas situou-se entre os resultados de reativas e os outros dois tipos. Diferenças em crescimento em vendas não foram estatisticamente significativas, apesar de estarem na mesma direção. Em oposição às conclusões, o tamanho da empresa não pareceu estar associado com desempenho, mas as empresas maiores tenderam a ser analíticas ou prospectoras.
14 - O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
15 - Para GAJ (2002, p.126) o planejamento estratégico do negocio de uma empresa deve em primeiro lugar se orientar pela estratégia coorporativa, que é normalmente baseada na missão e na visão da empresa, assim esses dois itens se tornam os indispensáveis para sua elaboração, no entanto há outras etapas também importantes na elaboração de um plano estratégico de negócio. Cada unidade de negócio realiza o seu próprio planejamento estratégico, o qual inclui 8 fases: definição da missão, observação dos ambientes externo e interno, formulação de metas, elaboração da estratégia do negócio, formulação do programa de ação, implementação, feedback e controle. Todas essas etapas mantêm a unidade de negócio ligada ao ambiente e atenta às novas oportunidades de ameaças.Desse modo, o planejamento estratégico da unidade fornece o contexto para preparar os planos de mercado para produtos e serviços específicos.
16 - O nível funcional tem o principal objetivo de manter o bom desempenho corporativo e interatividade entre cada negócio estratégico da organização.
Assim, chama-se de objetivo funcional, o conjunto de metas relacionadas área funcional, que devem ser atingidas com a finalidade de se concretizarem os objetivos da empresa, ou seja, da organização como um todo. Torna-se muito importante no nível funcional, não somente atingir objetivos e metas correlatas com o desempenho geral da organização, mas sobre tudo é de suma importância que esse nível compreenda grande compatibilidade de metas e objetivos entre seus negócios, assim como também deve haver um mesmo nível de compatibilidade nas ações dos negócios, visando o efeito de sinergia, caso contrário, uma ação do marketing pode comprometer a logística, ou uma ação da pesquisa e desenvolvimento pode comprometer a produção, e assim por diante.
17 – A primeira desenvolve uma clara idéia da missão da empresa em termos de objetivos da história, do segmento de mercado, da produção vertical e área geográfica. Isso tudo, quando bem definido, permite aos empregados um senso compartilhado de direção, oportunidade, significância e realização. A segunda atividade consiste em definir as unidades de negócios. O negócio é bem definido pelos grupos de clientes, pelas necessidades dos clientes e tecnologias empregadas. As unidades de negócio se beneficiam de planejamento específico, enfrentam concorrentes próprios e são geridas como centros de lucro. A terceira atividade consiste em alocar recursos às várias unidades de negócios com base na atratividade da indústria e na força competitiva da empresa. Vários modelos de portfólio, como os do Boston Consulting Group e da General Eletric, são apresentados para facilitar a determinação de quais negócios devem crescer, ser mantidos, aproveitados ao máximos ou abandonados. A quarta atividade consiste em expandir os negócios atuais e desenvolver outros negócios para preencher a lacuna do planejamento estratégico. A empresa pode identificar oportunidades via crescimento intenso, crescimento integrado e crescimento diversificado.

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