Liderança Situacioanal

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 Liderança Situacioanal 
 Uma Abordagem Situacional do Gerenciamento de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA SITUACIONAL 
 
 
 
 
A aceitação da Liderança Situacional como uma abordagem prática e de fácil 
compreensão para o gerenciamento e a motivação das pessoas, tem sido das mais 
amplas nos últimos quinze anos. 
 
 
LIDERANÇA E ESTILOS DE LIDERANÇA 
Sempre que você tenta influenciar o comportamento de outra pessoa, você se envolve 
num ato de liderança. 
Portanto, a Liderança é um processo de influência. Se você está interessado em 
desenvolver seu pessoal e criar um ambiente motivador, que resulte em altos níveis de 
produtividade e traga satisfação às pessoas a curto e em longo prazo, então, você 
precisa pensar sobre seu estilo de liderança. 
 
DEFININDO LIDERANÇA: 
 
padrão de comportamento que você utiliza quando 
procura influenciar outras pessoas - tal como elas o 
percebem. Embora sua percepção de seu próprio 
comportamento e do impacto que esse comportamento 
causa nas outras pessoas seja interessante e 
importante, isso apenas lhe indica como você 
"pretende" agir. A menos que esta percepção seja 
compatível com as percepções daqueles que você está 
tentando influenciar, de pouco valerá. 
 
Por exemplo, se você se considera "um gerente 
dotado de empatia, que se interessa pelas 
pessoas" mas seu pessoal o considera "um 
sujeito durão e sem sentimentos, interessado 
apenas nos resultados", a que percepção da 
realidade seu pessoal irá reagir - a sua ou a 
dele? A do seu pessoal, é óbvio. 
 
Por muitos anos, quando as pessoas falavam sobre 
estilos de liderança, elas descreviam dois extremos - 
um estilo autocrático (diretivo) e um estilo democrático 
(de apoio). Os líderes autocráticos utilizavam o poder 
de sua posição e sua autoridade para obter resultados, 
enquanto que os líderes democráticos utilizavam o 
poder pessoal e envolviam os outros em processos 
participativos de solução de problemas e tomada de 
decisões.
 
LIDERANÇA SITUACIONAL 
Pesquisas posteriores mostraram, no entanto, 
que os estilos de liderança tendem a variar, 
consideravelmente, de uma situação para outra, 
sendo pouco útil pensar-se em estilo de liderança 
como sendo uma seqüência gradual de estilos 
mutuamente exclusivos. 
 
Enquanto que o comportamento de alguns líderes 
caracteriza-se, principalmente, pelo 
direcionamento das atividades de seus 
subordinados para o desempenho das tarefas 
(comportamento diretivo), outros se dedicam a 
dar apoio sócio-emocional e consolidar relações 
pessoais entre eles e seus subordinados 
(comportamento de apoio). Várias combinações 
de comportamentos diretivos e de apoio são 
evidentes, tanto é que, tornou-se aceito que os 
comportamentos diretivos e de apoio não são 
estilos de liderança mutuamente exclusivos. 
 
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Ao invés disso, estes padrões de comportamento de liderança podem ser representados, graficamente, em dois eixos 
distintos e separados, como o quadro abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Comportamento Diretivo e de Apoio do Líder 
 
Cada um dos quatro estilos de liderança representados 
na figura acima, mostra diferentes combinações de 
comportamento diretivo e de apoio. 
 
 
 
 
 
 
 
Estas combinações diferem em três dimensões: 
 
 
 
1) o grau de direção que o líder provê; 
2) o grau de apoio e de incentivo fornecidos 
pelo líder; e 
3) o grau de participação do subordinado na 
tomada de decisões. 
 
 
 
O COMPORTAMENTO DIRETIVO é definido como: 
A medida em que um líder utiliza uma comunicação unidirecional, ele explica ao subordinado exatamente quais são 
suas atribuições, dizendo-lhe "o que fazer, onde fazer, quando fazer e como fazer", e depois, supervisiona 
atentamente o desempenho do subordinado. 
 
Três palavras podem ser usadas para definir o Comportamento Diretivo: 
a) estruturar; 
b) controlar; e 
c) supervisionar. 
 
O COMPORTAMENTO DE APOIO é definido como: 
A medida em que um líder utiliza uma comunicação bidirecional, ele "escuta, dá apoio e estímulo, facilita a 
interação, e faz o subordinado participar na tomada de decisão". 
 
Três palavras podem ser usadas para definir o Comportamento de Apoio: elogiar, escutar, e criar condições favoráveis 
para que o subordinado cumpra sua tarefa. 
COMPORTAMENTO DE DIREÇÃO (BAIXO) 
COMPORTAMENTO DE APOIO 
Comportamento 
Alto em 
Direção 
e 
Baixo em Apoio E1 
Comportamento 
Alto em Direção 
e 
Alto em Apoio E2 
Comportamento 
Alto em Apoio 
e 
Baixo em Direção E3 
Comportamento 
Baixo em Apoio 
e 
Baixo em 
Direção E4 
(ALTO) 
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Analisando a figura 1: 
No Estilo E1, o líder utiliza um alto grau de direção e 
um baixo grau de apoio. 
 
O líder define as atribuições e as metas, dá ao 
subordinado instruções específicas, e supervisiona 
atentamente a execução das tarefas. 
 
Quando utiliza o Estilo E2, o líder apresenta um alto 
grau de direção e de apoio. 
 
O líder explica as decisões e pede sugestões ao 
subordinado, porém continua a direcionar o 
cumprimento das tarefas. 
 
O comportamento do líder que utiliza o Estilo E3, 
caracteriza-se por um alto grau de apoio e um baixo 
grau de direção. 
 
O líder e o subordinado tomam as decisões juntos e, 
depois, o líder apóia os esforços do subordinado 
visando o cumprimento das tarefas. 
 
No Estilo E4, o líder dá um baixo grau de apoio e de 
direção. 
Ele transfere ao subordinado as decisões e a 
responsabilidade pelo processo decisório. 
 
 
 
Os comportamentos de liderança vistos como estilos 
para resolução e tomada de decisões. 
 
Conforme já definimos, estilo de liderança é o padrão 
de comportamento que você utiliza quando está 
procurando influenciar o comportamento de outras 
pessoas - tal como eles o percebem. 
 
 
 
Como os comportamentos básicos aos quais seus 
subordinados reagem ao avaliar seu estilo de liderança 
são processos que você utiliza com eles, para 
resolução de problemas e tomada de decisões, cada 
um dos quatro estilos de liderança poderá ser 
identificado com uma abordagem diferente na 
resolução de problemas e tomada de decisões, 
conforme mostra a figura 2. 
 
 COMPORTAMENTO DE APOIO 
Comportamento 
Alto em Apoio 
e 
Baixo em Direção 
E3 
APOIO 
Comportamento 
Alto em Direção 
e 
Alto em Apoio 
E2 
TREINAMENTO 
 
Comportamento 
Baixo em Apoio 
e Baixo em Direção 
E4 
DELEGAÇÃO 
Comportamento Alto em Direção 
e 
Baixo em Apoio 
E1 
DEREÇÃO 
 
 BAIXO COMPORTAMENTO DE DIREÇÃO ALTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Programa de Desenvolvimento Gerencial 
 Uma Abordagem Situacional do Gerenciamento de PessoasAnalisando a figura 2: 
 
O comportamento de liderança de alto grau de direção 
e baixo grau de apoio E1, é chamado de Direção. 
 
Portanto: 
"O líder define as atribuições dos 
subordinados e lhes diz quais as 
tarefas que deverão cumprir, e 
como, quando, e onde, as 
mesmas, deverão ser executadas" . 
 
A resolução de problemas e a tomada de decisão 
competem, unicamente, ao gerente. As soluções e 
decisões são transmitidas aos subordinados; a 
comunicação é basicamente unidirecional, e a 
implementação é supervisionada, de perto, pelo chefe. 
 
O comportamento de alto grau de direção e alto grau 
de apoio E2, é chamado de Treinamento. 
 
Portanto: 
"O líder continua fornecendo muita 
direção e conduz o trabalho com suas 
idéias, mas também, procura ouvir 
dos subordinados o que eles 
pensam a respeito das decisões, e 
procura captar suas idéias e 
sugestões". 
 
Embora tenha início a comunicação bidirecional e o 
apoio, o controle sobre a tomada de decisões continua 
sendo prerrogativa do líder. 
 
O comportamento de liderança de alto grau de 
apoio e baixo grau de direção E3, é chamado de 
Apoio. 
 
Portanto: 
"O ponto focal do controle para a 
tomada de decisões e resolução de 
problemas do dia-a-dia desloca-se do 
líder para o subordinado. O líder 
fornece reconhecimento". 
 
Cabe ao líder dar reconhecimento: escutar ativamente 
o que o subordinado tem a dizer, e criar condições 
favoráveis para a resolução de problemas e tomada de 
decisões por parte do subordinado. 
Isto se justifica sempre que o subordinado tenha a 
aptidão e o conhecimento para desincumbir-se da 
tarefa, caso em que a utilização do estilo 3 é 
indicada. 
 
O comportamento de liderança de baixo grau de 
apoio e baixo grau de direção E4, é chamado de 
Delegação. 
 
Portanto: 
"O líder discute os problemas com o 
subordinado até chegar a um acordo 
sobre a definição do problema, daí, o 
processo de tomada de decisão é 
totalmente delegado ao subordinado". 
 
Agora, cabe ao subordinado exercer controle 
significativo na decisão de como as tarefas serão 
cumpridas. O subordinado tem agora "as rédeas 
nas mãos" para executar o trabalho, pois possui a 
competência e a confiança para assumir a 
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. 
 
Portanto: não há um Estilo de Liderança que seja 
'O Melhor" 
 
 
 
 
 
 
“NADA É TÃO DESIGUAL QUANTO TRATAMENTO IGUAL A PESSOAS DESIGUAIS” 
 
 
 
 
 
 
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Após ter havido uma concordância geral de que 
existem quatro estilos básicos de liderança, 
caracterizados por graus variados de 
comportamento diretivo e de comportamento de 
apoio, alguns autores afirmaram que havia um estilo de 
liderança que era "o melhor" - um estilo que 
maximizava a produtividade, a satisfação das pessoas, 
o crescimento e o desenvolvimento, em todas as 
situações. 
 
No entanto, pesquisas posteriores feitas nas últimas 
décadas fundamentam, claramente, que não há um 
estilo de liderança que seja o melhor: os líderes bem-
sucedidos são capazes de adaptar seu estilo para 
atenderem às exigências da situação. 
 
Embora a necessidade de uma abordagem situacional 
na liderança seja válida, não é muito útil para 
dirigentes profissionais, os quais são obrigados, 
diariamente, a tomar decisões de liderança. 
 
Se tudo depende da situação, falta-lhes saber quando 
utilizar que estilo. 
Um certo número de variáveis situacionais influencia o 
estilo de liderança que será apropriado numa 
determinada situação. Estas variáveis compreendem o 
fator tempo, as exigências específicas da tarefa, o 
clima organizacional, assim como as habilidades e as 
expectativas dos superiores, colegas e subordinados. 
 
Embora todos estes fatores, e ainda outros, afetem a 
eficácia de um determinado estilo, caso os dirigentes 
profissionais tivessem de examinar todas as variáveis 
situacionais sugeridas pelos teóricos antes de 
decidirem que estilo utilizar, eles ficariam certamente 
imobilizados. 
 
É por essa razão que o fator principal no grau de 
direção ou de apoio que um líder deve fornecer, 
depende do nível de desenvolvimento que o 
subordinado demonstra possuir em relação a uma 
tarefa,função ou objetivo específico que o líder esteja 
tentando realizar através do indivíduo ou do grupo. 
 
 
 
Nível de Desenvolvimento 
 
Na Liderança Situacional, o nível de desenvolvimento é definido como sendo a competência e o empenho 
do seu subordinado, para desempenhar uma determinada tarefa sem necessitar de supervisão. Usamos a 
palavra Competência ao invés de aptidão, porque as pessoas usam freqüentemente a palavra aptidão com 
sentido de potencial. As pessoas falam de aptidão natural para descrever as habilidades com que a 
pessoa nasce. A competência, por outro lado, pode ser desenvolvida com direção e 
apoio apropriados. 
 
“A competência é uma função do conhecimento e das habilidades que podem ser adquiridos por 
meio de instrução, treinamento, e ou experiência”. 
 
O empenho é uma combinação de confiança e motivação. 
 
A Confiança refere-se ao grau de autoconfiança que a pessoa tem - a sensação de ser capaz de desempenhar 
bem uma tarefa, sem precisar de muita supervisão. 
A Motivação é o interesse e o entusiasmo demonstrados por uma pessoa para desempenhar uma tarefa. 
 
 
A Liderança Situacional descreve quatro níveis de desenvolvimento: Baixo D1, Baixo a Médio D2, Médio a Alto D3 e 
Alto D4. 
 
Cada um destes níveis de desenvolvimento representa uma combinação diferente de competência e de empenho, 
conforme abaixo: 
 Desenvolvido em desenvolvimento
Alto grau de competência 
Alto grau de empenho 
Alto grau de competência 
Grau variável de empenho 
Alguma competência 
Baixo grau de empenho 
Baixo grau de competência 
Alto grau de empenho 
D4 D3 D2 D1 
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OS QUATRO ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
De acordo com a Liderança Situacional, à medida que 
o nível de desenvolvimento dos indivíduos aumenta de 
D1 para D4, sua competência e empenho variam. Ao 
começarem pela primeira vez uma nova tarefa da qual 
eles têm pouco ou nenhum conhecimento prévio, a 
maioria dos indivíduos se entusiasmam e mostram-se 
dispostos a aprender a fazer o trabalho D1. 
Depois, quando começam a envolver-se na tarefa, as 
pessoas freqüentemente deparam-se com uma das 
duas situações seguintes: 
ou acham que a tarefa é mais difícil de aprender a 
executar do que julgavam, ou a tarefa revela-se menos 
interessante do que supunham. Esta decepção diminui 
seu empenho D2. Se eles superarem este estágio de 
desenvolvimento e aprenderem a desempenhar a 
tarefa com auxílio de seu chefe, a maioria dos 
indivíduos atravessa um estágio ou duvidam de si 
mesmos e se perguntam, se podem desempenhar bem 
a tarefa sozinhos. 
 
O chefe afirma que são competentes, porém eles não 
têm tanta certeza disso. Estes sentimentos alternados 
de competência e de autoconfiança produzem o 
empenho variado que caracteriza o D3, quevaria do 
entusiasmo à insegurança. Com o apoio adequado, as 
pessoas podem, finalmente , chegar a um 
desempenho superior, e demonstrar um alto nível de 
competência, motivação e confiança. Em outras 
palavras, recebendo doses adequadas de direção e de 
apoio, os indivíduos deslocam-se de um 
nível de "aprendizes decepcionados" , daí em 
"colaboradores relutantes", e, finalmente, em 
"colaboradores de desempenho superior". 
 
É importante, ao pensarmos sobre o nível de 
desenvolvimento de alguém, lembrarmos que as 
pessoas não estão plenamente desenvolvidas ou 
subdesenvolvidas. Em outras palavras, o nível de 
desenvolvimento não é um conceito global, é um 
conceito especificamente vinculado à tarefa a ser 
executada. Isso significa que as pessoas tendem a 
situar-se em diferentes níveis de desenvolvimento 
dependendo da tarefa, função ou objetivo específico 
que lhes é dado. 
 
 
Por exemplo, digamos que um engenheiro possa estar 
altamente desenvolvido, ou seja, (competente e 
empenhado) para lidar com os aspectos técnicos de 
um trabalho, mas não demonstra o mesmo nível de 
desenvolvimento quando se trata de lidar com o 
orçamento. Em decorrência disso, poderá ser bastante 
apropriado que o chefe do engenheiro lhe forneça 
pouca direção ou pouco apoio E4, ao tratar de um 
problema técnico, mas forneça muita direção ou uma 
atenta supervisão E1 ou E2 ao lidar com o 
engenheiro no que concerne à preparação do 
orçamento. 
 
Esta relação está ilustrada na figura abaixo: 
 
 
 
 COMPORTAMENTO DE APOIO 
Comportamento 
Alto em Apoio 
e 
Baixo em Direção 
E3 
APOIO 
Comportamento 
Alto em Direção 
e 
Alto em Apoio 
E2 
TREINAMENTO 
 
Comportamento 
Baixo em Apoio 
e Baixo em Direção 
E4 
DELEGAÇÃO 
Comportamento Alto em Direção 
e 
Baixo em Apoio 
E1 
DEREÇÃO 
 
 BAIXO COMPORTAMENTO DE DIREÇÃO ALTO 
 
MODERADO 
D4 D3 D2 D1 
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Adequando o Estilo de Liderança ao Nível de 
Desenvolvimento: 
 
Para determinar o estilo de liderança adequado a cada 
um dos quatro níveis de desenvolvimento, trace uma 
linha vertical desde o nível de desenvolvimento 
diagnosticado até a curva de estilos de liderança que 
passa pelos quatro quadrantes do modelo. 
 
O estilo adequado de liderança é o quadrante onde a 
linha vertical intersecciona a curva. 
 
Assim sendo, o nível de desenvolvimento D1 recebe 
um estilo de liderança E1; o estilo D2 recebe um estilo 
de liderança E2, e assim por diante. 
 
Ao determinar que estilo utilizar com que nível de 
desenvolvimento, lembre-se que os líderes precisam 
fornecer ao seu pessoal aquilo que eles não podem 
dar a si mesmos, a cada momento. 
 
Considerando que um subordinado no nível de 
desenvolvimento D1 possui empenho, mas carece de 
competência, o líder precisa dar-lhe instruções (E1-
Direção); como um subordinado D2 carece de 
competência e empenho, o líder precisa dar-lhe 
direção e apoio (E2-Treinamento); como um 
subordinado D3 possui competência, mas seu 
empenho é variável, o líder precisa dar-lhe apoio (E3-
Apoio); e como um subordinado D4 possui tanto 
competência quanto empenho, o líder não precisa 
fornecer-lhe direção nem apoio (E4-Delegação). 
 
ABSORVENDO A ESSÊNCIA 
 
DIREÇÃO é o estilo de liderança adequado para 
subordinados de baixo nível de 
desenvolvimento. 
As pessoas que possuem um alto grau de empenho 
mas têm um baixo grau de competência D1 são 
chamados de "Principiantes Empolgados". Eles estão 
animados em começar o trabalho e aprender. Assim, 
um estilo de Direção E1, que lhes forneça um 
direcionamento claro e específico e uma atenta 
supervisão, tem a maior probabilidade de ser eficaz. 
Tendo em vista que existe um alto grau de empenho, 
não há necessidade de apoio por parte do líder. Este 
estilo é chamado de Direção, porque se caracteriza 
pelo fato do líder definir as atribuições dos 
subordinados e lhes dizer quais são as várias 
tarefas que deverão cumprir, e como, quando e onde 
deverão cumpri-las. 
 
Treinamento é o estilo de liderança adequado para 
os subordinados que apresentam um nível de 
desenvolvimento de baixo a médio. 
 
As pessoas que possuem um certo grau de 
competência mas falta empenho D2, para assumirem 
responsabilidades, necessitam tanto de direção como 
de apoio. Portanto, um estilo de Treinamento E2, que 
fornece não somente comportamento diretivo mas, 
também, comportamento de apoio, para desenvolver a 
confiança e o entusiasmo, é mais apropriado. 
 
Este estilo é chamado de Treinamento, pois a maioria 
das pessoas sabe que os treinadores dirigem e apóiam 
suas equipes. 
 
Este estilo, de comunicação bidirecional, ajuda a 
desenvolver a confiança e a motivação por parte do 
subordinado, mantendo, ao mesmo tempo, a 
responsabilidade pela tomada e controle das decisões 
nas mãos do líder. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Apoio é o estilo de liderança adequado para 
subordinados que estejam num 
nível de desenvolvimento médio a alto. 
 
As pessoas deste nível de desenvolvimento são 
competentes, mas têm um empenho variável em 
relação à tarefa que lhes foi dada. 
 
Sua motivação variável é freqüentemente devida à 
falta de confiança ou à falta de segurança que sentem. 
No entanto, se elas estiverem confiantes mas não 
empenhadas, sua relutância em desempenhar suas 
funções é antes um problema de motivação do que um 
problema de confiança. 
Em qualquer destes casos, o líder precisa criar 
oportunidades de diálogo através da comunicação 
bidirecional, como escutar ativamente os 
subordinados, e apoiar seus esforços para utilizar as 
habilidades que já possuem. 
Assim sendo, um estilo de apoio E3 tem a maior 
probabilidade de ser eficaz com indivíduos que estejam 
neste nível de desenvolvimento. 
Este estilo é chamado de apoio, pois o líder e o 
subordinado compartilham a tomada de decisões, 
sendo a principal função do líder escutar e criar 
condições favoráveis para que o subordinado 
desempenhe suas tarefas. 
 
Delegação é o estilo de liderança adequado para 
pessoas que se encontram 
num alto nível de desenvolvimento em relação a uma 
determinada tarefa. 
 
As pessoas neste nível de desenvolvimento são 
competentes e estão motivadas D4 para assumir 
responsabilidades. 
Assim sendo, um estilo delegação E4, que fornece 
pouco direcionamento e pouco apoio, tem maior 
probabilidade de ser eficaz com indivíduos que estejam 
neste nível de desenvolvimento. 
 
Embora o líder possa ainda identificar o problema a ser 
resolvido, a responsabilidade pela execução dos 
planos é dada a estes subordinados experientes. 
 
Deixa-se que eles trabalhem e que decidam como uma 
tarefa deverá ser desempenhada, e quando e onde 
será. 
Tendo em vista que estes subordinados experientes 
estão psicologicamente maduros, eles não necessitam 
receber de seus superiores doses acima da média de 
comunicação bidirecional ou comportamento de apoio. 
 
AUMENTANDOO POTENCIAL DE DESEMPENHO 
A Liderança Situacional é útil para um gerente que 
deseja determinar que estilo de liderança utilizar ao 
lidar com seus subordinados numa determinada 
situação ou numa determinada tarefa. 
No entanto, vamos supor que você esteja utilizando 
com uma pessoa inexperiente, um estilo diretivo E1, 
com bons resultados - o trabalho está sendo executado 
- porém o Estilo E1 faz perder tempo em demasia se 
for utilizado o tempo todo. 
 
Portanto, sua meta deveria ser de ajudar os seus 
subordinados a aumentar sua competência e seu 
empenho, para que possam, sozinhos, desincumbir-se 
das tarefas que lhes são atribuídas, de modo que você 
possa, gradualmente, passar a utilizar estilos que 
consumam menos tempo E3 e E4, e ainda assim, obter 
resultados de alta qualidade. 
 
Como gerentes, temos duas opções com as pessoas 
que trabalham para nós. Primeiro, podemos contratar 
um vencedor, ou seja, uma pessoa que possui 
competência e confiança para desempenhar as tarefas 
no nível desejado, com pouca supervisão D4. 
 
É fácil supervisionar vencedores; tudo que eles 
precisam saber é: quais são as metas, os objetivos, e 
os prazos e, a seguir, podem ser deixados sozinhos 
para fazer o trabalho. 
 
Tendo em vista que é difícil encontrar vencedores e 
que eles custam caro, resta á maioria dos gerentes a 
segunda opção - contratar vencedores em potencial e, 
a seguir, treiná-los para serem vencedores. 
De fato, a menos que os gerentes não entendam e não 
aceitem a função de treinamento como parte integrante 
de seus cargos, eles ficarão frustrados e confusos 
sobre os motivos pelos quais seus subordinados não 
estão desempenhando bem suas tarefas. 
 
Esta frustração freqüentemente força os gerentes a 
recorrer ao estilo de liderança mais amplamente 
usado, que chamamos de deixe o subordinado 
sozinho - depois caia em cima dele' . 
 
O gerente contrata alguém para assumir certas 
responsabilidades; diz à pessoa o que fazer E1; e a 
seguir deixa-a sozinha (um ineficaz E4) e supõe que o 
desempenho virá por si só. Essa suposição é falsa, a 
menos que a pessoa que recebeu a incumbência tenha 
um desempenho superior D4. 
 
Quando um desempenho inaceitável ocorre, ou a 
pessoa faz alguma coisa errada, ou não faz o que o 
gerente esperava que ela fizesse, o gerente – frustrado 
muda rapidamente para um estilo E1 punitivo e exige 
explicações sobre porque as tarefas não estão sendo 
executadas - cai em cima. 
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Esta guinada de estilo de liderança tende a deixar os 
gerentes frustrados e os subordinados confusos e 
freqüentemente irritados. 
 
Para evitar os efeitos nocivos do estilo de liderança 
'deixo sozinho - caia em cima dele' e para assegurar 
funcionários produtivos e satisfeitos, os gerentes 
precisam aprender como aumentar o nível de 
desempenho de seus subordinados. 
 
Existem cinco degraus para o treinamento de pessoas, 
para que se tornem colaboradores de desempenho 
superior: 
 
1)Diga à pessoa o que você quer que ela faça. Você 
não pode gerenciar, a menos que seus subordinados 
entendam o que se pede deles - quais são suas 
responsabilidades ou as áreas pelas quais eles 
deverão trabalhar; 
 
2)Mostre à pessoa o que você quer que ela faça. Uma 
vez que estejam cientes de quais são suas 
responsabilidades, as pessoas precisam saber como é 
o desempenho considerado satisfatório. Quais são os 
padrões de desempenho? Tanto mostrar como dizer 
são comportamentos diretivos. 
 
Assim sendo, o treinamento de um vencedor em 
potencial D1 ou D2 começa habitualmente com um 
estilo de liderança E1 - Direção. Como as pessoas não 
sabem como executar a tarefa que lhes foi designada, 
sem receber direção e supervisão, a tomada de 
decisões e a resolução de problemas cabem ao líder. 
 
3)Deixe-os experimentar. Quando as pessoas sabem o 
que fazer e qual o nível de desempenho que se espera 
delas, o gerente deve assumir o risco e deixá-las tentar 
desempenhar a tarefa por si próprias. Fazendo isto, 
você está essencialmente diminuindo o grau de 
comportamento diretivo e está transferindo ao 
subordinado a responsabilidade pela execução da 
tarefa. Aqui, o risco consiste em que o subordinado 
possa falhar, de modo que você não quer transferir 
cedo demais uma responsabilidade excessiva. Torne o 
risco razoável. Permita à pessoa afiar seus dentes em 
alguma coisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4)Observe o desempenho. Quando você permite um 
subordinado tentar fazer alguma coisa, não siga o 
estilo E4 (delegação), deixando a pessoa sozinha. Isso 
recai no estilo de liderança deixe sozinho - caia em 
cima dele. Como nós sabemos que esse estilo pouco 
favorece a produtividade ou satisfação das pessoas, 
você deverá procurar evitá-lo. Portanto, após você 
deixar a pessoa tentar fazer o que você deseja que ela 
faça, fique por perto e observe o seu desempenho. Um 
componente básico do estilo E1 -Direção, é a 
supervisão atenta - o que significa controlar o 
desempenho com freqüência. 
 
5)Administre as conseqüências. A razão principal para 
supervisionar ou controlar atentamente o desempenho 
dos subordinados é administrar as conseqüências. 
Qualquer coisa que se siga ao comportamento. Há três 
conseqüências básicas: 
 
a) Conseqüência positiva ou reforçadora - qualquer 
coisa que se siga ao desempenho e tenda a aumentar 
a probabilidade daquele comportamento ocorrer 
novamente, isto é, um elogio ou uma promoção; 
 
b) Conseqüência negativa ou punitiva - qualquer coisa 
que se siga ao desempenho e tenda a diminuir a 
probabilidade daquele comportamento ocorrer 
novamente - isto é, uma repreensão ou um 
afastamento do cargo; 
 
c) Conseqüência neutra ou ausência de resposta. A 
menos que a pessoa esteja fazendo alguma coisa que 
possui valor intrínseco (ela faria o trabalho 
independentemente das reações dos outros), a 
ausência de resposta após um bom desempenho 
diminuirá gradativamente a freqüência com que aquele 
comportamento ocorreria de novo. 
 
Como você pode observar, a única conseqüência que 
tende a aumentar a probabilidade de um 
comportamento ocorrer novamente é uma 
conseqüência positiva. Assim, pensamos que a chave 
do desenvolvimento das pessoas é flagrá-las fazendo 
alguma coisa certa. 
 
A maioria dos gerentes parece exercer seus melhores 
talentos para flagrar seus subordinados fazendo 
alguma coisa errada. Você também precisa lembrar 
que, ao começar com pessoas que você está treinando 
para serem vencedoras, você deverá tentar flagrá-las 
fazendo alguma coisa aproximadamente certa, não 
exatamente certa. O exatamente certo é composto de 
uma série inteira de comportamentos 
aproximadamente certos, como os pequenos degraus 
de uma escada (sobe-se um por vez). 
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 Liderança Situacional 
Uma Abordagem Situacional do Gerenciamento de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUSTANDO A REGRESSÃO 
Da mesma forma que os progressos no desempenho 
motivam deslocamentos para a frente no estilo de 
liderança, as falhas requerem um deslocamento para 
trás nesse estilo: de Delegação para Direção (E4 para 
E3; E3 para E2; E2 para E1). 
 
Em outras palavras, sempre que um subordinado 
começa a ter um desempenho inferior, por qualquer 
motivo (isto é, problemas em casa, mudança no 
trabalho, uma inovadoratecnologia, etc), torna-se 
adequado e necessário o gerente ajustar seu 
comportamento para responder ao atual nível de 
desenvolvimento. 
 
Por exemplo, tomemos o caso de um subordinado que 
esteja presentemente trabalhando bem no seu próprio 
rítmo. 
Suponhamos que, de repente, uma crise familiar 
comece a afetar o desempenho no trabalho. 
 
Nesta situação, poderia ser muito adequado o gerente 
aumentar moderadamente o apoio e mesmo o 
direcionamento, até que o subordinado recupere suas 
serenidade. 
E3 para E2. (Estilo Apoio para Estilo Treinamento) 
 
 
 
 
Tomemos um outro exemplo, agora, de uma pessoa 
que, estando numa posição de quem colabora 
isoladamente, esteja altamente motivada e seja muito 
competente D4 e que, portanto, pode ser deixada 
trabalhando em seu próprio rítmo. Suponhamos que 
essa pessoa seja promovida para um cargo de chefia. 
Ao mesmo tempo em que possa ter sido adequado 
deixar a pessoa sozinha E4 como colaborador isolado, 
agora que ele é um chefe de equipe, tarefa na qual tem 
pouca experiência, será certamente adequado o 
gerente mudar de estilo, fornecendo inicialmente mais 
apoio 
sócio-emocional e, a seguir, aumentar a proporção de 
direcionamento e de supervisão (E4 para E3, daí para 
E2). Este estilo de alto grau de direcionamento e de 
alto grau de apoio deverá continuar até que a pessoa 
seja capaz de atender a todas as suas novas 
responsabilidades. 
Quando chegar esta época, o deslocamento do estilo 2 
para estilo 3 e, finalmente, para o estilo 4 seria 
adequado, caso o desempenho continue melhorando. 
A utilização do mesmo estilo de liderança que fora 
bem-sucedido com esta pessoa quando ela estava na 
posição de colaborador isolado, poderá ser desastrosa, 
por ser inapropriada para as necessidades da nova 
situação. 
 
 
 
 
 RESUMINDO 
Em suma, os gerentes eficazes conhecem os membros de sua equipe suficientemente 
bem para administrarem com flexibilidade as renovadas exigências impostas a sua 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Uma Abordagem Situacional do Gerenciamento de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
PENSAMENTOS 
 
Na medida em que responsabilidades e tarefas são designadas a indivíduos e a grupos, 
o nível de desenvolvimento deverá ser avaliado. 
 
 
O gerente deverá, então, variar seu estilo de liderança, em resposta às necessidades 
individuais de direcionamento e ou apoio externos. 
 
Deve-se lembrar que, com o tempo, os subordinados ou os grupos de subordinados 
desenvolvam seus próprios padrões de comportamento e modos de operação, isto é 
normas, hábitos, tradições e práticas. 
 
 
Embora um gerente possa utilizar um estilo específico para o grupo de trabalho como 
um todo, esse gerente poderá com bastante freqüência precisar comportar-se de 
maneira diferente com subordinados distintos, pois estes encontram-se em diferentes 
níveis de desenvolvimento. 
 
 
Quer trabalhando com um grupo ou com uma pessoa, as variações no estilo gerencial, 
deslocando-se para frente, de E1 para E2, E2 para E3, e para trás, de E4 para E3, e 
E2 para E1, deverão ser feitas gradativamente. 
 
 
É esta mobilidade de estilos - para frente e para trás - que faz a Liderança 
Situacional um verdadeiro modelo de desenvolvimento, tanto para os gerentes 
como para os subordinados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Uma Abordagem Situacional do Gerenciamento de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSORVENDO CONHECIMENTOS 
 
PARA REFLEXÃO 
 
O objetivo de um líder situacional é ir ao encontro das pessoas, para dar-lhes a direção e apoio de que 
necessitam, e quando necessitam. 
 
1.As habilidades de um líder situacional são: 
 a) 
 b) 
 c) 
 
2.Há quatro estilos de liderança: 
 a) 
 b) 
 c) 
 d) 
 
3.A cena do filme 'O jovem Frankstein', na qual o médico diz à assistente dele que "PONHA A VELA DE VOLTA" é um 
exemplo do estilo de liderança............................................ 
 
4.A cena do filme 'O jovem Frankstein' , quando o médico pediu ao corcunda, Igor, que lhe conseguisse um "CÉREBRO 
IGUALMENTE MAGNÍFICO" é um exemplo do estilo de liderança.................................................................................. 
 
 Um líder situacional eficaz aprende a utilizar 'Tratamentos Diferentes para Pessoas Diferentes' , em outras 
palavras, estilos de liderança diferentes em resposta às necessidades das pessoas, de graus variáveis de 
direção e apoio. 
 
5.Os quatro estilos de liderança variam de três maneiras: 
 a) 
 b) 
 c) 
 
6.Quando os gerentes tentam influenciar as pessoas, eles adotam dois tipos de 
comportamento................................/................................. 
 
PARA CONHECER MELHOR 
 
COMPORTAMENTO DE DIREÇÃO 
Cada vez que um líder... 
 Estabelece objetivos; 
 Torna claras as atribuições de cada um no cumprimento da tarefa; e 
 Planeja com antecedência o trabalho a ser realizado pelo subordinado; 
 
Ele... 
 Organiza os recursos necessários; 
 Comunica as prioridades do serviço; 
 Estabelece prazos para os trabalhos futuros; 
 Determina os métodos de avaliação de desempenho do subordinado; 
 Mostra ou diz a um subordinado como fazer uma tarefa específica; e 
 Verifica se o trabalho é executado corretamente e dentro do prazo. 
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COMPORTAMENTO DE APOIO 
Cada vez que um líder... 
 Pede sugestões ou informações para a execução das tarefas; 
 Cria condições que facilitem ao subordinado resolver os problemas e cumprimento das tarefas; 
 Escuta os problemas do subordinado (ligados, ou não, ao trabalho); 
 Estimula ou reitera a confiança no subordinado, que ele pode fazer o trabalho; 
 Informa sobre o funcionamento da empresa como um todo; 
 Dá informações sobre si mesmo (relacionadas, ou não, com trabalho); e 
 Elogia o subordinado pelo cumprimento da tarefa. 
 
Ele... 
Estimula a participação do subordinado; 
Cria um ambiente participativo; 
Cria a comunicação bidirecional; e 
Eleva o percentual comunicativo do grupo. 
 
ABSORVENDO CONHECIMENTOS 
 
1- O comportamento Diretivo é a medida em que um 
líder........................................................................................................................................................................................ 
 
2- As três palavras-chave utilizadas para descrever Comportamento Diretivo 
são:......................................................................................................................................................................................... 
 
3- Na medida em que os gerentes mudam seu estilo de liderança, de Direção para 
Treinamento, daí para Apoio, e finalmente, para Delegação, eles utilizam 
menos..................................................................................................................................................................................... 
 
4- Comportamento de Apoio é a medida em que o 
líder........................................................................................................................................................................................5- As três palavras-chave utilizadas para descrever o Comportamento de Apoio 
são:......................................................................................................................................................................................... 
 
6- Ao se deslocarem de Direção para Treinamento, e daí para Apoio, os 
gerentes...............................................................................a quantidade de apoio que fornecem. 
 
7- Na medida em que os gerentes mudam seu estilo de liderança, de Direção para Treinamento, daí para Apoio, e 
finalmente, para Delegação, o grau de participação do subordinado na tomada de 
decisões................................................................................................................................................................................. 
 
8- No estilo de liderança DIREÇÃO, o líder está no comando. No estilo de liderança TREINAMENTO, o subordinado 
participa mais da tomada de decisões, mas a decisão final ainda cabe ao líder. No estilo de liderança APOIO, o papel 
do subordinado é decidir como o problema deverá ser resolvido. O papel do líder 
é....................................................................................................................................................................................... 
 
 
9- Ao usar o estilo de liderança DIREÇÃO (E1), o comportamento do gerente é de.........................direção e 
de..................................apoio. 
 
 
 
 
 
 
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Uma Abordagem Situacional do Gerenciamento de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
FLEXIBILIDADE DO ESTILO DE LIDERANÇA 
ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM 
 
Cada uma das oito situações seguintes descreve uma situação típica de trabalho, envolvendo um líder e um ou 
mais subordinados. 
Após cada situação, são apresentadas quatro alternativas de ações que o líder poderia adotar. Decida que 
resposta representa os estilos E1, E2, E3, E4. 
 
1- Uma trabalhadora recém-transferida para sua seção, tem comprovado que sabe lidar com todas as máquinas 
comuns. Você tem acompanhado o trabalho dela e acha que ela seria capaz de lidar com máquinas mais complexas. 
Ela tem demonstrado boa vontade em aprender e disposição para o trabalho, mas você sabe que as máquinas 
complexas exigirão dela mais habilidades técnicas. Você iria........ 
 
Tendo em vista que ela tem demonstrado capacidade para lidar com as máquinas, 
 
a) Incumbí-la das máquinas mais complexas, dando-lhe pouca direção e pouco apoio; 
b) Incumbí-la de trabalhar com as máquinas mais complexas, explicar-lhe como lidar com tais máquinas, e 
supervisionar atentamente o trabalho dela; 
c) Incumbí-la das máquinas mais complexas, reunir-se freqüentemente com ela, para discutir quaisquer problemas, 
pedir sugestões sobre a tarefa, mas continuar a acompanhar o desempenho dela; ou 
d) Incumbí-la de trabalhar com as máquinas mais complexas e elogiar sua boa vontade em aprender. 
 
a)..................b)..................c)....................d).................. Qual a resposta correta?............... 
 
2- No passado, sua empresa permitia que o pessoal da manutenção decidisse que partes de um grande trabalho 
poderiam ser feitas pelos mecânicos volantes e que partes poderiam ser executadas na oficina. Devido a novas 
negociações com o 
sindicato, tais procedimentos não são mais possíveis. Solicitaram-lhe desenvolver um novo procedimento. Seus 
subordinados conhecem o problema e querem ajudar. Eles já ajudaram no passado. Eles têm uma excelente folha de 
serviços e trabalham bem como grupo. Você iria.... 
 
a) Decidir qual será o novo método de trabalho e certificar-se que eles sigam os procedimentos que você desenvolver; 
b) Decidir você mesmo o novo método, mas não deixar de acolher as idéias e sugestões que eles apresentarem; 
c) Perguntar-lhes se podem, eles mesmos, desenvolver o método, e submetê-lo a você; 
d) Apoiá-los e estimulá-los a elaborarem o novo método, mas contribuir com suas idéias quando lhe pedirem, além de 
colocar os recursos à disposição. 
a).................b).................c)...................d).................. Qual a resposta correta?................. 
 
3- Você é supervisor da manutenção, e tem observado que um dos seus funcionários tem demorado muito no almoço. 
Não só vai mais cedo como, também, encontra motivos para 'bater papo' com outros colegas, antes de voltar para seu 
posto. Os colegas estão começando a queixar-se. Você iria...... 
 
a) Explicar-lhe que você quer que ele volte do almoço na hora certa, mas escutar a sua versão da história; 
b) Perguntar o que ele pretende fazer em relação ao atraso e, a seguir, apoiar seus esforços para mudar; 
c) Certificar-se que ele sabe dos problemas que seu comportamento está causando, mas deixá-lo decidir como resolvê-
los; 
d) Dizer-lhe que espera que ele almoce e volte na hora certa, e a seguir, verificar se ele está fazendo isso. 
a)..............b)...............c).............d)............. Qual a resposta correta?....................... 
 
 
 
 
 
 
 
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4- Seus funcionários são competentes e são, normalmente, capazes de trabalhar bem, a seu modo, desde que você 
passe regularmente pelo local de trabalho para elogiá-los e dar-lhes estímulo. No momento eles estão atrasados num 
importante trabalho de instalação e irão provavelmente terminá-lo fora do prazo. Você iria..... 
 
a) Pedir-lhes sugestões e aproveitar suas idéias, na medida em que você supervisiona seus esforços para terminar o 
trabalho em tempo; 
b) Continuar a passar pelo local da obra e estimulá-los a terminar o trabalho no prazo; 
c) Aventar a possibilidade de não ser cumprido o cronograma, e deixar que eles elaborem a maneira de terminar o 
trabalho a tempo; 
d) Ficar no local de trabalho e supervisionar as atividades do grupo. 
a).................b).................c).................d)................ Qual a resposta correta?...................... 
 
5- Como supervisor de uma unidade de produção, você tem observado que uma de suas novas operadoras-aprendizes 
não está mantendo registros exatos de trabalho. 
Ela já trabalha há cerca de uma semana em sua unidade e tem uma atitude positiva sobre seu serviço. A substituta 
dela, no turno seguinte, tem relatado que a aprendiz não fez a manutenção adequada da máquina em diversas 
ocasiões. Você iria..... 
 
a) Perguntar-lhe por que ela deixa de manter registros exatos do trabalho e não faz a manutenção adequada de sua 
máquina. A seguir, perguntar-lhe como ela resolverá estes problemas; 
b) Explicar-lhe claramente e em detalhes seus deveres e os padrões de desempenho, mas ter boa vontade em 
aproveitar qualquer sugestão que ela possa apresentar; 
c) Examinar as ocasiões específicas nas quais ela deixou de manter registros exatos e de fazer a manutenção 
adequada de sua máquina. A seguir, explicar-lhe exata e detalhadamente o que você espera dela, e supervisionar 
atentamente seu trabalho; 
d) Enfatizar a necessidade de exatidão e dar-lhe mais tempo para melhorar seu desempenho. 
a).................b).................c)...................d)..................... Qual a resposta correta?................. 
 
ABSORVENDO CONHECIMENTOS 
 
DIAGNÓSTICO 
 
Examine as situações de liderança; desta vez, indique qual o nível de desenvolvimento em cada situação e 
qual é o estilo de liderança apropriado.1- Como supervisor de produção, você tem verificado que seu operador-chefe e seu chefe de manutenção trabalham 
juntos com eficiência, com o estímulo que você lhes dá. No entanto, ultimamente, surgiram alguns conflitos entre eles, 
que têm provocado atrasos nos reparos e perdas na produção. Você iria...... 
 
a) Reunir os dois e dizer-lhes como deverão resolver o conflito, e acompanhar o desenrolar dos acontecimentos; 
b) Falar com eles em separado sobre o problema, e depois reuní-los para discussão do fato; 
c) Falar-lhes em separado para saber quais são suas idéias, e depois reuní-los e mostrar como resolver o conflito 
usando as idéias deles; 
d) Dizer-lhes que você está preocupado com o problema, mas dar-lhes tempo para que eles mesmos o resolvam sem 
sua interferência. 
Nível de desenvolvimento a)......b).......c).......d)....... Ação....................... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2- Durante os últimos meses, você tem trabalhado com alguns membros de uma equipe de implantação de projetos, 
elaborando programas de treinamento e redigindo manuais destinados a uma nova unidade de produção que está 
sendo construída. Nesse período você descobriu que um dos membros toma a iniciativa quando surgem problemas. Ela 
se dá bem com os outros membros da equipe e é reconhecida como capaz de supervisionar a conclusão do projeto. 
Devido à exigüidade do tempo, você precisa cuidar de outras etapas da implantação. Você pediu-lhe que se 
encarregasse do projeto. Outras pessoas da equipe estão satisfeitas com sua decisão. Você iria...... 
 
a) Levá-la a refletir sobre os problemas que poderá encontrar e apoiar seus esforços para encarregar-se do projeto; 
b) Deixar o grupo trabalhar a sua maneira, sob a liderança dela; 
c) Falar com ela e fixar objetivos para o projeto, mas escutar e levar em conta suas sugestões; 
d) Permanecer em estreito contato com ela de modo a poder dirigir e supervisionar atentamente os esforços dela para 
completar o projeto. 
Nível de desenvolvimento a)......b).......c).......d)....... Ação....................... 
 
 
 
3- Você solicitou a um dos seus funcionários que se incumba de uma nova atribuição. Em outras responsabilidades, ele 
tem desempenhado bem seu trabalho com direção e apoio de sua parte. O trabalho que você lhe pediu que fizesse é 
importante para o futuro do departamento. Ele está entusiasmado com o novo desafio. É possível que ele 
não tenha todas as habilidades. Você iria.... 
 
a) Dar-lhe a atribuição e deixá-lo determinar como fará o trabalho; 
b) Definir as atividades necessárias para levar a bom termo a atribuição e supervisionar atentamente seu trabalho; 
c) Escutar quais são as preocupações dele com o novo serviço mas estimulá-lo a incumbir-se dele e apoiar seus 
esforços; ou 
d) Dirigir seus esforços, mas pedir-lhe qualquer idéia que ele possa ter. 
Nível de desenvolvimento a)......b).......c).......d)....... Ação....................... 
 
4- Você é o supervisor de um grupo de planejamento de manutenção. Você costuma certificar-se de que seus 
planejadores entendam bem suas responsabilidades e o que se espera deles, e você os tem supervisionado 
atentamente. Nos últimos trinta dias, tem sido bem poucas as queixas por parte dos usuários, caiu o número de erros 
de programação, e seu desempenho tem melhorado de uma maneira geral. Você iria...... 
 
a) Passar a deixá-los trabalhar a seu próprio modo com bem pouca supervisão, mas manter registros sobre erros de 
programação e as queixas dos usuários; 
b) Manter-se a par dos erros de programação e de eventuais queixas, e utilizar esses dados para elogiá-los e estimular 
seus esforços; 
c) Continuar a estabelecer a direção nas áreas em que ainda há necessidade de melhoria, mas elogiá-los pela 
diminuição dos erros e das queixas e apoiar seus esforços para melhorar; 
d) Continuar a dirigir e supervisionar atentamente seus esforços. 
Nível de desenvolvimento a)......b).......c).......d)....... Ação....................... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bom treinamento