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GESTÃO DE PROJETOS Prof. Paulo Pereira 9:40 PM Unidade I – Abordagem Estratégica de Gestão de um Projeto 1.1 Introdução; 1.2 Conceito de Projeto estratégico; 1.3 Projeto no Conceito do Planejamento Estratégico; 1.4 Estratégia Versus Outros Aspectos da Administração 9:40 PM GERENCIAMENTO DE PROJETOS • AOvidade anOga observada em construções como as Pirâmides, as Muralhas da China, Coliseu, Parthenon, etc. • Taylor (1911) verifica que o trabalho pode ser melhorado se as partes elementares fossem isoladas. • Gan[ (1919) prioriza o estudo através da ordem das operações. • Atualmente quase tudo envolve projeto. Um novo projeto na Apple pode trazer inúmeros produtos (Patentes) e não apenas um produto final. 9:40 PM APRENDIZAGEM • Novos projetos não garantem a melhora dos processos e eliminação de erros (atrasos e orçamento furado são a regra). • Equipes de projeto com o mesmo escopo correm o risco de fazer o mesmo projeto. • Inovação não está no padrão de desenvolvimento (Nada se cria, tudo se copia). • Estude o erro. Grandes avanços acontecem com os fracassos. • Natureza temporária dos projetos cria produtos para muitos anos. 9:40 PM O QUE É UM PROJETO? • Definição do Dicionário: O que se tem a intenção de fazer; plano de realizar qualquer coisa. • Definição AdministraOva: Reunião de esforços para se aOngir objeOvos pré-‐ determinados com compromeOmento de prazos e recursos pré-‐estabelecidos. 9:40 PM O QUE É UM PROJETO? 1. Conjunto de aOvidades interdisciplinares, interdependentes, finitas e não repeOOvas. “Casaro[o” 2. Visam um objeOvo preestabelecido com cronograma e orçamento. “Casaro[o” 3. Conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória. Valeriano 9:40 PM O QUE É UM PROJETO? Um conjunto de aOvidades inter-‐relacionadas, desOnadas a aOngir um objeOvo, com qualidade, através da uOlização de pessoas, equipamentos ou materiais, com datas de início e fim bem definidas. Projeto é: • ObjeOvo -‐ Escopo • Pessoas, equip e materiais -‐ Recursos • Datas de início e fim -‐ Tempo 9:40 PM O QUE É UM PROJETO? • O fim é mais importante que o seu início ou seu desenvolvimento, pois nele se encontra a meta. • Atrasos ou aumento de custos momentâneos ou localizados durante o andamento do projeto não são críOcos, desde que as metas finais sejam manOdas. • A qualidade do projeto é avaliada pelo resultado final, (eficácia, qualidade, pontualidade). 9:40 PM O QUE É UM PROJETO? Um projeto pode ser dividido em fases bem definidas, a saber: • Estabelecer o objeOvo • Criar um plano do projeto • Controlar e gerenciar o projeto • Finalizar o projeto 9:40 PM PROJETOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS IMPLEMENTAÇÕES NECESSIDADES 9:40 PM ESTRATÉGIA • É uma corrida para a posição ideal. • É a escolha correta dos trade-‐offs de compeOr. • É a escolha do que não fazer, baseada nas forças compeOOvas. 9:40 PM INSTITUIÇÕES DE GERENCIAMENTO PROJETOS • ISO – InternaOonal OrganizaOon for StandardizaOon. • IEC – InternaOonal E lectrotechnica l Commission. • PMI – Project Management InsOtute. • IPMA – InternaOonal Project Management AssociaOon. • OCG – Office of Government Commerce. 9:40 PM PMI – Project Management InsOtute • Estabelecido em 1969 na Filadélfia. • + 420 mil associados. • CerOficação PMP – Project Management Professional. • + 360 cerOficados. • PMBOK -‐ Project management body of knowledge 9:40 PM PMBOK -‐ Project management body of knowledge A aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas pode ter um impacto significaOvo no sucesso de um projeto. O Uso destes subconjuntos de conhecimento é reconhecido como uma boa práOca que aumenta as chances de sucesso de um projeto. 9:40 PM GERENCIAMENTO DE PROJETO Aplicação de conhecimento, hanilidade, ferramenta e técnicas às aOvidades do projeto a fim de atender às demandas, sendo realizado por meio da integração dos seguintes processos: • Iniciação. • Planejamento. • Execução. • Monitoramento e controle. • Encerramento. 9:40 PM TEORIA DA TRIPLA RESTRIÇÃO O Gerente de projeto deve fazer o balanço de três fatores conflitantes: – Tempo, – Custo, – Escopo ou – Qualidade. O Fator restante é consequência deste balanceamento. 9:40 PM PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Balanceamento das restrições conflitantes do projeto: • Escopo • Qualidade • Cronograma • Orçamento • Recursos • Risco. 9:40 PM PDCA -‐ PODC • Plan • Do • Control • Act • Planejar • Organizar • Dirigir • Controlar 9:40 PM PLANEJAR Título Escolherum {tulo que traduza o que será realizado, sem que seja um {tulo longo, piegas ou gozador. 9:40 PM PLANEJAR Público Alvo • IdenOfica-‐se a organização e o público que se pretende aOngir. Pode-‐se tratar do cliente final do cliente. 9:40 PM PLANEJAR Obje9vos do Projeto • Geral – É aquele que será alcançado pela somatória de várias ações específicas. • Específico – São os desdobramentos do objeOvo geral, expressando os resultados esperados de menor amplitude. 9:40 PM PLANEJAR Metas do Projeto • As metas devem conter os indicadores quanOtaOvos, como o t emp o e o v a l o r e s ã o orientandos diretamente para suas ações. 9:40 PM PLANEJAR Analise do ambiente • IdenOfique as caracterísOcas do ambiente interno e externo. Aplique nesta etapa diversas das ferramentas existentes, como SWOT, matriz BCG, Matriz GE, Ciclo de vida do produto, etc. 9:40 PM PLANEJAR Metodologia • Descrever o caminho escolhido e de que forma o projeto vai se desenvolver, quais os métodos e técnicas a serem uOlizadas e as estratégias pensadas para cada objeOvo. Projetos que envolvam desenvolvimento de produtos ou etapas técnicas e que necessitam de visitas, devem uOlizar o modelo EAP -‐ Estrutura AnalíOca do Projeto 9:40 PM ORGANIZAR Equipe do Projeto • Relacione toda a equipe do projeto incluindo atores internos, externos. • Descreva as responsabilidades de cada um no projeto, idenOficando quem irá coordenar. IdenOficar os dados pessoais, sua formação e responsabilidade. 9:40 PM ORGANIZAR Equ i p amen t o s e r e c u r s o s necessários • Define-‐se os recursos financeiros, materiais empregados e a responsabilidade das áreas e quanto custa. 9:40 PM DIRIGIR Define-‐se a condução das etapas, a estrutura hierárquica e os programas de meritocracia. Comunicação • Define-‐se como as etapas serão comunicadas aos envolvidos. Meritocracia • Define-‐se quais os bene}cios para o aOngimento das metas e ou objeOvos. 9:40 PM CONTROLAR Devem ser apontados os indicadores qualitaOvos e quanOtaOvos. Podem ser criados indicadores específicos ou acordar com o cliente quais os indicadores necessários para medir a eficácia do projeto. • Pontualidade no prazo acordado. • Qualidade do produto. • Variação dos custos sobre o previsto. • Cumprimento do Escopo. • Volume de resíduos gerados. 9:40 PM CRONOGRAMA – GRAFICO DE GANTT 9:40 PM PREPARAÇÃO • Uma vez idenOficado os fatores estratégicos (visão, missão, valores, escopo, público alvo e metas), pense em quais os principais desafios deste projeto. – Qualidade do produto? – Prazo? – Insumos? – Pessoal? 9:40 PM AS ETAPAS • Definir como serão estruturadas as informações do projeto (TI); • Trazer as informações históricas de projetos semelhantes; • IdenOficação dos requisitos dos stakeholders; • Templates de projetos padrões; • Definição de alternaOvas tecnológicas para realização do projeto (brainstorming). 9:40 PM CRIAÇÃO DAS ETAPAS • Decomposição – detalhar o projeto em pequenas etapas que permitam claramente seu controle. – Divida o projeto em grandes etapas, que representam momentos críOcos de evolução, como por exemplo Construção do prédio: • Levantamento solo. • Fundação • Pilares • Primeiro andar ... 9:40 PM RECURSO • Escolha o responsável pelas etapas. • Envolva-‐o no detalhamento destas. • Reveja se o escopo é realista. • Debata sobre infraestrutura disponível. • Defina os prazos com os responsáveis. • Defina o perfil dos subordinados. 9:40 PM INVESTIMENTOS • Verifique se a origem dos recursos é de fonte confiável e sustentável. • Trate dos valores dos financiadores. • Adeque, se necessário, as diretrizes do projeto. • Verifique alternaOvas de financiamento ou de geração de receita. • Coloque os limites para os custos operacionais. 9:40 PM PESSOAL 9:40 PM O Uso dos recursos humanos corretos e experientes podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de um projeto. Escolha as pessoas chaves para cada etapa. Cu st o e Q td e Pe ss oa l Custos de Pessoal O ESTUDO DE MERCADO • Analise o mercado e as variáveis. • UOlize ferramentas de analise: – SWOT/FOFA. – Matriz BCG. – Matriz GE. – Ciclo de vida do produto. • Levante informações sobre o cliente (missão, visão, valores). 9:40 PM A ENGENHARIA • IdenOfique o projeto de engenharia. • Verifique as caracterísOcas do produto. • Discuta os detalhes do projeto. • Levante a ficha técnica. • Confronte com os dados da ABNT e NBR disponíveis. • Dados de segurança envolvidos. • Se necessário, consulte especialistas. 9:40 PM TAMANHO E LOCALIZAÇÃO • O projeto precisa de um estudo de localização para definir o local mais adequado parasua instalação. Não faça nada com achismos, o projeto pode ser inviável se mal instalado. • Defina o tamanho ou a modulação do projeto, pois muitas etapas podem ser executadas gradaOvamente. • Se for necessário, priorize as etapas que podem representar entrada de recursos. 9:40 PM ANÁLISE DA RENTABILIDADE • Acompanhe cada etapa como se fosse um projeto independente. • Para que o projeto dê lucro, some todas as etapas lucraOvas e se concentre em melhorar as etapas não lucraOvas tomando o cuidado para não saccrificar a qualidade ou a etapa seguinte. • A rentabilidade deve ser planejada e acompanhada cuidadosamente. 9:40 PM SENSIBILIDADE DO PROJETO • Projetos podem ter sensibilidade extrema com aOvidades externas. • Ana l i s e t udo que pode i nfluenc i a r externamente o projeto e acompanhe-‐os de perto. • Nada pode deixar de ser verificado! • Discuta com as partes interessadas para saber quais as caracterísOcas podem deixar de ser atendidas em caso de crise. 9:40 PM APRESENTAÇÃO DO PROJETO • Finalize o projeto e apresente ao cliente. • Esteja preparado, pois tudo pode ser alterado nesta data. • Se o cliente aceitar, você é um vitorioso, mas deixe tudo muito bem registrado. 9:40 PM
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