APOSTILA AULA ORC stoa

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Orçamento Empresarial
Aulas 2016
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Aulas
Aula 01: 02/08
apresentação, relação com relatórios obrigatórios, orçamento público deixa evidente (USP e Ribeirão Preto)
Acrescentar para 2017 a controladoria dos municípios, TCE como faz isso e usar essa estrutura para pensar em modelo de orçamento empresarial (já que esse traz participação popular, transparência e fiscalização da sociedade civil)
Aula 02: 09/08
Exercício de pensar demandas e receitas em diferentes tipos de empresas, 
Aula 03: 16/08
Drivers de receita
texto Deloitte, e tirar vantagens, desvantagens, princípios da administração
Contabilidade gerencial e fiscal, usuários das informações, ligação do planejamento estratégico
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Simulação de experiências
Vivência do exercício de orçamento
Como se sentiram? Expostos?
As despesas que não são fixas são as maiores e não foram colocadas no orçamento?
Ligação do orçamento com planejamento estratégico
Buscar cada etapa de que maneira interfere no orçamento em quais planos
Caso da Cocamar
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Simulação de experiências
Diferenças setoriais
Diferença entre PROJEÇÃO DE DEMANDA e PROJEÇÃO DE RECEITAS
Drivers de Receitas
O Mercado
A Economia
Comportamento dos Competidores
Idade dos produtos/serviços
Esforços de Marketing
Capacidade
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Contabilidade gerencial e fiscal
Retomando os demonstrativos financeiros, para então poder concluir as diferenças abaixo
Diferença:
Contabilidade gerencial e fiscal (Kaplan)
Estrutura de orçamento
Usuários das informações
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Relação com outras áreas
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Planejamento e Controle
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Planejamento
“O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados” 
	(HOJI, 2000, p. 359)
“Planejamento financeiro é o processo de estimar a quantia necessária de financiamento para continuar as operações de uma companhia e de decidir quando e como a necessidade de fundos seria financiada.” (Groppelli & Nikbakht)
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Vale do Rio Doce eleva orçamento de investimentos de 2007 a US ...
oglobo.globo.com › Economia
26 de abr de 2007 - RIO - A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) revisou para cima seu orçamento de investimentos para 2007. Agora, a mineradora prevê ...
Vale aumenta em US$ 1,017 bilhão o orçamento para 2007 - Jornal O ...
oglobo.globo.com/.../vale-aumenta-em-us-1017-bilhao-orcamento-para-2007-4193886
26 de abr de 2007 - RIO - A Vale do Rio Doce aumentou em US$ 1,017 bilhão o orçamento da compahia em 2007 para investimentos, que passou de US$ 6,3 ...
G1 > Economia e Negócios - NOTÍCIAS - Vale do Rio Doce prevê ...
g1.globo.com/.../0,,AA1435088-9356,00-VALE+DO+RIO+DOCE+PREVE+INVEST...
26 de jan de 2007 - A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) anunciou hoje que vai investir US$ ... as aquisições feitas pela mineradora, esse é o maior orçamento .
CVRD revê orçamento de investimentos de 2001 - Vale.com
www.vale.com/brasil/PT/.../cvrd-reve-orçamento-de-investimentos-de-2001.aspx
Rio de Janeiro, 25 de Junho de 2001 – O Conselho de Administração da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) decidiu reduzir o valor do orçamento de ...
[PDF]companhia vale do rio doce - Vale.com
www.vale.com/PT/investors/.../01%20-%20Edital%20de%20Convocacao.pdf
17 de abr de 2015 - Ficam convidados os Senhores Acionistas da Vale S.A. (“Vale”) a se ... (“CF”) avaliar o orçamento anual e o plano anual de investimentos da ...
Vale prevê orçamento de US$ 16,3 bi para 2013 - DCI
www.dci.com.br/.../vale-preve-orcamento-de-us$-16,3-bi-para-2013-id322423.html
3 de dez de 2012 - SÃO PAULO – A Vale do Rio Doce anunciou nesta segunda-feira (3) um orçamento de US$ 16,3 bilhões para o próximo ano, o que ...
Vale reduz investimentos para US$ 14,8 bilhões em 2014 | VEJA.com
veja.abril.com.br/economia/vale-reduz-investimentos-para-us-148-bilhoes-em-2014/
2 de dez de 2013 - Fogos de artifício criam a palavra 'Rio', durante a cerimônia de abertura dos ... Grande parte do orçamento de 2014 será voltado para a expansão da ... financeiroMineraçãoVale do Rio Doce chat_bubble_outline more_horiz ...
Vale vai investir 20% menos que o previsto | VEJA.com
veja.abril.com.br/economia/vale-vai-investir-20-menos-que-o-previsto/
28 de out de 2011 - O orçamento recorde de 24 bilhões de dólares previsto pela empresa, ... a anglo-australiana Rio Tinto a culpar a Vale pela queda no preço do ...
Vale do Rio Doce estréia ERP de US$ 55 milhões - Computerworld
computerworld.com.br/gestao/2004/07/01/idgnoticia.2006-05-15.9567770637
1 de jul de 2004 - Vale do Rio Doce estréia ERP de US$ 55 milhões ... época, o roteiro foi seguido à risca e não estourou nem em prazo nem em orçamento.
Vale divulga orçamento de investimentos para 2012 | Líderes ...
www.businessreviewbrasil.com.br/.../Vale-divulga-orccedilamento-de-investimentos-p...
28 de nov de 2011 - Vale divulga orçamento de investimentos para 2012. A Vale do Rio Doce, maior produtora de minério de ferro do mundo, informou através de ...
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Oliveira, O.
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Premissas para o Planejamento Financeiro
Fixação de objetivos gerais da empresa (estratégicos).
Determinação dos objetivos de cada setor da empresa, em função dos objetivos gerais (ou estratégicos).
Estabelecimento de um sistema de informações, que permita avaliar a execução dos planos em confronto com as previsões.
Oliveira, O.
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NÍVEIS DE DECISÃO E TIPOS DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Decisões
Estratégicas
Planejamento
Estratégico
Decisões
Táticas
Planejamento
Tático
Decisões
Operacionais
Planejamento
Operacional
Oliveira, O.
Oliveira, O.
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EXEMPLOS DOS TIPOS DE PLANEJAMENTO
Oliveira, O.
Oliveira, O.
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Em geral, cobrem um período de 2 a 10 anos.
Normalmente não são explícitos em números.
Planos financeiros integrados ao processo de produção e marketing para orientar a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos. 
Empresas que estão sujeitas a elevados graus de incerteza operacional adotam horizontes mais curtos (risco operacional).
Oliveira, O.
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Planejamento Financeiro de Longo Prazo (Estratégico):
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Planejamento Financeiro de Curto Prazo:
Representa a expressão formal, em termos quantitativos, das metas empresariais para um período específico (normalmente 1 ano).
Na prática é o Orçamento Empresarial, composto por:
Orçamento de Vendas
Orçamento de produção
Orçamento dos custos de produção
Orçamento das despesas operacionais 
Orçamento de investimentos
Orçamento de caixa
Oliveira, O.
Oliveira, O.
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Orçamento
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Sistema Orçamentário (fonte: Sobanski, 1994, p.19)
Oliveira, O.
Oliveira, O.
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SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
Definição de Moreira (2000):
conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos em valores financeiros, permite à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e executar os acompanhamentos para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios analisados, avaliados e corrigidos.
Oliveira, O.
Oliveira, O.
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Relação com outras áreas
Periodicidade
Plano de projetos
Aquisição de uma máquina, construção de fábrica contrato de fornecimento ao governo
Planos periódicos
operações dentro de períodos curtos e regulares
um-cinco
resultado de curto prazo (1)
resultado de longo prazo ou estratégico (5)
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Vantagens do Sistema Orçamentário
Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de informações antes da TD (tomada de decisão).
Contribui para TD mais rápidas e acertadas (eficiência e efetividade).
Estimula a participação de todos os membros da administração na fixação dos objetivos.
Exige quantificação das previsões.
Facilita a delegação de poderes.
Exige informações contábeis confiáveis.
Permite identificar áreas eficientes e deficientes. 
Permite a utilização eficaz dos recursos disponíveis.
Oliveira, O.
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Vantagens
Exige que sejam concretamente fixados objetivos e políticas para a empresa e suas unidades
Com a integração de diversos orçamentos força os membros a fazerem planos de acordo entre si aumentando sua participação na definição de objetivos
Obriga administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão responsável;
Alta administração passa a delegar poderes e os afasta das operações diárias
Orçamento Empresarial
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Limitações
Dados do orçamento são somente estimativas e estão sujeitos a erro
Deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias.
Custo do sistema para sua implantação (avaliar custo X benefício)
Necessidade de uma gestão participativa
Orçamento Empresarial
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Limitações do Sistema Orçamentário
Nem todas as empresas possuem recursos para implementar um sistema adequado.
Atrasos na emissão dos dados comprometem as ações corretivas.
As dificuldades de ajustes geram desconfianças em relação ao resultado projetado.
É apenas uma ferramenta de apoio a decisão, não podendo tomar o lugar da administração.
Oliveira, O.
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Princípios do Planejamento Estratégico
Princípios
envolvimento administrativo
adaptação organizacional
contabilidade por área de responsabilidade
orientação por objetivos
comunicação integral
expectativas realísticas
oportunidade
aplicação flexível
acompanhamento 
reconhecimento do esforço individual e do grupo
Orçamento familiar
Reflete gastos e demandas prioritários
Resultado de negociações entre pais e filhos (reflexo das diferentes necessidades e objetivos)
Ferramenta de planejamento, mas serve para controle do comportamento, fixando limites
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 PRINCÍPIO DO ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO
 COMPREENDER CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DO LUCRO
 ESTAR CONVENCIDO DE QUE TAL ENFOQUE É PREFERÍVEL À SUA INEXISTÊNCIA
 ESTAR DISPOSTO A EMPREGAR ESFORÇOS INTENSOS
 APOIAR O PROGRAMA EM SUAS VÁRIAS RAMIFICAÇÕES
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL
 “SÃO OS INDIVÍDUOS QUE FAZEM COM QUE AS TAREFAS SEJAM EXECUTADAS”
 RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONAIS CLARAMENTE DEFINIDAS
 DEVEM SER EVITADOS: DUPLICAÇÕES DE ESFORÇOS, DILUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES 
 E CONFLITOS NÃO PROFISSIONAIS
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE
 SISTEMA CONTÁBIL DE ACORDO COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 VIABILIZAÇÃO: ORÇAMENTO, RELATÓRIOS, ACOMPANHAMENTO ETC.
CUSTO/BENEFÍCIO DO DETALHAMENTO
 PLANO DE CONTAS
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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 PRINCÍPIO DA ORIENTAÇÃO PARA OBJETIVOS
 PRETENDE CRIAR CONDIÇÕES DE AÇÕES VOLTADAS AO ATENDIMENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 ESTABELECE PADRÕES
 PREOCUPAÇÃO DE MENSURAÇÃO DE EFICIÊNCIA E CONTROLE
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA COMUNICAÇÃO INTEGRAL
 QUALIDADE E INTENSIDADE DA COMUNICAÇÃO
 CULTURA E TRADIÇÃO
 AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO PELA COMUNICAÇÃO
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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 PRINCÍPIO DA EXPECTATIVA REALÍSTICA
 EXTREMOS DEVEM SER EVITADOS: AUSÊNCIA DE DESAFIO E EXIGÊNCIA IRREAL
 UMA ETAPA NÃO ATINGIDA AFETA PROFUNDAMENTE A OUTRA
 AS METAS SERÃO CONSIDERADAS REALÍSTICAS QUANDO PUDEREM SER ATINGIDAS POR ALTO DESEMPENHO GLOBAL (DESDE QUE EXEQÜÍVEL)
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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 PRINCÍPIO DA OPORTUNIDADE
 O PLANO DEVE ESTAR PRONTO ANTES DO INÍCIO DO PERÍODO POR ELE COMPREENDIDO
 CALENDÁRIO DE ELABORAÇÃO
 RELATÓRIOS DE ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO: MOMENTO OPORTUNO
 AUSÊNCIA DA OPORTUNIDADE REDUZ EFICÁCIA DA AÇÃO DO CONTROLE 
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA APLICAÇÃO FLEXÍVEL
 O PLANO NÃO DEVE DOMINAR A EMPRESA
 OPORTUNIDADES NÃO PREVISTAS DEVEM SER CONSIDERADAS
 NÃO PERMITIR QUE O PLANO SE TORNE UMA MORDAÇA DA EMPRESA
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DO ACOMPANHAMENTO
 DEVEM SER ANALISADOS: DESEMPENHO FAVORÁVEL E DESFAVORÁVEL
 OBJETIVOS DA ANÁLISE:
. AÇÕES CORRETIVAS EM CASO DE DESEMPENHO INFERIOR
. RECONHECER/TRANSMITIR CONHECIMENTOS QUANDO DESEMPENHO SUPERIOR
. CRIAR CONDIÇÕES DE MELHORAR PLANEJAMENTO E CONTROLE FUTUROS
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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 PRINCÍPIO DO RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO
 DESEMPENHO POSITIVO E NEGATIVO DEVEM SER IDENTIFICADOS E ATRIBUÍDOS
 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DEVE SER JUSTO, COMPREENSIVO E PRECISO 
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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Planos Operacionais
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ORÇAMENTO DE VENDAS
É normalmente pelo orçamento de vendas que se inicia a elaboração do Orçamento.
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Restrições no Orçamento de Vendas
Restrições Internas
Capacidade produtiva insuficiente
Estrutura adm.inadequada
Pessoal interno inabilitado
Insuficiência de capital de giro
Restrições Externas
Política de comércio exterior desfavorável
Política monetária (crédito e taxa de juros) desfavorável
Mercado fornecedor precário
Restrição de mão-de-obra externa
Oliveira, O.
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Para Prever é necessário dados...
Dados externos: referem-se à economia 
Crescimento da população 
Comportamento do PIB (crescimento ou retração), 
Políticas econômicas
Comércio com exterior 
Mercado concorrente (produtos substitutos)
Mercado consumidor 
Dados internos: referem-se à empresa 
Informações contábeis
Estatísticas internas 
Capacidade produtiva e produtividade
Políticas de preços
Perspectivas de investimentos internos
Oliveira, O.
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Os dados internos e externos...
Inseridos em modelos e técnicas de previsão proporcionam a possibilidade de previsão das vendas, da receita e da produção.
A partir do nível de produção, estima-se os recursos necessários (gastos – despesas, custos, investimentos, desembolsos). 
Então pode-se projetar a variação do patrimônio da empresa.
Oliveira, O.
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Decisões Fundamentais
Objetivos – claros e diretos
Políticas de Marketing: preços, produtos, distribuição e propaganda.
Miranda, C.S.
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Normalmente inicia a montagem do plano
Os demais orçamentos dependem dele.
 Expressa julgamento da empresa sobre:
Conhecimento das condições atuais
Meio externo
Impacto dos objetivos sobre a empresa
Estratégias de curto e longo prazos
 
Divide-se em:
Plano de venda dos serviços e produtos
Plano de propaganda e publicidade
Plano de despesas comerciais
 A parte mais importante diz respeito ao plano de vendas. Os demais existem para suportá-lo.
Plano de Marketing
Miranda, C.S.
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Plano de Marketing
Plano de vendas ou prestação de serviços
Relação com o plano estratégico
Participação da equipe de vendas
Definição de metas: estatística (dados passados),Julgamento (feeling da equipe comercial)
Os dados históricos são utilizados no sentido de relacionar os desempenhos passados e presentes com aqueles que se pretende para o futuro.
Plano de comunicação com o mercado
Imagem organizacional e /ou produto o mercado
Ações da área de propaganda e publicidade (imagem institucional)
Ações voltadas para imagem do produto ou serviço - desenvolvidas com base no perfil (produto, volume e preços)
Plano de despesas comerciais
Projeções dos gastos com a estrutura comercial (salários e encargos, marketing do produto, pesquisa de mercado e administração de vendas)
 (Frezatti, 2006) 
Miranda, C.S.
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Tipos de Análise
De modo geral, uma técnica de previsão consiste no cálculo matemático ou estatístico empregado para converter dados históricos e parâmetros em quantidades futuras. 
Técnicas qualitativas. Estas técnicas dependem exclusivamente do expertise do(s) previsor(es), sendo geralmente mais caras e trabalhosas que os métodos quantitativos de previsão. São ideais para situações
onde não há séries históricas disponíveis e/ou o julgamento humano é necessário, sendo desenvolvidas através de pesquisas de opinião, painéis e reuniões de especialistas. Técnicas quantitativas. Estas técnicas dividem-se em dois subgrupos principais: séries temporais e modelos causais. As técnicas de séries temporais utilizam dados históricos de vendas como base para determinação de padrões que podem se repetir no futuro.
Miranda, C.S.
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Técnicas de Previsão de Vendas utilizados
Oliveira, O.
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Métodos e Técnicas de Previsão de Vendas mais utilizados
Oliveira, O.
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ALGUMAS TÉCNICAS DE PREVISÃO ORÇAMENTÁRIA
Quantitativas
Média simples
Média móvel (com ajuste de TxCxS)
Regressão linear
Qualitativas
Pesquisa de Mercado
Projeção de cenários 
Painel de consenso
Brainstorming
Analogia
Teoria da catástrofe
* Leia o Texto sobre Técnicas de Previsão – Apêndice C – Autor: Sobanski, 1994.
Oliveira, O.
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Modelos de Previsão de Demanda
Miranda, C.S.
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Modelos de Previsão de Demanda
Miranda, C.S.
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ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Depois que sabemos quanto é nossa estimativa de venda, poderemos calcular quanto deveremos produzir.
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Tipos de Processos Produtitivos:
Produção constante: - Maior custo de estocagem; - Pouca flexibilidade em vendas; - Otimização dos ativos fixos; - Minimização do o regime extraordinário de trabalho; - Gestão facilitada do fluxo de materiais. Produção variável: - Maior custo de manutenção dos equipamentos; - Maior custo da mão-de-obra; - Adm. de materiais complexa; - Níveis de estoque menores. Baixo custo -de estocagem. - Flexibilidade de vendas.
Oliveira, O.
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O Plano de Produção requer o conhecimento:
Do Plano de Vendas
Das características de armazenamento dos materiais
Da Economia de escala do processo
Da capacidade ótima e máxima de produção
Da duração e etapas do processo produtivo
Dos Lotes econômicos de produção
Da utilização da MOB direta
Oliveira, O.
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Orçamento de Produção
As quantidades exigidas pelo plano de marketing devem ser ajustadas em função das políticas de produção e estoques deverão indicar os volumes a serem produzidos por produto e período.
Volume de Vendas + Variação de Estoque = Exigência de produção
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Responsabilidade pelo Planejamento de Produção
Plano de Vendas
Orçamento de Custos
Indiretos de Produção
Orçamento de 
Mão-de-obra
Orçamento de
Matérias-primas
Variação de Estoque de 
Produtos acabados
Plano de Produção
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Plano de Produção
Necessidade para atingir as vendas planejadas 	14.200
(+) Mais Estoque Final (prod. Acabados)		1.500
TOTAL EXIGIDO 					15.700
( - ) Menos Estoque Inicial			2.000
PRODUÇÃO PLANEJADA PARA O ANO		13.700
Políticas de Estoque Final:..........................................................1.500 unid
Vendas Anuais:...........................................................................14.200 unid
Adm.Fin. e Orçamentária II
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Comportamento das Vendas
Gráf2
		1500
		1600
		1600
		1400
		1200
		1000
		700
		600
		900
		1100
		1200
		1400
		1183.3333333333
Vendas Planejadas (unidades)
Plan1
		Janeiro
		Fevereiro
		Março
		Abril
		Maio
		Junho
		Julho
		Agosto
		Setembro
		Outubro
		Novembro
		Dezembro
1.400
Dezembro
1.200
Novembro
1.100
Outubro
900
Setembro
600
Agosto
700
Julho
1.000
Junho
1.200
Maio
1.400
Abril
1.600
Março
1.600
Fevereiro
1.500
Janeiro
Vendas Palnejadas (unidades)
Meses / Período
Plan2
		Meses / Período		Vendas Planejadas (unidades)
		Janeiro		1,500
		Fevereiro		1,600
		Março		1,600
		Abril		1,400
		Maio		1,200
		Junho		1,000
		Julho		700
		Agosto		600
		Setembro		900
		Outubro		1,100
		Novembro		1,200
		Dezembro		1,400
		Média		1,183
Plan2
		
Vendas Planejadas (unidades)
Plan3
		
*
*
Dar preferência à estabilidade de produção (para todo ano) 
Gráf4
		1500		1200		1700
		1600		1200		1300
		1600		1200		900
		1400		1100		600
		1200		1100		500
		1000		1100		600
		700		1100		1000
		600		1100		1500
		900		1100		1700
		1100		1100		1700
		1200		1200		1700
		1400		1200		1500
Vendas Projetadas
Produção Projetada
(+) Estoque Final
Plan1
		Janeiro
		Fevereiro
		Março
		Abril
		Maio
		Junho
		Julho
		Agosto
		Setembro
		Outubro
		Novembro
		Dezembro
1.400
Dezembro
1.200
Novembro
1.100
Outubro
900
Setembro
600
Agosto
700
Julho
1.000
Junho
1.200
Maio
1.400
Abril
1.600
Março
1.600
Fevereiro
1.500
Janeiro
Vendas Palnejadas (unidades)
Meses / Período
Plan2
		Meses / Período		Vendas Planejadas (unidades)
		Janeiro		1,500
		Fevereiro		1,600
		Março		1,600
		Abril		1,400
		Maio		1,200
		Junho		1,000
		Julho		700
		Agosto		600
		Setembro		900
		Outubro		1,100
		Novembro		1,200
		Dezembro		1,400		14,200
		
		Média		1,183
Plan2
		
Vendas Planejadas (unidades)
Plan3
		
		
				TOTAL		Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
						1,500		1,600		1,600		1,400		1,200		1,000		700		600		900		1,100		1,200		1,400
		Vendas Projetadas		14,200		1,500		1,600		1,600		1,400		1,200		1,000		700		600		900		1,100		1,200		1,400
		(+) Estoque Final		1500		1,700		1,300		900		600		500		600		1,000		1,500		1,700		1,700		1,700		1,500
		Total		15,700		3,200		2,900		2,500		2,000		1,700		1,600		1,700		2,100		2,600		2,800		2,900		2,900
		(-) Estoque Incial		2000		2,000		1,700		1,300		900		600		500		600		1,000		1,500		1,700		1,700		1,700
		Produção Projetada		13,700		1,200		1,200		1,200		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,200		1,200
		
						300		400		400		300		100		-100		-400		-500		-200		0		0		200
		
				Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
		Vendas Projetadas		1,500		1,600		1,600		1,400		1,200		1,000		700		600		900		1,100		1,200		1,400
		Produção Projetada		1,200		1,200		1,200		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,200		1,200
		(+) Estoque Final		1,700		1,300		900		600		500		600		1,000		1,500		1,700		1,700		1,700		1,500
Plan3
		
Vendas Projetadas
Produção Projetada
(+) Estoque Final
*
*
Dar preferência à estabilidade dos Estoques (nível constante durante todo ano)
Gráf6
		1500		1400		1900
		1600		1500		1800
		1600		1500		1700
		1400		1300		1600
		1200		1100		1500
		1000		1000		1500
		700		700		1500
		600		600		1400
		900		900		1300
		1100		1100		1200
		1200		1200		1100
		1400		1400		1000
Vendas Projetadas
Produção Projetada
(+) Estoque Final
Plan1
		Janeiro
		Fevereiro
		Março
		Abril
		Maio
		Junho
		Julho
		Agosto
		Setembro
		Outubro
		Novembro
		Dezembro
1.400
Dezembro
1.200
Novembro
1.100
Outubro
900
Setembro
600
Agosto
700
Julho
1.000
Junho
1.200
Maio
1.400
Abril
1.600
Março
1.600
Fevereiro
1.500
Janeiro
Vendas Palnejadas (unidades)
Meses / Período
Plan2
		Meses / Período		Vendas Planejadas (unidades)
		Janeiro		1,500
		Fevereiro		1,600
		Março		1,600
		Abril		1,400
		Maio		1,200
		Junho		1,000
		Julho		700
		Agosto		600
		Setembro		900
		Outubro		1,100
		Novembro		1,200
		Dezembro		1,400		14,200
		
		Média		1,183
Plan2
		1500
		1600
		1600
		1400
		1200
		1000
		700
		600
		900
		1100
		1200
		1400
		
		1183.3333333333
Vendas
Planejadas (unidades)
Plan3
		
		
				TOTAL		Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
						1,500		1,600		1,600		1,400		1,200		1,000		700		600		900		1,100		1,200		1,400
		Vendas Projetadas		14,200		1,500		1,600		1,600		1,400		1,200		1,000		700		600		900		1,100		1,200		1,400
		(+) Estoque Final		1500		1,700		1,300		900		600		500		600		1,000		1,500		1,700		1,700		1,700		1,500
		Total		15,700		3,200		2,900		2,500		2,000		1,700		1,600		1,700		2,100		2,600		2,800		2,900		2,900
		(-) Estoque Incial		2000		2,000		1,700		1,300		900		600		500		600		1,000		1,500		1,700		1,700		1,700
		Produção Projetada		13,700		1,200		1,200		1,200		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,200		1,200
		
						300		400		400		300		100		-100		-400		-500		-200		0		0		200
		
				Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
		Vendas Projetadas		1,500		1,600		1,600		1,400		1,200		1,000		700		600		900		1,100		1,200		1,400
		Produção Projetada		1,200		1,200		1,200		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,200		1,200
		(+) Estoque Final		1,700		1,300		900		600		500		600		1,000		1,500		1,700		1,700		1,700		1,500
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
				Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
		Vendas Projetadas		1500		1600		1600		1400		1200		1000		700		600		900		1100		1200		1400
		(+) Estoque Final		1,900		1,800		1,700		1,600		1,500		1,500		1,500		1,400		1,300		1,200		1,100		1,000
		Total		3,400		3,400		3,300		3,000		2,700		2,500		2,200		2,000		2,200		2,300		2,300		2,400
		(-) Estoque Incial		2,000		1,900		1,800		1,700		1,600		1,500		1,500		1,500		1,400		1,300		1,200		1,100
		Produção Projetada		1,400		1,500		1,500		1,300		1,100		1,000		700		600		900		1,100		1,200		1,400
		
				Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
		Vendas Projetadas		1500		1600		1600		1400		1200		1000		700		600		900		1100		1200		1400
		Produção Projetada		1400		1500		1500		1300		1100		1000		700		600		900		1100		1200		1400
		(+) Estoque Final		1900		1800		1700		1600		1500		1500		1500		1400		1300		1200		1100		1000
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
				Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
		Vendas Projetadas		1500		1600		1600		1400		1200		1000		700		600		900		1100		1200		1400
		(+) Estoque Final		1700		1,300		1100		1100		1300		1500		1500		1600		1600		1700		1700		1500
		Total		3,200		2,900		2,700		2,500		2,500		2,500		2,200		2,200		2,500		2,800		2,900		2,900
		(-) Estoque Incial		2,000		1,700		1,300		1,100		1,100		1,300		1,500		1,500		1,600		1,600		1,700		1,700
		Produção Projetada		1200		1,200		1,400		1,400		1,400		1,200		700		700		900		1,200		1,200		1,200
		
				Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
		Vendas Projetadas		1500		1600		1600		1400		1200		1000		700		600		900		1100		1200		1400
		Produção Projetada		1200		1200		1400		1400		1400		1200		700		700		900		1200		1200		1200
		(+) Estoque Final		1700		1300		1100		1100		1300		1500		1500		1600		1600		1700		1700		1500
Plan3
		
Vendas Projetadas
Produção Projetada
(+) Estoque Final
		
Vendas Projetadas
Produção Projetada
(+) Estoque Final
		
Vendas Projetadas
Produção Projetada
(+) Estoque Final
*
*
Não preferência à produção nem aos estoques (busca alcançar equilíbrio entre vendas, estoque e produção)
Gráf7
		1500		1200		1700
		1600		1200		1300
		1600		1400		1100
		1400		1400		1100
		1200		1400		1300
		1000		1200		1500
		700		700		1500
		600		700		1600
		900		900		1600
		1100		1200		1700
		1200		1200		1700
		1400		1200		1500
Vendas Projetadas
Produção Projetada
(+) Estoque Final
Plan1
		Janeiro
		Fevereiro
		Março
		Abril
		Maio
		Junho
		Julho
		Agosto
		Setembro
		Outubro
		Novembro
		Dezembro
1.400
Dezembro
1.200
Novembro
1.100
Outubro
900
Setembro
600
Agosto
700
Julho
1.000
Junho
1.200
Maio
1.400
Abril
1.600
Março
1.600
Fevereiro
1.500
Janeiro
Vendas Palnejadas (unidades)
Meses / Período
Plan2
		Meses / Período		Vendas Planejadas (unidades)
		Janeiro		1,500
		Fevereiro		1,600
		Março		1,600
		Abril		1,400
		Maio		1,200
		Junho		1,000
		Julho		700
		Agosto		600
		Setembro		900
		Outubro		1,100
		Novembro		1,200
		Dezembro		1,400		14,200
		
		Média		1,183
Plan2
		1500
		1600
		1600
		1400
		1200
		1000
		700
		600
		900
		1100
		1200
		1400
		
		1183.3333333333
Vendas Planejadas (unidades)
Plan3
		
		
				TOTAL		Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
						1,500		1,600		1,600		1,400		1,200		1,000		700		600		900		1,100		1,200		1,400
		Vendas Projetadas		14,200		1,500		1,600		1,600		1,400		1,200		1,000		700		600		900		1,100		1,200		1,400
		(+) Estoque Final		1500		1,700		1,300		900		600		500		600		1,000		1,500		1,700		1,700		1,700		1,500
		Total		15,700		3,200		2,900		2,500		2,000		1,700		1,600		1,700		2,100		2,600		2,800		2,900		2,900
		(-) Estoque Incial		2000		2,000		1,700		1,300		900		600		500		600		1,000		1,500		1,700		1,700		1,700
		Produção Projetada		13,700		1,200		1,200		1,200		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,200		1,200
		
						300		400		400		300		100		-100		-400		-500		-200		0		0		200
		
				Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
		Vendas Projetadas		1,500		1,600		1,600		1,400		1,200		1,000		700		600		900		1,100		1,200		1,400
		Produção Projetada		1,200		1,200		1,200		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,100		1,200		1,200
		(+) Estoque Final		1,700		1,300		900		600		500		600		1,000		1,500		1,700		1,700		1,700		1,500
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
				Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
		Vendas Projetadas		1500		1600		1600		1400		1200		1000		700		600		900		1100		1200		1400
		(+) Estoque Final		1,900		1,800		1,700		1,600		1,500		1,500		1,500		1,400		1,300		1,200		1,100		1,000
		Total		3,400		3,400		3,300		3,000		2,700		2,500		2,200		2,000		2,200		2,300		2,300		2,400
		(-) Estoque Incial		2,000		1,900		1,800		1,700		1,600		1,500		1,500		1,500		1,400		1,300		1,200		1,100
		Produção Projetada		1,400		1,500		1,500		1,300		1,100		1,000		700		600		900		1,100		1,200		1,400
		
				Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
		Vendas Projetadas		1500		1600		1600		1400		1200		1000		700		600		900		1100		1200		1400
		Produção Projetada		1400		1500		1500		1300		1100		1000		700		600		900		1100		1200		1400
		(+) Estoque Final		1900		1800		1700		1600		1500		1500		1500		1400		1300		1200		1100		1000
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
		
				Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
		Vendas Projetadas		1500		1600		1600		1400		1200		1000		700		600		900		1100		1200		1400
		(+) Estoque Final		1700		1,300		1100		1100		1300		1500		1500		1600		1600		1700		1700		1500
		Total		3,200		2,900		2,700		2,500		2,500		2,500
2,200		2,200		2,500		2,800		2,900		2,900
		(-) Estoque Incial		2,000		1,700		1,300		1,100		1,100		1,300		1,500		1,500		1,600		1,600		1,700		1,700
		Produção Projetada		1200		1,200		1,400		1,400		1,400		1,200		700		700		900		1,200		1,200		1,200
		
				Janeiro		Fevereiro		Março		Abril		Maio		Junho		Julho		Agosto		Setembro		Outubro		Novembro		Dezembro
		Vendas Projetadas		1500		1600		1600		1400		1200		1000		700		600		900		1100		1200		1400
		Produção Projetada		1200		1200		1400		1400		1400		1200		700		700		900		1200		1200		1200
		(+) Estoque Final		1700		1300		1100		1100		1300		1500		1500		1600		1600		1700		1700		1500
Plan3
		
Vendas Projetadas
Produção Projetada
(+) Estoque Final
		
Vendas Projetadas
Produção Projetada
(+) Estoque Final
		
Vendas Projetadas
Produção Projetada
(+) Estoque Final
*
Por que normalmente é desejável manter um nível estável de produção?
*
*
A produção de cada item deve ser planejada de modo
Deve haver quantidade suficiente para atender as necessidades de vendas durantes os subperíodos;
Manter níveis intermediários de estoque dentro dos limites razoáveis; e
Fazer com que os produtos sejam fabricados de maneira tão razoável quanto possível. 
*
*
Níveis de Produção
Dar preferência à estabilidade de produção (para todo ano)
Dar preferência à estabilidade dos Estoques (nível constante durante todo ano)
Não preferência à produção nem aos estoques (busca alcançar equilíbrio entre vendas, estoque e produção)
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
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