RESUMO P2 PROJETOS

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RISCOS
Riscos 
- São eventos sujeitos a probabilidade conhecida 
- Há informações conhecidas 
- É possível imaginar a causa e o impacto 
Incerteza 
- É uma situação para a qual não é possível especificar as probabilidades 
- Falta de conhecimento sobre possíveis resultados
Quanto mais complexo o projeto, maior o número de incertezas
Risco do projeto é um evento incerto ou condição que, se vier a ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo
PROCESSOS
PLANEJAMENTO
• Planejar o gerenciamento do risco: planejar qual abordagem dar à gestão de risco do projeto e executá-la. É nesta fase que as decisões sobre quais abordagens devem ser adotadas são tomadas, considerando as singularidades de cada organização.
• Identificar os riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. 
Identificar:
- Causa
- Probabilidade 
- Impacto no objetivo do projeto
• Realizar a análise qualitativa dos riscos: priorizar os riscos do projeto, com base na análise conjunta da probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos do projeto.
• Realizar a análise quantitativa dos riscos: analisar numericamente o impacto dos riscos identificados nos objetivos do projeto
• Planejar as respostas aos riscos: desenvolver as alternativas e planos de ações necessários para maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças aos objetivos do projeto.
MONITORAMENTO E CONTROLE
• Monitorar e controle dos riscos: rastrear os riscos identificados, monitorar o risco residual, identificar novos riscos, executar os planos de resposta aos riscos e avaliar sua eficácia ao longo do ciclo de vida do projeto.
TIPOS DE RISCOS
- RISCOS TÉCNICOS: Time de desenvolvimento instável; Necessidades, exigências e especificações não estão claras.
- RISCOS DE GESTÃO: Complexa rede de dependências entre tarefas; Baixo comprometimento do time com os objetivos do projeto; Baixa experiência do gerente de projeto.
- RISCOS ORGANIZACIONAIS: Número grande de tomadores de decisão; Expectativas irreais por parte dos clientes, usuários, stakeholders.
- RISCOS EXTERNOS: Suporte insuficiente dos vendedores; Grande número de dependências de interprojeto.
ESTRATÉGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS
• Evitar o risco: tem como forma de ação modificar o plano do projeto para eliminar a causa-raiz desse risco, protegendo os objetivos do impacto.
• Transferir o risco: procura transferir o impacto de um risco para terceiros, juntamente com a responsabilidade pela resposta, mantendo o plano do projeto.
• Mitigar o risco: enfrentar o risco por meio da construção um plano de resposta ao risco pela equipe do projeto. Redução da probabilidade e/ou impacto do risco abaixo do limiar aceitável.
ESTRATÉGIAS PARA RISCOS POSITIVOS
• Explorar: visa eliminar a incerteza quanto à ocorrência, garantindo que o risco positivo de fato ocorra.
• Compartilhar: visa encontrar parceiros capazes de colaborar na busca de oportunidades, compartilhando posteriormente os benefícios, como é o caso das joint ventures.
• Realçar objetiva identificar as causas dos riscos positivos, para maximizá-las, criando as condições necessárias para desencadeá-las sempre que os gatilhos forem identificados, visando ampliar a probabilidade, bem como o impacto.
	Análise Qualitativa
	Análise Quantitativa
	
- Emoções
- Intuição
- Experiência pessoal
- Motivação
	- Lógica
- Dados históricos
- Pesquisa de mercado
- Análise científica
- Modelagem
Análise Qualitativa MPI 
- É o processo de estabelecimento dos riscos prioritários do projeto, obtidos pela análise da magnitude do seu impacto e da probabilidade de sua ocorrência.
- Ao término desse processo o gerente de projetos tem a lista de risco classificada por sua prioridade, estabelecida com base no potencial impacto dos riscos identificados sobre os objetivos do projeto.
- A análise qualitativa dos riscos deve ser revisada durante todo o ciclo de vida do projeto, para estar atualizada com as mudanças ocorridas ao longo do projeto.
- A principal ferramenta para a análise qualitativa dos riscos é a matriz de probabilidade e impacto (MPI).
- Matriz que avalia a severidade do risco, baseada na combinação das escalas de probabilidade e impacto .
- Em geral estas matrizes são divididas em zonas que representam a criticidade do risco. O tamanho dessas zonas traduz o limiar de risco da corporação.
ANALISE Quantitativa
As técnicas mais utilizadas no ambiente de projetos são:
Análise da sensibilidade
- Tem como objetivo identificar os elementos mais sensíveis à variação e que, portanto, merecem uma atenção maior ao longo do projeto.
- Essa técnica consiste em variar cada elemento do projeto, mantendo todos os outros elementos fixos, para determinar o seu efeito nos objetivos do projeto, além de identificar a faixa de variação, na qual não existe impacto significativo para o andamento do projeto.
- A análise da sensibilidade é uma maneira de quantificar e priorizar o impacto potencial de cada risco nos objetivos do projeto.
Árvore de decisão
- Permite uma representação gráfica da decisão a ser tomada, de tal forma que existem ramos de decisão e eventos aleatórios associados a essas decisões, o que fornece uma aparência de árvore ao diagrama. Etapas: 
• Definição do problema; 
• Definição das alternativas possíveis pelo tomador de decisão 
• Levantamento dos possíveis eventos aleatórios e suas probabilidades 
• Fazer a representação gráfica da árvore de decisão 
• Estimar os retornos para cada possível combinação de alternativas de decisão 
• Selecionar a melhor alternativa com base no critério do Valor Monetário Esperado (EMV)
Simulação de Monte Carlo 
- Gera aleatoriamente valores para as variáveis aleatórias construindo vários cenários.
- Para cada variável incerta, definem-se valores possíveis com distribuição de probabilidade mais apropriada.
- Uma simulação calcula vários cenários de um modelo por várias vezes e os valores de amostragem das distribuições de probabilidade.
AQUISIÇÕES
- O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos requeridos para garantir a aquisição de bens e serviços necessários ao desenvolvimento do projeto e externos à organização executora.
PROCESSOS
Planejamento
• Planejar a Gestão das Aquisições: em que se estabelece o plano (políticas, procedimentos e documentação) para o gerenciamento das aquisições do projeto, mantendo a documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando os fornecedores em potencial.
Execução
• Realizar as aquisições: planejamento da solicitação, solicitação e seleção das fontes.
Monitoramento e Controle
• Gerenciar as aquisições: gerencia o relacionamento com fornecedores.
Execução
• Encerrar as aquisições: conclui os contratos e eventuais itens em aberto.
PLANEJAMENTO
- O processo de planejamento das aquisições de um projeto deve contemplar tanto a identificação das necessidades, quanto a certeza de que tais necessidades serão, seguramente, bem atendidas.
- Isso deverá ser garantido para que a equipe do projeto possa aproveitar durante a execução do projeto, de forma consistente, os bens ou serviços contratados.
- Esse processo envolve a consideração de como, o quê, quanto e quando adquirir.
NEGOCIAÇÃO
Critérios para pré-qualificação de fornecedores 
- Histórico de fornecimentos executados 
- Atestado/Comprovação de fornecimentos similares 
- Instalações e recursos 
- Corpo técnico e administrativo 
- Balanços contáveis 
- Atestados jurídicos-financeiros
Processo de seleção de fornecedores
• O menor preço nem sempre corresponde ao menor custo 
• As propostas devem ser separadas em duas seções: técnica (quanto à abordagem) e comercial (quanto ao preço)
Um dos métodos utilizados para classificar fornecedores é o AHP – Analytical Hierarquic Process
- No AHP, o problema de tomada de decisão é estruturado com base em três princípios: da estruturação das hierarquias, do estabelecimento de prioridades e da consistência lógica.- O AHP identifica as preferências através da comparação par a par dos critérios e alternativas
- A comparação é feita por julgamentos par-a-par dos critérios, utilizando uma escala de 1 a 9, formando a matriz de julgamentos.
- Pesos: cálculo das prioridades é obtido através de um auto vetor, o que permite ao tomador de decisões medir a consistência de suas decisões.
- Realiza-se matriz de julgamentos.
RECURSOS HUMANOS
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos requeridos para que se empregue de forma eficaz o pessoal envolvido no projeto
PROCESSOS
PLANEJAMENTO
Planejar a gestão dos recursos humanos: processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
EXECUÇÃO
Recrutar a equipe do projeto: processo em que se mobiliza a equipe do projeto, de forma que os recursos humanos necessários para o projeto estejam disponíveis quando necessário.
Desenvolver a equipe do projeto: processo em que se desenvolvem as competências e se promove a interação da equipe e com o ambiente de forma a garantir o sucesso do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto: processo em que se acompanha o desempenho de membros da equipe do projeto, fornece feedback.
Para iniciar o gerenciamento de equipes de projetos o gerente deverá identificar as funções e trabalhos a serem executados durante a realização do projeto.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
• O processo que visa identificar, documentar e atribuir funções e responsabilidades aos envolvidos no projeto é apoiado por uma ferramenta, matriz de responsabilidades, que relaciona as pessoas (quem) com o trabalho (faz o quê).
• Informar quais interessados que aprovam, quais são informados e quais são consultados.
• A matriz de responsabilidades mostra um panorama bastante sintético das relações do projeto.
	COMPETÊNCIAS
PMCD - Project Manager Competency Development
International Project Management Association (IPMA)
3 grandes grupos de competências:
• Competências Contextuais
- Orientação a projetos
- Orientação programas
- Orientação à portfólio
- Implementação de projeto, programa e portfólio
• Competências Comportamentais
- Liderança
- Eficiência
- Ética
- Criatividade
• Competências Técnicas
- Gestão do sucesso do projeto
- Requisitos e objetivos do projeto
- Risco e oportunidade
- Qualidade
- Organização do projeto
IPMA – Níveis de certificação 
• IPMA nível A - Diretor de Projetos Certificado (Certificated Project Director) Dirige projetos complexos, programas, com participantes de diferentes culturas e geografias. Deve ter entre 10 a 15 anos de experiência em portfólio ou programas de projetos complexos 
• IPMA nível B - Gerente de Projetos Certificado (Certificated Project Manager) Gerencia projetos complexos com total independência. Deve ter 5 a 10 anos de experiência em programas de projetos ou projetos complexos 
• IPMA nível C - Profissional de Gerenciamento de Projetos Certificado (Certificated Project Management Professional) Gerencia, com razoável independência, projetos não complexos e apoia o gestor de um projeto complexo. Deve ter um mínimo 3 anos com projetos de relativa complexidade 
• IPMA nível D - Praticante de Gerenciamento de Projetos Certificado (Certificated Project Management Practitioner) Para profissionais que querem se tornar gerentes de projetos ou membros de equipes, tem conhecimentos de Gerenciamento de Projetos e não é requerida experiência
CONSTRUÇÃO DE COMPETÊNCIAS	
• Treinamento de grupo: aplicação de treinamento externo para um grupo de profissionais que possuem mesma necessidade de desenvolvimento 
• Treinamento in house: profissionais de gerenciamento de projetos mais experientes fornecem treinamentos para colegas da organização 
• Treinamento baseado em computador: treinamento à distância através de programas de computador 
• Educação pública: cursos de pós-graduação em escolas e universidades 
• Conferências: descoberta de tópicos novos e não familiares em congressos e eventos de gerenciamento de projetos
PARTES INTERESSADAS
Trata-se de uma área de gestão que estabelece técnicas e ferramentas para administrar pessoas ligadas às mais diferentes entidades envolvidas, direta ou indiretamente, nos projetos e, por isso mesmo, que os influenciam e são influenciadas por seus resultados.
PROCESSOS
INICIALIZAÇÃO
• Identificar as partes interessadas: processo que identifica, analisa e documenta informações relativas a todas as partes interessadas (stakeholders), além de verificar o nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no sucesso do projeto
PLANEJAMENTO
• Planejar a gestão das partes interessadas: o processo de desenvolver o plano (estratégias, políticas, procedimentos e documentação) de gerenciamento para engajar os stakeholders de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto
EXECUÇÃO
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas: o processo de se comunicar e trabalhar com os stakeholders para atender às suas expectativas e necessidades, além de gerenciar conflitos e questões à medida que elas ocorrem e incentivar o engajamento nas atividades do projeto ao longo do ciclo de vida
MONITORAMENTO E CONTROLE
• Controlar o engajamento: o processo de monitorar os relacionamentos dos stakeholders e ajustar estratégias e planos para seu engajamento
Stakeholders 
- São pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas por uma decisão, atividade ou resultado do projeto ao longo de todo o ciclo de vida.
- Quanto mais complexo o projeto, mais difícil mapear os stakeholders e priorizá-los segundo seu possível impacto no sucesso do projeto.
- São pessoas que têm expectativas quanto ao resultado do projeto
- Podem se manifestar em qualquer momento do desenvolvimento de um projeto e podem gerar impactos de diferentes naturezas
Uma ferramenta que tem ajudado os gerentes após a identificação das partes interessadas aos projetos é a matriz de poder e interesse:
Modelo de mapeamento dos stakerolders – Modelo da Saliência
Os stakeholders podem ser classificados quanto:
PODER
- Tem acesso a meios coercivos e normativos com a finalidade de impor sua vontade no relacionamento.
 - Esse acesso tem caráter transitório, ou seja, ele pode ser adquirido ou perdido.
URGÊNCIA
- O grau com que o stakeholder reivindica por atenção imediata, tanto com a conotação de prioridade como urgência de tempo.
LEGITIMIDADE 
- Uma percepção de adequação ao projeto
COMUNICAÇÃO
O gerenciamento das comunicações inclui os processos requeridos para assegurar a geração, coleta, divulgação, armazenamento e distribuição das informações do projeto.
PROCESSOS
PLANEJAMENTO
• Planejar a Gestão das Comunicações: processo que estabelece o plano de gerenciamento das comunicações (politicas, procedimentos e documentação) em busca de uma abordagem apropriada com base nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas ao longo do ciclo de vida do projeto
EXECUÇÃO
• Gerenciar as Comunicações: processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e disponibilizar ou distribuir informações do projeto
MONITORAMENTO E CONTROLE
• Controlar as Comunicações: processo de monitorar e controlar as comunicações ao longo do ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação dos stakeholders do projeto sejam atendidas, coletando e disseminando as informações do desempenho de projeto.