Guia02 Estratégia

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OS ESTRATEGISTAS 
 
Competências do Estrategista. Descrição Básica da Gestão. O Novo Trabalho do 
Líder. Formulação de Estratégias. 
 
Todos os livros convencionais sobre estratégia concentram-se no trabalho do gerente-
geral como principal ingrediente para entender o processo de formação da estratégia. A 
estratégia emergente, vista na aula anterior, sugere que não se deve assumir uma visão 
tão restrita do estrategista. Qualquer um na organização, que venha a controlar ações 
importantes ou estabelecer precedentes, pode ser um estrategista. O estrategista pode ser 
também um grupo de pessoas. Os gerentes são obviamente os primeiros candidatos a tal 
papel, pois a sua perspectiva é geralmente mais ampla do que a de qualquer outra pessoa 
que se reporte para eles e porque naturalmente eles acumulam bastante poder. O que se 
pode notar é que todos os escritores conhecidos parecem enfatizar determinada parte do 
trabalho do gerente e excluir outras. Juntos talvez cubram todas as partes, mas mesmo 
isso não descreverá todo o trabalho de um administrador. 
Além disso, a imagem deixada por tudo isto é a de que o trabalho do gerente é algo 
altamente sistemático e profundamente controlado. Os fatos acabam por desdizer isto. 
Há quatro mitos (MINTZBERG et al, 2006) sobre o trabalho do gerente que não se 
sustentam sob uma investigação mais cuidadosa: 
 
Mito Folclore Fato 
1 O gerente é um planejador 
reflexivo e sistemático 
Estudos após estudos têm mostrado que 
os gerentes trabalham em ritmo 
incansável, que suas atividades são 
caracterizadas por brevidade, variedade e 
descontinuidade, e que eles são 
fortemente orientados para ação e não 
gostam de atividades reflexivas. 
2 O gerente eficaz não tem 
obrigações regulares a cumprir. 
O gerente ouve constantemente 
que deve dedicar mais tempo 
planejando e delegando e menos 
tempo aos detalhes operacionais. 
Afinal de contas, essas não são 
tarefas de um gerente. Para usar 
a analogia popular, o bom 
gerente, como todo e bom 
gerente, orquestra tudo 
cuidadosamente para depois 
colher os frutos de seu trabalho, 
respondendo ocasionalmente a 
exceções imprevistas. 
Além de lidar com exceções, o trabalho 
gerencial envolve o cumprimento de 
diversas obrigações regulares, incluindo 
rituais e cerimônias, negociações e 
processamento de informações que 
conectam a organização ao seu ambiente. 
3 O gerente sênior precisa de Os gerentes favorecem muito mal a 
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informações agregadas, que 
devem ser disponibilizadas por 
um sistema formal de 
informações gerenciais. 
Mantendo essa visão clássica do 
gerente como aquela pessoa 
sentada no topo de um sistema 
hierárquico regulado, o gerente 
da literatura deveria receber 
todas as informações 
importantes por meio de um 
sistema de gerenciamento de 
informações gigantesco e amplo. 
mídia verbal – chamadas telefônicas e 
reuniões. 
4 Gestão é, ou pelo menos está se 
tornando rapidamente, uma 
ciência e uma profissão. Uma 
breve observação de qualquer 
gerente vai rapidamente pôr de 
lado a noção de que gerentes 
praticam uma ciência. Uma 
ciência envolve o cumprimento 
de procedimentos ou programas 
sistemáticos, analiticamente 
determinados. Se nem ao menos 
sabemos que procedimentos os 
gerentes usam, como podemos 
prescrevê-los por análise 
científica? 
Os programas dos gerentes – para 
organizar tempo, processar informações, 
tomar decisões, etc. – permanecem 
encerrados dentro da cabeça deles. 
Portanto, para descrever esses programas 
nos baseamos em palavras como 
julgamento e intuição, raramente parando 
para perceber que elas são meros rótulos 
para nossa ignorância. 
 
Mitnzberg (2006) ressalta que em seu estudo dos executivos, apesar de todos serem 
competentes por qualquer padrão, não eram fundamentalmente indistinguíveis de seus 
correspondentes de cem anos atrás. A informação que eles precisam difere, mas eles a 
procuram da mesma maneira, de viva-voz. As decisões deles se relacionam à tecnologia 
moderna, mas os procedimentos para tomada de decisões são os mesmos do gerente do 
século XIX. Na verdade, o gerente está em um tipo de círculo, com pressões de trabalho 
cada vez maiores, mas nenhuma ajuda disponível por parte da ciência gerencial. 
Considerando o que foi apresentado, podemos ver que o trabalho do gerente é muito 
complicado e difícil. O gerente é sobrecarregado com obrigações e, ainda assim, não 
consegue delegar tarefas facilmente. Como resultado, é levado a trabalhar demais e é 
forçado a fazer muitas tarefas superficialmente. Brevidade, fragmentação e 
comunicação verbal caracterizam o trabalho. Essas são as características do trabalho 
gerencial que impediram as tentativas científicas de melhorá-lo. Como resultado, os 
cientistas da administração concentraram seus esforços em funções especializadas da 
organização, nas quais podem analisar mais facilmente os procedimentos e quantificar 
as informações relevantes. Assim, o primeiro passo para ajudar os gerentes é descobrir 
realmente qual é o trabalho deles. 
 
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Descrição Básica da Gestão 
 
A Pessoa que Exerce o Cargo 
Começamos no centro, com a pessoa que faz o trabalho. As pessoas não são neutras 
quando assumem um novo trabalho gerencial, uma simples massa para ser modelada na 
forma requerida. De acordo com a figura 1, pode-se identificar que as pessoas vêm para 
o trabalho gerencial com um conjunto de valores, nesse estágio da vida provavelmente 
estabelecido de forma firme; e também com alguma experiência que, por um lado, 
formou um conjunto de habilidades ou competências ,talvez afiadas por treinamento e, 
por outro lado, forneceu uma base de conhecimento. Esse conhecimento, evidentemente, 
é usado diretamente, mas também é convertido em um conjunto de modelos mentais, 
métodos importantes pelos quais os gerentes interpretam o mundo ao seu redor. Por 
exemplo, a enfermeira-chefe de um hospital percebe o comportamento dos cirurgiões 
com quem ela deve trabalhar. Juntas, todas estas características determinam fortemente 
como qualquer gerente lida com um determinado trabalho – seu estilo de gestão. O 
estilo ganhará vida quando começarmos a ver como um gerente cumpre as tarefas 
exigidas por seu trabalho (MINTZBERG et al, 2006). 
 
Figura 1 – A pessoa no trabalho. (Extraído de MINTZBERG et al. O Processo da 
Estratégia). 
 
A Estrutura do Trabalho 
 
A pessoa inserida em determinada tarefa descreve o trabalho gerencial. No centro dele 
há algum tipo de estrutura para o trabalho, relativa à postura mental, interior, que o 
gerente assume para desempenhar suas funções. A estrutura é estratégia, possivelmente 
até visão, mas também um objetivo, seja na criação de algo novo, na manutenção de 
alguma coisa ou adaptação às mudanças. Estrutura também é relativa à perspectiva, 
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porém com uma visão ampliada da organização e sua missão e posicionamento 
relacionadas a produtos, serviços e mercados segmentados. 
 
O Programa de Trabalho 
 
O programa de trabalho se manifesta por meio de uma agenda para executar o trabalho 
e o papel associado de programação, que recebeu atenção considerável na literatura 
administrativa. A agenda é considerada aqui em dois aspectos: a estrutura se manifesta 
como um conjunto de questões atuais, na verdade, qualquer coisa que exija atenção do 
gerente, dividido em unidades gerenciáveis. Pergunte a qualquer gerente sobre seu 
trabalho, e a primeira resposta quase inevitável será sobre as “questões” de maior 
preocupação. Ou verifique uma agenda de reuniões e note uma lista parecida de 
questões, ao invés de decisões. Essas questões, na verdade, operacionalizam a estrutura, 
além de mudá-la quando adiciona novas preocupações. E ainda: a estrutura e as 
questões são manifestadas em uma programação mais tangível, as alocações específicas 
de tempo gerencial em basesdiárias. Também incluído aqui, ainda que implicitamente, 
está o estabelecimento de prioridades entre as questões. 
 
 
O Núcleo no Contexto 
 
Se rotularmos a pessoa no trabalho com uma estrutura manifestada por uma agenda, o 
núcleo central do trabalho do gerente (mostrado pelos círculos concêntricos da figura 2) 
então nos voltamos em seguida para o contexto no qual esse núcleo está embutido, o 
ambiente no qual o trabalho é praticado. 
O contexto do trabalho é mostrado na figura 2 pelas linhas que cercam o núcleo. O 
contexto pode ser dividido em 3 áreas, rotuladas de interno, interior e externo na figura 
2. 
 
Figura 2 – O núcleo no contexto (Adaptado de MINTZBERG et al, 2006). 
 
O interno se refere à unidade que está sendo gerenciada, mostrada abaixo do gerente 
para representar sua autoridade formal sobre as pessoas e atividades que a compõem. O 
interior, mostrado à direita, refere-se ao resto da organização – outros membros com os 
quais o gerente deve trabalhar, mas sobre os quais não tem autoridade formal. E o 
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externo refere-se ao resto do contexto que não é formalmente parte da organização, mas 
com o qual o gerente deve trabalhar. 
 
Administrando em 3 níveis 
A essência do modelo desenhado para nos permitir enxergar o trabalho gerencial de 
forma mais ampla, em uma figura, é que esses papéis são desempenhados em 3 níveis 
sucessivos, cada um interno e externo à unidade. Isso é representado pelos círculos 
concêntricos de especificidade crescente, mostrados na figura 3. 
 
 
Figura 3 – Os três níveis de estímulos à ação (Adaptado de MINTZBERG et al, 2006). 
 
 
De fora, ou seja, do nível mais tangível, para dentro, os gerentes podem administrar a 
ação diretamente, podem administrar pessoas para encorajá-las a realizar as ações 
necessárias e podem administrar informações para influenciar as pessoas a executarem 
as ações necessárias. 
Em outras palavras, o objetivo final do trabalho gerencial e do funcionamento de 
qualquer unidade organizacional, a tomada de ação, pode ser administrado diretamente, 
indiretamente por intermédio de pessoas, ou ainda indiretamente por informações por 
intermédio de pessoas. O gerente pode decidir intervir em um dos três níveis, mas, 
quando fizer isto, deve seguir trabalhando nos níveis remanescentes. 
 
 
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Administrando por Informação 
Administrar por informação é posicionar-se a dois passos do objetivo do trabalho 
gerencial. O gerente processa informações para conduzir pessoas que, por sua vez, 
devem assegurar que as ações necessárias sejam executadas. Em outras palavras, aqui as 
atividades do gerente não se concentram nem nas pessoas nem nas ações, e sim em 
informações como forma indireta de fazer as coisas acontecerem (MINTZBERG et al, 
2006). 
Os vários comportamentos informacionais dos gerentes podem ser agrupados em dois 
papéis amplos, aqui rotulados de comunicação e controle, mostrados na figura 4. 
Dois aspectos são importantes aqui: 
1) A comunicação refere-se à coleta e disseminação de informações. 
2) O papel de controle descreve os esforços dos gerentes, não apenas para obter e 
compartilhar informações, mas para usá-las de forma diretiva dentro de suas unidades. 
 
Administrando por Meio de Pessoas 
Administrar por meio de pessoas, e não através de informações, é mover-se um passo 
além em direção à ação, mas ainda permanecer afastado dela. Isso porque, aqui, o foco 
da atenção gerencial torna-se afeto ao invés de efeito. Outras pessoas tornam-se os 
meios para que coisas sejam feitas, não o gerente em si, ou mesmo a substância dos 
pensamentos do gerente (MINTZBERG et al, 2006). 
Literalmente, todos os estudos sobre com os gerentes gastavam o seu tempo indicavam 
que pessoas externas, de uma ampla variedade de tipos, geralmente tomavam tanto 
tempo da atenção dos gerentes quanto os chamados “subordinados”. Devemos então 
descrever dois papéis, mostrados na figura 5, um interno, chamado de chefia, e outro 
externo, chamado de ligação. 
O papel de chefia provavelmente recebeu mais atenção na literatura gerencial que todos 
os outros papéis combinados. Primeiro, os gerentes chefiam em nível individual, “um 
por um”, como diz a expressão. Eles encorajam e dirigem as pessoas de suas unidades, 
motivando-as, inspirando-as, treinando-as, educando-as, impulsionando-as, 
aconselhando-as, etc. Segundo, os gerentes chefiam em nível de grupo, especialmente 
ao formar e administrar equipes, um esforço que recebeu atenção considerável nos 
últimos anos. Novamente, aqui entram as reuniões de equipe, incluindo formação de 
equipe. E terceiro, eles chefiam em nível de unidade, especialmente em relação à 
criação e manutenção de cultura, bem como execução de atos simbólicos para sustentar 
a cultura. Todos os gerentes parecem gastar tempo nos três níveis de chefia, embora os 
estilos variem de acordo com contexto e personalidade. 
O excesso de atenção ao papel de chefia foi provavelmente compensado pela atenção 
inadequada ao papel de ligação. O gerente age como um tipo de válvula entre a unidade 
e seu ambiente. 
Todos os gerentes parecem passar grande parte do tempo construindo uma “rede” de 
relacionamento – fazendo um vasto leque de contatos e intrincadas coalizões de 
partidários fora de suas próprias unidades, seja no resto da organização, seja fora dela, 
no mundo como um todo. Em todos esses contatos, o gerente representa a unidade 
externamente, promove suas necessidades e defende suas causas. Em resposta, espera-se 
que essas pessoas forneçam um fluxo constante de informações para a unidade, além de 
várias formas de suporte e favores específicos. 
 
 
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Ação Gerencial 
Se os gerentes administram passivamente por informação e afetivamente por meio de 
pessoas, então eles também administram ativa e instrumentalmente por meio de seu 
envolvimento direto na ação. Mas apesar de nos referirmos aqui ao papel de executor, é 
necessário destacar que os gerentes, na realidade, dificilmente “executam” alguma 
coisa. Muitos nem mesmo discam os próprios telefones! Observe um gerente e você 
verá alguém cujo trabalho consiste quase que exclusivamente em falar e ouvir, além de, 
evidentemente, observar e “sentir” (Adaptado de MINTZBERG et al, 2006). 
Entretanto, o que o “executor” presumivelmente significa é chegar mais perto da ação, 
ficando finalmente a apenas um passo dela. Gerentes como executores administram 
diretamente a execução da ação, e não indiretamente por meio da gestão de pessoas ou 
do processamento de informações. Pode-se identificar 2 tipos de execução: a execução 
interna, envolvendo projetos e problemas. Em outras palavras, muita “execução” tem a 
ver com a mudança da unidade em si, pró-ativa e reativamente. Os gerentes mudam as 
pessoas para explorar oportunidades para as suas unidades, e eles lidam com problemas 
e resolvem crises, normalmente “colocando a mão na massa”. O gerente torna-se então 
um verdadeiro projetista, não de estratégias abstratas ou de estruturas generalizadas, 
mas de projetos tangíveis de mudança. 
Execução externa, ou negociação, ocorre em termos de acordos e negociações. 
Novamente há muitas provas da importância da negociação no trabalho gerencial. Os 
gerentes devem dedicar um tempo considerável às negociações, especialmente quando 
surgem momentos críticos. Afinal de contas, são eles que têm autoridade para 
comprometer recursos de suas unidades, e são também os centros nervosos das 
informações de suas unidades e também os centros energéticos de suas atividades, isso 
para não falar dos centros conceituais de suas estratégias. Dessa forma, ao redor dos 
círculos, as ações conectam-se às pessoas, que se conectam às informações, que se 
conectam à estrutura. 
 
Unificando os Três Niveis 
 
Figura 4 – Dinâmica dos três níveis 
 
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Embora possamos conceitualmente separar os componentesdeste trabalho 
gerencial, eles não podem ser separados em termos de comportamento. Em outras 
palavras, pode ser útil, até mesmo necessário, delinear as partes para fins de 
projeto, seleção, treinamento e suporte. Mas o trabalho não pode ser praticado 
como um conjunto de partes independentes. O núcleo é como um ímã que mantém 
todo o resto junto, e o anel de comunicação age como uma membrana que permite 
o fluxo de informação entre o pensamento interno e os comportamentos externos, 
que por sua vez conectam as pessoas às ações (MINTZBERG et al, 2006). 
 
O Novo Trabalho do Líder 
 
Os seres humanos são feitos para o aprendizado. Ninguém precisa ensinar uma criança a 
andar, a falar ou a dominar as relações espaciais necessárias para empilhar blocos de 
construção sem que eles caiam. Infelizmente, as instituições primárias de nossa 
sociedade são orientadas predominantemente para controlar, e não para aprender, 
recompensando pessoas por fazer pelos outros, e não por cultivar sua curiosidade 
natural e impulso para aprender. 
 
De forma irônica, ao focar em desempenho para aprovação dos pares ou outras 
pessoas, as corporações criam certas condições que vão acabar levando-as a um 
desempenho medíocre. Em longo prazo, o desempenho superior irá depender de 
um aprendizado de nível semelhante. Um estudo da Shell mostrou que “a chave 
para a sobrevivência de longo prazo do grande complexo industrial era a 
capacidade de fazer ‘experimentos na margem’, de explorar continuamente novos 
negócios e novas oportunidades organizacionais que criam potenciais novas fontes 
de crescimento. (DE GEUS, 1988, p.70-74). 
 
 
Hoje, a necessidade de se entender como as organizações aprendem e de acelerar esse 
aprendizado é maior do que nunca. Em um mundo cada vez mais dinâmico, 
independente e imprevisível, simplesmente não é possível para ninguém “compreender 
tudo no topo”. O modelo antigo, “o topo pensa e a parte de baixo age” deve agora ceder 
lugar para pensamento integrador e ação em todos os níveis. 
 
Aprendizado Adaptável e Aprendizado Gerador 
A visão dominante nas organizações de aprendizado enfatiza a adaptabilidade crescente. 
O impulso de aprender, em seu núcleo, é um impulso para ser gerador, para expandir 
nossas capacidade. Essa é a razão pela qual corporações líderes concentram-se em 
aprendizado gerador, que está relacionado à criação e também ao aprendizado 
adaptável, que está relacionado à cópia. 
Aprendizado gerador, ao contrário do aprendizado adaptável, exige novas formas de 
olhar o mundo, seja para entender clientes, seja para entender como administrar melhor 
uma empresa. Os japoneses entendiam a importância dos atrasos na produção porque 
viam o processo de colocação de pedido, programação de produção, compra de 
materiais, produção e distribuição como um sistema integrado. Aprendizado gerador 
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exige que se veja os sistemas que controlam os fatos. Quando deixamos de entender a 
fonte sistêmica de problemas, somos obrigados a continuar com os sintomas em vez de 
eliminar as causas. O que melhor podemos fazer então, neste caso, é aprendizado 
adaptável. 
 
O Novo Trabalho do Líder 
A liderança nas organizações de aprendizado concentra-se em trabalhos mais sutis e ao 
final mais importantes. Em uma organização de aprendizado, os papéis dos líderes 
diferem drasticamente daqueles dos tomadores de decisão carismáticos. Esses papéis 
exigem novas habilidades: a capacidade de construir visão compartilhada, de trazer para 
a superfície e desafiar os modelos mentais vigentes e de promover padrões de 
pensamento mais sistêmicos. 
 
Tensão Criativa: O Princípio Integrador 
Tensão criativa pode ser resolvida de duas maneiras básicas: levando a realidade atual 
em direção à visão, ou trazendo a visão para a realidade atual. Pessoas, grupos e 
organizações que aprendem como lidar com a tensão criativa aprendem como usar a 
energia que ela gera para mover a realidade de forma mais confiável em direção `suas 
visões. 
Sem visão não há tensão criativa. Tensão criativa não pode ser gerada somente a partir 
da realidade atual. Todas as análises do mundo nunca vão gerar uma visão. Mas a 
tensão criativa não pode ser gerada apenas a partir da visão atual, ela precisa de um 
quadro acurado da realidade. Um quadro acurado da realidade atual é tão importante 
quanto um quadro convincente do futuro desejado. 
 
Liderar por meio de tensão criativa é diferente de resolver problemas. Na solução 
de problemas, a energia para a mudança vem de tentar sair de um aspecto 
indesejável da realidade atual. Com tensão criativa, a energia para a mudança 
vem da visão, daquilo que queremos criar, justaposto com a realidade atual. 
Muitas pessoas e organizações só conseguem se motivar para mudança quando 
seus problemas são ruins o suficiente para levá-los a mudar. Isso funciona por 
certo período de tempo, mas o processo de mudança sai do curso assim que o 
problema que gerou a mudança se torna menos evidente. Com o problema 
resolvido, a motivação para a mudança é extrínseca. Com tensão criativa, a 
mudança é intrínseca. Essa distinção espelha a diferença entre aprendizado 
adaptável e aprendizado gerador. 
 
Líder como Projetista 
O papel de liderança negligenciado á o do projetista. Ninguém tem uma influência mais 
abrangente e duradoura que o projetista. As funções de projeto raramente são visíveis. 
Acontecem por trás das câmeras. As conseqüências do trabalho que aparecem hoje são 
resultados do trabalho feito no passado, e o trabalho feito hoje vei mostrar seus 
benefícios em um futuro distante. Aqueles que aspiram a liderar movidos por um desejo 
de controle, ou de ganhar fama, ou simplesmente de estar no centro da ação, vão 
considerar pouco atraente o calmo trabalho de projeto na liderança. 
Projeto organizacional é muito mal interpretado como sendo movimentos ao redor de 
caixas e linhas. A primeira tarefa do projeto organizacional está relacionada à criação de 
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idéias dominantes de objetivo, visão e valores básicos, segundo as quais as pessoas vão 
viver. Poucos atos de liderança têm um impacto mais duradouro na organização do que 
a construção de uma base de objetivos e valores básicos. 
 
Líder como Professor 
Um líder como professor não significa um líder como especialista autoritário, cujo 
trabalho é ensinar as pessoas a corrigir a visão da realidade. Ao contrário, significa 
ajudar a todos na organização, inclusive ele mesmo, a conseguir uma visão mais 
profunda da realidade atual. Isso está em linha com uma visão popular emergente de 
líderes como técnicos, guias ou facilitadores. Nas organizações de aprendizado, Esse 
papel de professor é desenvolvido adicionalmente em virtude da atenção explícita aos 
modelos mentais das pessoas e pela influência da perspectiva dos sistemas. 
O papel do líder como professor começa por trazer à tona os modelos mentais que as 
pessoas têm sobre questões importantes. Ninguém carrega uma organização, um 
mercado ou um estado de tecnologia na cabeça. O que carregamos na cabeça são 
suposições. Esses quadros mentais de como o mundo funciona têm uma influência 
significativa na maneira como percebemos problemas e oportunidades, identificamos 
cursos de ação e fazemos escolhas. 
 
Líderes como Administradores 
Este é o mais sutil dos papéis de liderança. Ao contrário dos papéis de projetista e 
professor, este é quase que somente uma questão de atitude. É uma atitude crítica para a 
organização de aprendizado. Greenleaf (1977 apud Mintzberg) argumenta que “o líder 
servidor é servidor em primeiro lugar. Começa com o sentimento natural de que ele 
deseja servir, para servir primeiro. Essa escolha consciente o leva a aspirar à liderança. 
Essa pessoa é muito diferente daquela que é líder em primeiro lugar, talvez devido à 
necessidade de aliviar um ímpeto de poder não-usual ou de adquirir possessões 
materiais”.Líderes envolvidos na construção de organizações de aprendizado sentem-se 
naturalmente como parte de um objetivo mais amplo, que vai além de suas 
organizações. Eles são parte de uma mudança na maneira como a empresa opera, não a 
partir de um impulso filantrópico vago, mas sim de uma convicção de que seus esforços 
vão gerar organizações mais produtivas, capazes de atingir níveis mais altos de sucesso 
organizacional e satisfação pessoal do que as organizações mais tradicionais. 
 
Novas Habilidades 
Os novos papéis de liderança exigem novas habilidades de liderança. Estas habilidades 
só podem ser desenvolvidas por meio de um comprometimento para toda a vida, 
segundo Senge. Não é suficiente que uma ou duas pessoas desenvolvam essas 
habilidades. Elas devem estar presentes em toda a organização. 
As três áreas críticas de habilidades são construir visão compartilhada, trazer à tona e 
desafiar modelos mentais e engajar-se em pensamentos sistêmicos. 
 
Construir Visão Compartilhada 
As habilidades envolvidas na construção de visão compartilhada incluem o seguinte: 
• Encorajar a visão pessoal 
• Comunicar e pedir suporte 
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• Encarar a visão como um processo contínuo 
• Misturar visões extrínsecas e intrínsecas 
• Distinguir visões positivas de negativas 
 
Trazendo à Tona e Testando Modelos Mentais 
As habilidades envolvidas nisto são: 
• Enxergar falhas de abstração 
• Equilibrar pesquisa e defesa 
• Distinguir teoria adotada da teoria em uso 
• Reconhecer e enfraquecer as rotinas defensivas 
 
Pensamentos Sistêmicos 
Esse campo sugere algumas habilidades importantes para os futuros líderes: 
• Ver inter-relações, não coisas; processos, não imagens isoladas 
• Mover-se para além da culpa 
• Separar complexidade de detalhes de complexidade dinâmica 
• Focar-se em áreas de alta alavancagem 
• Evitar soluções sintomáticas 
 
Embora líderes que consigam articular explicações sistêmicas não sejam raros, aqueles 
que conseguem vão deixar sua marca na organização. A conseqüência de líderes sem 
habilidades de pensamento sistêmico pode ser devastadora. Muitos líderes carismáticos 
administram quase que exclusivamente no nível dos fatos. Eles agem nas visões e nas 
crises, e pouco fazem entre as duas. Sob a liderança deles, a organização pula de uma 
crise para outra. No final, a visão geral das pessoas torna-se dominada por fatos e 
relações. Muitos, especialmente aqueles que estão profundamente comprometidos, se 
cansam. Por fim, o cinismo passa a permear a organização. As pessoas não têm controle 
sobre seu tempo, muito menos sobre seu destino. 
Muitos líderes talentosos têm intuições ricas, altamente sistêmicas, mas não podem 
explicar essas intuições aos outros. Ironicamente, sempre acabam como líderes 
autoritários, mesmo quando não querem ser, porque apenas eles vêem as decisões que 
devem ser tomadas. São incapazes de conceitualizar suas idéias estratégicas de forma 
que elas possam se tornar de conhecimento público, abertas a desafios e a melhorias 
adicionais. 
 
O líder perverso é aquele que as pessoas desprezam 
O bom líder é aquele que as pessoas reverenciam 
O grande líder existe quando as pessoas dizem “nós fizemos isso” 
(Lao Tsé)