Introdução à Administração RESUMO

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AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO:
Planejamento: seleção de objetivos e formas de realiza-los – processo de definir um conjunto coordenado de ações visando a consecução de determinados objetivos. Pode ser dividido em: estratégico, tático e operacional 
Organização: distribuição das tarefas e dos recursos entre os membros organizacionais, definindo quem tem autoridade sobre quem e quando e onde devem tomar decisões. Alcançar de forma eficiente os objetivos.
Direção: uso da influencias para motivar funcionários. liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades, selecionando os canais de comunicação mais adequados e resolver conflitos entre os subordinados. 
Controle: assegura que os objetivos estão sendo alcançados através do monitoramento de atividades e execução de correções. Monitoramento e avaliação do desempenho da organização para garantir que o que foi planejado, organizado e dirigido não se desvie das normas e padrões preestabelecidos pelos objetivos e metas. 
As organizações são orientadas a quais objetivos?
Obter lucro
Oferecer bens e serviços aos clientes
Atender a necessidades da sociedade (saúde, educação,...)
Desenvolver a sociedade (cultura...) 
A quem as organizações atendem?
Acionistas
Clientes= STAKEHOLDERS
Funcionários
Sociedade 
As competências/ habilidades do administrador:
Competências= conhecimento, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das atividades 
“CHÁ”: C= saber; H= saber fazer (colocar em pratica); A= querer fazer
	Alta Direção
	Habilidades Conceituas
	
	
	Gerência
	
	Habilidades Humanas
	
	Supervisão
	
	
	Habilidades Técnicas
 
Habilidades Conceituas: Ideias e Conceitos Abstratos 
Capacidade de coordenar e integrar todos os interesses de uma organização ou grupo
Analisar e interpretar situações abstratas e complexas e compreender como as partes influenciam o todo
Tomada de decisões mais acertadas e inovadoras:
Planejamento estratégico 
Tomada de decisão
Visão sistemática 
Habilidades Humanas: Relacionamento Interpessoal 
Capacidade de comunicar, motivar, liderar e gerenciar pessoas e resolver conflitos pessoais ou grupais
São habilidades relacionadas com o trabalho e a interação com pessoas 
Habilidade Técnica: Manuseio de coisas físicas
Envolve o uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com o procedimento de realização. São habilidades relacionadas com “o fazer”, isto é, com o trabalho com “coisas”, como processos matérias ou objetos físicos 
Estratégico: conhecimento da indústria, do mercado e dos processos e produtos da organização 
Tático/operacional: conhecimento especializado de sua área funcional ou das tarefas que desempenha 
OS 10 PAPEIS DO ADMINISTRADOR
Interpessoais: como o administrador interage – envolvem as relações dos ADM com outras pessoas, interage e influenciam os outros 
Representante
Desempenha tarefas de rotina de natureza legal e/ou social, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos
Líder 	
Responde pela motivação dos colaboradores, pelo suporte administrativo, pelo tratamento de pessoas – interação direta com os colaboradores em todas as atividades 
Agente de Ligação de Relacionamentos 
Mantem rede de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões 
Informacionais: como o administrador intercambia e processa a informação – envolvem a coleta, o processamento e a comunicação de informações 
Monitoração – coleta e analise da informação 
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantem contatos pessoais
Disseminação - partilha dessa informação com os membros 
Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos 
Porta-voz – transmissão para o exterior 
Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos 
Decisórios: como o administrador utiliza as informações nas suas decisões – envolvem todos os eventos que implicam a tomada de decisão. Forma com que o ADM utiliza a informação em suas decisões 
Empreendedor 
Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros
Solucionador de conflitos
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinadas, adapta o grupo a crises
Alocador de pessoas e de recursos
Decide a quem atribuir recursos – programa, orca e estabelece prioridades 
Negociador 
Representa os interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamento 
AÇÕES DIRETAS E INDIRETAS (PONTO FORTE E FRACO):
A analise SWOT é uma ferramenta gerencial para auxiliar o processo de analise estratégica, depois de identificadas as oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da organização. SWOT: strength, weaknesses, opportunities, threats. Essa visão permite identificar um conjunto de medidas estratégicas que possibilitam explorar as oportunidades ou diminuir o impacto das ameaças. A analise deve ser dinâmica e permanente, pois a evolução do ambiente organizacional apresenta continuamente novas oportunidades para as organizações que estiverem preparadas para aproveitá-las. 
	Potenciais pontos fortes
	Potenciais pontos fracos
	Liderança de mercado
Produtos de alta qualidade
Estrutura de custos baixos
Cultura organizacional forte 
Elevada autonomia financeira
Forte pesquisa e desenvolvimento 
	Elevada quantidade de estoques
Alta rotatividade de funcionários
Imagem de marca fraca
Falta de qualidade dos administradores
Dificuldade na obtenção de financiamento 
Excesso de capacidade produtiva
	Potenciais oportunidades
	Potenciais ameaças 
	Falência de concorrentes
Desaparecimento de barreiras à entrada
Mudança nos hábitos de consumo
Expansão da economia
Mudança da legislação ou regime politico 
Aparecimento de novas tecnologias 
	Saturação do mercado
Ameaça de takeover
Reduzida taxa de crescimento do setor
Entrada de concorrentes estrangeiros
Taxa de cambio desfavorável 
Taxa de juros alta 
PRATICAS MOTIVACIONAIS 
Praticas motivacionais: qual é a sua eficácia? Tudo depende dos pressupostos da teoria da expectativa – abrangem desde os elogios até a participação no processo decisório, função direta da cultura organizacional
Redesenho de cargos
Alargamento das tarefas, rodízio de cargos, empowerment “atribuir poderes a alguém”
Redefinição das ATIVIDADES: transferência de atividades de planejamento, organização e controle
Redefinição de suas COMPETÊNCIAS: capacitação continua 
Redefinição do PAPEL DO GESTOR: assume as funções semelhantes às de um técnico de equipe esportiva (fornecer treinamento, orientação e apoio para que os jogadores possam fazer seu trabalho sozinho) 
Programa de incentivo
Objetivam estimular ou premiar o desempenho, representam o reconhecimento da administração e dos colegas 
Programas de reconhecimento: premiações de natureza psicológica ou social (executivo do ano, operário padrão, funcionário do mês)
Incentivos monetários: comissões de vendas, bonificações por pecas produzidas ou prêmios por sugestões 
Mercadorias: caneta, relógio, carro
Viagens 
Participação nos lucros e resultados 
Assegurada pela lei 10.101 que a PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados, por meio de comissão formada por representantes da empresa, dos empregados e do sindicato 
LIDERANÇA:
O processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas as tarefas dos membros de um grupo, é preciso desenvolver as habilidades de liderança – nem todo gerente é um líder
Abordagens principais das teorias em liderança:
Traços do administrador: foca na identificação desses traços individuais dos lideres que os diferenciam de outras pessoas
Comportamentos de liderança: foca não o que os lideres eram, mas o que eles faziam, tentando isolar as características comportamentais dos lideres eficazes
Contingências ou das situações:a essência das teorias da liderança contingencial é a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado à situação
Funções de liderança: 
Funções relacionadas à tarefa ou funções de solucionar problemas
Funções de manutenção de grupo ou funções sociais, como mediar disputas e garantir que os indivíduos se sintam valorizado pelo grupo 
A grade de liderança:
Gerencia de clube de campo: atenção voltada às necessidades que as pessoas tem de relacionamentos satisfatórios leva a uma atmosfera organizacional amistosa e um ritmo de trabalho confortável 
ALTA preocupação com as pessoas, BAIXA preocupação com a produção
Gerencia empobrecida: exercer o esforço mínimo necessário para realizar o trabalho exigido é apropriado para manter a participação na organização 
BAIXA preocupação com as pessoas, BAIXA preocupação com a produção
Gerencia meio do caminho: é possível um desempenho adequado da organização através do equilíbrio entre a necessidade de fazer o trabalho e a manutenção do “moral” das pessoas num nível satisfatório 
MEDIA preocupação com as pessoas, MEDIA preocupação com a produção
Gerencia em equipe: a realização do trabalho vem das pessoas comprometidas; a interdependência através de um interesse comum no proposito da organização leva a relação de confiança e respeito 
ALTA preocupação com as pessoas, ALTA preocupação com a produção
Autoridade/anuência: a eficiência nas operações resulta da organização das condições de trabalho de modo que o elemento humano interfira em grau mínimo 
BAIXA preocupação com as pessoas, BAIXA preocupação com a produção
Estilos de liderança: estilo orientado para a tarefa e estilo orientado para os empregados 
Estilos de liderança pode não ser unidimensional: tanto a orientação para a tarefa quanto para o empregado podem ser cruciais para o desempenho
	Aspectos
	Liderança autocrática
	Liderança liberal
	Liderança democrática
	Tomada de decisões
	Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
	Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do líder
	As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo líder 
	Programação dos trabalhos
	O líder da ordens e determina providencias para a execução de tarefas sem explica-las ao grupo
	Participação limitada do líder – informações e orientações são dadas desde que solicitadas pelo grupo 
	O líder aconselha e da orientação para que o grupo esboce objetivos e ações – as tarefas ganham perspectivas com os debates
	Divisão do trabalho
	O líder é dominador e pessoal nos elogios e criticas
	A divisão das tarefas e escolha dos colegas que são do grupo – nenhuma participação do líder 
	O grupo decide sobre o a divisão de tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas 
	Comportamento do líder 
	Líder é dominador e pessoal nos elogios e criticas ao grupo
	O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado 
	O líder é objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou críticas – orientador da equipe
Abordagens contingenciais: a técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em diferentes tipos de situações ou circunstancias
Em cada situação existem fatores que afetam a eficácia da liderança
ORGANIZAÇÃO 
A organização é o processo de dividir o trabalho entre as pessoas, segundo algum critério para realizar os objetivos. O resultado do processo de organização é uma estrutura organizacional eficaz e adequada aos processos realizados pela empresa. 
Organograma é a representação gráfica da estrutura hierárquica e da divisão do trabalho em uma organização. Verticalmente estão localizados os diferentes níveis hierárquicos e horizontalmente estão localizados os diferentes departamentos, áreas ou unidades. 
Desenho organizacional por nível hierárquico 
Nível estratégico: os administradores de topo são designados a fazer o desenho estrutural da organização, dela como um todo
Nível tático: os gerentes são designados a fazer o desenho departamental da organização
Nível operacional: os supervisores de 1a linha são designados a fazer o desenho de cargos e tarefas de organização 
OBS.: posições de linha são departamentos que estão no mesmo nível hierárquico, portanto se ligam horizontalmente . posições de assessoria são departamentos que estão subordinados apenas a presidência, porem auxiliam todos os departamentos/unidades (ex. Jurídico e auditoria) 
Fundamentos do processo organizacional 
Diferenciação: especialização de cargos e divisão de trabalho
Integração: grau em que as unidades trabalham juntas e coordenam seus esforços para alcançar um objetivo comum 
Elementos do processo de organização 
A tomada de decisão envolve seis elementos:
Especialização do trabalho: é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma rápida e eficaz. Entretanto, a especialização muito alta gera monotonia, o que causa a diminuição da produtividade 
Cadeia de comando: especifica que a autoridade deve passar do topo ate o ultimo elemento da hierarquia por uma linha clara e ininterrupta, identificado quem deve responder a quem. Diz respeito a distribuição da autoridade (dever de tomar decisões e dizer a outras pessoas o que fazer) 
Amplitude de controle: corresponde ao numero de subordinados diretos de um executivo e define o tipo de estrutura
Estrutura achatada: pequeno numero de gerentes, grande numero de subordinados por gerente – grande amplitude de controle (uma pessoa coordena diretamente muitas)
Estrutura aguda: grande numero de gerentes, pequeno numero de subordinados por gerente – pequena amplitude de controle (uma pessoa coordena diretamente poucas) 
OBS.: a estrutura de controle mais adequada é a achatada, pois como há um numero reduzido de níveis hierárquicos, aumenta a rapidez e a agilidade nas respostas às mudanças ambientais 
Centralização/descentralização: refere-se a autoridade e ao nível hierárquico em que a decisão é tomada
Formalização: grau de padronização de normas, procedimentos, comportamentos praticados pela organização 
Departamentalização: é o processo de diferenciação horizontal em um organograma, existem diversos critérios de departamentalização, sendo eles:
Departamentalização funcional: esse critério divide as pessoas por áreas funcionais e é o critério mais utilizados pelas empresas (ex. Marketing, RH, finanças) 
Departamentalização por produto: esse critério divide as unidades organizacionais por tipo de produto. Assim, cada linha de produto é colocada sob a direção de um administrador que é especialista naquele produto e é responsável por tudo que tem a ver com ele (ex. Uma imobiliária pode dividir seus imóveis entre casas, apartamentos, lojas e escritórios) 
Departamentalização por cliente: muito utilizada quando a empresa tem clientes com necessidades muito distintas (ex. Uma empresa de telecomunicação pode ser departamentalizada por clientes corporativos e clientes residenciais) 
Departamentalização geográfica/territorial: agrupa tarefas. Atividades e recursos organizacionais com base geográfica (ex. Uma multinacional pode ser departamentalizada por região, sendo dividia por países) 
Departamentalização por processo: agrupa atividades e recursos com base nos processos chave da organização. Esse critério é parecido com a departamentalização por produto, a diferença é que o resultado gerado normalmente é um serviço e não um bem. (ex. Em um departamento de transito, para obter a carteira, unidades separadas são responsáveis por cada etapa do processo: exames, pagamento, formulários...) 
Desenho estrutural das organizações:
o desenho estrutural das organizações é o reflexo de diferentes usos da cadeia de comando na departamentalização. Existem quatro tipos de estrutura: 
Estrutura funcional: é o resultado do critério de departamentalização, funcional, de acordo com as áreas funcionais 
Estruturadivisional: é um desempenho estrutural, diferente do funcional, que pode ser observado e, qualquer outro critério de departamentalização 
OBS.: não confundir o desenho estrutural com o critério de departamentalização
Estrutura matriarcal: agrega os especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo de seu trabalho. É muito utilizada em projetos/negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias. Entretanto, um problema de estrutura matriarcal é que pode ocorrer má administração por causa da dupla subordinação que o empregado é submetido 
Estrutura em rede: uma estrutura mais achatada e horizontal, na qual há uma enorme delegação de poder e o líder é liberal na maioria dos casos. Equipes multifuncionais temporárias ou permanentes
Poder coercitivo deriva da percepção do receptor sobre a capacidade do detentor de poder punir ou recomendar sanções. Ou seja, o poder coercitivo tem a ver com o medo do subordinado em relação as respostas negativas na empresa
Poder de recompensa resulta da capacidade de recompensar os outros, influenciando o comportamento deles, é oposto ao poder coercitivo 
Poder legitimo decorrente da posição hierárquica superior, ou seja, autoridade formal
Poder referente/carismático, associado a uma imagem favorável
Poder de competência deriva da percepção de que um tem competências necessárias que podem ajuda-lo a superar os problemas na organização. Existe uma relação entre cliente e consultor (resulta das competências, conhecimentos)