Estratégia Organizacional Texto

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Estratégia Organizacional[2: Este texto é uma adaptação e ampliação de RODRIGUES, Orlando. Estratégia organizacional: uma ação além dos padrões. Junho/2008. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/estrategia-organizacional-uma-acao-alem-dos-padroes/23272/. MONTEIRO, Débora. Liderança e estratégia empresarial. Abril/2011. Disponível em: http://bsgestaodepessoas.blogspot.com.br/2011/04/lideranca-e-estrategia-empresarial.html; relizada por Míria Ângela Coelho Reis. ]
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O termo estratégia é um conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças contra determinado inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado “a arte do general”, ou ainda, a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general (OLIVEIRA, 2002 p. 192). Estratégia é definida pelo dicionário Wikipedia como sendo o conjunto de recursos que serão utilizados para se atingir uma determinada meta, objetivo.
Estratégia empresarial constitui uma importante ferramenta na gestão, é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente presente tanto na literatura da especialidade quanto nos textos mais comuns, mesmo no âmbito jornalístico (HITT et al., 2008). 
O termo estratégia passou a ser bastante utilizado a partir da Teoria Neoclássica, referindo-se aos objetivos de longo prazo e definidos pela cúpula da organização. Portanto, trata-se de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante utilização, pela alta administração, de um plano, uma direção ou um curso de ação para o futuro.
A literatura existente sobre administração estratégica é bastante vasta e ao longo dos anos tem recebido contribuições de diversas outras áreas do conhecimento, no intuito de melhor compreende-la. 
Desde a adaptação das espécies; o desenvolvimento das sociedades; mecânica quântica e teoria do caos até a psicologia da cognição humana e história militar de estratégia e conflitos, tais conceitos corroboram no sentido de entender melhor a aplicabilidade desse termo. 
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégia é uma palavra que muitas vezes é definida de uma forma e usada de outra. Pode-se defini-la como um padrão, ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e pode-se, também, definir estratégia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para frente. 
A estratégia pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, postulados de forma a definir em que situação a organização se encontra, que tipo de organização ela é ou deseja ser. Resumindo, é a arte de alcançar resultados (OLIVEIRA, 2002). Já de acordo com Chiavenato (2004, p. 70) “a estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre estratégia significa mudança organizada”. Para Oliveira (2002, p. 28) “estratégia empresarial é a ação básica estruturada e desenvolvida pela empresa para alcançar, de forma adequada e, preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente”.
Em sintonia com o contexto altamente competitivo do cenário atual Hitt et al., (2008) definem estratégia como um conjunto integrado e coordenado de ações, compromissos e decisões com o objetivo de explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva perante as demais empresas. 
Desenvolver a capacidade estratégica significa saber analisar as competências essenciais e aptidões ou estilos estratégicos e ser capaz de transformar investimentos e tecnologias num recurso único de valor sustentável (Cavalcanti, 2001 apud ALMEIDA FILHO, 2009, p. 44).
Para se ter uma boa estratégia é preciso cumprir uma série de etapas e acompanhar cada uma delas corretamente para não deixar que algo saia errado. Contudo, essas etapas dependem de cada situação e das variáveis envolvidas. Por isso, a estratégia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa análise que compreenda todo o conjunto de variáveis e circunstancias daquele momento e da empresa (OLIVEIRA, 2002).
Desenvolvida pelos neoclássicos a escola do planejamento estratégico surgiu como um processo formal de formulação de estratégia, a partir de uma abordagem prescritiva e normativa estabelecida em cinco estágios, a saber: 
1 – Formulação de objetivos organizacionais 
A organização define os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo, sua ordem de importância e prioridade e a hierarquia dos objetivos. Nesse estágio identificam-se as alternativas estratégicas relevantes, qual seja a melhor direção a ser tomada.
2 – Análise externa do meio ambiente 
Uma vez estabelecidos os objetivos, a auditoria externa serve para avaliar as condições do ambiente externo da organização, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um conjunto de previsões. O lema dos neoclássicos é prever e preparar.
3 – Análise interna das forças e limitações da empresa 
Trata-se da análise dos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como forças propulsoras, enquanto os pontos fracos são as limitações e restrições que impedem o alcance dos objetivos. 
4 – Escolha da estratégia ou estágio de avaliação da estratégia 
Constitui os cursos de ação futura que podem ser adotados para a organização visando atingir os objetivos globais.
5 – Operacionalização da estratégia 
É onde a maior parte dos modelos de planejamento se torna mais detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em diferentes níveis e diferentes perspectivas de tempo. 
A FIG 1 ilustra as etapas da formulação da estratégia organizacional, segundo a concepção de Chiavenato (2004):
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2004, p.72)
	
	Nesse aspecto, a escola do Design estabelece uma série de premissas em relação à formulação da estratégia, cabendo destacar, segundo Chiavenato (2004), o mapeamento ambiental e a avaliação interna da organização a partir da matriz de SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats), ou seja:
Análise dos pontos fortes e pontos fracos (avaliação interna) e 
Análise das ameaças ou oportunidades (mapeamento ambiental); 
A partir dos resultados encontrados nesta análise a organização procede à compatibilização e definição da estratégia organizacional. Assim, pode-se considerar a estratégia organizacional como um conjunto de manobras que a organização desenvolve com o objetivo de aproveitar as oportunidades externas e se proteger ou esquivar-se das ameaças ambientais. 
Chiavenato (2004) esclarece que a estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com o seu meio. Acrescenta que a estratégia define o comportamento da empresa no contexto ambiental e é condicionada pela missão organizacional, visão de futuro e pelos valores organizacionais. 
Missão – as organizações existem para cumprir um papel, ou seja, têm uma missão. A missão representa a razão da existência da organização ou o motivo para o qual foi criada. A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Envolve os objetivos essenciais do negócio e, geralmente, está focalizada fora da empresa – no atendimento às demandas da sociedade, do mercado ou dos clientes. Em resumo, a missão deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E Por que fazemos o que estamos fazendo?
Visão – reflete o caráter visionário nas modernas corporações. Trata-se da imagem que a organização tem de si mesma e do seu futuro. Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser, representa um projeto dentro de certo prazo de tempo e, a partir daí, traçam o caminho que pretendem adotar para chegar lá. A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização e orienta o comportamento dos seus membros. Quando as pessoas conhecemqual a visão pretendida ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir. Responde à pergunta: Onde queremos chegar?
Valores – constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. Definem claramente os padrões de comportamento que são desejados e aceitáveis e praticados pela organização. Trata-se, portanto, de “princípios e crenças compartilhados pelos empregados, que orientam o funcionamento e a vida da organização” (TAMAYO, 1998 p. 57). Os valores definem o que é certo e errado na vida da organização, definindo assim, o núcleo da cultura organizacional. Responde à pergunta: Em que acreditamos? 
A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa. 
Para se obter sucesso, além de se basear no resultado da análise do ambiente, a estratégia deve ser viável e compatível com os recursos da empresa, buscar criar vantagem competitiva e o compromisso das pessoas envolvidas, ter o grau de risco limitado pela empresa, ser criativa e inovadora e ser fundamentada nos princípios da empresa (OLIVEIRA, 2002).
Após estabelecida a estratégia deve-se proceder ao planejamento. Contudo, um bom planejamento não define uma boa estratégia. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões, ou seja, decide-se o que vai fazer antes que ocorra a ação necessária. “Não se trata de previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e conseqüências futuras” (CHIAVENATO, 2004, p. 75).
Segundo Chiavenato (2004) a ferramenta do planejamento estratégico permite uma melhor visão do futuro da empresa e deve assegurar a continuidade do comportamento atual ou focalizar a melhora do comportamento a fim de garantir uma reação adequada às mudanças do ambiente externo. Entretanto apenas a concepção do planejamento estratégico não se faz bastante para garantir o sucesso da organização, mas os propósitos e objetivos estratégicos têm que se disseminar por todas as camadas da estrutura organizacional. 
Existem três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. Compreender a extensão e função de cada um deles se faz importante.
Planejamento estratégico – é o carro-chefe do planejamento empresarial. A partir da análise dos aspectos internos e externos, determina o rumo a ser seguido pela empresa para os próximos anos e chefia a alocação de recursos. É por ser complexo que a responsabilidade pela sua elaboração fica a cargo da alta administração da empresa. O planejamento estratégico estabelece os objetivos de longo prazo.
Planejamento tático – trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas pelo planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos previamente fixados no plano estratégico. Compreende prazos mais curtos e tem uma abrangência menor.
Planejamento operacional – elabora o plano de ação que será aplicado no dia-a-dia da empresa. Esse planejamento contabiliza os recursos necessários para desenvolvimento e implantação, apresenta os procedimentos básicos a serem adotados, os responsáveis pela implantação e execução e os produtos finais esperados. 
REFERENCIAS: 
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. São Paulo: Makron Books, 1993.
__________, Introdução à teoria geral da administração. RJ: Elsevier, 2004.
__________, Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 4ª reimpressão.
MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2002. 
PORTAL EDUCAÇÃO. Os tipos de planejamento. Disponível em: HTTP://www.portaleducac
ao.com.br/educacao/artigos/43252/os-tipos-de-planejamento ##ixzz3V4Rz1KAd. Acesso em 21 de março de 2015. 
TAMAYO, Álvaro. Valores Organizacionais: sua relação com satisfação no trabalho, cidadania organizacional e comprometimento afetivo. Revista de Administração, São Paulo v. 33, n.3, p. 56-63, julho/setembro 1998.